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DIPLOMATURA EN LEAN
MANAGEMENT

Clase 2

Agenda del dia:

• Hora # 1: 09:00 a 10:50 hs - Introducción a las
herramientas fundamentales del Lean
Management
Break: 10:50 a 11:10 hs
• Hora #2: 11:10 a 13:00 hs
Almuerzo: 13:00 a 14:00 hs
• Hora #3: Sistema de Gestion Visual y 5s 14:00 a
15:50 hs
Break: 15:50 a 16:10 hs
• Hora #4: 16:10 a 18:00 hs Ejercitación 5S

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Módulo 1

Introducción a las herramientas

fundamentales del LEAN
Management

Principios, Sistemas y Herramientas

LEAN
14
Principios Sistemas de Herramientas
del Dr. Liker Gestión

“Managers
Comportamientos y creencias erróneos trabajan
surgen de herramientas y sistemas mal sobre el
diseñados o implementados superficialmente sistema y
los
Cultura de la equipos
dentro del
Organización sistema”
LEAN Deming

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Herramientas fundamentales del Lean

Management:
• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S

Herramientas Fundamentales de
Lean
•Por qué enfocarnos en estas herramientas?
ü Se basan en aspectos esenciales de Lean
ü Son aplicables en
• todos los niveles, y en
• todas las funciones de la organización
ü Son relativamente fáciles de aprender y utilizar
ü Nos permiten ver oportunidades de mejoras
ü Se pueden lograr beneficios significativos
ü Facilitan la estabilización y mejora de los procesos
ü Han pasado la prueba del tiempo

3
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Uso de las herramientas

• Qué nos permiten hacer estas herramientas?

ü Identificar y eliminar las fuentes de ineficiencias (3M)
ü Mejorar la Calidad y la seguridad
ü Reducir/eliminar las tareas Sin Valor Agregado (NVA)
ü Enfocarnos más en el Valor Agregado para el Cliente
(VA)
ü Hacer posible una organización de aprendizaje
ü Capacitar más rápido y mejor
ü Ver con mayor facilidad las oportunidades de mejora
ü Velocidad de Salida al Mercado
ü Liberar espacio y caja
ü Liberar la capacidad

Herramientas fundamentales del Lean Management:

• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S
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Trabajo Estandarizado
• Carácterísticas
ü Interacción de la gente y su entorno al procesar un producto
o servicio
ü Aspectos técnicos y sociales del diseño, ejecución y mejora
del trabajo.
• Objetivos:
ü Proporciona una base para la mejora:
• definiendo lo normal y
• resaltando lo anormal
ü Aumenta la productividad y estabilidad
ü Dimensionar los recursos necesarios

Trabajo Estandarizado
• Elementos que lo componen:
ü Secuencia de trabajo detallada del proceso
• Manual
• Automática
ü Tiempo Takt
ü WIP estándar
• Instrucciones de herramientas, materiales y trabajo
• Lay-out del área / celda
• Puntos significativos de:
• Verificación de Calidad
• Riesgos de EHS y EPPs

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5
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Ejemplo de una Gráfica de Trabajo

Estandarizado

11

Ejemplo de una Hoja Combinatoria

de Trabajo Estandarizado

12

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¿Qué nos va a permitir lograr el trabajo

estandarizado?
¿y por qué creen que para el Lean
Management es tan importante el trabajo
estandarizado?
¿Se puede aplicar el TE a todos los tipos
de trabajos?

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Herramientas fundamentales del Lean Management:

• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S
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Mapa de Flujo de Valor (VSM)

• Visualización de todas las actividades
principales necesarias para llevar un
producto o servicio desde el Proveedor al
Cliente.
ü Actividades
• VA
• BNVA
• NVA
ü Flujos
• Información
• Producto / Materiales I I
• Personas

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Mapa de Flujo de Valor (VSM)

• Objetivo
• Identificar claramente el desperdicio y/o barrerars al flujo en los procesos
del negocio (Muda, Mura y Muri) y crear un plan de mejora.
• Diseñar un flujo eficiente de información , productos / materiales de
futuras lineas de producción y/o unidades / procesos de producción
minimizando desde su concepción la existencia de las 3Ms.

