¿Qué es la estrategia?

Para tener éxito, su organización necesita establecer una estrategia clara y coherente. La estrategia
es la forma en que su organización elige entregar sus productos o servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes. Es la única forma de que su organización cumpla su objetivo y por la
cual se distingue de la competencia.

Una buena estrategia consta de dos elementos principales:

 La propuesta de valor: lo que distingue los productos o servicios de su organización para

que los clientes deseen operar con usted en lugar de con sus rivales

 La cadena de valor: la combinación de actividades de la organización que posibilitan su

propuesta de valor única

Una gran empresa de servicios financieros ve una oportunidad de ofrecer asesoría financiera y
productos a personas de medianos ingresos: clientes potenciales que no pueden acceder a los
aranceles cobrados para la administración de activos y la planificación financiera. Crea un plan
estratégico para atender a este grupo de clientes. La empresa forma una nueva unidad que ofrece
una combinación de actividades, incluidas herramientas gratuitas de planificación basadas en la
web para ayudar a las personas a presupuestar y ahorrar, a acceder a asesores financieros
telefónicos de bajo costo y una cartera optimizada de productos de inversión de bajo costo.

ynthia Montgomery—Profesora de Harvard Business School

Como el mundo cambia, una organización necesita tener una estrategia que esté viva y que
responda a las realidades del mercado.

Cynthia A. Montgomery es Profesora de Administración de Empresas de la cátedra Timken y la

última Presidenta de la Unidad de Estrategia de Harvard Business School, donde ha formado parte
de su claustro docente durante 20 años. La investigación de Cynthia se centra en estrategia y
dirección corporativa. Le resulta de particular interés los temas referentes a consejos de
administración, la creación de valor a través de líneas de negocio múltiples y el rol de los líderes a
la hora de desarrollar e implementar estrategias.

Su trabajo ha aparecido en canales directivos y académicos de primer nivel, que incluyen Harvard
Business Review, Financial Times y American Economic Review. Es coautora de "Corporate
Strategy: Resources and the Scope of the Firm" con David J. Collis y editora de "Resource-Based
and Evolutionary Theories of the Firm".

Antes de entrar en Harvard, Cynthia enseñó en la Graduate School of Business de la Universidad de

Míchigan y en Kellogg School of Management de Northwestern University, donde fue reconocida
con el premio Outstanding Teacher of the Year. En Harvard, recibió el premio Greenhill por sus
contribuciones a la misión pedagógica de la escuela. Su trabajo de disertación sobre estrategia de
nivel corporativo ganó el premio Outstanding Research in Strategic Management de General
Electric.
En los libros de estrategia actuales se habla de un planteamiento, que llamo el "Santo Grial" de las
estrategias, que dice que la meta es conseguir una ventaja sostenible a largo plazo y que las
empresas deben buscarla.

Si la encuentra, debe luchar por ella. Es una idea genial. La idea es comenzar por el principio, crear
un plan competitivo y ejecutarlo. Con el tiempo, seguirá añadiendo valor y generando ventaja
competitiva. Pero, en la práctica, es muy raro que esto pueda suceder ya que básicamente significa
que el mundo sigue igual, usted sigue igual, los competidores siguen iguales y los clientes y sus
necesidades siguen iguales.

Hace falta una visión más amplia donde se reconozca que el mundo cambia, ya sea algo positivo en
la empresa, una amenaza competitiva exterior o algo que ha cambiado según las necesidades de
los clientes.

Hay que tener una estrategia viva que responda a la realidad del mercado y a la realidad de lo que
ocurre dentro de la empresa.

Hay que concebirla como algo dinámico, no como algo que se elabora puntualmentey que le
causará problemas si no la sigue durante otros 10 años.

Hay que pensar en una estrategia que evolucione y responda a condiciones de dentro y fuera de la
empresa.

Hay que pensar en ella como algo que está abierto, que se adapta y no es definitivo.

Hay una paradoja que lo ilustra bien. Se llama el Barco de Teseo.

Cuando el barco volvía de una guerra, cambiaban los tablones uno por uno. Cuando veían un
tablón deteriorado, lo cambiaban por uno nuevo y apilaban los viejos todos juntos.

