Planificación y ejecución estratégica

Entender la estrategia
La estrategia es importante en cada nivel de la organización. Es por eso que
usted y su equipo deben comprender qué es la estrategia, cómo crearla y cómo
implementarla.
9 Minutos
¿Qué es la estrategia?

Para tener éxito, su organización necesita establecer una estrategia

clara y coherente. La estrategia es la forma en que su organización
elige entregar sus productos o servicios para cumplir las necesidades
de sus clientes. Es la forma única en que su organización cumple su
objetivo, y por la que se distingue de la competencia.

Una buena estrategia consta de dos elementos principales:

 La propuesta de valor: lo que distingue los productos o

servicios de su organización para que los clientes deseen operar
con usted en lugar de con sus rivales

 La cadena de valor: la combinación de actividades de la

organización que posibilitan su propuesta de valor única 

Una gran empresa de servicios financieros ve una oportunidad de ofrecer asesoría

financiera y productos a personas de medianos ingresos: clientes potenciales que no
pueden acceder a los aranceles cobrados para la administración de activos y la
planificación financiera. Crea un plan estratégico para atender a este grupo de clientes.
La compañía forma una nueva unidad que ofrece una combinación de actividades,
incluidas herramientas gratuitas de planificación basadas en la web para ayudar a las
personas a presupuestar y ahorrar, a acceder a asesores financieros telefónicos de bajo
costo y una cartera optimizada de productos de inversión de bajo costo.
Estrategia dinámica
Acerca DeBiografíaTranscripción
Cynthia Montgomery – Profesora, Harvard Business School

Como el mundo cambia, una organización necesita tener una estrategia que
esté viva y que responda a las realidades del mercado.
Encuesta
¿Comprende la estrategia general de su organización?

95% Sí
5% No

0% No lo sé
Poll Results: Sí 95%, No 5%, No lo sé 0%

Respuestas totales: 21
DE LA COLECCIÓN
What Is Strategy?
Más Información
¿Por qué es importante la estrategia?

Sin importar los resultados en la generación de productos o servicios,

una ejecución excelente no es suficiente para mantener el éxito.
Eventualmente, otras organizaciones podrán ofrecer a los clientes lo
mismo que usted, a menudo mucho mejor o a un menor costo. Su
organización puede distinguirse de sus competidores por medio de
una estrategia coherente y desarrollándola con habilidad. La estrategia
proporciona la información que usted y sus gerentes en todos los
niveles necesitan para definir su trabajo, y para ayudar a su
organización a mantener el éxito.

Su rol

Usted puede desempeñar diferentes roles en la planificación y

ejecución de la estrategia de su organización:

 Se le puede solicitar que analice información que la alta

dirección luego utiliza para desarrollar una estrategia en
toda la organización. Las unidades poseen gran conocimiento
sobre una organización y pueden recomendar lo que debería
hacerse y hacia dónde debería encaminarse.

El equipo de alta dirección en una importante empresa de software dirige los grupos
regionales de ventas para recopilar datos de los clientes sobre nuevas características que
anticipan que necesitarán en los próximos dos o tres años.

 Usted y su unidad pueden crear y ejecutar planes de acción alineados con la

estrategia de la organización. Las unidades son los centros de implementación
de una organización. Tienen el liderazgo, las personas, las habilidades y el
dinero necesarios para poner en marcha los planes.

La alta dirección identifica un tema de prioridad que se enfoca en desarrollar una cadena
de suministro más eficiente. Delegan este tema a las unidades apropiadas, incluida la
división de Fabricación. Luego, esta división incorpora este tema de prioridad en su
planificación.
  Puede iniciar su propio proceso de planificación estratégica, sin orientación
de la alta dirección, con respecto a los temas de prioridad a nivel de la
unidad. En ocasiones, es posible que deba desarrollar una estrategia y un plan
para su unidad que se alinee, pero que no sea directamente parte de la estrategia
de la organización.

Su unidad pierde miembros clave del personal frente a otras compañías, aumentando los
costos y reduciendo la productividad. Usted establece reducir el índice de abandono en
su unidad como una prioridad estratégica.
DE LA COLECCIÓN
Turning Great Strategy into Great Performance
Más Información
Creación de la estrategia
La estrategia habitualmente se desarrolla a través de un proceso de
planificación estratégica. La planificación estratégica ayuda a
garantizar que:

 La estrategia sea coherente

 Todas las unidades estén alineadas con la estrategia

 La ejecución de la estrategia sea efectiva

El resultado del proceso de planificación sea un plan estratégico.

Los planes estratégicos varían, pero usualmente contienen:

 Declaración de la dirección: un resumen de la visión, misión y

valores de la organización que guían la estrategia

 Objetivos estratégicos: metas y resultados que representan el

logro de una visión estratégica 

 Temas de prioridad: temas clave (debilidades a solucionar u

oportunidades a tomar) que la organización debe gestionar para
tener éxito

 Planes de acción: pasos específicos que la organización debe

tomar para lograr sus temas de prioridad y alcanzar sus
objetivos

Su organización puede usar diferentes términos para estos elementos

de un plan estratégico. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones
documenta su estrategia y, en términos generales, explica cómo
planea alcanzarla.

Cómo la visión de IBM cambió la ejecución de

estrategias
Acerca DeBiografíaTranscripción
Bruce Harreld – Profesor Sénior, Harvard Business School

Un pequeño cambio en el enfoque de su negocio puede tener profundas

implicaciones en la forma en que define y ejecuta su plan estratégico.
El proceso de planificación estratégica

La planificación estratégica incluye:

 Comprender lo que hace actualmente

 Determinar en qué desea convertirse

 Planificar cómo llegar allí

Una compañía de tecnología construye aplicaciones móviles exclusivas para compañías

de servicios financieros. Decide que una de sus principales prioridades es ampliar
globalmente la presencia de su marca. La estrategia de la compañía se enfoca en
desarrollar una forma única de expandir su negocio en los Estados Unidos y Asia en los
próximos tres a cinco años.
La planificación estratégica es una combinación de arte y ciencia. Es un arte en que se
requiere pensamiento creativo, la capacidad de identificar diferentes resultados
potenciales y grandes destrezas comunicativas para atraer a quienes las implementarán.
También es una ciencia donde se requiere que los gerentes recopilen y analicen la
información que luego pueden poner en acción.