• Estructura del VSM

• Representación gráfica visual que utiliza un lenguaje de mapeo común
• Proporciona la base y la dirección para identificar las oportunidades de
mejora
• El resultado es el Plan de Flujo de Valor (SA y SF)

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Mapa de Flujo de Valor (VSM)

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Herramientas fundamentales del Lean Management:

• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S
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Gerenciamiento Diario de la Mejora

•Características
ü Enfoque disciplinado en pocas y
vitales métricas (QDCS)
ü Uso de Gerenciamiento Visual
ü Detección temprana de
anormalidades
ü Acciones consecuentes y
seguimiento
ü Priorización de los problemas y
recursos

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Gerenciamiento Diario de la Mejora

•Beneficios
ü Sentido de urgencia y responsabilidad
ü Acelerar el logro de los resultados
ü Trabajo en equipo y comunicaciones
eficientes
ü Enfoque diario y mantenimiento del
mejoramiento continuo
ü Foco en procesos y resultados
ü Mejoramiento continuo

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10
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Gerenciamiento Diario de la Mejora:

elementos que la componen
• Trabajo Estándar
ü Revisión de alta eficiencia
ü Métricas y secuencia determinadas, existencia de niveles
• Disciplina y Liderazgo
ü Líder que despliega la Mejora Continua
ü Absoluta disciplina (PDCA)
• Gestión Visual
ü Métricas claves – QDCS (Standard vs Real)
ü Manejo de Anormalidades y enfoque diario en los procesos claves
ü Foco en los problemas (= Acción)
• Seguimiento de las Acciones
ü Correctivas y Preventivas
ü Verificar y Validar la efectividad de las mismas

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Gerenciamiento Diario de la Mejora -

Ejemplo

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Herramientas fundamentales del Lean Management:

• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S
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Resolución de Problemas
• Características
• Metodología PDCA: método de los 8/9 pasos.
• Se utiliza para identificar las causas y soluciones a un
problema específico.
• Disciplina en el proceso de resolución del problema

• Beneficios
• Saca el problema de la sala (Obeya) y lo coloca en planta
(gemba)
• Involucra a todos en el proceso de mejoramiento continuo
• Solución efectiva y eficiente de los problemas

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Resolución de Problemas
• Metodología PDCA de Resolución, a través del método de los 8 pasos.
1 Descripción
del problema
8 Estandarizar Análisis de la
2 Situación Actual
y compartir
ACT PLAN 3 Objetivo
4 Análisis de
Causa Raíz
5 Selección de
Contramedidas y plan
CHECK DO de acción
7 Medir la 6
efectividad Implementación de
contramedidas
Pensamiento PDCA

31

A3 de Resolución de Problemas
A3 Resolución de Problemas Title: DE QUE ESTAMOS HABLANDO
Fe cha Firma Re sp
Contexto y Oportunidad Contramedidas Seleccionadas

Por qué estamos hablando de ello?

La propuesta para alcanzar el estado futuro, la condición objetivo.
- Cuál es la razón de negocio en elegirlo?
- Qué altermativas pueden considerarse?
- Cómo elegirá entre todas las opciones? Con qué criterio de
decisión?
Situación Actual
Cómo sus contramedidas recomendadas impactarán en la causa
Dónde estan las cosas hoy. 1 5
raíz para cambiar la situación actual y alcanzar el objetivo?
- Cuál es el problema y con qué? Dónde estamos?
- Cuál es el síntoma actual que el negocio padece que requiere
acción?
Muestre visualmente – paretos, gráficos, mapeos, etc.
2 Plan de Acción

Un Gantt u otro plan que muestre las acciones y resultados, líneas

Objetivos / Metas de tiempo y responsabilidades. Podría incluir detalles según
situaciones específicas de implementación.
El resultado (SMART) requerido por el Negocio.
- Quién hará qué, cómo, cuándo y dónde?
6 7
- Cuál es el cambio específico que se requiere alcanzar ahora?
Indicadores de performance y progreso
- Cómo se medirá el éxito? 3 - Cómo sabremos si las acciones tienen el impacto necesario?
- Cuáles son las pocas y vitales, visuales, y más naturales
Análisis mediciones?

Las causas raíces del problema

- Por qué estamos experimentando este síntoma? 4
- Qué restricciones nos evitan llegar a los objetivos? Seguimiento
Elija el método de resolución más simple para el caso: Acciones remanentes que pueden ser anticipadas.
8
- 5 Por qué’s? - Algún modo de falla que prevenir? Alguna consecuencia no
- Espina de pescado prevista?
- Herramientas de Control de Calidad
Asegure un contínuo ciclo P-D-C-A. Implemente Yokoten según
- CEP, Six Sigma, otros…
26 sea necesario y estandarice lo logrado.

