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Toda organizacin tiene funcin de produccin, trtese de productos y/o servicios, por ello es de suma importancia que esta

funcin se administre de la mejor manera con el fin de alcanzar la ventaja competitiva


Aunque generalmente se asocia a la produccin con el hecho de producir bienes materiales como alimentos, vestidos o automviles, la funcin de produccin est presente en cualquier ente socio-econmico sea que este ofrezca bienes materiales o servicios intangibles. La funcin de produccin u operativa tiene como objeto las operaciones fsicas que hay que realizar para transformar las materias primas en productos o para la realizacin de un servicio, por lo tanto la administracin de la produccin propende por la utilizacin ms econmica de unos medios (locaciones, maquinaria o recursos de cualquier tipo) por personas (operarios, empleados) con el fin de transformar unos materiales en productos o realizar unos servicios. Produccin La produccin es el estudio de las tcnicas de gestin empleadas para conseguir la mayor diferencia entre el valor agregado y el costo incorporado consecuencia de la transformacin de recursos en productos finales. Para familiarizarnos con la produccin que mejor que conocer algunos de sus trminos bsicos: * Servicio: bien intangible que tiene dos caractersticas bsicas, la individualizacin y el ser muy perecederos. * Producto: bien tangible que resulta de un proceso de fabricacin.1 * Capacidad: valor terico al que nos referimos como la cantidad por unidad de tiempo que se obtendra al utilizar al mximo todos los recursos disponibles (Ejemplo: 10 relojes/ hora). * Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el proceso productivo durante un determinado perodo de tiempo, a ella se recurre como un trmino ms prctico y menos terico de lo que es la capacidad. Por ejemplo, si un proceso ha arrojado las siguientes producciones en una semana: 10 relojes/dia, 8 relojes/dia, 7 relojes/dia, 12 relojes/dia, 11 relojes/dia, 14 relojes/dia y 9 relojes/dia; entonces la capacidad demostrada es: 10 + 8 + 7 + 12 + 11 + 14 + 9 Capacidad Demostrada = 7 dias * Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un momento determinado. = 10,14 relojes/dia

* Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos. * Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga. * Tiempo de produccin: tiempo necesario para realizar una o varias operaciones. Se descompone en tiempo de espera, de preparacin, de operacin y de transferencia. Tiempo de espera: tiempo que est el producto hasta que comienza la operacin Tiempo de preparacin: tiempo que se necesita para disponer adecuadamente los recursos que van a efectuar la operacin Tiempo de operacin: tiempo consumido por los recursos en efectuar la operacin Tiempo de transferencia: tiempo necesario para transportar una cantidad de producto que ya ha sido sometido a una operacin a otra nueva. El nico de estos tiempos que agrega valor es el tiempo de operacin, la administracin debe buscar la forma de hacer que los dems sean mnimos. * Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y maquinaria, que estn disponibles en el proceso productivo. * Proceso de flujo continuo: proceso donde el flujo de producto sigue siempre una secuencia de operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto. Dentro de ellos se tienen: Procesos continuos: aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre operacin y operacin, generalmente se usan en productos totalmente estandarizados. Procesos en serie: procesos en los que hay una transicin entre las operaciones y estn diferenciadas por requerir la aplicacin de maquinaria o mano de obra distinta en cada operacin. * Procesos de flujo en lotes: en estos procesos cualquier cambio entre productos de la misma familia requiere una preparacin previa de la maquinaria. La preparacin supone un tiempo en que la lnea de produccin estar parada, lo que implica a su vez un coste valorable en trminos de produccin no hecha que hay que recuperar con la produccin de lotes de muchas unidades y as distribuir ese costo entre ms unidades. * Procesos de flujo alternado: producen en lotes pero de cantidades mnimas, incluso unidades. Se requiere que los tiempos de preparacin estn minimizados para que sea rentable . * Procesos de flujo intermitente: procesos de produccin que no tienen una secuencia fija de operaciones, el flujo de operaciones esta determinado por el producto procesado y para ello no hay una mquina especfica sino diferentes mquinas capaces de hacer diferentes tareas. * Procesos sin flujo: procesos donde se disponen las operaciones alrededor del producto. No existe ningn flujo diseado a priori, por ello son especialmente tiles para los