Un proceso típico de planificación estratégica cuenta con los siguientes pasos:

La alta dirección en su organización en general comienza la planificación estratégica

recopilando datos e investigando el mundo en que opera su organización. Luego, se
limita a los tres o cuatro principales temas de prioridad que la organización debe
gestionar para tener éxito a largo plazo.
Para cada tema de prioridad, las unidades y equipos crean planes de acción de alto nivel.
La alta dirección usa estos planes de acción para aclarar aún más los objetivos
estratégicos de la organización. La alta dirección y las unidades avanzan y retroceden
varias veces para examinar, debatir y ajustar el plan. La estrategia general que se
alimenta en la planificación en diferentes niveles en la organización.

Desarrolle la estrategia como equipo

Acerca DeBiografíaTranscripción
C. Cody Phipps -–Presidente y Director General, United Stationers

Involucre a sus empleados en el desarrollo de una estrategia de equipo.

Generará una relación y fortalecerá el compromiso de todos hacia las metas
que identificaron juntos.
HERRAMIENTA
Planificación estratégica

Desarrollar un plan
estratégico
Si inicia un proceso de planificación estratégica para su unidad o contribuye al
plan estratégico general de la organización, seguirá los mismos pasos.
14 Minutos
Pasos para desarrollar un plan estratégico
Usted y los demás miembros de la organización seguirán estos pasos
para desarrollar un plan estratégico:

Analizar los factores externos e internos

Para comenzar su parte del proceso de planificación estratégica, con
su equipo, analice los factores que afectan su unidad. Incluya las
fuerzas externas, tales como cambios en la tecnología, y factores
internos, tales como procesos comerciales antiguos. Su objetivo es
identificar la mayor cantidad de estos factores y evaluar su impacto
potencial. Al analizar el ambiente cambiante en que opera, obtendrá
una mejor idea de sus opciones estratégicas, y el efecto que esas
opciones pueden tener en su organización.

Un productor de tabletas electrónicas tiene una estrategia exitosa que incluye ofrecer
modelos de precio superior con una mayor capacidad de almacenamiento de datos que
sus competidores. Pero los gerentes de la compañía también observan el crecimiento en
las opciones de almacenamiento de datos en la nube. Comienzan a analizar cómo el uso
del almacenamiento en la nube de los clientes podría afectar la capacidad continua de la
compañía de competir por la mayor capacidad de almacenamiento incorporada.
Las cinco fuerzas que forman la estrategia de Michael Porter

Dirigir conversaciones estratégicas más productivas

Acerca DeBiografíaTranscripción
Roger Martin – Decano, Rotman School of Management

No se comprometa con la primera estrategia aparentemente brillante que una

persona piense; por el contrario, use un proceso que genere una gran cantidad
de información para poder seleccionar la mejor estrategia posible.
Realizar un análisis FODA
De acuerdo con su exploración de factores externos e internos, realice
un análisis FODA. En el análisis FODA, usted y su unidad identifican
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Se le puede
solicitar que realice dos análisis FODA: uno enfocado en la
organización y otro en su unidad.

 Fortalezas: capacidades que permiten a su organización o unidad tener un buen

desempeño. Su organización debe aprovecharlas. 

 Debilidades: características que impiden que su organización o unidad tengan

un buen desempeño. Su organización debe solucionarlas. 

 Oportunidades: tendencias, fuerzas, eventos e ideas que afectan a su

organización o unidad. Su organización debe capitalizarlas. 

 Amenazas: posibles eventos o fuerzas fuerza de su control. Su organización

debe planificar o decidir cómo reducirlas.

Las fortalezas podrían Las debilidades podrían Las oportunidades podrían

incluir: incluir: incluir:

Pasos para realizar un análisis FODA

 1.
2.
3.
4.
5.
6.

HERRAMIENTA
Hoja de trabajo para la realización de un análisis FODA
Descargar Herramienta
Identificar los temas de prioridad
De acuerdo con los resultados del análisis FODA, usted y su unidad
ahora pueden identificar temas de prioridad. Los temas de prioridad,
en general, aprovechan una reducida ventana de oportunidad y tienen
un gran impacto financiero a largo plazo. Seleccione aquellos con el
mayor efecto positivo posible sobre el futuro de su organización. Por
ejemplo: 

 Después de realizar un análisis FODA de la organización, usted

y su unidad ven una oportunidad de expandir sus productos en
países en desarrollo. Usted identifica un tema de prioridad de
ingresar a nuevos mercados. 

 Después de realizar un análisis FODA de la unidad, usted

descubre que su unidad tiene una debilidad en el desarrollo de
productos o servicios innovadores. En consecuencia, establece
como prioridad de la unidad generar una mayor capacidad para
la innovación. 

Identifique tres o cuatro temas de prioridad. Enfóquese en temas

amplios como "estructura de costos de fabricación". Un tema limitado
como "tasa de rechazo de fabricación" puede ser de importancia
estratégica menor.  

Si contribuye al proceso general de planificación estratégica de su

organización, presente los temas de prioridad a la alta dirección. El
equipo de alta dirección revisa los temas de prioridad presentados por
las unidades y los que generaron ellos mismos. Esta revisión requiere
tiempo y una interacción entre la alta dirección y las unidades.

Por lo general, la alta dirección selecciona tres o cuatro temas de

prioridades estratégicas clave para que la organización trabaje y,
luego, delega cada tema de prioridad a una o más unidades o equipos
multifuncionales.
 Pasos para la determinación de cuestiones prioritarias

1.
2.
3.
4.
5.

Encuesta
¿Su unidad alguna vez realizó un análisis FODA?