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Herramientas fundamentales del Lean Management:

• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S
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Hoshin Kanri
Carcterísticas:
• Fijación de objetivos de mediano-largo plazo y el Hoshin anual
• Prioriza actividades y recursos
• Involucra todos los niveles clarificando objetivos y actividades
desde cada posición
• Lleva la organización en una misma dirección a través del
PDCA controlando los logros y contramedidas del Hoshin
Beneficios:
• Desarrollar una organización de alto desempeño en forma
sustentable, y
• Lograr resultados

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Hoshin Kanri

HOSHIN ANUAL
P
HOSHIN EMPRESA D
A
C
HOSHIN GERENCIA HOSHIN GERENCIA P
A D
C
HOSHIN HOSHIN HOSHIN HOSHIN P
SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN SUPERVISIÓN D
A
C
P
Hoshin Hoshin Hoshin Hoshin Hoshin Hoshin Hoshin Hoshin Hoshin
A D
Individual Individual Individual Individual Individual Individual Individual Individual Individual C

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Herramientas fundamentales del

Lean Management:
• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S

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Kanban
• Características
ü Kanban significa “señal”: de transporte o prducción
ü Permite crear procesos “pull”
ü Señala tanto el inicio como la interrupción de la producción
o transporte de productos o piezas
ü Permite visualizar la demanda del dia/semana, carga de
trabajo, secuencia y ritmo esperado.
• Beneficios
ü Reduce el Inventario ($)
ü Mejora la Entrega a Tiempo
ü Permite el flujo continuo
ü Facilita la identificación y la solución de los problemas
ü Mejora la frecuencia de programación semanal o diaria a
‘tiempo real’

31

Kanban Servicios IT

32

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Kanban Servicios Logísticos

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Herramientas fundamentales del Lean

Management:
• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S

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SMED

• SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die:

cambio de herramienta (set-up) en un digito de minuto

• Se entiende por cambio de herramental el tiempo

transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida
de una serie hasta la obtención de la primera pieza
correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del
cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

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SMED

•El método se desarrolla en cuatro

etapas:
• Identificar los eventos internos y externos
• Convertir los eventos internos en externos
• Optimizar eventos internos
• Eliminar ajustes en la configuración

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SMED - Beneficios
Menos tiempo Aumento de capacidad de
de SETUP producción

SETUP mas
frecuente

Lotes menores
de producción

Reducir tiempos
Ventaja Competitiva: de entrega
Mejor calidad
Menos inventarios

Herramientas fundamentales del Lean

Management:

• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S

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Celdas de Manufactura / Células

de Trabajo
• Características
• Un conjunto de equipos, personas, máquinas y métodos
• Facilitan la producción de flujo continuo
• Generalmente se agrupa por familia de producto o proceso
• La configuración más común es en Forma de “U”

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Celdas de Manufactura / Células

de Trabajo
Beneficios
Reduce inventarios
Mejora Calidad
Minimiza los recorridos, ergonomía y seguridad
Permite el manejo multi-procesos
Dotación flexible si la demanda cambia
Fomenta una mejor comunicación
Facilita las tareas de programación y del personal
Más fácil de gerenciar
Mejor balance del trabajo (menor costo)

40

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Herramientas fundamentales del

Lean Management:
• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistemas de Gestión Visual
• 5S

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Gestión Visual

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Gestión Visual

• Nos permite identificar lo Normal de lo Anormal con sólo

un vistazo
• Permite encontrar rápidamente la oportunidad o problema
• Permite analizar las causas y tomar acciones
• Aplicable en todo proceso y nivel
• Todas las personas pueden conocer el estado del proceso

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Sistema de Gestión Visual

Visual Sistemas de Gestión Visual

Un sistema de gestión visual es el uso de controles dentro de un área

/ proceso /planta que permite a las personas reconocer
inmediatamente el estándar esperado y cualquier desvío en relación
a el de manera que se puedan tomar decisiones de manera oportuna
para su corrección o bien para mejorar la situación actual
44

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Sentido de la Gestión Visual

l Permite a los trabajadores y a los supervisores estar

conectados constantemente con la realidad.
l Método práctico para determinar cuando todo está
bajo control y para enviar una alarma en el momento
en que una anormalidad ocurre.
l Mostrar el progreso de los planes de forma fácil, para
que todos puedan ver el avance de los mismos.
l Poder instruir, enseñar.
l Proveer feedback inmediato a todos.