productos por diseo. Objeto de la funcin produccin La funcin de produccin u operativa tiene como objeto las operaciones fsicas que se deben adelantar para transformar las materias primas en productos o para la realizacin de un servicio
Procesos de flujo continuo. Nos referimos a aquellos procesos donde el flujo de producto sigue siempre una predeterminada secuencia de operaciones que viene establecida por las caractersticas del producto. Como es lgico pensar, estos procesos se adaptan bien a aquellos casos que se requiere producir contra-stock, porque la estandarizacin del producto permite fijar de antemano y durante el tiempo de vida del producto la secuencia de operaciones. La misma estandarizacin obliga a dedicar una maquinaria especfica cuyo coste por tanto es elevado, por lo que la cantidad de producto que vamos a procesar debe ser muy grande, se habla de producciones masivas, para amortizar el coste de la inversin, habida cuenta que el coste unitario ya hemos quedado que es bajo. Ya que la maquinaria se disea para un tipo de producto, puede ser hecha de manera que los tiempos perdidos entre operacin y operacin sean mnimos, esto supone que el rendimiento de la produccin es muy alto - entre el 90% y 98% - pero por el contrario es muy inflexible, queremos decir que slo es capaz de hacer un producto o unas pocas variantes de ste. Dentro de este tipo de procesos podemos hacer otras clasificaciones: Procesos continuos. Son aquellos que producen sin pausa alguna y sin transicin entre operacin y operacin. Son procesos que realiza un slo producto totalmente estandarizado. Un tpico caso es la produccin de gasleos, energa elctrica, ciertos productos qumicos, etc. Cada ciertos tramos de la lnea, determinados por espacio necesario para desenvolverse en el desarrollo del trabajo, se instalan lugares para ejecutar las operaciones, es lo que se llaman Centros de Trabajo o Estaciones de Trabajo. Lo importante es que las operaciones en cualquier estacin se hagan siempre al mismo tiempo, para evitar oscilaciones en la cadena, es lo que se conoce como Equilibrado de la Lnea de Produccin Nuestra lnea de produccin y actividades (incluyendo para todo tipo de proceso hasta la comunicacin dentro de los mismos empleados): Propsitos: * Identificar las actividades de valor agregado y no agregado el cual nos dice que el valor agregado es aquel en que todas las actividades de transformacin de un producto y las de no agregado son aquellas en las que aunque estn presentes no afecta o no transforma de ningn tipo al producto en si un ejemplo de ello es el de almacenar, transporte, inspecciones, etc.

-cadena de valor son todos los pasos ya sea de valor agregado y no agregado requeridos para la transformacin y llevar la materia prima al cliente. Bibliografa de mi investigacin www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r16039.DOC Configuracin de Flujo Continuo. Este sistema es similar al de lnea en flujo acompasado por el equipo. Sin embargo, es ms automatizado, ms intensivo en capital y menos flexible. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar siempre la misma operacin y preparados para aceptar de forma automtica el trabajo suministrado por la mquina precedente. Est diseado para fabricar un producto o una familia limitada de productos en volmenes muy elevados. El diseo del producto es muy estable, a menudo es un producto genrico o commodity. El flujo material es continuo sincronizado, integrado a travs de toda la instalacin como si fuera un gran proceso tecnolgico. Este rgido sistema, se basa en un proceso muy automatizado, costoso y especializado en la obtencin de un producto estndar, donde la homogeneidad es total y absoluta, funcionando continuamente con mnima intervencin del personal de lnea. Generalmente precisa laborar las 24 horas para procurar ser un sistema costeable y eficiente.