75% Sí
25% No
0% No lo sé
Poll Results: Sí 75%, No 25%, No lo sé 0%

Respuestas totales: 12
Desarrollar planes de acción de alto nivel
Una vez que las unidades o equipos reciben temas de prioridad (en
ocasiones denominados "iniciativas estratégicas"), desarrollan planes
de acción de alto nivel para tratarlos. Estos planes enumeran los
objetivos, tareas y requisitos necesarios para tratar cada tema de
prioridad. Por lo general, cada tema de prioridad genera múltiples
planes de acción. Por ejemplo, si la retención de clientes es un tema
de prioridad, puede conducir a dos planes de acción: uno para mejorar
el servicio al cliente y otro para desarrollar un programa de lealtad del
cliente.

Una vez que complete sus planes de acción de alto nivel, envíelos al
equipo de alta dirección para su revisión y debate. La alta dirección
puede solicitarle que ajuste sus planes de acción de alto nivel.
Posteriormente, aprobarán los planes finales, asignarán equipos
multifuncionales y asignarán los recursos necesarios para realizar los
planes. Este paso es importante para alinear la estrategia corporativa
con la acción de la unidad o del equipo.

Finalizar el plan estratégico

El último paso en el proceso de planificación es finalizar el plan

estratégico. En este punto, usted y su unidad podrían decidir redactar
una declaración de dirección y objetivos generales para resumir sus
contribuciones deseadas a la estrategia. Durante el proceso de
planificación, también puede haber identificado temas de prioridad a
nivel de la unidad y tareas que ayudarán a su unidad a cumplir su
misión y visión.

Simplifique sus estrategias

Acerca DeBiografíaTranscripción
Donald Sull – Profesor, London Business School

¿La estrategia que ha definido para su equipo u organización es tan compleja

que las personas no pueden comprenderla? En tal caso, aquí explicamos cómo
simplificarla para que las personas la comprendan, la recuerden y la traduzcan
en acción efectiva.
Actualizar el plan estratégico

Una vez que se ha implementado un plan estratégico, la alta dirección

lo revisará, evaluará y ajustará periódicamente. Si los factores
externos e internos no se modifican, probablemente solo necesitará
ajustes menores. Sin embargo, si el ambiente cambia
significativamente, entonces el plan deberá volver a evaluarse y
probablemente requiera grandes modificaciones.

Crear planes de acción

detallados
Su organización ha creado su plan estratégico. ¿Ahora qué? Aprenda cómo
desarrollar planes de acción detallados para poner en marcha la estrategia de
su unidad.
14 Minutos
Componentes detallados del plan de acción

Para implementar la estrategia de su organización en su unidad,

necesita planes de acción detallados. Incluya en cada plan: 

 Temas de prioridad: el área en que su unidad planea enfocarse

y por qué es importante 

 Objetivos y medición del desempeño: objetivos a largo plazo

e intermedios con indicadores para determinar si se cumplen los
objetivos
  Pasos: cuatro o cinco tareas de alto nivel que su unidad
necesita completar

 Recursos: personas, dinero o tecnologías necesarios para

realizar el plan

 Funciones y responsabilidades: las personas y grupos que

serán responsables del esfuerzo general y cada uno de los
pasos y las tareas que realizarán

 Socios internos: colaboraciones con otras unidades necesarias

para completar el plan

 Estimación del impacto: posibles costos e ingresos anticipados

del proyecto

Encuesta
Cuando creo un plan estratégico, me siento más cómodo pensando en...

33% Metas generales

17% Mediciones del desempeño
42% Funciones del equipo
8% Procesos
0% Otros
Poll Results: Metas generales 33%, Mediciones del desempeño 17%, Funciones del
equipo 42%, Procesos 8%, Otros 0%

Respuestas totales: 12
Definir objetivos y medición del desempeño
Para asegurarse de estar encaminado para lograr las iniciativas
estratégicas de su organización, usted y su equipo necesitan
establecer objetivos y mediciones del desempeño. Su organización
puede usar el cuadro de mando integral para la planificación
estratégica. De lo contrario, puede seguir usando este enfoque a nivel
de unidad para establecer objetivos y mediciones del desempeño para
las iniciativas estratégicas de su unidad.
El cuadro de mando integral es un enfoque equilibrado, ya que reconoce que el
desempeño financiero es tan solo una parte del desempeño de la organización. El cuadro
de mando integral mide el desempeño desde cuatro perspectivas interconectadas:  

 Perspectiva financiera. ¿Qué estamos logrando al utilizar los indicadores

tradicionales de desempeño financiero?

 Perspectiva del cliente. ¿Cuán satisfechos están nuestros clientes?

 Perspectiva interna. ¿Cómo nos destacamos y cómo deberíamos destacarnos?

 Perspectiva de la innovación y del aprendizaje (en ocasiones denominada

"perspectiva del aprendizaje y crecimiento"). ¿Cómo podemos seguir
mejorando y creando valor en el futuro?

En conjunto, estos indicadores proporcionan una forma de relacionar claramente el

desempeño de la unidad a la estrategia general de la organización. También
proporcionan una visión de cómo se ha desempeñado la organización o unidad y hacia
dónde se encamina.

ESTADÍSTICA
De acuerdo con bain.com, en 2010, más del 50% de las compañías globales usaron un
enfoque de cuadro de mando integral para medir el desempeño.
DE LA COLECCIÓN
The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance
Más Información
Escriba los objetivos

Como primer paso, de acuerdo con los temas de prioridad de su organización,

identifique objetivos para su unidad. Los objetivos pueden incluir:

 Ventajas financieras, como ahorro de costos o aumentos en las ventas.

 Moral del empleado

 Lealtad del cliente

 Eficiencias en los procesos

Aun cuando algunos de los objetivos principales de su organización son difíciles de

medir en términos monetarios (como mejorar la satisfacción de los empleados), debe
incluirlos. Enumere todos los objetivos clave que podrían ser relevantes para cada tema
de prioridad.

