Introducción al liderazgo © IMF Smart

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 Índice
Introducción al liderazgo 3
I. Introducción 3
II. Ideas clave 3
2.1. El concepto de liderazgo 3
2.2. La importancia del liderazgo 3
2.3. ¿El líder nace o se hace? 5
2.4. Principios básicos de un buen liderazgo 5
2.5. Contextos del liderazgo 7
III. Vademécum 16
IV. Experiencias 18
V. Material adicional 18
Ejercicios 19
Caso práctico 19
Enunciado 19
Se pide 19
Solución 19
Recursos 21
Bibliografía 21

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Introducción al liderazgo

I. Introducción
En este tema se abordarán en detalle el concepto de liderazgo y la elaboración de las aportaciones más
destacadas de la literatura sobre las características del mismo a partir de los siguientes apartados:

El concepto de liderazgo.
La importancia del liderazgo.
¿El líder nace o se hace?
Principios básicos de un buen liderazgo.
Contextos del liderazgo.

Liderazgo desde una perspectiva de calidad y excelencia

II. Ideas clave

2.1. El concepto de liderazgo

Dentro del campo de la etimología, liderazgo se deriva del verbo inglés to lead , que se podría traducir
como guiar, conducir o mostrar el camino . Poco tiene que ver con el poder de mando (liderazgo) y
obediencia (autoridad), asociación que sí hacía Max Weber, uno de los grandes teóricos sobre el
fenómeno de la dominación y la autoridad. En el enfoque que se presenta a continuación, liderazgo se
asocia más con la capacidad de influencia interpersonal; pudiendo así considerar que es el enlace entre los
trabajadores y la misión de la empresa.

2.2. La importancia del liderazgo

Se ha escrito mucha literatura en los últimos años acerca del concepto de liderazgo, dando como
resultado tantas opiniones como autores diferentes han escrito sobre ello.

Por un lado, se encuentran las "corrientes escépticas" que critican el fenómeno alegando que se trata de
simple palabrería, que se escribe mucho sobre liderazgo porque es un tema que está de moda, que
genera dinero y que hay mucho de subjetivo en él. Por otro lado, existe una gran corriente que concibe
el liderazgo como algo importante para el trabajo de las personas, para la organización, para los países e
incluso para las familias. En este sentido, se va a intentar explicar en este apartado por qué el liderazgo
debe ser entendido como una herramienta necesaria para el progreso, tanto de las organizaciones
como del desarrollo profesional de las personas.

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Tradicionalmente, los aspectos más importantes que una organización debía cuidar en su búsqueda del
éxito eran la remuneración, como instrumento de motivación, y la formación y desarrollo de sus
empleados. A estos se ha unido en las últimas décadas "el desarrollo del liderazgo". Tanto es así, que el
liderazgo se identifica hoy en día como el agente del cambio dentro de la organización.

A su vez, conviene aclarar que los líderes de hoy en día son cada vez más conscientes de la falta de
confianza que separa a directivos y trabajadores, un factor muy importante al que el liderazgo trata de
poner solución, aumentando la confianza en las personas.

Cuando alguien es nombrado líder dentro de una organización las personas comienzan a seguirlo porque
es su obligación, porque tiene el poder de disponer sobre la contratación, retribución, promoción o
despido. Sin embargo, el líder debe romper con este poder coercitivo y ayudar a las personas a
desarrollar y desplegar todo su potencial humano y profesional. El liderazgo se basa en el interés
por las personas y, en este sentido, un buen líder tiene que ser capaz de construir una buena relación
personal con su equipo, preocupándose por ellos, respetándolos, conociendo e incluso compartiendo
sus inquietudes y preocupaciones y siendo capaz de motivarlos. De esta manera, las personas notarán
que son importantes para el líder, reconocerán su generosidad, la confianza en este comenzará a florecer
y las personas estarán dispuestas a trabajar más en equipo y a sacrificarse y trabajar duro por el bien de
la organización.