45

Tipos de Control Visual

• 5S
• Pizarras, carteles, Andon
o Análisis Producción hora/hora
o Heijunka box
o Kanban
o Pizarras de visualización de stocks
o Luces indicadoras
o Etc.

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Sistema de Control Visual

Algunos Controles visuales utilizados

I. Seguridad II. Producción III. Calidad

Días sin accidentes Plan vs Real Defectos
RAS: Plan y avance TPM: Plan y Avance detectados/produc
Kaizen Mejoras: idos
Medio Ambiente
Idem Defectos por Ud.
Planes de reducción ruidos,
Defectos propios
emisiones, y seguimiento
del proceso
IV. Costos V. Desarrollo de los RRHH Otros
Tareas especiales
Control de Skill map y entrenamiento c/seguimiento
consumos vs Sugerencias Layout del sector
Target Círculos Kaizen Controles especiales de
Control de Plan de rotaciones
línea
insumos vs Target

47

¿Que vamos a controlar y procurar

hacer visible en nuestros procesos?
Proceso / Área / Planta

Condición Previa Condición Durante Condición Posterior

Desvíos: 5Ms

Mano de
Método Máquina Materiales Métricas
obra

Producto / Servicio Calidad – Entrega - Costo Cliente

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Gestión Visual

MANO DE OBRA

• Moral del operador: sugerencias realizadas,

ausentismo, etc.
• Habilidades de los operadores.
• Operador cumple o no con su secuencia de
trabajo según el estándar.

49

Gestión Visual

MAQUINAS
• Condición de la máquina para garantizar la producción y la
calidad de lo producido.
• Nivel de lubricación, frecuencia de cambio, tipo de lubricantes,
etc.
• Cobertores metálicos deberían remplazarse por transparentes
para que el trabajador pueda visualizar cuando un desperfecto
ocurre o pueda ocurrir en una máquina.

50

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 3/5/18

Gestión Visual

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Gestión Visual
MATERIALES
• Como reconocer que los materiales están fluyendo
normalmente, tienes los necesarios, produces lo necesario, o
tienes el máximo inventario necesario (uso del kanban).
• Las direcciones donde deben almacenarse los materiales, el
nivel de stock y el número de parte deben visualizarse (uso de
colores, lámparas o señales sonoras)

54

27
 3/5/18

Gestión Visual
MATERIALES

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Reglas de almacén e inventario

Manufactura con flujo de partes
El material de producción obedece el FIFO y JIT

Regla básica para racks: Cantidad Identificación, nombre nº

máxima de la pieza,
Cantidad mínima
Máximo/Mínimo,
nº de shooter

Exceso Exceso
Sin flujo

Sin FIFO

56

28
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Ejercicio: Ayuda a los empleados a saber de un

vistazo como están produciendo.

Almacenamiento temporario
necesario
Necesidad mínima
Fecha límite
Etiquetado Persona responsable

Part name Barra tors.

Part 12345-67890
Max 4 pzs Min 1 pieza
Próposito Ensamble Items necesarios
Fuera del Anormalidad
área designada
Área designada

Anormal Anormal

Fuera de estandard Item no

cantidad correspondiente

Gestión Visual
METODOS

• Como reconocer si un operador está siguiendo

correctamente su secuencia de trabajo: instructivo de
trabajo, takt time, cycle time, puntos clave, etc.

58

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 3/5/18

Gestión Visual
METRICAS

• En este aspecto, trataremos de visualizar el estado de los indicadores clave y

las acciones para el alcance de los objetivos.

59

Gestión Visual
METRICAS

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 3/5/18

Gestión Visual
¿Cómo visualizar las métricas en el GEMBA?

l Deben estar ubicados en lugares de fácil acceso a

todas las personas.
l Debe servir para detectar oportunamente los
desvíos.
l Cada desvío debe contener explicaciones de sus
causas o motivos principales.

61

¿Cómo se construye la
visualización de la información?
1° Selección de variables a controlar:
¿Qué información necesito tener actualizada para
poder tomar decisiones?
¿Qué información necesito elaborar para mostrar los
resultados de mi gestión?
¿Qué información necesito mantener al día para
brindar realimentación a mis colaboradores?