Una aerolínea define una estrategia de ser un proveedor de bajo costo. Para reducir los
gastos, los líderes sénior identifican reducir el número de aviones y tripulaciones de
vuelo como tema de prioridad. Sin embargo, la aerolínea puede funcionar efectivamente
con una flota más pequeña solo si puede reducir el tiempo entre el momento en que un
avión llega a un aeropuerto y el momento de su salida. De este modo, los gerentes
identifican el "abandono rápido de tierra" como uno de los varios objetivos
interrelacionados. 

Objetivos

Determinar los indicadores para el éxito

El próximo paso es determinar cómo medirá el éxito para cada objetivo.

Para medir si la aerolínea de bajo costo cumple el objetivo de "abandono rápido de

tierra", los gerentes deciden medir la cantidad de tiempo que cada avión pasa en tierra
entre vuelos y el porcentaje de vuelos que salen en horario.

Objetivos

Establecer objetivos

Ahora establezca objetivos que le indiquen si está alcanzando sus metas.

Los gerentes de la aerolínea de bajo costo deciden establecer los siguientes objetivos: 

 Tiempo en tierra: 30 minutos entre vuelos 

 Salida en horario: 90% de los vuelos

Objetivos Medición

Una vez que ha definido sus objetivos e indicadores del desempeño, está listo para
identificar los pasos para alcanzar cada uno de los objetivos establecidos.

Objetivos de desempeño
Acerca DeBiografíaTranscripción
Bob Kaplan – Profesor, Harvard Business School

Comunique los objetivos estratégicos a los empleados y alinee sus actividades

cotidianas con sus objetivos de alto nivel.
Determinar los recursos

Usted y su equipo necesitan recursos para realizar sus planes de

acción. Enumere los que necesita, como:

 Dinero
  Personas

 Tecnologías

 Espacio de oficina

 Sistemas

 Apoyo de otros departamentos

 Proveedores y socios estratégicos

 Tiempo

 Capacitación

Ahora evalúe y calcule sus necesidades de recursos. Si omite este

paso o lo evita, puede retrasarse con el cronograma o tal vez no podrá
cumplir sus compromisos.

Sugerencias para evaluar las necesidades de recursos








Aclare roles y responsabilidades.

Identificar responsabilidades

Para comenzar a implementar su plan, establezca la responsabilidad sobre las diferentes

tareas que su unidad debe completar. Determine quién será responsable del esfuerzo
general y quién será el "encargado" o responsable de cada uno de los diferentes pasos.

Supongamos que su unidad tiene un tema de prioridad que se enfoca en la unidad y ha

creado un objetivo de desarrollar cinco nuevos productos en los próximos tres años. El
plan de acción para este tema de prioridad contendrá los cuatro o cinco pasos esenciales
necesarios para lograr ese objetivo. Los pasos podrían lucir de esta manera
(simplificando para esta ilustración):

Paso Equipo Encargado(s)

Si se crearon equipos multifuncionales para realizar los planes de acción, también deben
determinar cuál es su función, quién dirigirá su esfuerzo y cómo tomarán decisiones.

Obtenga información de otros

Al establecer responsabilidades, obtenga información de los encargados de las tareas del

plan de acción. Con frecuencia, las personas más cercanas a la acción conocen las
inquietudes logísticas que una tarea puede implicar.

Identificar a los encargados de las tareas

Considere consultar con personas con diferentes niveles de experiencia. Las personas
nuevas en una tarea aportan una mente "de principiante" útil al proceso, formulando
preguntas que una persona más experimentada puede no haber considerado. Los
empleados experimentados ofrecen valiosa información basada en las lecciones
aprendidas de los proyectos anteriores.

DE LA COLECCIÓN
The Execution Trap
Más Información
Sea claro sobre la toma de decisiones

Aclare cuánta autonomía las personas y los equipos tendrán para cumplir sus
responsabilidades. Por ejemplo: 

 ¿Las personas deben consultar con otras antes de tomar una decisión? 

 En tal caso, ¿para qué tipos de decisiones y con quién necesitan consultarlo? 

 ¿Los miembros del equipo deben llegar a un consenso antes de tomar una
decisión? 

Con frecuencia, las respuestas a estas preguntas dependerán de su evaluación de las

capacidades y preferencias de varios miembros del equipo. Por ejemplo: 

 algunos pueden sentirse más confiados en sus decisiones si pueden consultar sus
opiniones con otros miembros del equipo antes de hacer una elección. 

 Algunos pueden preferir gestionar las decisiones por sí mismos.

 Otros pueden tener relativamente poca experiencia para "encargarse" de las

decisiones, pero un gran potencial para triunfar en esa área. Proporcióneles la
oportunidad de tomar algunas decisiones de menor riesgo para adquirir más
práctica.

Consejos para establecer responsabilidades

Identificar a socios internos

Probablemente necesitará colaborar con los demás, tanto dentro como

fuera de la organización, para lograr sus objetivos. Usted y su equipo
pueden necesitar recibir el trabajo de otras unidades para completar
sus planes de acción. Del mismo modo, deberá entregar el trabajo a
otras unidades para que puedan implementar sus propios planes de
acción.

Determine las necesidades de las otras unidades

Por lo general, necesita colaborar con más de una unidad para implementar su plan de
acción.

Digamos que su organización tiene un tema de prioridad que se enfoca en aumentar la

participación de mercado en un 30% en los próximos cinco años. El tema de prioridad y
el objetivo de la organización probablemente afecten a numerosas unidades en la
organización (si no a todas). Al desarrollar los planes de acción, las unidades en toda la
organización pueden encontrar que necesitan colaborar de la siguiente manera:

Si su unidad es... Usted podría necesitar...

Incluso puede formar, o ser parte, de un equipo multifuncional que incluya a

representantes de cada una de las unidades con responsabilidades compartidas.

Gestionar los desafíos en la colaboración

Puede encontrar que la coordinación con otras unidades es difícil, porque debe ayudar y
obtener ayuda de personas sobre las que no tiene una autoridad formal. Para que las
cosas funcionen sin inconvenientes y para garantizar la responsabilidad, documente
todas las expectativas y obligaciones.  