Introduccin al sistema Con frecuencia se piensa que JIT es una tcnica para reducir inventarios. Esto es correcto slo en parte. JIT puede considerarse de dos maneras: en primer lugar, como una filosofa de reduccin de dispendio, y en segundo, como un conjunto de tcnicas para reducir los inventarios y el dispendio. Es un medio para controlar el taller. Su instrumentacin requiere cantidades de tiempo y esfuerzo significativas para asegurar el xito; sin embargo, se ha reportado que los beneficios que se obtienen son sustanciales. Mediante sistemas JIT el inventario se puede reducir, la calidad puede mejorarse y disminuirse el dispendio. 3.2 Principios bsicos Definiciones de JIT El objetivo principal del JIT es eliminar los desechos o el dispendio en el sistema de produccin. Todo aquello que no agregue valor al producto en el sistema es dispendio. Los trabajos correctivos y el desperdicio representan un dispendio ms evidente y deben eliminarse. Una fuente de dispendio menos notoria es el inventario. La denominacin JIT representa el concepto de inventario reducido: hacer que el material llegue al centro de trabajo siguiente o al cliente justo a tiempo para la etapa de produccin siguiente. Si esto se lleva a cabo, entonces se reduce el inventario entre etapas de produccin. JIT tiene, como fundamento el concepto que la parte correcta debe estar en el lugar indicado en el momento oportuno. Los objetivos de JIT son eliminar el dispendio, mejorar la calidad, minimizar los tiempos de entrega, reducir costos y mejorar la productividad.

Los elementos claves para que JIT tenga xito son los siguientes: Mantener un orden establecido. Mejorar la calidad a travs de mejorar los procesos. Reducir los tiempos de preparacin. El mantenimiento preventivo. El incremento de los inventarios se reduce. A los trabajadores se les capacita. Se mantiene un nivel de programa. Las operaciones se equilibran. 3.3 Tcnica JIT/Desperdicio Flujo de trabajo y disposicin El diseo del proceso de produccin y la disposicin de la planta facilitan el flujo de trabajo en el JIT. La tecnologa de grupo y las lneas que se concentran en una actividad especfica, permitirn que el flujo de trabajo sea constante. Arreglar de nuevo la disposicin con objeto de obtener un tiempo de flujo mnimo entre estaciones de trabajo tambin acelerar el flujo al permitir que un lote que se va a transferir independientemente del lote que se somete a proceso se desplace a la siguiente operacin del proceso. Si los centros de trabajo son adyacentes, el nmero de lotes a transferir se reducir a uno. Flujo de nivel uniforme Es una clave para el xito del sistema JIT. El responsable de elaborar el programa maestro tiene que considerar las demandas por los productos y empezar a dividirlos en lotes de cantidades iguales, de tal manera que el programa de ensamble final cumpla con su ciclo a travs de los productos. Produccin mediante la atraccin y kanban Los sistemas MRP se consideran sistemas de atraccin, porque un lote se impulsar hacia el centro de trabajo siguiente cuando se termine, aunque an no se necesite ah. Un sistema JIT que se instrumenta por completo tiene tan poco inventario que el proceso de produccin obliga a atraer material a travs del sistema, en respuesta al programa de ensamble final. Uno de los mtodos que goza de ms aceptacin es el sistema kanban. En este sistema, la produccin se emprende slo cuando se dispone de un kanban. Un kanban est disponible

