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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.
Facultad de Ingeniería Industrial.
Carrera: Ingeniería Industrial.
Asignatura:
Gestión por Procesos
Tema:
Trabajo de investigación 4.
Estudiante:
YÉPEZ INFANTE IRWIN MANUEL.
Curso:
7 – 12
Docente:
ING. IND. JOSE ALBERTO BRAN CEVALLOS
MGTR.
Periodo Lectivo
2023 – 2024 CII
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Contenido
1. HERRAMIENTAS LEAM – MEJORA CONTINUA ................................ 3
LEAM MANAGEMENT. ...................................................................................... 3
MAPA DE FLUJO DE VALOR. ........................................................................... 4
LEAM 5S. ............................................................................................................... 4
LEAM JUST IN TIME. .......................................................................................... 7
LEAM KAMBAN .................................................................................................. 8
LEAM POKA YOKE ............................................................................................. 9
LEAM JIDOKA. ................................................................................................... 11
LEAM HEIJONKA. ............................................................................................. 12
LEAM TACK TIME. ........................................................................................... 13
Bibliografía ............................................................................................................... 15
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1. HERRAMIENTAS LEAM – MEJORA CONTINUA

LEAM MANAGEMENT.

El Lean management es una de las metodologías más avanzadas en la gestión de la

actividad empresarial. Como modelo de negocio ofrece un marco competitivo para gestionar
una compañía poniendo en el centro al cliente. Hoy en día se ha convertido en un método
práctico que facilita abordar con éxito la creciente complejidad y exigencia de los mercados.
Cuando se habla de Lean, se habla de valor, de reducir desperdicios (lo que no crea
valor). Se trata de un proceso de mejora continua dentro de una empresa que pretende
eliminar todo aquello que no sea productivo como:
• Pérdidas de tiempo: El Lean Management hace un análisis de los trabajos y
procesos de la empresa para optimizar el tiempo necesario para realizarlos.
• Esfuerzos innecesarios: Todas las acciones dentro de una empresa serán
objeto de revisión para buscar la mejor forma de ser realizadas, minimizando
el esfuerzo necesario.
• Control de gastos: Todos aquellos gastos que no vayan relacionados con un
aumento de productividad o beneficio, serán eliminados.
El Lean Management se originó en la empresa automovilística Toyota, en Japón, allá
por los años 50. Tras la Segunda Guerra Mundial, cuando la compañía tuvo que afrontar una
etapa muy complicada por la recesión.
Por aquel entonces era primordial producir sólo lo que se vendía, se implantó un
método para ajustar la capacidad productiva a la demanda y se estandarizaron procesos para
asegurar la calidad. Estas bases se conocieron más tarde como el sistema de producción de
Toyota (SPT) a las que se asocia el surgimiento de Lean.
Seguir un sistema de gestión Lean dentro de una empresa proporciona una serie de
beneficios entre los que podemos destacar:
• Los distintos procesos de producción son más eficientes reduciendo los
costos.
• Se reducen los tiempos de los distintos procesos dentro de la empresa. Todo
el tiempo que antes se perdía en realizar distintas tareas que no aportaban
valor, ahora se reutiliza en otras acciones que generan valor.
• Se mejora la eficacia de los trabajadores, haciendo su trabajo con menos
esfuerzo y obteniendo mejores resultados. El personal que conforma los
grupos de trabajo dentro de la empresa estará más satisfecho y se verá
aumentada la calidad de su trabajo.
• Se reducen las pérdidas por los desperdicios generados en los procesos
productivos. Los costos en materias primas disminuirán al controlar el proceso
de producción.
• Se genera un control preciso de inventario, reduciendo los gastos por pérdidas,
roturas u obsolescencia.
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• Mejora del servicio al cliente. La entrega del producto al cliente se realiza más
rápido y en el lugar que el cliente lo solicite. (Team, s.f.)

MAPA DE FLUJO DE VALOR.