Por otro lado, no se puede olvidar que el concepto de liderazgo debe ir unido al de resultados. Es
entonces cuando el liderazgo se complica, ya que resulta difícil hablar de este sin asociarlo a la cuenta
de pérdidas y ganancias de la organización. No obstante, el líder debe ser capaz de ir más allá y
no quedarse en una eficacia a corto plazo. Si se preocupa por añadir valor a la organización y a las
personas de forma simultánea, entonces recibirá de su equipo lealtad y conseguirá implantar un buen
clima laboral en la organización. Así, el líder será además capaz de desarrollar todas sus
habilidades: influencia, orientación, conexión con las personas, priorización, entrega, escucha,
transmisión de información con sinceridad… Y será entonces cuando consiga sacar lo mejor de su
equipo, lo que se traducirá en un aumento de la productividad y del desarrollo y crecimiento de la
organización y, por qué no, de su cuenta de pérdidas y ganancias.

El liderazgo se constituye en la verdadera piedra angular de cualquier sistema de gestión

organizacional; sin ella no hay sistema de gestión que pueda tener éxito, por bien diseñado y ejecutado
que esté.

La clave está en la iniciativa que muestra la dirección de la empresa en liderar la calidad y

excelencia desde el más alto nivel presentando, a través de su política y acciones y de
su compromiso con la calidad y la excelencia.

Según el liderazgo ISO 9001:2015, la dirección de la organización es la persona o grupo de personas

que dirige y controla la empresa al más alto nivel. Se pueden delegar funciones y proporcionar todos los
recursos necesarios para que los trabajadores alcancen los objetivos de calidad, sin olvidarse de que se
pueden producir tanto éxitos como fracasos a consecuencia de las decisiones tomadas.

Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando
como modelo de referencia de sus valores y principios éticos e inspirando confianza en todo
momento. Son flexibles, permitiendo a la organización anticiparse y reaccionar de manera oportuna con
el fin de asegurarse un éxito continuo.

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2.3. ¿El líder nace o se hace?

En el libro Menos líderes, más liderazgo , los autores Pedro Gioya y Juan Rivera generan debate
planteando si “el liderazgo es algo propio de los líderes y que otras personas no poseen”, lo cual lleva al
círculo vicioso de no saber qué es exactamente.

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Partiendo de esta hipótesis, se les asignan unas cualidades casi sobrenaturales (por ejemplo, el carisma
de Weber) que los demás no tienen.

Es cierto que hay personas que nacen con (o, mejor dicho, desarrollan en su más tierna infancia) una
serie de cualidades personales, relacionales y de comunicación que se asocian a los términos “líder” y
“liderazgo”.

Pero los demás pueden intentar desarrollar esas cualidades o capacidades que en otro son innatas. Esta
sería una aproximación moderna a la cuestión de si el líder nace o se hace.

Pero el problema es bastante más complejo. Si se asume que el líder puede nacer, pero también
puede desarrollarse, ¿qué es lo que tiene que desarrollar, si en realidad no se sabe qué es el
liderazgo?

Burns, en su obra maestra Liderazgo (1978) dice:

“Si sabemos demasiado sobre líderes, sabemos demasiado poco sobre liderazgo”.

Burns intenta introducir con esto el concepto de que “liderazgo” es algo diferente de “líderes”, es decir,
de los rasgos y comportamientos del líder.

Básicamente, la sociedad se ha pasado los últimos 70 años intentando averiguar si había personas
especiales (teoría de rasgos), y al haber concluido que no, lo que se ha estado haciendo, en parte,
es fijar una serie de comportamientos y habilidades ideales que todos (individuos, grupos y
organizaciones) deberían desarrollar para ser efectivos en el liderazgo. Es decir, se ha
superado el concepto de que el líder nace, pero se sigue estando anclado en el “hay una serie de
características determinadas de los líderes que se tienen que desarrollar”; básicamente una versión
moderna de la teoría de rasgos. Todo esto se revisará más adelante.

2.4. Principios básicos de un buen liderazgo

En el libro Liderazgo contextual, el autor Russell E. Palmer considera que independientemente de la
organización que le haya tocado liderar, un buen líder debe dominar y poner en práctica los siguientes
principios:

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"Dar muestra todo el tiempo de su integridad personal, que es el fundamento de su liderazgo. Sus
seguidores necesitan creer que el líder es siempre justo, tanto en lo público como en lo privado".