cuando en el proceso siguiente se utiliza un recipiente de partes. El kanban se fija en el recipiente vaco que le corresponda y, hecho esto, el recipiente se coloca en el proceso que suministre el proceso. La determinante importancia en este sistema es el nmero de recipientes que deben encontrarse entre dos etapas de procesamiento. Interdependencias de JIT La instrumentacin de JIT suele lograrse mediante la reduccin del tamao de los lotes de tal manera que los problemas se hacen manifiestos. A menudo, los problemas de calidad son los primeros que se hacen patentes. Algunos de los partidarios del sistema JIT han argumentado que el sistema debe ser JIT o MRP pero no una combinacin de ambos. En operaciones de flujo continuo, un sistema JIT por s solo es susceptible de funcionar en forma eficaz. Por consiguiente, en un sistema repetitivo, tipo lote, MRP y JIT pueden funcionar en forma conjunta. MRP se puede utilizar para coordinacin de materiales, planeacin de materiales y compras; JIT se utiliza para controlar el flujo de trabajo en el taller. Aspectos de instrumentacin Al igual que ocurre con cualquier sistema nuevo, la instrumentacin tiene que llevarse a cabo con todo cuidado, de tal manera que resulte un xito. La instrumentacin del JIT se logra a travs de un proceso de mejora continua. La administracin de la fuerza de trabajo es de fundamental importancia para el xito del sistema JIT. Se requiere de educacin y preparacin para asegurar que todos comprendan los objetivos del sistema. La mejora de las capacidades les permitir a los trabajadores mejorar el proceso, de tal manera que los gerentes y supervisores no lo noten de inmediato. Un aspecto importante consiste en permitir que los trabajadores aporten sugerencias y mejoras al proceso de fabricacin. 3.4 Compras justo a tiempo Una estrategia muy socorrida para instrumentar JIT consiste en iniciar el proceso dentro de una instalacin de fabricacin, reducir el inventario y acelerar el proceso a travs de la planta. En algn momento, se hace evidente que aquellos que suministran materiales a la planta deben participar en el proceso, con objeto de aprovecharlo al mximo. El imperativo de calidad no se les debe atribuir a los proveedores debido a que es posible que los lotes grandes an contengan unidades defectuosas. As, las unidades defectuosas que salen de la bodega pueden dar lugar a alteraciones del proceso de produccin. Un enfoque comn hoy da consiste en trabajar de nuevo con los proveedores, con objeto de desarrollar un sistema de compras que se base en sistemas JIT. A los proveedores se les dan instrucciones para que entreguen lotes pequeos con ms frecuencia que antes. Si el proveedor es local, es probable que los lotes diarios sean adecuados. Para hacer que un proveedor est dispuesto a hacer entregas con apego a JIT, una empresa tiene que tener un

programa de requerimientos basados con cierto grado de certeza respecto de un periodo futuro. As, los proveedores pueden programar su produccin de tal manera que coincida con los requerimientos del comprador. Algunas empresas han instrumentado programas que se conocen como planes para descargar en la plataforma en funcin de las existencias o descargar en la plataforma en funcin de la lnea, cuyo proceso es evitar el proceso comn de inspeccin en la bodega para acelerar la entrega de productos al taller. El proveedor entrega un embarque que se transfiere de inmediato al taller en recipientes adecuados. La bodega slo verifica las unidades que se entregan; no las inspecciona. Los proveedores tienen que cumplir con ciertos requerimientos de certificacin antes que puedan hacer entregas con este formato. Los beneficios del JIT son significativos tanto para el proveedor como para el comprador. El comprador consigue desplazar el producto directamente hacia el taller para utilizarlo de inmediato, con lo que se reduce la cantidad de espacio que se requiere en la bodega. La calidad debe ser alta, y al proveedor se le considera como un socio de la empresa y quiz sea el primero en ser considerado para abastecer otras partes y contratos futuros. KANBAN Concepcin de modelo En japons, kanban significa tarjeta o registro visible. Es una seal de comunicacin de un cliente (como proceso posterior) a un productor (como proceso anterior). Es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de materiales y el inventario. Existen tres tipos de kanban, pero dos son ms comunes, kanbans de produccin (P-kanbans) y kanbans de transporte (T-kanbans). Un P-kanban da la autorizacin a un proceso para producir un nmero fijo de productos. Un T-kanban autoriza el transporte de un nmero fijo de productos hacia adelante. Cuando se usan los dos kanbans, se tiene un sistema de tarjetas duales. Algunas veces las funciones de orden de produccin y de transporte se combinan en una sola tarjeta. Obstculos del flujo continuo Este sistema no es para todo mundo. Funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la mezcla de productos es muy estable. Una suposicin implcita es que en este sistema las operaciones de preparacin son cortas en todas las estaciones de trabajo. Esto se requiere para que cada centro de trabajo pueda cambiar la produccin de partes con tanta frecuencia como sea necesario para cumplir con la demanda especificada por las P-kanbans. Si la salida es lenta todo el proceso se realiza despacio, y si se acelera, el proceso se hace ms rpido. La variabilidad desorganiza un sistema kanban. Entonces deben introducirse tarjetas adicionales (o contenedores) para evitar faltantes.