El VSM es un método de diagrama de flujo que se utiliza para ilustrar y analizar un

proceso de producción. El mapa de flujo de valor es un componente clave en la gestión de
proyectos Lean o Lean manufacturing, una metodología ágil que aumenta el valor para el
cliente al eliminar el desperdicio de cada fase del proyecto. La metodología Lean
Manufacturing intenta optimizar los procesos de fabricación eliminando aquellos
subprocesos o tareas que no son necesarios o entorpecen el proceso de producción.
El mapa de flujo de valor (VSM) implica cuatro pasos básicos:
• Generar un mapa del proceso actual.
• Encontrar y eliminar los desperdicios.
• Generar un mapa del proceso mejorado que se utilizará en el futuro.
• Implementar el proceso que se utilizará en el futuro.
Un VSM pueden generar mejoras significativas en tu modelo de negocio. Pero no
debes invertir tiempo y recursos en un mapa de flujo de valor si no se ajusta a tus necesidades.
A continuación, te presentamos algunas situaciones en las que debes usar un mapa de flujo
de valor:
• Para mejorar un proceso de trabajo de extremo a extremo.
• Para identificar inventarios acumulados en un proceso.
• Para encontrar oportunidades para la optimización de procesos.
• Para aprender las complejidades inherentes de un proceso.
• Para comprender los sistemas de TI utilizados en un proceso.
• Para evaluar la eficacia de los canales de atención al cliente.
• Para mostrar de forma visual el estado de tus procesos.
• Para revisar tus procesos de forma estratégica. (Asana, 2022)
LEAM 5S.

Las 5S son una técnica de Lean desarrollada por Hiroyuki Harano. Es importante
destacar que la técnica recibe su nombre por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas:
Seiri - Clasificación
Seiton - Orden
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Estandarización
Shitsuke - Disciplina
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Enfocarse en los aspectos particulares del proceso de las 5S sirve para transformar un
entorno de trabajo lleno de desperdicios en un entorno organizado, eficiente, que genera valor
y es seguro. La técnica suele considerarse como la herramienta fundamental de un entorno
Lean, asegurando la reducción de los desperdicios.
Las 5S hacen parte del Sistema de Producción de Toyota, también conocido como
Lean, a pesar de que el sistema en sí mismo usa solo 4S. El uso de este método en todos los
niveles de la organización ayuda a los miembros del equipo a entender, apreciar y hacer valer
su impacto en el proceso y los resultados de negocio.
Usando las 5S en iteraciones ayuda a los equipos a mejorar constantemente los
estándares y el progreso a lo largo del camino de Lean de forma metódica.
Es importante considerar que las etapas que conforman las 5S reciben su nombre por
cómo se escriben en japonés, sus traducciones al español no empiezan con la letra S, pero
sus conceptos fundamentales se han adaptado para que poder vincularlos a dicha letra.

Al igual que con los términos generales Lean y Kanban, las 5S no son una herramienta
que pueda ponerse en práctica adecuadamente sin entender su filosofía. Y el pensamiento
detrás de las 5S, al igual que en Lean, es que mantener las cosas en orden es requerido para
la supervivencia, especialmente en entornos caóticos.
Antes de que inicie tu travesía por las 5S, es una buena idea comenzar a mapear tu
flujo de valor. La razón por la que recomendamos esto es que primero necesitas conocer que
actividades agregan valor a tu proceso. Esto te ayudará a guiarte a la hora de decidir qué
equipos, servicios e ítems del inventario no son necesarios para que el proceso continúe
funcionando y mejorando.
Paso 1: Seiri – Clasificación – Separar lo innecesario
Es el paso que te ayudará a remover todos los artículos innecesarios de tu área de
trabajo. Puede ejecutarse en cualquier lugar: en un depósito, en el área de producción, o en
tu escritorio – y traerá mejoras sin importar donde lo ejecutes. Con tu flujo de valor como
arma, comienza a tomar nota de todos los ítems presentes en el área. La palabra japonesa
Seiri significa organizar. Un área organizada te ayudará a determinar rápidamente lo que es
necesario para efectuar tu trabajo y lo que no.
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Paso 2: Seiton – Orden – Situar lo necesario