Si no se llega a un acuerdo sobre las responsabilidades de colaboración, se puede

generar un conflicto entre las unidades, especialmente cuando los recursos son
ajustados. Para mantener los planes de acción encaminados, solucione de inmediato los
conflictos que surjan durante la implementación.

____________________
Ejecutar planes
estratégicos
La planificación ha terminado, ahora es el momento de actuar. Aprenda cómo
ejecutar sus planes estratégicos de modo que pueda mantenerse encaminado
hacia el éxito.
16 Minutos
Comunicar claramente la estrategia

Para poner en movimiento la estrategia de su organización, las

personas deben saber hacia dónde se dirigen y estar motivadas para
hacerlo.

Usted y los demás gerentes desempeñan un papel clave en comunicar

la estrategia y ayudar a las personas a aceptarla. Los líderes
comunican la dirección estratégica general de la organización a los
empleados. Los gerentes traducen la estrategia en el trabajo que
realizan las unidades.

Comunicar la estrategia
Al comunicar la estrategia a su unidad, debe aclarar sus razones. Cuando las personas
comprenden los beneficios de ejecutar la estrategia, tienen una mayor probabilidad de
decidir hacerlo.

Ejecutar estrategias correctamente

Acerca DeBiografíaTranscripción
Michael Jarrett – Profesor, INSEAD

La mayoría de las estrategias de una organización fracasan durante la

implementación. No debe ser así necesariamente; si usted define la estrategia
correcta, obtiene la opinión de los interesados clave y mantiene a todos
comprometidos con el plan de implementación.
Pase la voz
La comunicación puede tomar varias formas, tales como: 

 Folletos 

 Boletines impresos 
  Correos electrónicos 

 Presentaciones de diapositivas 

 Reuniones generales 

 Grupos de enfoque 

 Tableros de anuncios

 Redes sociales

 Encuestas y votaciones

Diseñe varias formas de transmitir el mensaje; por ejemplo, una reunión general o
correos electrónicos de seguimiento. También puede crear diferentes mensajes para
diferentes grupos de acuerdo con su cultura o el nivel de detalle apropiado para ellos.
Por ejemplo, como los programadores están frente a la pantalla de una computadora
todo el día, pueden responder mejor a los mensajes enviados a través de redes sociales.
Sin embargo, los capacitadores corporativos pueden preferir recibir anuncios por correo
electrónico para poder leerlos cuando tienen tiempo.

Piense en cómo desea que las personas respondan a su mensaje. Use memorandos y
correos electrónicos de comunicación de una vía para anuncios simples. Para lluvias de
ideas con el fin de poner en práctica la estrategia en su unidad, programe reuniones o
videoconferencias.

Use un mapa estratégico para ayudar a comunicar su estrategia.

Inicie un cambio con un mapa estratégico

Acerca DeBiografíaTranscripción
TIZIANA C. DEARING:

En 2007, fui la primera mujer que dirigió Catholic Charities en Boston. Era
muy joven. Solo tenía 36 años. La media de edad de mis empleados era de 15
años más que yo. La organización pasaba por momentos aciagos, con crisis y
escándalos dentro de la Archidiócesis.Era un equipo hundido en cierto modo.

Lo primero que hice fue cambiar el rumbo que seguía la organización. Se

trataba de un entorno inusual donde la aprobación de mi liderazgo y mi
planteamiento eran importantes. Opté por crear un mapa estratégico tipo
"cuadro de mandos" para conseguir su aprobación y funcionó muy bien.

Un mapa de estrategia sirve para poder organizar la dirección y los objetivos

estratégicos con una sola página. Me encantó el plan pero, sobre todo, el mapa
de estrategia, porque cuando está terminado, todo el mundo sabe el camino
que se seguirá. Así pueden conocer la historia y verla en una sola página.

Al crearlo, recurrí a la ayuda externa de una mujer graduada en Harvard para

que trabajara conmigo. Hicimos entrevistas y creamos el mapa con la directiva
y los consejeros. En el proceso, un mapa de estrategia obliga a pensar con
lógica. Una vez hecho, se empieza a entender y, cuando se entiende, se
empieza a creer en la lógica inherente que se intenta crear. Lo desmitifica. No
es un acto de fe, es lógica. Da menos miedo.

Cuando la gente entiende la historia y ayudan a crear ese modelo, se sienten

parte de él. El cambio, la lógica y el proceso acaban siendo suyos también. En
un momento difícil o de un cambio importante, ofrecerles a las personas esa
lógica y ese sentido de propiedad genera una gran aprobación.

Al presentarlo en la primera reunión, el consejo de la organización lo aplaudió

mucho. Que la directiva viera el apoyo del consejo lo convirtió en algo
seguro.No solo la herramienta en sí era crucial también lo era el hecho de
usarla para ayudar a las personas a hacerse con la nueva dirección estratégica.
Y esto ayudó muchísimo.
Fomente la participación

Cuando involucra a otras personas en la planificación para ejecutar la estrategia,

aumenta su motivación. Considere organizar talleres que ayuden a las personas a
comprender su función en implementar la estrategia.

En una reunión de tres días, los líderes de una compañía global de energía compartieron
un borrador de la estrategia y la declaración de la misión con los equipos de toda la
organización. Solicitaron a cada equipo que enumeraran sus proyectos actuales y que
evaluaran si esos proyectos respaldaban los objetivos estratégicos. Los participantes
luego se reunieron en grupos de cinco a siete personas para presentar recomendaciones
sobre qué proyectos conservar, cuáles posponer y cuáles nuevos proyectos podrían
necesitar agregar.
Obtener aprobación para su nueva estrategia
Acerca DeBiografíaTranscripción
Para ser competitivos, deben revisarse las estrategias empresariales, aunque
cambiar la forma de trabajar pueda generar resistencia. ¿Cómo puede
convencer a todos?