El kanban no funciona bien en sistemas con muchos nmeros de inventario activos. El gran nmero de kanbans que se necesitan aumentar los inventarios, y el control ser complicado ya que se usa un sistema de informacin manual. El control de empujar se puede implantar en formas distintas al kanban. Por ejemplo, los contenedores mismos pueden sustituir la P-kanban. Las T-kanban se pueden manejar mediante comunicacin electrnica o por medio de una seal que indique la necesidad de ms material. Estudio descriptivo de un proceso de flujo continuo Sistema de tarjeta dual El sistema tiene dos ciclos de control, un ciclo P para controlar la operacin de la clula y un ciclo T para controlar la transferencia de material entre los centros de trabajo. Las partes se almacenan en contenedores. Cada contenedor lleva una cantidad fija de producto, cuya produccin autoriza una P-kanban y cuyo movimiento autoriza una T-kanban. Cada contenedor en la entrada de almacn (a) tiene una T-kanban. De manera similar, cada contenedor en la salida del almacn (b) tiene una P-kanban. Para entender cmo opera el sistema, se analiza cada ciclo por separado. Ciclo P. Cuando un nmero predeterminado (lote) de P-kanban se acumula en el buzn Pkanban (c) del centro de trabajo i, indica que el centro de trabajo i debe producir un lote. Las P-kanbans se retiran del buzn y se llevan al punto de intercambio de tarjetas (1) a la entrada del almacn (a). Ah, se retira la T-kanban de cada contenedor y se sustituye por una P-kanban. Las T-kanban se colocan en el buzn de T-kanban (d). El nmero de contenedores en este intercambio es igual al nmero de P-kanbans en el buzn. La produccin comienza y cada contenedor tiene una P-kanban. Al acabar, el lote terminado se coloca en la salida de almacn (b), se quita su P-kanban y se coloca de nuevo en el buzn de P-kanban (c). El buzn P-kanban hace que las tarjetas estn visibles y muestra la cola de trabajo que debe realizarse en la clula. Ciclo T. Cuando se acumula un nmero predeterminado de T-kanbans, se retiran del buzn T-kanban (d) del centro de trabajo i y se llevan al punto de intercambio de tarjetas (2) del centro de trabajo (i - 1). Se retiran las P-kanbans de cada caja y se sustituyen por las Tkanbans. Las P-kanbans se colocan en el buzn de P-kanban del centro de trabajo (i -1) y los contenedores con T-kanban se transportan a la entrada de almacn (a) del centro de trabajo i. La cantidad lanzada para que el T-kanban mueva, en ocasiones se sustituye por el control en el que el movimiento T-kanban se realiza en intervalos fijos. El anlisis del ciclo P y del ciclo T demuestra la manera en que funciona la interdependencia recproca de un sistema jalar. En los sistemas kanban, no existe un contenedor de materiales sin una tarjeta kanban, slo una P-kanban autoriza la produccin y slo un T-kanban autoriza el transporte. Estas guas hacen que todos los centros de trabajo estn casi sincronizados.