Con el tiempo, crearon un nuevo barco con los tablones viejos del barco. La pregunta o la paradoja
es: ¿cuál es realmente el Barco de Teseo? ¿El de la izquierda o el de la derecha? Y algo más
profundo: ¿en qué momento cambió el barco? ¿Cuándo se convirtió en otra cosa?

Sucede lo mismo en una empresa. Cuando cambia una estrategia y la identidad de una empresa,
¿cambia una ventaja por otra? Gestionar ese proceso es lo más importante para el estratega.

¿Por qué es importante la estrategia?

Sin importar los resultados en la generación de productos o servicios, una ejecución excelente no
es suficiente para mantener el éxito. Eventualmente, otras organizaciones podrán ofrecer a los
clientes lo mismo que usted, a menudo mucho mejor o a un menor costo. Su organización puede
distinguirse de sus competidores por medio de una estrategia coherente y desarrollándola con
habilidad. La estrategia proporciona la información que usted y sus gerentes en todos los niveles
necesitan para definir su trabajo, y para ayudar a su organización a mantener el éxito.

Su papel

Puede desempeñar diferentes roles en la planificación y ejecución de la estrategia de su

organización:
  Se le puede solicitar que analice información que la alta dirección luego utiliza para
desarrollar una estrategia en toda la organización. Las unidades poseen gran
conocimiento sobre una organización y pueden recomendar lo que debería hacerse y hacia
dónde debería encaminarse.

El equipo de alta dirección en una importante empresa de software dirige los grupos regionales de
ventas para recopilar datos de los clientes sobre nuevas características que anticipan que
necesitarán en los próximos dos o tres años.

 Usted y su unidad pueden crear y ejecutar planes de acción alineados con la estrategia
de la organización. Las unidades son los centros de implementación de una organización.
Tienen el liderazgo, las personas, las destrezas y el dinero necesarios para poner en
marcha los planes.

La alta dirección identifica un tema prioritario que se enfoca en desarrollar una cadena de
suministro más eficiente. Delegan este tema a las unidades apropiadas, incluida la división de
Fabricación. Luego, esta división incorpora este tema prioritario en su planificación.

 Puede iniciar su propio proceso de planificación estratégica, sin orientación de la alta

dirección, con respecto a los temas prioritarios a nivel de la unidad. En ocasiones, es
posible que necesite desarrollar una estrategia y un plan para su unidad que se alinee,
pero que no sea directamente parte de la estrategia de la organización.

Su unidad pierde miembros clave del personal frente a otras empresas, aumentando los costos y
reduciendo la productividad. Usted establece reducir el índice de abandono en su unidad como
una prioridad estratégica.

Creación de la estrategia

La estrategia habitualmente se desarrolla a través de un proceso de planificación estratégica. La

planificación estratégica ayuda a garantizar que:

 La estrategia sea coherente

 Todas las unidades estén alineadas con la estrategia

 La implementación de la estrategia sea efectiva

El resultado del proceso de planificación sea un plan estratégico.

Los planes estratégicos varían, pero usualmente contienen:

 Declaración de la dirección: un resumen de la visión, misión y valores de la organización

que guían la estrategia

 Objetivos estratégicos: metas y resultados que representan el logro de una visión

estratégica

 Temas prioritarios: temas clave (debilidades a solucionar u oportunidades a tomar) que la

organización necesita gestionar para tener éxito
  Planes de acción: pasos específicos que la organización necesita tomar para lograr sus
temas prioritarios y alcanzar sus objetivos

Su organización puede usar diferentes términos para estos elementos de un plan estratégico. Sin
embargo, la mayoría de las organizaciones documenta su estrategia y, en términos generales,
explica cómo planea alcanzarla.

Cómo la visión de IBM cambió la ejecución de estrategias

Bruce Harreld—Profesor Sénior, Harvard Business School

Un pequeño cambio en el enfoque de su negocio puede tener profundas implicaciones en la forma

en que define y ejecuta su plan estratégico.