Llevo 20 años ayudando a empresas a implantar sus estrategias. Hay cinco

pasos que pueden ayudarle.

Uno, vincule la nueva estrategia a una visión de futuro atractiva. Imagine

cómo serán las cosas cuando la estrategia esté implantada. Haga que sea lo
más realista posible y presente esa atractiva situación a su equipo. Si quiere
informatizar el sistema manualde seguimiento de clientes de su equipode
servicio al cliente puede decirles: "Nuestra meta es ofrecer el mejor servicio al
cliente y, con el nuevo sistema, podemos hacerlo". Una visión persuasiva
convence mucho más que una estrategia cuidadosamente documentada.

Dos, explique por qué necesita su negocio esa nueva estrategia. ¿Qué
situaciones demandan un cambio de rumbo para la empresa? Escríbalas y
úselas para explicar por qué quiere implantar la nueva estrategia. Por ejemplo,
recuerde a su personal que la competencia ofrece más servicios con la nueva
tecnología y que si no la implantan, perderán terreno frente a los demás.

Tres, adapte los procesos empresariales.Los equipos son como un vehículo: si

cambia una rueda, debe realinear las otras. Necesita que todos los recursos
vayan en la misma dirección. ¿Sus procesos son compatibles con su nueva
visión? Si no lo son, adáptelos o abandónelos. Por ejemplo, un sistema
informático nuevo quizá requiera cambiar la forma de registrar los datos de
los clientes.

Cuatro, implique a su equipo. No ultime los detalles de la estrategia sin

aportaciones de su equipo. Hable con ellos del plan y recurra a su ayuda para
pulirlo. Usted es el dueño de la visión pero el equipo debe hacerla realidad
aplicando los cambios. Entienda que, con esos cambios, quizá deba modificar
la estrategia.

Cinco, comunicación continua. Cuanto más hable de la nueva visión y

estrategia, más cómoda estará la gentecon los nuevos cambios. Escuche sus
reacciones y preste atención a sus ideas de mejora.Puede que un miembro del
equipo proponga una mejor forma de facilitar el cambio.

Siga estos cinco pasos y cuando se pongamanos a la obra tendrá un plan

sólido con el que la gente estará contenta.
Encuesta
¿Cuál es la forma principal en que el liderazgo comunica la estrategia de su compañía?

45% Reuniones grandes

27% Reuniones pequeñas
9% Correos electrónicos
18% Boletín de la compañía
0% Otros
Poll Results: Reuniones grandes 45%, Reuniones pequeñas 27%, Correos
electrónicos 9%, Boletín de la compañía 18%, Otros 0%
 Respuestas totales: 11
Aclarar los derechos de decisión

Para ejecutar con éxito sus planes de acción, las personas en su

unidad deben tomar buenas decisiones e implementarlas
rápidamente.  Para garantizar una toma de decisiones efectiva en su
unidad, especifique:

 Quién es el encargado de cada decisión

 Quién debe proporcionar información

 A quién se debe informar

 Quién es el responsable del seguimiento

Confirme que todos conozcan las decisiones y acciones de las que

son responsables y de las que no son responsables.

Una vez que las personas tienen una idea clara de las decisiones que deben o no tomar,
responsabilícelas por sus elecciones. Evite las adivinanzas, la microgestión o la
búsqueda de opiniones, ya que esto puede perjudicar la confianza en sí mismo,
prolongar el proceso de toma de decisiones y agregar confusión. Aclarar los derechos de
decisión también facilita el seguimiento de los logros individuales.

Para mejorar la atención al paciente y acelerar la toma de decisiones, un hospital

presentó un plan para respaldar al personal de enfermería en la delegación de la mayor
cantidad de decisiones posible a los paraprofesionales. El equipo adoptó un árbol de
delegación para la toma de decisiones para guiar a las enfermeras en la toma de
decisiones de delegación. Con un proceso claro implementado, las enfermeras tenían
confianza en la asignación de ciertas tareas a los asistentes y en responsabilizarlos por
los resultados. De la misma forma, los asistentes comprendieron mejor los límites de sus
responsabilidades y la capacitación que necesitaban para cubrir las brechas en sus
destrezas.
Aliente a los gerentes de mayor nivel a delegar las decisiones operativas. De esta forma,
se liberan para enfocarse en las estrategias necesarias para cumplir la misión de su
organización y permite que las personas que realizan el trabajo decidan cómo se realiza.

Saber quién decide qué

Hacer de la estrategia el trabajo de todos
Para ayudar a implementar la estrategia de la organización, las
personas en toda su organización necesitan información puntual y
precisa. La información debe pasar de la alta dirección por todos los
rangos, desde los empleados de campo hasta sus gerentes y entre las
unidades.  

Hacer de la estrategia el trabajo de todos: 

 Ayude a sus dependientes directos a comprender cómo sus

elecciones cotidianas afectan los resultados de su
organización. Programa almuerzos informales u otras
reuniones menos estructuradas para que las personas hablen
sobre la estrategia con los líderes en toda la organización.

 Asegúrese de que la información importante fluya

rápidamente de su unidad al equipo de liderazgo. De esa
forma, la alta dirección puede identificar nuevas tendencias,
intervenir en problemas antes de que salgan de control y
distribuir las buenas prácticas en toda la organización.

 Cree redes para una colaboración entre unidades, esencial

para implementar la nueva estrategia. Las reuniones
periódicas y los informes de progreso pueden fomentar la
confianza entre las personas de diferentes áreas funcionales.

Misión y objetivos
Acerca DeBiografíaTranscripción
Robert Kaplan – Profesor, Harvard Business School

Los sistemas de medición de desempeño eficaces articulan objetivos

estratégicos, permitiendo que los líderes en todos los niveles tomen decisiones
críticas.
Asegurar la alineación
Apoye la ejecución exitosa de la estrategia de su organización
creando la alineación entre ella, los planes de acción de su unidad y
las numerosas prácticas, grandes y pequeñas, que contribuyen a la
forma en que opera su unidad. 