Esta etapa se encarga de ubicar todo en su lugar. El Orden y la Limpieza, son
probablemente las dos etapas más difíciles de ejecutar correctamente. Quienes practican
Lean, y el fundador de las 5S, recomiendan considerar varios factores a la hora de elegir el
lugar de cada ítem:
Frecuencia de uso.
Tamaño y peso del ítem.
Mano hábil del miembro del equipo (si es diestro o zurdo).
Seguridad del ítem.
Paso 3: Seiso – Limpieza – Suprimir la suciedad
La fase de Limpieza o Seiso, describe la actividad diaria de limpiar y mantener el área
de trabajo lo más impecable posible. Por ejemplo, un empleado del taller debería asegurarse
de que los pisos están limpios (reduciendo el riesgo de resbalones y caídas) y la maquinaria
está libre de suciedad (minimizando el riesgo de accidentes, y desgaste). Al limpiar el equipo,
el operador también puede determinar si las máquinas presentan algún defecto y brindar
mantenimiento menor.
Paso 4: Seiketsu – Estandarización – Señalar anomalías
La etapa de Estandarización se utiliza para mantener todo lo que se ha logrado en las
tres primeras fases. Hablando en tono figurado, comenzaste a rodar una piedra cuesta arriba
y ahora necesitas poner una cuña debajo para que no se ruede cuesta abajo nuevamente. Tanto
en Lean como en Seis Sigma, existe una práctica de estandarización, orientada a mantener lo
que se ha logrado y prevenir que la variación cause defectos y errores. La estandarización en
5S muestra cómo la aplicación constante de un conjunto de reglas mantendrá un área en un
estado limpio y ordenado.
Paso 5: Shitsuke – Disciplina – Seguir mejorando
La etapa final consiste mantener la práctica en el tiempo. En el libro “The 5 Pillars of
Visual Workspace”, Hirano expresa como las 5S requieren del pilar de la disciplina. Los
gerentes de Lean deben usar técnicas como las caminatas Gemba para observar y revisar lo
que se hace en el área de producción. Listas de control de área, así como ejercicios de
limpieza de 3 minutos, e incentivos de recompensas de la compañía, pueden ser incorporados
para promover la disciplina. Las evaluaciones de los equipos deben ser realizadas con puntos
otorgados en base a lo bien que lo hacen en todas las áreas donde se implementen las 5S.
Puedes usar la siguiente tabla para ver cómo le va a tu empresa. (Kanban Tool., 2022)
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LEAM JUST IN TIME.

El Just In Time (JIT) es un principio esencial dentro del enfoque de gestión Lean, que
busca optimizar los procesos de producción y logística eliminando los desperdicios y
entregando los productos exactamente cuándo se necesitan, sin stocks excesivos.
Las características principales del Just In Time o JIT son: producción pull, en la que
los productos se fabrican con base en la demanda real del cliente, no en predicciones; sistema
Kanban, que utiliza señales visuales para coordinar los flujos entre los procesos; flujo
continuo, los materiales se mueven de manera fluida a través del sistema de producción;
calidad total, se enfatiza la calidad en cada proceso para no propagar defectos; cambios
rápidos de herramienta, reduciendo al mínimo los tiempos de preparación y ajuste de
máquinas.
El Just In Time fue desarrollado por Toyota en Japón en las décadas de 1950 y 1960.
Fue una respuesta a las limitaciones de la producción en masa y buscaba optimizar la
eficiencia y la calidad en la fabricación de automóviles.
A lo largo de los años, el JIT se ha expandido y adoptado en todo el mundo en una
amplia gama de industrias y sectores, convirtiéndose en un enfoque fundamental en la gestión
de la cadena de suministro y la producción.
El JIT se distingue por diversas características que lo hacen eficiente y efectivo en la
gestión de la cadena de suministro y la producción.
• Eliminación de desperdicios: Busca reducir y eliminar cualquier gasto
innecesario, ya sea de materiales o tiempo. Simplifica el proceso de
producción y permite resolver rápidamente los inconvenientes que puedan
surgir.
• Trabajadores polivalentes: En este sistema, se promueve que todos los
empleados sean capaces de utilizar cualquier maquinaria de la fábrica.
Además, pueden desempeñar tareas relacionadas con transporte o
reparaciones puntuales de los materiales.
• Fabricación celular: Busca simplificar y organizar las fábricas y los flujos de
materiales. Una distribución común es disponer las máquinas en forma de U,
lo que facilita el acceso de los trabajadores.
• Producción Pull: En lugar de utilizar un sistema de «empuje» (Push), el JIT
se basa en un sistema de «arrastre» (Pull). La producción no comienza hasta
que los clientes lo requieren, evitando así el exceso de inventario.
• Involucración del personal: Se fomenta una relación cercana con los
proveedores y se promueve la participación de todo el personal en la mejora
continua. Esta colaboración contribuye a la competitividad de la empresa y al
éxito del JIT.
La implementación del Just In Time conlleva una serie de ventajas significativas en
la gestión de la cadena de suministro y la producción.
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• Reducción de inventarios: Permite reducir los niveles de inventario al producir