62

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 3/5/18

¿Cómo se construye la
visualización de la información?
2° Selección de criterios de presentación de la información:
Establecer cuál es la mejor forma de llevar adelante el control
visual de la variable seleccionada.
• Gráficos
• Esquemas / Diagramas / Dibujos / Layouts
• Señales lumínicas.
• Diferentes colores que muestren anormalidades, etc.
La forma en la que se presente la información tiene que ser
aquella que facilite la comprensión de todos.

63

¿Cómo lo vamos hacer?

• Lo mas simple posible

• Con la participación de todos los empleados

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¿Cómo se construye la visualización de

la información?

3° Selección de criterios de medición, comparación y

actualización.
• Establecer una unidad de medida e incluirla como
referencia en el gráfico (Unidades, ppm, %, cantidades,
defectos c/100 un., pesos, etc).
• Siempre colocar el valor de referencia estándar o el
objetivo para poder visualizar los desvíos fácilmente.

65

Herramientas fundamentales del Lean Management:

• Trabajo Estándar
• Mapa de Flujo de Valor
• Obeya
• Resolución de Problemas
• Hoshin Kanri
• Kanban
• SMED
• Celdas de Manufactura / Células de Trabajo
• Sistema de Gestión Visual
• 5S
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33
 3/5/18

Concepto general de 5 S

1- SEIRI
Separar
2- SEITON
Situar
3- SEISO
Salubridad
4- SEIKETSU
Sistematizar
5- SHITSUKE
Sustentar

67

Proceso de las 5S
Proceso / Área / Planta!

Condición(Previa( Condición(Durante( Condición(Posterior(

Desvíos:! 5Ms!

Mano(de(
Método( Máquina( Materiales( Mé8cas(
obra(

Producto / Servicio! Calidad – Entrega - Costo! Cliente!

5s es una condición esencial para facilitar la

gestión y control visual del proceso / área / planta
68

34
 3/5/18

Ejercicio Gestión Visual: Situacion actual y

posible mejora futura en su entorno de trabjo
• En grupos de 2 personas elegir el entorno de trabajo de sólo uno de los
integrantes del equipo para desarrollar el siguiente trabajo para la clase 6
del 6 de julio.
1. Un autodiagnóstico del control visual existente en la actualidad en
una área de trabajo detallando los controles visuales y sus rutinas de
gestión que existen en relación con las 5Ms, el momento del control
(Previo, Durante y Posterior) y efectividad de misma.
2. Efectividad de los controles existentes y de las rutinas de gestión
definidas en relación con el output esperado por el cliente de esa
área / equipo / proceso.
3. Diseño de una propuesta de sistema de control y gestión visual con
explicación de cómo sería la rutina de trabajo.

• Comenzar explicando a que se dedica la organización, el área de trabajo elegida,

cantidad de personas y roles en el área, proceso elegido, cliente (interno / externo)
y output esperado en términos de Calidad, Entrega y Costo.

Ejercicio Gestión Visual: Situacion actual y

posible mejora futura en su entorno de trabjo

Condición
Condición Previa Condición Durante
Posterior

Mano de
obra

Método

Máquina

Materiales

Métircas

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Concepto de 5´S
(video intro)

71

5 S en la empresa
1- SEIRI = Separar
Clasificar las cosas en necesarias e innecesarias para deshacerse de las
innecesarias
2- SEITON = situar
Ordene las cosas necesarias de forma tal que le permita tenerlas a su alcance
cuando las necesite.
3- SEISO = Suprimir suciedad = Salubridad
Barra y limpie el lugar de trabajo hasta alcanzar un grado considerable de
limpieza.
4- SEIKETSU = Sistematizar
Mantenga y administre el estado de clasificación, orden y limpieza del lugar de
trabajo.
5- SHITSUKE = Sustentar
Determine las reglas para mantener el estado deseado y haga que los
empleados conozcan y cumplan las reglas.
72

36
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Ejercicio 5S:

En una planta de autopartes muy conocida se ha desarrollado un

programa de 5s sumamente exitoso que ha permitido mejoras de
calidad y productividad en muchos procesos generando un alta
satisfacción entre empleados y jefes.
Un día, durante una recorrida de jefes y supervisores como parte
del plan de mantenimiento de 5S se produce el siguiente dialogo:
- “ ¿Este perno es de alguna pieza de la producción?”,
- "No, a algún tipo de mantenimiento se le debe haber caído."
El perno se veía bastante común, y estaba bajo el conveyor. El
grupo dispuso tirar el perno inmediatamente en el contenedor de
chatarra que por suerte se había instalado recientemente gracias
al programa de 5s y continuaron haciendo la recorrida satisfechos
por haber resuelto un desvío de la condición normal.

