DIPLOMATURA EN LEAN

MANAGEMENT

Clase 4
 Módulo 2

Generación de Valor Justo a Tiempo

 Agenda del dia

• Entrega Examen Modulo I

• Repaso Just in Time
• Teoría de flujo
• Break: 11:00 a 11:20 hs
• Ronda 3 Simulación
• Almuerzo: 13:00 a 14:00 hs
• Rescate Ronda 3 y Trabajo Estandarizado
• Analisis y Mejora Trabajo Estandar, sobre Simulacion 3.
• Break: 16:00 a 16:20 hs
• Analisis y Mejora Trabajo Estandar, sobre Simulacion 3.
• Ejercicio autodiagnóstico Teoría de flujo.

3
Resultados Ronda 1 Vs Ronda 2

4
 Just In Time – vs Prod. Tradicional

JUSTO A TIEMPO PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.

2. Inventarios insignificantes. 2. Inventarios significativos.

3. Células de producción. 3. Estructura departamental.

4. Mano de obra interdisciplinaria. 4. Mano de obra especializada.

5. Control de Calidad Total. 5. Nivel de Calidad aceptable.

6. Servicios descentralizados. 6. Servicios centralizados.

 “Just In Tiempo” – Un sistema
de trabajo orientado al cliente
Característica de una organización orientada al Clientes

ü Piensan y actúan en función del cliente: diseñan sus

procesos pensando en él y no en la propia situación.
ü Permanentemente evalúan la satisfacción de sus
clientes.
ü Tratan de resolver problemas prioritarios a favor del
impacto que genera sobre el cliente.
ü Se recuperan conscientemente de errores o momentos
mal manejados; toman acciones para con el cliente
cuando no se ha dado un buen tratamiento.
 “Just In Tiempo” – Un sistema
de trabajo orientado al cliente

Ø Existen tres principios básicos del Justo A

Tiempo:
ØSistema de Tiraje (Pull)
ØProceso de Flujo Continuo
ØRitmo de Producción (Takt Time)

v La producción y entregas niveladas es un

pre-requisito para que estos tres principios
operen en forma efectiva.
 Plan Para Cada Parte (PFEP)

• Es la herramienta necesaria para poder

administrar cada parte en nuestro proceso, desde
su recepción en planta hasta su utilización en la
línea.
• PFEP significa por sus siglas en Ingles, Plan Para
Cada Parte (Plan for Every Part)
• Tradicionalmente la información que contiene el
PFEP la tenemos en planta, pero diseminada entre
varias áreas y/o departamentos.
 Plan Para Cada Parte (PFEP)

• Se recomienda generar una hoja de calculo o una

base de datos, incluso hay algunos sistemas
integrados (MRP) que permiten almacenar ahí la
información.
• Es importante usar estos medios, para
posteriormente sortear la información por
característica, tipo de material, ubicación del
proveedor, etc.
• Se puede incluir en este documento cualquier
información relevante para la planta, además de las
que se muestran.
 Elementos del PFEP
Numero de Parte Numero usado en la planta para identificar la parte

Descripción Nombre de la parte (tornillo, tuerca, carcasa)

Uso Diario Cantidad promedio a usar de la parte en un día (proveniente del MRP)
Localidad de uso Celda o área en que se utiliza el componente (celda de ensamble)
Localidad de almacén Dirección en que el material es almacenado. Cada parte debe tener su localidad fija
Frecuencia de reorden Frecuencia con que pedimos el material a nuestro proveedor (diaria, semanal)
Proveedor Nombre del proveedor
Ciudad Ciudad en que dicho proveedor esta localizado
Estado Estado en el país en que el proveedor este situado
País País en que el proveedor esta localizado.
Tipo de contenedor Tipo del contenedor en que el material es embarcado
Peso del contenedor Peso de un contenedor vació (pesar físicamente)
Peso de 1 pieza Peso de una unidad del material, dependiendo de la unidad de medida.
Peso del skid Peso de un contenedor completo en que el material es embarcado
Dimensiones del contenedor Longitud, ancho y altura de un contendor de material
Uso por ensamble Cantidad de piezas requeridas para completar un producto terminado
Uso por hora Numero MAXIMO de piezas a utilizar en una hora en la línea en que se utiliza.
Standard Pack Cantidad de piezas que contiene una caja de material
Contenedores a usar x hr Numero máximo de contenedores a usar en línea por hora de producción
Transportista Línea transportista que se encarga de traer el material a planta
Tiempo de Transito Tiempo requerido para hacer llegar las piezas desde el proveedor hacia nuestra planta
# tarjetas en el ciclo Numero de señales (kanbans) que hay en el sistema
 Usos del Plan Para Cada Parte (PFEP)