y entregar solo la cantidad necesaria en cada etapa del proceso. Esto evita el
almacenamiento innecesario y los costos asociados.
• Minimización de pérdidas: Al evitar el almacenamiento prolongado, se
reducen las pérdidas por productos anticuados, caducados o devaluados.
Además, se agilizan los procesos de ubicación y gestión.
• Eficiencia en la gestión: Requiere una relación más estrecha con los
proveedores, lo que facilita la planificación de compras y permite obtener
mejores precios. Además, brinda flexibilidad para realizar cambios rápidos y
agilizar el proceso.
• Relación cercana con proveedores: La colaboración con proveedores es
esencial en el JIT. Esta relación cercana permite acordar compras aseguradas,
realizar cambios rápidos en la producción y obtener precios más competitivos.
• Flexibilidad en los cambios: Se adapta fácilmente a los cambios en la
demanda, permitiendo ajustar la producción según las necesidades de los
clientes. Esto brinda una mayor capacidad de respuesta y agilidad en el
mercado.
A pesar de las ventajas del JIT también presenta desafíos y desventajas que deben
tenerse en cuenta.
• Riesgo de retrasos y falta de suministros: Depende de una planificación
precisa y una estrecha colaboración con proveedores. Cualquier retraso o falta
de suministro puede afectar negativamente la cadena de suministro y la
producción.
• Limitación en la negociación de precios: Al realizar compras en cantidades
bajas, puede haber limitaciones para negociar mejores precios de compra. Esto
puede afectar la rentabilidad en comparación con compras en grandes
volúmenes.
• Aumento del coste de cambio de proveedor: El JIT requiere una relación
estrecha y confiable con los proveedores. Cambiar de proveedor puede
implicar costos adicionales, como el tiempo y los recursos necesarios para
establecer una nueva relación.
• Necesidad de participación activa del personal: El éxito del JIT depende de la
participación activa de todo el personal de la empresa. Se requiere un esfuerzo
continuo en actividades de mejora y una cultura organizacional orientada a la
eficiencia. (productiontools, 2023)
LEAM KAMBAN

Lean Kanban es un enfoque para la gestión del flujo de trabajo que combina los
principios de lean manufacturing con la metodología Kanban. Se centra en la entrega
continua de valor al cliente, la eliminación del desperdicio y la mejora continua.
Los principios de Lean Kanban se basan en los siguientes conceptos:
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Enfoque en el valor: El objetivo de cualquier proceso de trabajo es entregar valor al

cliente. Es importante comprender las necesidades del cliente y diseñar los procesos para
satisfacerlas.
Flujo continuo: El trabajo debe fluir de forma continua a través del proceso, sin
retrasos ni interrupciones.
Prueba y aprendizaje: Es importante probar nuevos métodos y procesos y aprender de
los resultados.
La metodología Kanban se basa en los siguientes conceptos:
• Visualización: El trabajo debe visualizarse para que sea fácil de comprender
y gestionar.
• Limitación del trabajo en curso: El trabajo en curso debe limitarse para evitar
el exceso de trabajo y el desperdicio.
• Flujo de trabajo continuo: El trabajo debe fluir de forma continua a través del
proceso.
• Retrospectiva: Es importante revisar regularmente el proceso y realizar
mejoras.
Lean Kanban se puede aplicar a una amplia gama de procesos de trabajo, incluyendo
el desarrollo de software, la fabricación, la atención sanitaria y la educación.
Los beneficios de Lean Kanban incluyen:
• Mejora de la eficiencia: Lean Kanban puede ayudar a las organizaciones a
mejorar su eficiencia al eliminar el desperdicio y mejorar el flujo de trabajo.
• Mejora de la calidad: Lean Kanban puede ayudar a las organizaciones a
mejorar la calidad de sus productos y servicios al centrar la atención en las
necesidades del cliente.
• Mejora de la satisfacción del cliente: Lean Kanban puede ayudar a las
organizaciones a mejorar la satisfacción del cliente al entregar valor de forma
continua.
Lean Kanban es una metodología flexible que se puede adaptar a las necesidades
específicas de cualquier organización. Es una herramienta eficaz para mejorar la eficiencia,
la calidad y la satisfacción del cliente.
LEAM POKA YOKE