73

Diferencia entre objetivo y resultado

de las 5S
• Las 5S no constituyen un buen programa de servicio de
limpieza, esto solo es una parte del resultado.

• Las 5S son una componente del engranaje del sistema de

control de la gestión y por consiguiente un sistema de
prevención e identificación de problemas.

• Existe una alta conexión entre las 5S y la Resolución de

Problemas

74

37
 3/5/18

¿Por qué implementar 5S?

• Es muy importante para todos trabajar intensa y

alegremente (ánimo) en un lugar de trabajo seguro
(seguridad) para producir sin retrasos (producción)
buenos productos (calidad) al menor costo (costos).

• La actividad de 5’S en una empresa es la base de este

propósito.

75

Efectos de las 5S

1- Gemba limpio
Ambiente de trabajo ordenado, agradable sin suciedad
Lugar confortable para trabajar
2- Gemba seguro
Lugar donde no se tema por tropezarse o resbalarse
durante el trabajo
Ambiente de trabajo ordenado para un fácil detección de
riesgos y así poder disminuir los accidentes.

76

38
 3/5/18

Efectos de las 5S

3- Progreso del trabajo más veloz

• No hay pérdidas de tiempo para buscar los elementos de
trabajo o partes resultando en un trabajo más veloz
• No hay un mal uso de los espacios permitiendo el progreso
del trabajo más veloz
4- Mayor calidad
• Operación rítmica con menos errores y problemas en los
equipos
• Ambiente de trabajo confortable para una mejor
concentración de la operación y menos defectos

77

Efectos de las 5S

5- Gemba activo
Buenas relaciones entre los trabajadores para el
fortalecimiento de la moral del área
Orden, lugar de trabajo activo que hace a los trabajadores
activos

6- Mejor ambiente global

Ser amigable con la tierra previniendo el derrame de
sustancias nocivas hacia fuera de la compañía.

78

39
 3/5/18

¿Cómo encarar las 5S? (video)

SEIRI: Separar
• Separar significa dejar sólo lo estrictamente necesario.
Si hay duda de que algo sea necesario descártalo.
• Separar nos ayuda a identificar lo innecesario.

¿ Como sabemos que es lo necesario ? Estandar

• Actividad de la tarjeta roja: Katazuke

79

¿Cómo encarar las 5S?

SEIRI: Separar
1. Artículos obsoletos.
2. Artículos de otras áreas.
3. Artículos que su uso es cuestionable.
4. Artículos que se utilizan con poca frecuencia.
FRECUENCIA ACCION
Nunca se usa Tirarlo, Venderlo
Ocasionalmente (1 Vez año) Almacenarlo fuera de planta
Menor a 1 vez por mes Almacenarlo en la planta
1 vez por semana Almacenarlo en el área
1 vez al día o más Tenerlo en el lugar de trabajo

80

40
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¿Cómo encarar las 5S?

KATAZUKE - TARJETA ROJA

41
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SEITON: Ordenar – Situar (video)

Ubique las cosas necesarias para que sean de fácil acceso cuando sean
requeridas:Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el
lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia,
identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al
sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).
Paso 1: Seleccione el mejor lugar.

Paso 2: Determine el stock necesario.

Paso 3: Organice el almacén.

De modo que no obstruya ningún paso y se mantenga siempre hasta la altura
de los ojos para una apariencia compacta y prolija.

83

SEITON: Ordenar - Situar

Como determinar la mejor ubicación.
1) Clarifique el lugar de uso.
2) Lugar de almacenamiento: cerca del lugar de uso.
3) Cantidad a almacenar: determine el nivel máximo y mínimo a ser
almacenado.
4) Cómo almacenar: fácil almacenamiento y regreso.
5) Chequeo visual: marcaciones gráficas, nombre ó número de partes,
indicador de cantidad, etc.
6) Indicación de período de almacenamiento: respete la regla de FIFO e
indique la fecha de almacenamiento.
7) Asigne la persona a cargo: indique la persona a cargo.