 Comience por las personas indicadas. A través de la contratación y

capacitación, asegúrese de que las personas tengan las destrezas, actitudes y
recursos apropiados para hacer bien su trabajo. Por ejemplo, busque gerentes
con un espíritu emprendedor solo si planea que sus nuevas contrataciones hagan
 las cosas a su modo en lugar de seguir los procesos y procedimientos
establecidos.

 Verifique que las actividades se alineen con su estrategia. Asegúrese de que

todas las acciones de la unidad respalden la estrategia de la organización. Por
ejemplo, si su organización compite basada en servicios de bajo costo, asegúrese
de que los miembros de la unidad gestionen los costos de acuerdo con el plan.

 Alinee la estructura de su organización. Verifique que su unidad esté

óptimamente organizada para lograr sus metas. Por ejemplo, si necesita
responder a nuevas oportunidades, limite la jerarquía de forma tal que las
personas puedan tomar decisiones rápidamente y controlar los resultados
localmente.

 Alinee la cultura y el liderazgo. Ejemplifique los comportamientos y valores

que desea que adopten sus dependientes directos. Por ejemplo, si desea un
mayor enfoque en el cliente, dedique más tiempo a hablar con los clientes.
Atraiga a las personas a generar el consenso y el compromiso para el cambio.
Celebre cuando su unidad logra hitos.

 Desarrolle incentivos. Diseñe un sistema de recompensas y reconocimiento que

alinee los intereses de los empleados con el éxito de la estrategia. Cada
empleado y la unidad en su totalidad deben tener metas medibles de desempeño
con recompensas claras por lograrlas.

Incorpore la flexibilidad en sus planes para permitir cierta sorpresa y ajustes. No puede
predecir con certeza qué recursos requerirá cada aspecto de un proyecto. Con
frecuencia, solo al poner un plan en acción puede determinar todos los requisitos. Y
cuando su unidad recibe nueva información, debe poder aprender de ella y ajustar su
plan en consecuencia.

Entienda la desalineación

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HERRAMIENTA
Hoja de trabajo para garantizar la alineación
Descargar Herramienta
Refinar los planes de acción
Puede encontrar que sus planes de acción han perdido el enfoque o
que ya no están alineados con la mayor estrategia de la organización.
Para refinar sus planes de acción:

 Acepte que los cambios en sus planes de acción son

inevitables.

 Sea claro acerca de quién tiene la aprobación final de los

cambios. Establezca un sistema de control y equilibrio
asegurando que quienes proponen los cambios no sean quienes
los aprueban.

 Pregúntese: "¿Este cambio propuesto apoya la estrategia y

los temas de prioridad de nuestra organización?" De lo
contrario, considere dejar de lado la idea y abordarla en el
futuro.

 Defina claramente todas las ramificaciones, tanto para su

unidad y organización, aceptando e implementando un
cambio en sus planes de acción. Considere cómo el cambio
afectará a sus plazos, costos generales y cargas de trabajo de
los miembros de su equipo.

 Si un cambio propuesto requiere fondos, personas o plazos

adicionales no incluidos en sus planes de acción originales,
determine de dónde provendrán esos recursos
adicionales. Usted puede ser capaz de redirigir los recursos
existentes dentro de su grupo sin entorpecer demasiado el resto
de sus planes. O puede necesitar influir sobre la alta dirección
para obtener recursos adicionales.

 Documente todos los cambios aceptados. Estos registros

serán valiosos en el futuro, al evaluar los planes de acción
completados o al crear nuevos planes de acción para progresar
con la estrategia de su organización.
Evaluar y recompensar
el desempeño
Queda un proceso final: evaluar el desempeño de su unidad y recompensar los
resultados exitosos. Aprenda cómo reforzar los comportamientos deseados y
ayudar a su unidad a desempeñarse aún mejor en el futuro.
11 Minutos
Dar seguimiento al desempeño

Mantenga sus planes de acción encaminados controlando y evaluando

su propio progreso y el de sus dependientes directos. 

Para controlar el progreso:  

 Compruebe informalmente con los empleados. Descubra los

temas o inconvenientes formulando preguntas como: ¿Las
personas están recibiendo los recursos que necesitan? ¿Qué
está bloqueando el progreso? ¿Reciben respuestas puntuales a
los temas planteados? 

 Solicite a los grupos que informen periódicamente. Solicite

informes semanales o mensuales sobre el estado de los planes
de acción. Proporcione a todos los miembros del equipo acceso
a los datos de informes y muestre a todos el progreso. 

 Realice revisiones frecuentes. Envíe los informes a la alta

dirección por cada uno de los planes de acción que está
implementando. En estos informes, cubra los puntos siguientes:

o Qué ha logrado la unidad 

o Qué no ha logrado la unidad que dijo que lograría 

o Cuestiones fundamentales o problemas que requieren

resolución
 o Las decisiones o los recursos que la unidad necesita de la
alta dirección

o ¿Cómo se compara el desempeño con los objetivos?

Evaluar el progreso implica medir el desempeño de su unidad en sus

objetivos generales y cómo los miembros del equipo se
desempeñaron en sus metas individuales. Evalúe el desempeño de
acuerdo con medidas cuantitativas y cualitativas.

Mida con precisión el desempeño del empleado

Acerca DeBiografíaTranscripción
Francesca Gino – Profesora, Harvard Business School

Las personas que parecen dedicar el mayor esfuerzo en su trabajo no son

necesariamente las más productivas. Para evaluar con precisión la
productividad de una persona, necesita indicadores significativos, los
incentivos apropiados y acceso a una amplia gama de datos de desempeño.
HERRAMIENTA
Hoja de trabajo para hacer seguimiento del progreso
Descargar Herramienta
Encuesta
¿Con qué frecuencia da seguimiento su gerente a su progreso?
Semanalmente
Mensualmente
Trimestralmente
Anualmente
Nunca
Votar
Criterios cuantitativos

Los criterios cuantitativos son aquellos que pueden medirse numéricamente. Los
objetivos que se centran en los ingresos, el costo de los bienes o la participación de
mercado son cuantificables y medibles. Por ejemplo, el desempeño financiero de un
grupo de marketing puede medirse por las ventas, penetración en el mercado y
distribución, mientras que el desempeño de la unidad de fabricación podría medirse por
volumen, costo y calidad de la unidad.