"No olvidar que los principios de liderazgo son siempre los mismos, pero que su aplicación es
distinta en diferentes contextos".

"En tiempos normales, aprovechar las oportunidades más maduras para el cambio en lugar de
centrarse en las áreas que más se le resisten".

"En tiempos de crisis, saber adoptar decisiones difíciles, aun sin consenso o sin explicaciones, para
evitar los peligros que se ciernen sobre la organización".

"Liberar el potencial humano de sus seguidores, que debe ser el fin último del líder. Esto no les
beneficia solo a ellos, sino también a la organización en su conjunto".

"En el mercado global de hoy, fomentar la innovación en todos los niveles de la organización, lo
cual significa prestar oídos a los empleados y darles la libertad de experimentar, equivocarse y buscar
nuevos productos y servicios que puedan competir en un paisaje competitivo en permanente cambio".

"Movilizar a los seguidores descubriendo cuáles son sus metas, deseos y necesidades. Hacerles
saber que la intención es ayudarles a realizarlos. Al mismo tiempo, y para alcanzar los objetivos de la
organización, alinearlos con las metas individuales de sus seguidores en un plan estratégico".

"Tener una buena capacidad de juicio". Es el atributo más importante y esencial de un líder. Aunque
se trate de algo innato que no puede aprenderse, sí es posible madurarlo con la experiencia.

"Infundir confianza entre sus seguidores”. Igual que los maestros a sus alumnos, los líderes deben
saber transmitir sus altas expectativas a sus seguidores para que estos puedan desarrollar la seguridad de
que van a cumplirlas.

"Dedicar toda la atención posible a la planificación y ejecución de los sistemas de remuneración

adecuados para motivar mejor a sus seguidores”.

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"No alejar demasiado sus pensamientos del conocimiento de sus seguidores”. Es importante que
estos comprendan sus metas para poder seguirlas.

"Mantener la comunicación, requisito fundamental para una organización efectiva”. Los líderes deben
saber comunicar con precisión sus objetivos a todos los miembros del grupo.

"Un líder es el símbolo de la organización y, por tanto, se encuentra en un plano diferente a los demás”.
Debe ser consciente de qué es lo apropiado y lo inapropiado en su comportamiento.

Un líder debe ser visionario y motivador para innovar, establecer nuevas alianzas, captar nuevos
clientes…

"El liderazgo es el principal elemento diferenciador de una organización”. Las fórmulas, el

marketing, las herramientas de gestión empresarial más modernas (como seis sigma) son importantes,
pero, en definitiva, lo que separa a las organizaciones que triunfan de las que fracasan es el liderazgo.

Inevitablemente, todos estos principios se verán en mayor o menor medida influidos por el contexto en el
que son aplicados.

2.5. Contextos del liderazgo

Uno de los mayores errores que puede cometer un líder es no comprender que aquello que
funciona en su propia organización puede no hacerlo en otros contextos que forman parte de sus
responsabilidades más amplias. Hay líderes que, tras haber triunfado en unas organizaciones,
fracasan en otras, aunque sean similares. El estilo de liderazgo que ha dado buenos resultados
en una organización puede ser inadecuado en otra. Reconocer esta realidad ayuda a los
líderes a cambiar de estilo cuando se encuentren en un marco nuevo.

Existen, por tanto, diferentes contextos en los que el liderazgo se ejerce, y cada uno de ellos requiere
una actitud diferente hacia ese liderazgo. A continuación se describen los más relacionados con el mundo
empresarial:

2.5.1. El contexto de las organizaciones verticales

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En este tipo de organizaciones los líderes tienen un poder enorme. La autoridad se distribuye
de arriba a abajo y la organización sufre de falta de dinamismo. Los sectores en los que
predomina este estilo de liderazgo son el automovilístico, el del transporte aéreo, el de defensa
o el de la construcción.

En la economía global de hoy, tan marcada por tendencias como la subcontratación y la

externalización, las organizaciones verticales parecen vestigios del antiguo complejo industrial o
militar, y su estilo de liderazgo es muy burocrático. Frente a ello, en la mayoría de las
organizaciones actuales las jerarquías desaparecen; la persuasión en lugar del mando es la forma
dominante de comunicación. La autoridad es ambigua: se ejerce lateralmente y no de arriba abajo.