Llamamos Poka-Yoke a aquel dispositivo o mecanismo pensado e ideado para

prevenir errores humanos, o por lo menos para evitar que los errores humanos terminen
convertidos en defectos y/o afectando al proceso o a la calidad del producto.
Por eso, dentro de la filosofía del Lean Manufacturing, en la que uno de sus pilares
fundamentales es el no enviar errores o defectos a procesos posteriores, podemos considerar
los dispositivos Poka-yoke, como una herramienta de calidad. Siendo su propósito aumentar
la calidad de los productos elaborados, e incrementar por tanto el nivel de eficiencia (OEE)
y productividad de nuestros procesos automáticos o manuales.
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Los dispositivos Poka-Yoke no sólo aparecen en la industria y los procesos

productivos, se encuentran también en el sector servicios y en nuestra vida cotidiana. No
están pensados sólo para los procesos de fabricación, sino para los usuarios finales de un
producto. Vamos a ver algún ejemplo de ello:
• ¿Tu gestor de correo electrónico detecta lo que estás escribiendo y te recuerda
adjuntar un fichero cuando se da cuenta que has escrito palabras cono “envío”
o “adjunto”?
• ¿De cuántos modos puedes conectar un pendrive?
• ¿Y la tarjeta SIM de tu smartphone? ¿La puedes colocar de una forma
incorrecta?
Estos son sólo algunos ejemplos de Poka-yoke con los que tratamos a diario. De igual
forma, en la industria estos dispositivos están extendidos y contribuyen en:
Como hemos comentado antes, mejora de la calidad de las operaciones o de un
proceso en su conjunto, mejorando por tanto la eficiencia y productividad del proceso.
Elimina o minimiza la posibilidad de cometer errores.
Evita accidentes causados por errores humanos.
Existen Poka-yokes ideados para la seguridad del operador o usuario. Por ejemplo,
aquellas máquinas que para accionarlas requieren que el operario presiones dos
accionamientos con ambas manos simultáneamente, para evitar así que quede atrapado,
aplastado, etc.
• Se evita dejar puntos críticos a criterio del operador.
• Son por lo general dispositivos sencillos, económicos y de fácil
implementación.
En algunos casos la prevención de defectos no es tan viable, y la implementación de
un Poka-Yoke es económicamente mayor que la repercusión económica del defecto.
En estos casos lo que se busca es detectar la anomalía lo más tempranamente posible
y retirar los productos de la línea para evitar males mayores en las operaciones siguientes del
proceso. Dentro de esta categoría encontramos los siguientes tipos de Poka-Yoke:
Métodos de contacto.
Se basa en las características físicas de las piezas, forma, dimensiones, color, etc.
Normalmente la detección se realiza con sensores que miden estos parámetros. Por lo general
se utilizan en cintas transportadoras, y mediante el accionamiento de pistones se eliminan de
la línea aquellas piezas no conformes. También se emplean tras operaciones de volteo o
posicionamiento de piezas.
Métodos de valor fijo.
Es útil en los casos donde las operaciones deben repetirse un número predeterminado
de veces. También son en operaciones en las que existe un valor fijo de piezas o pesos
constantes. De esta forma el sistema controla las piezas, los movimientos realizados, los
pesos, la duración y velocidad de los movimientos, etc.
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Métodos secuenciales o Paso-movimiento.

Son empleados para chequear la secuencia correcta de las operaciones de un proceso
o montaje. (Cerezo, 2018)
LEAM JIDOKA.

El método jidoka es un principio muy utilizado en los sistemas productivos en el que