Bruce Harreld forma parte del claustro de profesores de la Harvard Business School, donde
imparte clases sobre cambios empresariales y la implantación de estrategias. Es el Coordinador de
"Building New Businesses within Established Organizations", así como ponente y escritor de temas
como la transformación y estrategia corporativa.

Antes de unirse a HBS, Bruce fue Vicepresidente Sénior en IBM, donde dirigió el programa
Emerging Business Opportunities de IBM, que ha generado más de 20 nuevos negocios para IBM,
entre ellos negocios multimillonarios relacionados con las ciencias biológicas, Linux, la informática
ubicua y los medios de comunicación digitales.

Antes de trabajar en IBM, Bruce fue Presidente de Boston Chicken, Inc. y formó parte del claustro
de profesores de la Kellogg School of Management de la Northwestern University. También
desempeñó varios cargos de gerente y fue Vicepresidente en Kraft General Food, Inc. Además,
Bruce ganó el premio Accenture junto a Charles O’Reilly y Mike Tushman por el artículo
"Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities".

Bruce tiene una Maestría en Administración de Empresas de la Universidad de Harvard y una

Licenciatura en Ingeniería Industrial e Investigación de Operaciones de Purdue University.

En los 90, IBM se centraba mucho en inventar tecnología. Su proceso de planificación empezó con
un pronóstico de investigación, de ahí pasó a los productos que debía fabricar y, luego, a los que
debía lanzar al mercado.

En cierto modo, es justo lo contrario de cómo se cree que debe ser. Pero a medida que veíamos lo
que ocurríaen el mercado hablando con clientes y analizando nuestra posición, vimos que no era
inventar tecnología sino más bien el uso de la tecnología lo que motivaba a nuestros clientes. Y
realmente complicábamos mucho el uso de nuestra tecnología, lo que dio lugar a un cambio en
nuestra visión y en nuestro objetivo principal.

En un principio era la invención. Luego era el uso. Ese pequeño matiz supuso un gran cambio en
nuestra estrategia de negocio y empezamos a pensar más en la cultura y los valores de la
organización. Eran unas gafas para tomar decisiones.

Por ejemplo, vimos que teníamos negociosen cartera que cualquiera podía hacer y que se habían
generalizado, como discos duros y PC. Los vendimos. Vimos que el uso de la tecnología y su
dificultad tienen mucho que ver con nuestro comportamiento. Al centrarnos antes en sistemas
propios dejábamos fuera a los competidores. De hecho, se interpuso una demanda contra IBM por
eso a finales de los 60.

En este nuevo mundo, el uso es esencial,y debe crear códigos abiertos y protocolos y dárselos a la
competenciapara que se integren en sus productos más fácilmente en beneficio del
cliente.También nos hizo pensar en una nueva línea de negocios.

Nos obligó a pensar en servicios que ayudaran a nuestros clientes a utilizar la tecnología. Ese
pequeño cambio supuso el nuevo idioma con el que tomábamos las decisiones más cruciales. Es
una lección para muchas organizaciones.

Pensar en la visión o el objetivo de su organización es muy importante. Sin ello, puede justificarse
todo o nada y con ello sabrá en qué consiste todo. Sabrá en qué aspectos debe entrar y de cuáles
debe salir. Puede determinar qué tipo de gente y de cultura necesita. Esta visión es un aspecto
muy importante para crear un objetivo y una actitud a la hora de ejecutar su estrategia.

El proceso de planificación estratégica

La planificación estratégica incluye:

 Comprender lo que hace actualmente

 Determinar en qué desea convertirse

 Planificar cómo llegar allí

Una empresa de tecnología construye aplicaciones móviles exclusivas para empresas de servicios
financieros. Decide que una de sus principales prioridades es ampliar globalmente la presencia de
su marca. La estrategia de la empresa se enfoca en desarrollar una forma única de expandir su
negocio en los Estados Unidos y Asia en los próximos tres a cinco años.

La planificación estratégica es una combinación de arte y ciencia. Es un arte en que se requiere

pensamiento creativo, la capacidad de identificar diferentes resultados potenciales y grandes
destrezas comunicativas para atraer a quienes las implementarán. También es una ciencia donde
se requiere que los gerentes recopilen y analicen la información que luego pueden poner en
acción.