Sistemas de una sola tarjeta El sistema es ms sencillo a costa de perder algo de control. El transporte de materiales todava se controla con las T-kanbans, pero no hay P-kanbans. En su lugar, las partes de producen de acuerdo con un programa diario y se mueven hacia delante con las T-kanbans. Tal vez el inventario sea ms alto en este sistema ya que la produccin est controlada por el programa. Los sistemas de una sola tarjeta operan bien cuando el tiempo de produccin es corto y es posible crear un programa de produccin detallado. SMED El sistema SMED naci por necesidad para lograr la produccin JIT, uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de set up se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados habitualmente. Este acercamiento estaba en contraste completo con los procedimientos industriales tradicionales, cuando Shingo seal: ' generalmente y errneamente se cree que las polticas ms eficaces por tratar con los set up se dirigen al problema en trminos de la habilidad. Aunque muchas compaas han preparado y diseado polticas para levantar el nivel de habilidad de los obreros en los set up, pocos han llevado a cabo estrategias que bajen el nivel de habilidad requeridas por el propio set up. El xito de este sistema se ilustr en 1982 en Toyota, cuando el tiempo de cambios de matrices en el forjando en fro del proceso se estaba reduciendo de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos. Set up Tcnicas de reduccin de tiempos de preparacin Los conceptos 1.- Separar la preparacin interna de la externa Internas son todas las operaciones que precisan que se pare la mquina y externas las que pueden hacerse con la mquina funcionando. Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los cambios, esto permite disminuir el tamao de los lotes. De la necesidad de hacer lotes pequeos surgi que se precisaba el cambio rpido de matrices y utillajes. Shingo llevo a la practica resolviendo esta necesidad con el sistema SMED - single minute Exchange die - (cambio de matrices en menos de dos dgitos de minuto). Esto se ha logrado en las preparaciones internas (aun en Toyota las operaciones externas duran 30 min.)

2.- Convertir cuanto sea posible de la preparacin interna en preparacin externa La idea es hacer todo lo necesario en preparar - troqueles, matrices, punzones,...- fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando esta se pare, rpidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente. 3.- Eliminar el proceso de ajuste Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el primer producto bueno salga bien - se llama ajuste en realidad a las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer el producto de acuerdo a las especificaciones -. Adems se emplea una cantidad extra de material. 4.- suprimir la propia fase de produccin Hay dos enfoques posibles: a) utilizar un diseo uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distinto producto (diseo de conjunto); b) producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseo en paralelo) Tcnicas de aplicacin 1) estandarizar las actividades de preparacin externa 2) estandarizar solamente las partes necesarias de la mquina 3) utilizar un elemento de fijacin rpida 4) utilizar una herramienta complementaria 5) usar operaciones en paralelo 6) utilizar un sistema de preparacin mecnica Set up objetivos Facilitar los pequeos lotes de produccin Rechazar la formula de lote econmico Correr cada parte cada da (fabricar) Alcanzar el tamao de lote a 1

Hacer la primera pieza bien cada vez Single minute set ups (en menos de 2 dgitos) 3 step approach (aproximacin en 3 pasos) 1.- Eliminar el tiempo externo (50%) Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario, que personas intervendrn y los materiales de inspeccin necesarios).el objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas. Ruedas y cilindros: son tiles para maniobrar las piezas del equipamiento. Ej.: poner ruedas - preferentemente esfricas que cilndricas - a cada container (requiere de espacio y suelo limpio) 2.- Estudiar los mtodos y practicar (25%) El estudio de tiempos y mtodos permitir encontrar el camino ms rpido y mejor para encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de demoras. La unificacin de medidas y de herramientas permite reducir el tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitir hacer operaciones de forma externa ganando este tiempo de operaciones internas. Para mejores y efectivos set ups se requiere de equipos de gente. Dos o mas personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las herramientas. La eficacia esta condicionada a la prctica de la operacin. El tiempo empleado en la prctica bien vale ya que mejoraran los resultados. 3.- Eliminar los ajustes (15%) Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la ltima vez. Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios Standard. Dos tipos de kanban: T-kanban P-kanban

En la figura se presenta un sistema de tarjeta dual. Un centro de trabajo anterior (i - 1) abastece al centro posterior i. Cada centro de trabajo tiene cinco componentes.

clula de produccin, donde el proceso de conversin tiene lugar. Entrada a almacn (a) Salida de almacn (b) Puesto P-kanban (c) Puesto T-kanban (d)

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