Cinco maneras de medir el desempeño

Acerca DeBiografíaTranscripción
Stacey Barr – Especialista en Medición del Desempeño, Stacy Barr PTY
LTD

Entienda los diferentes tipos de indicadores y lo que pueden comunicarle

acerca del desempeño.
Criterios cualitativos

Otros criterios utilizados para evaluar a las unidades y personas son menos
cuantificables y más cualitativos, pero igual de importantes: 

 Esfuerzo. ¿En qué medida su unidad supera las expectativas para lograr sus
iniciativas estratégicas?

 Creatividad. ¿Diseña formas nuevas y creativas para lograr el trabajo, esto es,

formas que podrían usarse en otros sitios de la organización?

 Trabajo en equipo. ¿Cómo trabaja su unidad conjuntamente como equipo,

colaborando, resolviendo conflictos y compartiendo lo que los miembros
aprendieron?

 Destrezas de presentación. ¿Cuál es el nivel de destreza de los miembros del

equipo para explicar las ideas a los tomadores de decisiones?

 Planificación. ¿Cómo planifica su unidad con anticipación y se mantiene

informada sobre el futuro?

 Conocimiento y aprendizaje. ¿Cuál es el nivel de comprensión de los

miembros del equipo con respecto a la organización, su propia función en
apoyar la estrategia corporativa y los detalles de los planes de acción de los que
son responsables? ¿Con qué entusiasmo adoptan ellos el aprendizaje de nuevas
habilidades?

 Actitudes y valores. ¿Están los miembros de equipo alineados con la cultura del

futuro deseado?

Si su unidad y dependientes directos tienen un buen desempeño, use los datos que ha
recopilado para distribuir incentivos y recompensas basadas en el desempeño de manera
justa.  

Si el desempeño no cumple las expectativas, busque las razones para ello. Es posible
que deba revisar los procesos de su unidad o su alineación con las prioridades
estratégicas de la organización. O puede determinar que personas específicas necesitan
coaching, capacitación adicional u otros tipos de apoyo.

Preguntas que formular para evaluar el desempeño individual

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DE LA COLECCIÓN
Manage Your Human Sigma
Más Información
Reconocer y recompensar resultados
Cuando las personas y su unidad en su totalidad cumplen sus metas y
tienen un buen desempeño, usted desea reconocer sus esfuerzos. Los
sistemas de recompensas bien diseñados motivan a los empleados,
refuerzan el progreso hacia las metas y alinean la estrategia de la
organización con el trabajo que realizan las personas.

¿Cómo se recompensan los resultados?

Las diferentes organizaciones gestionan la pregunta de cómo recompensar y compensar
a las personas por su buen desempeño en diferentes formas. 

En algunas organizaciones, los gerentes tienen control sobre los salarios, bonificaciones,
opciones de acciones y otras formas de recompensa financiera para ofrecer a sus
dependientes directos. En otras organizaciones, la alta gerencia determina el sistema de
compensación de toda la organización, y los gerentes de la unidad tienen una menor
participación sobre cómo recompensan a sus empleados económicamente. 

Independientemente del sistema de recompensas que utilice su organización para

reforzar la excelencia, asegúrese de que sus dependientes directos comprendan cómo
funciona el sistema. Específicamente: 

 ¿Qué se espera exactamente de ellos, y qué recibirán exactamente si tienen un

buen desempeño? 

 ¿Es un sistema de recompensa permanente, o va a ser modificado o suspendido

una vez que las iniciativas estratégicas se apliquen por completo?

 ¿Serán elegibles todas las personas para recibir las recompensas? Por ejemplo, si
el sistema de recompensa consiste en bonos financieros por la venta de un
producto nuevo, ¿cómo van a ser recompensadas las personas de desarrollo de
producto por su contribución al éxito del producto?
 Características de las recompensas efectivas

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Tipos de recompensa

La mayoría de las personas valora cierta forma de recompensa financiera por su trabajo,
como:

 Aumentos en el pago 

 Bonificaciones 

 Opciones sobre acciones

 Comisiones

 Participación de utilidades

Busque formas equitativas de asignarlas a las personas que lo merecen. Pero recuerde
que muchas personas también buscan otros tipos de recompensas por su trabajo, lo que
es útil si las recompensas financieras son limitadas. Por ejemplo, reconozca a las
personas de alto desempeño invitándolas a participar en un programa de capacitación de
la gerencia designado a empleados de alto potencial.

No subestime el poder de las recompensas no financieras

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Evite recompensar el comportamiento incorrecto

Muchas organizaciones diseñan inadvertidamente sistemas de recompensas que
desalientan los comportamientos que desean y promueven acciones que desean evitar.
 

Lo que las organizaciones

Qué recompensan
quieren

Empleados que logran metas Énfasis exagera

Crecimiento a largo plazo
trimestrales plazo

Empleados que no cometen

Productos innovadores Comportamient
errores

Trabajo en equipo Obtención de metas individuales Actividades de

Empleados que
Desempeño Asistencia
ocupados

Servicio al cliente de primer Respuestas auto

Eficiencia operativa y de costos
nivel electrónico

Evalúe atentamente la forma en que recompensa el desempeño para estar seguro de que
aliente las cosas que desea que las personas hagan, y produzca los resultados correctos.
Recompense los resultados, no las actividades.

Para aumentar el número de candidatos que recibe cada año, una universidad establece
la meta de aumentar las calificaciones de evaluación de enseñanza de los docentes. Un
equipo rediseña las formas en que los profesores son evaluados y recompensados para
considerar más las calificaciones de enseñanza que la publicación en diarios revisados
por pares.