Un proceso típico de planificación estratégica cuenta con los siguientes pasos:

La alta dirección en su organización en general comienza la planificación estratégica recopilando
datos e investigando el mundo en que opera su organización. Luego, se limita a los tres o cuatro
principales temas prioritarios que la organización necesita gestionar para tener éxito a largo plazo.

Para cada tema prioritario, las unidades y equipos crean planes de acción de alto nivel. La alta
dirección usa estos planes de acción para aclarar aún más los objetivos estratégicos de la
organización. La alta dirección y las unidades avanzan y retroceden varias veces para examinar,
debatir y ajustar el plan. La estrategia general que se alimenta en la planificación en diferentes
niveles en la organización.

Desarrolle la estrategia como equipo

C. Cody Phipps—Presidente y Director General, United Stationers

Involucre a sus empleados en el desarrollo de una estrategia de equipo. Generará una relación y
fortalecerá el compromiso de todos hacia las metas que identificaron juntos.

P. Cody Phipps es Presidente y Director General de United Stationers, un distribuidor nacional de

venta al por mayor de productos de oficina, suministros informáticos y de mantenimiento con sede
en Deerfield, Illinois. Se incorporó a United Stationers en agosto de 2003 como Vicepresidente
Sénior de Operaciones, donde fue responsable de todas las operaciones, gestión de inventario y
funciones de transporte de la empresa. Además, dirigió la estrategia y las tácticas para garantizar
que todos los programas operativos coincidiesen y apoyasen los objetivos estratégicos de la
empresa.

Antes de unirse a United Stationers, Cody fue Socio en McKinsey & Company en Chicago. Allí lideró
el departamento de Eficiencia en Operaciones Norteamericanas de la empresa y cofundó y dirigió
la iniciativa Service Strategy and Operations, que se centraba en implementar mejoras operativas
significativas en entornos de servicios y logística complejos. También ostentó el cargo de Director
en el Information Consulting Group (ICG) de Chicago y trabajó en marketing para IBM en Columbus
(Ohio).

Cody tiene una Licenciatura en Ingeniería Mecánica de la Universidad Estatal de Ohio y una
Maestría en Administración de Empresas con especialidad en Finanzas de la Graduate School of
Business de la Universidad de Chicago.

El consejo de administración me encargó una estrategia de nueva generación para un equipo de 10

u 11 directivos. No había mucho dinero. No nos podíamos permitir contratar a asesores externos.
Tras 13 años en McKinsey & Company yo estaba acostumbrado a desarrollar estrategias para
equipos directivos. Pero había que trabajar y pasar mucho tiempo juntos como equipo. Queríamos
basarnos en datos, así que recurrimos a los analistas.

Pasamos mucho tiempo juntos hablando y pensando qué se nos daba bien, cuáles eran nuestros
principales valoresy cuáles eran las tendencias del sectory del mercado que nos afectaban.
Pensamos mucho en el propósito principalque queríamos y vimos que era que nuestros socios
tuvieran éxito. Somos mayoristas y estábamos en el medio. Es muy importante dejar eso claro.
Empezamos a trabajar en la estrategia y en lo que se nos daba bien.
Hubo momentos en los que el equipo se frustraba porque volvíamos a debatir pero luego salía la
idea. En una reunión alguien dijo que nos gustaba nuestra posición intermedia.Yo no lo había
escuchado. Somos mayoristas y muchos piensan que es una posición sin valor añadido. Al analizar
por qué nos gustaba alguien propuso decirles a los analistasque, a diferencia de otros líderes,
preferíamos nuestra posición. Sobre los datos creamos la estrategia de"ganar desde la posición
intermedia".

Pero lo importante para mí fue cómo la creamos: pasando tiempo juntos, usando nuestra intuición
con datos e información y analizándolo todo, y creando confianza de equipo. Ahora usamos esa
estrategia a un mayor nivel porque la creamos conjuntamente como un equipo. No la hicimos para
nosotros.