• Pilar para la creación de un sistema de entrega

de materiales Lean.
• Tener a la mano en un solo lugar información
importante sobre los componentes que
usamos en Planta.
• Ordenar información por característica para
análisis de transporte, empaque, almacén
• Para implementación de Pull con Proveedores
 Teoría de Flujo Continuo

CLIENTE
Usando Ritmo de Producción
Lotes
pequeños

ØTrabajo en cada sector alineado como una parte de

un único y ágil flujo continuo que concluye en el
cliente final que fija la demanda.
ØCada proceso produce únicamente los elementos que el
siguiente proceso demanda y toma del proceso anterior
únicamente el reemplazo de lo que ha pasado al proceso
subsiguiente.
 Proceso de Flujo Continuo
ØEl flujo continuo apunta a eliminar los inicios y paradas que prolongan el
Tiempo de Entrega, reduciendo el tiempo en que las partes no se procesan. Para
poder mantener este flujo es necesario:

o Que las unidades se realicen una por vez. Si ello

resulta demasiado costoso, emular el proceso de
uno por vez reduciendo el tamaño de cada lote.

o Dentro de un mismo ritmo de producción (takt

time) estipulado en función de la demanda en el
mercado. Pasando de un proceso suavemente al
subsiguiente, sin necesidad de almacenar
productos, salvo un Stock de Seguridad
 Proceso de Flujo Continuo
Proceso en posiciones
separadas
Cada operario tiene una cantidad
grande de ítems en su posición, lo que
lleva a mayores tiempos de espera de la
partida anterior.
Si en el siguiente proceso se encuentra
un defecto en un ítem del proceso
anterior no se puede detectar
exactamente cuando y cómo se
produjo. Se identifica únicamente que
hay un problema en un ítem de toda la
partida.
Como cada persona tiene más ítems
debe hacer más operaciones en su lugar
de trabajo.
Es difícil equilibrar la distribución del
trabajo.
Para cambiar de ítems de producción es
necesario remover los ítems restantes
de la producción de ítems anterior.
Proceso en flujo continuo
Existe un ítem por cada persona que
está trabajando en la línea.
Si en el siguiente proceso se detecta
un defecto en un ítem del proceso
anterior se puede detectar
rápidamente la causa ya que se
observa un ítem recién entregado.
No hace falta tener varios elementos
en el lugar de trabajo.
Se advierten inmediatamente las
diferencias en la carga de trabajo.
Puede cambiarse la producción a
otros ítems sin interrumpir la
producción.
 Proceso de Flujo Continuo

ü Reduce costos de financiamiento y de

depósito al evitar la acumulación de
grandes inventarios.
ü Reduce costos de acarreo inútil.
ü Evita pérdidas por quedar con cantidad
de stock inutilizado.
ü Evita que un defecto se repita en gran
cantidad de unidades.
ü Facilita la motivación de los
trabajadores.
 Producción en Lote vs flujo
Tipo de producción
Producción en Lotes Producción en flujo
Item de comparación
El operador repite la misma tarea El operador repite un grupo de
Competencias operaciones

Inventario en proceso Mucho Casi nada

Lead Time Largo Corto

Alta velocidad, uso general, grande, Lento, especializado, pequeño,

Equipamiento costoso, énfasis en utilización de capacidad barato, énfasis en utilización de
capacidad

Producción Poca variedad y lotes grandes Alta variedad y pequeños lotes

Espacio Requiere mucho espacio No requiere mucho espacio

Énfasis en eficiencia en el proceso Énfasis en eficiencia en el global

Eficiencia compañía
Transporte Requerido No requerido

Los problemas de calidad se descubren sólo Se reducen los defectos que

Calidad cuando se ha finalizado el lote producen problemas de calidad
 3 Flujos que debemos observar:

1. ¿La información fluye?: todos conocen la meta de

producción hora a hora
• Con que velocidad los problemas o desvíos
son identificados
• Qué ocurre cuando los problemas son
identificados
2. ¿Todo el material fluye? Las partes se mueven de
una etapa de proceso que agrega valor hacia otra
etapa de proceso que agrega valor
3. ¿Los trabajadores fluyen?: Las tareas de los
operadores son repetitivas y consistentes dentro
de cada ciclo. ¿ Los movimientos dentro de su área
de trabajo son eficientes?
 Proceso de Flujo Continuo
Procesamiento por Separado

Sector 1

Sector 2

Sector 3
 Procesamiento de Flujo Continuo:
8 Aspectos

• 1. One-piece flow
v Cada pieza se procesa y se pasa al proceso siguiente a
continuar su procesamiento de forma continua.
v Permite descubrir todas las ineficiencias traducidas
como MUDA en el proceso: transporte, producción
defectuosa, movimiento, inventario, sobreproducción,
inspección, etc.

JIT Implementation Manual – The complete Guide to Just in Time Manufacturing, Second Edition, V3, HIROYUKI HIRANO
 Procesamiento de Flujo Continuo:
8 Aspectos
• 2. Lay-out de acuerdo a la secuencia del proceso
v Foco en minimizar el transporte o eliminarlo.
v Alineación de los equipos de acuerdo a la secuencia del
proceso.

JIT Implementation Manual – The complete Guide to Just in Time Manufacturing, Second Edition, V3, HIROYUKI HIRANO
 Procesamiento de Flujo Continuo:
8 Aspectos

• 3. Sincronización

v Mantener el mismo pitch (paso) a lo largo de todos los

procesos.
v El paso quedará determinado por el tiempo que hemos
conocido como el tiempo de ciclo de cada proceso.

JIT Implementation Manual – The complete Guide to Just in Time Manufacturing, Second Edition, V3, HIROYUKI HIRANO
 Procesamiento de Flujo Continuo:
8 Aspectos
• 4. Operaciones Multi-Proceso
v Permite tener la operación con un arreglo donde un
trabajador pueda operar distintos procesos y de esa forma
darle flexibilidad a la misma.
v Además permite optimizar la cantidad de operadores que
necesita la operación.

JIT Implementation Manual – The complete Guide to Just in Time Manufacturing, Second Edition, V3, HIROYUKI HIRANO
 Procesamiento de Flujo Continuo:
8 Aspectos

• 5. Entrenamiento de operadores Multi-Skill

v Es una necesidad para una operación multi-proceso.
v La estandarización ayudará a la rotación de los operadores.
v Es una condición necesaria para hacer una operación más
flexible.

JIT Implementation Manual – The complete Guide to Just in Time Manufacturing, Second Edition, V3, HIROYUKI HIRANO
 Procesamiento de Flujo Continuo:
8 Aspectos
• 6. Trabajar de pie
v Permite hacer movimientos más fácilmente
v Ayudarse entre operadores cuando sea necesario
v Corregir operaciones desbalanceadas
v Permite operaciones multi-proceso

• 7. Utilizar equipos compactos

v Permite organizarlos y reorganizarlos de forma distinta en
caso que resulte necesario.
v Pongo el foco en la versatilidad de sus instalaciones.
JIT Implementation Manual – The complete Guide to Just in Time Manufacturing, Second Edition, V3, HIROYUKI HIRANO
 Procesamiento de Flujo Continuo:
8 Aspectos

• 8. Crear celdas de trabajo con forma de “U”

JIT Implementation Manual – The complete Guide to Just in Time Manufacturing, Second Edition, V3, HIROYUKI HIRANO
 3ra. Ronda: Aplicar one piece
flow

v El grupo de Ingenieros que tuvieron como rol visualizar

las condiciones del flujo de la ronda anterior,
determinara cual debera ser el Lay Out para que sea
una producción orientada al flujo.
v Una vez consensuado, implementen el nuevo sistema
y generen las condiciones para poder fabricar de
manera más eficiente.
 3ra. Ronda: Aplicar one piece
flow

v ¿Cómo experimentaron esta Ronda?