Por el contrario, las organizaciones verticales están encabezadas por un líder fuerte. El liderazgo
fuerte o la estructura vertical de la organización no son perjudiciales en sí mismos, pero a menudo se
corre el riesgo de perder el contacto con la realidad y que los resultados se resientan. Para evitarlo, lo
más importante es que su líder delegue la autoridad a través de la organización, de forma que cada
ejecutivo pueda tomar decisiones, asumir riesgos moderados y no temer al fracaso; buscar
información fuera y mantener discusiones abiertas con sus subordinados en las cuales nadie tema las
consecuencias de expresar su opinión.

Muchas de estas grandes corporaciones industriales contratan a exmandos militares como

ejecutivos. Robert L. Nardelli, exdirector general de la compañía Home Depot, lo hizo al descubrir el
potencial de los jóvenes mandos militares cuando era responsable del negocio de transporte en
General Electric. Nardelli se dio cuenta de que estos oficiales poseían muchas de las capacidades
básicas de liderazgo, tras haberse enfrentado a la difícil tarea de liderar y motivar a los soldados en
situaciones de combate.

Al dejar General Electric y entrar en Home Depot en 2004, Bob Nardelli contrató a unos 340 mandos
militares en el marco de su programa de liderazgo para las tiendas. La compañía sometió a estos
oficiales a un curso de formación en liderazgo de dos años de duración para luego encargarles la
gestión de sus tiendas, algunas de las cuales eran tan grandes que obtenían beneficios superiores a
los 40 millones de dólares y contaban con más de 150 empleados.

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Tony Kobayashi, presidente de la junta de Fuji Xerox, es la prueba de cómo el liderazgo

vertical puede resultar una potente herramienta cuando se usa de manera correcta. Fuji Xerox
fue fundada en 1962 como una sociedad conjunta de las dos compañías originales, una
japonesa y otra norteamericana. Tras un buen desarrollo inicial, la compañía tuvo que
enfrentarse a una competencia cada vez más agresiva, tratando de mejorar la evaluación del
mercado y de los resultados que en él obtenía mediante la introducción de la gestión de la
calidad total (TQM, por sus siglas en inglés), una técnica centrada en los datos objetivos
y la fijación de prioridades racionales en la toma de decisiones.

En ese contexto, el tema del liderazgo no tardó en convertirse en uno de los más
imprescindibles. A pesar de la TQM, existía bastante inercia entre los ejecutivos medios,
debido principalmente a que la mayoría de ellos interpretaba los datos a su manera y no tomaba
en serio dicha técnica.

Consciente de esta situación, Kobayashi intentó convencerles de que la TQM no era tan solo
un paso más hacia una mejora racional del proceso de gestión, sino la única posibilidad de
supervivencia para la compañía. A la par con las iniciativas de la gestión de calidad, se volcó en
explicar a los empleados de todos los niveles cómo la compañía corría el riesgo de
desaparecer si no recuperaba la iniciativa en la calidad de los productos. Al crear con ello un
clima de temor, basado en los cambios reales que se habían producido en el paisaje
competitivo, Kobayashi consiguió alinear las metas de sus empleados con las de su
organización. Como resultado, Fuji Xerox superó la crisis y emergió como una organización
más sólida.

A menudo es preciso que el peligro se haga presente para desencadenar un cambio real y rápido. Su
sensación crea un ambiente en el cual las transformaciones son posibles y necesarias.

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Aunque el liderazgo vertical tiene un estilo simple y directo, suele ser más propenso a los
problemas que otras variantes de liderazgo más colectivas. Su mayor peligro es que, en un
periodo de tiempo prolongado y en su forma más autocrática, los directores de empresas llegan a
permitir que su ego les ciegue, ya que todos los que les rodean les aseguran que su trabajo es
maravilloso o, simplemente, que son genios. Dado que no están acostumbrados a escuchar “no”,
estos directivos empiezan a creer que conocen todas las respuestas, desde las que necesita su
empresa hasta las que atañen al calentamiento global o las relaciones internacionales.