las máquinas son capaces de detectar una condición anormal en su funcionamiento y se
detienen de forma inmediata, de manera que los operadores de fábrica puedan corregir este
defecto.
Jidoka podría resumirse en automatización con inteligencia humana, es decir, sirve
para integrar la inteligencia a la maquinaria, por lo que un operador de fábrica puede utilizar
varias máquinas con el mínimo esfuerzo posible. Además, este método permite mejorar de
forma progresiva la calidad y productividad de las empresas y es uno de los pilares clave del
conocido Sistema de Producción de Toyota.
Este principio, que nace de la fusión de las máquinas y los humanos, se ha convertido
en uno de los dos principios del sistema productivo más adoptado del mundo, junto con el
famoso just-in-time.
Existen 4 elementos clave del principio Jidoka: detección, parada, respuesta y
prevención. Si logramos comprender a grandes rasgos cómo funcionan estos 4 principios
podremos implementarlos de forma exitosa en procesos productivos modernos.
Detección de anomalías: Como hemos comentado, el primer paso del método Jidoka
es la detección de cualquier anomalía que se pueda producir en el proceso productivo.
• Parada del proceso: Una vez se detecta el sistema detecta un error o anomalía,
se produce la parada de la maquinaria de forma automática. Además de las
máquinas, los operarios deben tener los medios o recursos necesarios para
poder detener el proceso en el caso de que hayan percibido alguna deficiencia.
• Respuesta inmediata al problema: El tercer paso de Jidoka es la resolución
del problema de forma rápida. Estas acciones deben desarrollarse en un
periodo de tiempo determinado en el que se decidirá si es posible continuar
con la producción.
• Investigación y prevención: Si hemos podido dar una respuesta inmediata al
problema y hemos conseguido reanudar la producción, entra en juego la
persona responsable de que estas anomalías se solucionen de forma
permanente. Por ello, investigará qué ha podido suceder, cómo prevenir este
problema a largo plazo e implementar mejoras si fuera necesario.
Cómo implementar paso a paso el método jidoka
Empezar por la gerencia: Cuando queremos implementar cualquier cambio en una
empresa es necesario conseguir la aprobación de los empleados y, en un primer estadio, de
los gerentes.
Si los miembros de la empresa entienden que estos cambios van a ayudarles en su día
a día, estarán más abiertos a la innovación interna.
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Los gerentes serán los primeros a los que tendremos que informarles de lo que supone
la implementación del método Jidoka. Por este motivo, tendremos que darle la misma
importancia que el método just-in-time, el otro pilar clave en los sistemas productivos.
Una vez estén de acuerdo los altos mandos, iremos bajando la propuesta hacia el resto
de empleados.
Realizar evaluaciones previas a la implementación: Antes de empezar a ejecutar
este método de forma práctica, debemos hacer un checklist de aspectos que tenemos que
considerar, cambios que efectuar, así como los requisitos que existen de implementación, y
empezar a evaluar la viabilidad del proceso.
Ejecutar de forma progresiva: No podemos pretender conseguir que el método
Jidoka esté listo de un día para otro. Además, debemos realizar pruebas pequeñas en
máquinas más sencillas e ir escalando poco a poco al resto de maquinaria de la empresa.
Una vez se detecte un problema, los empleados de la organización podrán empezar a
aportar ideas sobre cómo pueden solucionar de forma inmediata el problema hasta que esté
optimizado el sistema.
Beneficios de Jidoka
Aumento de la productividad: Este método permite un aumento de la productividad
debido a que nos permite detectar a tiempo cualquier anomalía, es decir, nos ahorra el tedioso
proceso de fabricar un producto de principio a fin y en el último paso detectar que está
defectuoso y que no es apto para la venta.
Fabricación de productos sin defectos: Con este principio nos aseguramos de que
la calidad del producto será óptima y, por tanto, la satisfacción del cliente será mayor.
Reducción de los tiempos de entrega del producto: Si somos capaces de detectar a
tiempo cualquier error, nos ahorraremos que el producto defectuoso pase por todas las fases
del proceso productivo y podremos tenerlo listo antes. Si tenemos el producto fabricado en
los tiempos correctos, podremos ser más competitivos en la entrega del artículo en cuestión.
Reducción de los costes: La energía que consume la maquinaria, los costes de capital
humano, los costes de materia prima, etc. serán más bajos si podemos frenar de forma
inmediata cualquier anomalía. (González, 2022)
LEAM HEIJONKA.