v Completar la tabla de indicadores
v ¿Qué conclusiones sacan respecto a los resultados
de esta tercer corrida?
v ¿Qué más podríamos hacer para mejorar nuestra
operación?
 Cómputo de Indicadores

Categoría 1° vuelta 2° vuelta 3° vuelta 4° vuelta

Tiempo de producción
Cantidad producida
Cantidad de defectos
Cantidad de operarios
M2 utilizados
Costo de inventario
Lead Time
Productividad
 Trabajo Estandarizado

q La estandarización significa la determinación

de una pauta común en el procedimiento de
un proceso para que todos los empleados
trabajen de la misma manera.

q El Trabajo Estandarizado se define como un

método ordenado y eficaz de producir sin
desperdicios, y se centra en los movimientos
humanos.
 Trabajo Estandarizado
Ventaja del Trabajo Estandarizado

q Es una poderosa herramienta para eliminar desperdicios

q Un método para construir con calidad
q Documentos visuales, simples y claros que muestran un método
estandarizado para realizar un trabajo o tarea
q Documentación activa y continuamente actualizada de propiedad del
equipo que realiza ese trabajo
q Asegura un uso correcto de herramientas y máquinas
q Mejora de la seguridad del trabajo basada en movimientos humanos

¡ Es la mejor práctica conocida hasta hoy !

 Trabajo Estandarizado
Tres Elementos del Trabajo Estandarizado

El aspecto más
Existencia Takt significativo del
estándar Time Trabajo
en proceso Estandarizado en el
TPS es que las
reglas las
establecen en su
lugar de trabajo las
Secuencia de mismas personas
trabajo que luego las
seguirán.

Trabajo estandarizado es un método: Organizado – observable – medible y mejorable

 Trabajo Estandarizado
Takt Time

Takt (ritmo, cadencia...) palabra de origen

alemán, representada como la batuta que los
maestros usan para conducir las orquestas

Tiempo de Producción Disponible

= Necesidad de Producción

Ritmo de producción conforme la necesidad del Cliente

 Elementos del Trabajo
Estandarizado: Takt Time
Cliente requiere 6.400 exámenes clínicos por mes.

El área técnica trabaja en 1 turno de 9:00 hs, en 20 días hábiles por mes, con paradas para
almuerzo, gimnasia y limpieza.

Tiempo Disponible Necesidad del Cliente

Turno: 9:00 hs x (60 min) = 540 min
Almuerzo: 40 min = 40 min 6.400 exm/mes = 320 exm/día
20 días/mes
Gimnasia: 15 min = 15 min
Limpieza: 5 min = 05 min
480 min/día

Tiempo Disponible 480 min/día

TT = = = 1.50 min = 90 seg
Necesidad del Cliente 320 exm/día
TT = 90 seg
 Representar a los TC de Máquina y de
Operador y comprararlos con el Takt Time

Tiempo Ciclo de Máquina

Descargar Tiempo Automático de la Máquina

Cargar y
Accionar

Cycle Time (C.T): Inspeccionar

Tiempo
estandarizado de una
secuencia de trabajo Embalar
determinada.
Tiempo Ciclo del Operador Espera

Balanceamento de Operaciones
Tomar pieza acabada y
encender la amoladora
Tomar una manguera y
colocarla en el tubo
Tomar un conector y
colocar en el gancho
Tomar un tubo doblado y
colocarlo en el Montador 1
Tomar un tubo de acero y
colocarlo en la dobladora
Gráfica Yamazumi o Gráfico de
Tomar una válvula y colocar
en dispositivo de fijación
Colocar y fijar con grampa
Tomar una abrazadera y Apretar las grampas Colocar en la caja
colocar de lado izq. Y montar
manguera
Tomar una pieza acabada e Inspeccionar
Colocarla en el dispositivo de inspeccionar
fijación y fijar
Tomar la manguera y montar Colocar y fijar manguera del Remover una cobertura
una abrazadera del lado derecho lado izq. de la manguera
Encender el dispositivo de Tomar una pieza acabada y Colocar un dispositivo de
fijado de Montadora 2 colocar manguera del lado fijación para prueba
dcho. en dispositivo de fijación
 Dimensionamiento de Recursos