84

42
 3/5/18

SEITON: Ordenar - Situar

SEITON: Ordenar - Situar

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SEITON: Ordenar - Situar

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SEISO: Limpiar - Salubridad

• La limpieza se relaciona estrechamente con el buen

funcionamiento de los equipos y su disponibilidad para
producir artículos de calidad.
• Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que
realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes
de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para
su eliminación.
• De lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen
estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el
polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo.

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SEISO: Limpiar – Salubridad (video)

Limpie su lugar de trabajo y previniendo que este se ensucie

Paso 1: elimine cualquier suciedad.
Barra la basura existente alrededor de su proceso y trapee si es necesario por
seguridad y para mantener la operación eficiente

Paso 2: busque la causa de contaminantes.

Pregúntese por qué se genera la mugre o por qué existen derrames de líquidos.
Paso 3: elimine la causa de los contaminantes.
Identifique y elimine las fuentes de contaminantes para prevenir inconvenientes
resultado de la suciedad.

Un lugar limpio no es aquel que más se limpia,

sino el que menos se ensucia
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SEISO: Limpiar - Salubridad

Para implantar la limpieza:

1. Determinar los procedimientos de limpieza

2. Determinar responsabilidades
3. Determinar métodos de limpieza
4. Preparar utensilios de limpieza

QUE, DONDE, QUIEN,

COMO, CUANDO

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SEIKETSU: Estandarizar - Sistematizar

Mantenga y controle el estado obtenido luego de implementar

SEIRI, SEITON y SEISO.
Paso 1: Clarifique los puntos claves para el mantenimiento y control.
Si ocurre una anormalidad chequee los lugares que posiblemente causen el
problema y regístrelo como punto de control.
Paso 2: Determine el estado normal estándar y el anormal
Claramente determine cual debe ser la condición normal y cual la anormal
para cada punto.
Paso 3: Determine los métodos de chequeo para mantenimiento y control.
Determine el procedimiento de chequeo que pueda ser seguido por cualquiera

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SHITSUKE: Sustentar

Haga que sea un hábito en todos los trabajadores observar el mantenimiento de los
ítems de control.

Paso 1: Chequee si las reglas son observadas.

Chequee si los procedimientos de control visual establecidos a través de 5S
son observados.
Paso 2: Chequee por qué alguna regla no es observada.
Chequee las causas como tiempo que demanda, algún problema
determinado o tarea difícil de seguir en caso de que fallen las observaciones.
Paso 3: Establecer reglas simples para una observación fácil.
Discuta como las reglas pueden ser observadas por cualquiera, resultando en
un método que permita una fácil observación y revise las reglas de esa
manera.

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Grado de comprensión de las 5S

l Cómo podría definir entonces ahora a las 5 S?

5S es la puerta de entrada para el desarrollo

de la planta y de su gente

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Guia para elaboracion de Check list y

auditoria de 5s en su lugar de trabajo:
Seiri: Separar
• No hay materiales, productos tirados que interrumpan el flujo de producción
• No hay artículos no utilizados en la máquina/ equipo.
• No hay herramientas sin utilizar en el flujo de producción
• Es posible identificar los artículos que no se usan de un vistazo.
• Hay un estándar para disponer los artículos no utilizados.

Seiton: Situar
• Hay cuadros y carteles para identificar la ubicación y dirección de cada area
• Es visible la identificación de los artículos (foto, imagen).
• Es visible la identificación de máximos y mínimos de los WIPs y materia prima
• Son claras las líneas de compartimentos y de caminos.
• Son visibles las herramientas que requieren
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Guia para elaboracion de Check list y

auditoria de 5s en su lugar de trabajo:
Seiso: Salubridad
• No hay agua, basura y aceite en el suelo
• La máquina se mantiene siempre limpio.
• Existe un procedimiento de limpieza regular.
• La limpieza e inspección de la máquina se realiza al mismo tiempo
• La actividad de barrer y limpiar se cumple.
Seiketsu: Sistematizar - Estandarizar
• Ventilación y salidas de emergencias son correctas.
• Iluminación de día y noche es adecuada (no en exceso, no falta)
• La ropa es adecuada para la tarea y EPPs son usados.
• Existen mecanismos o dispositivos para evitar las
• Hay rutinas y activdades desarrolladas para mantener 3S.
Shitsuke: Sustentar
• El trabajo en equipo se mantiene.
• Existe una reunión corta regular para comunicarse entre los miembros del equipo
• Las reglas se cumplen

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