Heijunka es un método Lean para reducir las desigualdades en un proceso de

producción y minimizar las posibilidades de sobrecarga. El término Heijunka proviene del
japonés y literalmente significa “nivelación”. Este puede ayudarte a reaccionar ante los
cambios de la demanda y a utilizar tu capacidad de la mejor manera posible.
Al implementar Heijunka, puedes dejar de producir trabajo en lotes y comenzar a
procesar pedidos de acuerdo a la demanda del cliente. Esto te permitirá reducir los costos de
inventario ya que, cuando el volumen de pedidos es bajo, tendrás una menor cantidad de
productos en reserva a la espera de ser comprados.
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Por otro lado, tu proceso y tu equipo estarán protegidos de la sobrecarga cuando haya
un aumento de demanda ya que estarás produciendo valor de acuerdo con tu takt time, o
mejor dicho, tu tasa de venta promedio.
El ejemplo más notable de una empresa que utiliza Heijunka es Toyota. Ya desde
hace mucho tiempo, el fabricante de autos japonés ha abandonado la forma tradicional de
trabajar en lotes y, en cambio, la programación del ensamblaje de automóviles en una línea
de producción de hace de acuerdo con la demanda.
Heijunka te permite producir y entregar valor a tus clientes a un ritmo constante, de
acuerdo con tu demanda promedio, para que así puedas reaccionar a las fluctuaciones. Para
ello, el método tiene dos formas de nivelar la producción:
• Nivelación por volumen
• Nivelación por tipo
Nivelación por volumen.
Al establecer un flujo de trabajo continuo, debes detener el procesamiento del trabajo
en lotes para producir solo lo que se ha pedido y mantener los costos de inventario bajos.
En su forma pura, Lean enseña que debes iniciar nuevo trabajo únicamente cuando
llega un pedido. Sin embargo, esta podría no ser una opción pragmática en empresas que
tienen un flujo constante de nuevos pedidos y que simplemente deben adaptar su flujo de
trabajo para satisfacer la demanda. Heijunka te permite nivelar tu producción en función del
volumen promedio de pedidos que recibes.

Por ejemplo, si tu demanda promedio es de 20 pedidos por semana, pero el número

fluctúa diariamente (por ejemplo, lunes 3; martes 10; miércoles 5; etc.), sería aconsejable
implementar Heijunka para nivelar la producción en función del volumen.
De esta forma puedes establecer un flujo de trabajo estable y procesar 5 pedidos
diarios para satisfacer la demanda promedio al final de la semana. Al hacerlo, podrás
mantener tu proceso en funcionamiento todo el tiempo sin una presión adicional cuando
aumente el número de pedidos durante la semana.
Nivelación por tipo.
Heijunka también es aplicable cuando gestionas una cartera de productos. Esta te
permite nivelar la producción en función de la demanda promedio de cada producto en cartera
y organizar tu trabajo en torno a ella. El principio sigue siendo el mismo; creas suficientes
productos de cada tipo para satisfacer la demanda promedio de los clientes. (businessmap.io,
s.f.)
LEAM TACK TIME.

El término Takt proviene del alemán y hace referencia a la velocidad o el ritmo.

Cuando hablamos de Takt Time, nos referimos al ritmo que un proceso de producción
necesita mantener para satisfacer las demandas del cliente. En otras palabras, es el tiempo
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promedio que debe transcurrir entre la producción de una unidad de producto y la siguiente,
ajustándose a la cantidad de pedidos que tiene la empresa en un momento dado.
El cálculo del Takt Time es bastante sencillo. Se trata de dividir el tiempo disponible
para la producción entre la cantidad de unidades que el cliente ha solicitado. La fórmula sería
la siguiente:
Takt Time = Tiempo disponible / Demanda del cliente
El Takt Time juega un papel crucial en la definición del ritmo de producción óptimo.
Ajustar el ritmo de las operaciones al tiempo takt permite a la empresa satisfacer la demanda
del cliente sin incurrir en sobreproducción o escasez.
Synchronizar todos los procesos productivos al Takt Time consigue que se fabrique
en línea con lo que requiere el mercado, ni más ni menos. Esto evita acumular inventario y
reduce sustancialmente los costes asociados de almacenaje y obsolescencia.
El uso adecuado del Takt Time puede tener numerosos beneficios para la empresa:
• Evita la sobreproducción: Con un Takt Time bien calculado, se puede regular
la producción para que se ajuste exactamente a la demanda, evitando así la
producción excesiva.
• Reduce los costes: Al evitar la sobreproducción, también se evitan los costes
asociados al almacenamiento de excedentes de producción.
• Optimiza los recursos: El Takt Time permite ajustar el uso de los recursos a
las necesidades de producción, lo que puede llevar a una mayor eficiencia y
ahorro de costes. (Digital., 2023)
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Bibliografía

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Yoke, una herramienta Lean.: https://www.ipeaformacion.com/herramientas-
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Digital., A. d. (23 de agosto de 2023). Obtenido de https://productiontools.es/lean/takt-
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for Innovation.: https://www.iebschool.com/blog/que-es-el-metodo-jidoka-y-como-
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productiontools. (23 de agosto de 2023). Obtenido de productiontools:
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Team, A. (s.f.). Lean Management, te explicamos qué es y sus ventajas. . Obtenido de Lean
Management, te explicamos qué es y sus ventajas. : https://www.ambit-
bst.com/blog/lean-management-te-explicamos-qu%C3%A9-es-y-sus-ventajas