∑ TCO 220 Segundos

Necesidad de
Mano de Obra = = 2,5 Técnicos = 3 Técnicos
90
TT
Segundos
 Dimensionamiento de Recursos

∑ TCO 220 segundos

= = 73 segundos / Técnico
#T 3 Técnicos

100
Tiempo Takt
90
80
70
60
50
40
73 73 73
30
20
10
0
Op 1 Op 2 Op 3
 Trabajo Estandarizado
Secuencia de Trabajo
Dirección del flujo de la pieza

#1 Proceso #2 Proceso

Materia Prima
(A) (A)
2 3
1 4
Secuencia en Avance
Secuencia en Retroceso 5
8
7 6
(B) (B)
Pieza terminada

#1 Proceso #2 Proceso

Dirección del flujo de la pieza

75
 Trabajo Estandarizado
Secuencia de Trabajo

8 7 4 3

(A) 10 1

9 6 5 2

10 9 8 7 6

(B)
1
2 3 4 5
 Identificación de problemas en el flujo

• ¿Existe one piece flow?. ¿El operador puede hacer y mover una pieza sin
esperas?

• ¿Los operadores respetan el trabajo estandarizado de acuerdo con el

Yamazumi?

• ¿La información fluye? Los operadores y líderes conocen el Takt Time,

cuánto y que producir, cuantos están siendo producidos y que
problemas ocurren. ¿Los cambios de herramienta respetan el estándar?

• ¿Las piezas y materiales son entregados en la cantidad correcta?

Existen muchas piezas? Los stocks son contralados?

• ¿Los dispositivos de uso y alimentación de material son correctos?

Están próximos al operador?

• ¿La célula usa una cantidad mínima de equipamientos / máquinas e

inventario? El WIP es controlado. Los stocks se acumulan entre
máquinas y operaciones?
• Las distancias y recorridos entre operaciones es la mínima posible?
 ¿Por qué el flujo continuo es tan
importante?

• Uso mínimo de recursos: cantidad de personas (propios o

terceros), máquinas, materiales y predios requeridos para
producir se mantienen al mínimo traduciéndose en una alta
productividad y bajo costo.

• Lead Time corto que permite una rápida respuesta para el cliente
y mejor relación entre el tiempo de recibir el dinero por la venta
del producto y el tiempo para pagar los recursos necesarios para
esa producción.

• Problemas con defectos rápidamente se hacen visibles en vez de

permanecer ocultos. Por consiguiente se resuelven antes de
continuar y es mucho más fácil así identificar las causas raíces.

• Robustece la comunicación entre las operaciones que se

encuentran conectadas en una fuerte relación cliente-proveedor.
 4ta. Ronda: Simulación
v De forma conjunta calculen el ritmo de producción necesario
para alcanzar una demanda mensual de 16200 del producto A
y 16200 del producto B trabajando a un turno de 8 horas con
una parada de 60 minutos para almorzar y 15 minutos de
break por la mañana y tarde y considerando que el sistema
tiene una eficiencia del 90% y solo se trabajan 20 días en el
mes.
v Evaluen si el sistema está preparado para soportar el nuevo
ritmo de producción y si es necesario implantar alguna
mejora en el sistema. Use el Gráfico Yamazumi.
v Hagan analisis de las mudas de cada puesto y determinen que
mejoras se podrian implementar para mejorar la performance
de cada uno de estos.
 Ejercicio: Autodiagnóstico de flujo continuo
en sus Puestos / Sectores / Organización
Área / Proceso - Operación: _____________________________________________________________________________

Conceptual Tema Situación Actual Prácticas a revisar Hipétsis de Mejora

One Piece Flow

Lay out s/ secuencia

del proceso

Sincronización
Teoría de Flujo

Operación Multi
proceso

Polivalencia

Trabajo a Pie

Equipos
Compactos

Células en U

Uso Takt Time

Flujo al Takt Time

Dimensionamiento
de recursos
(operadores/
equipos)

Yamazumi