Las organizaciones con liderazgo vertical a menudo crean culturas corporativas endogámicas y
puestos de mando con demasiadas atribuciones de poder. Las personas que los ocupan suelen tener
una remuneración mucho más alta que los ejecutivos medios, responsables de las operaciones
cotidianas en las divisiones. En estas organizaciones tan centralizadas (el ejemplo más claro es el
de la industria automovilística norteamericana, que ya no controla ni siquiera el 50 % de su propio
mercado nacional), la innovación y la capacidad de moverse rápidamente están inhibidas; ello
se debe a que la información y las nuevas ideas pasan por un filtro muy estrecho: el de los altos
ejecutivos y el director general.

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Finalmente, los líderes verticales son propensos a desconocer el momento en que deben irse. Creer
que conocen todas las respuestas les hace permanecer en el puesto mucho tiempo después de haber
dejado de ser efectivos, todo ello a costa del rendimiento de sus organizaciones.

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2.5.2. El contexto de las sociedades colectivas

Las sociedades colectivas son el tipo de organización más difícil de liderar, dado que en
ellas se encuentran numerosos individuos nominalmente iguales al líder principal. Las
sociedades legales, contables, de consultoría, de finanzas, de medicina o de otros grupos de
profesionales con conocimiento, y que esperan jugar un papel importante en determinar la
dirección de la empresa, son ejemplos de estas organizaciones. A menudo, dichos
profesionales son muy demandados y pueden irse con facilidad a otra organización si la suya
deja de contentarles. Esta situación requiere del líder principal mucha habilidad diplomática.

El medio más importante para obtener el apoyo y la implicación del resto de los socios en el proceso
de cambio es la comunicación. En la práctica, esto significa que el líder principal debe empezar por
escuchar a sus socios y por definir el plan estratégico tomando en consideración las ideas que estos
aportan. Una vez trazado el plan, hay que trabajar con aquellos socios capaces de ayudar a ejecutarlo y
reemplazar a los que no pueden contribuir. La comunicación y la medición del progreso del plan
deben ser continuas. A través de todo ello, el líder ha de establecer y mantener su posición de
integridad, pues es importante que los socios vean que él es una persona que dice lo que piensa y piensa
lo que dice.

Ejemplo

La compañía Touche Ross, una de las empresas de consultoría más importantes del mundo,
ilustra cómo aplicar con éxito algunos principios de liderazgo específicos en el contexto
organizacional donde hay que liderar a los socios.

En 1972, Russell E. Palmer fue elegido “socio ejecutivo” (director general), con tan solo 37 años,
de una compañía con más de 300 oficinas en 50 países del mundo. Cada una de ellas era
independiente desde el punto de vista financiero y contaba con su propia junta directiva. Los
beneficios no se compartían y no había vínculos financieros entre las sucursales de distintos
países. No obstante, existía un comité ejecutivo internacional, compuesto por varios países, y un
órgano de gobierno internacional que incluía al conjunto de todos ellos. Del socio ejecutivo no
solo se esperaba que liderara en este contexto, sino que también debía someterse a una reelección
cada año, por voto secreto de los socios norteamericanos, y del comité ejecutivo internacional.

Poco después de asumir sus responsabilidades, Palmer se enfrentaría a una crisis que amenazó la
propia supervivencia de su empresa en un caso contra uno de sus clientes, Equity Funding, donde
el jurado se había pronunciado en contra de Touche Ross y la compañía estaba obligada a pagar
una deuda de 90 millones de dólares, cuando su valor neto no superaba el de 50 millones. El
desafío de Palmer no podía ser mayor.

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Partiendo de la base de que la clave para liderar a los socios es la comunicación y la integridad
personal del líder, lo primero que hizo Palmer fue supervisar la edición de una serie de hojas
informativas para distribuir entre los socios en las que se detallaba lo que sucedía en la compañía,
los problemas y las nuevas ideas. Se trataba de que todos ellos estuvieran al tanto de los temas
más relevantes. Esta comunicación le permitió a Palmer generar confianza entre sus socios y
reforzar su integridad como líder.

En los primeros meses de su mandato, Palmer definió una misión para Touche Ross: ser “los
mejores” entre las compañías mundiales de servicios profesionales y ser “una empresa” o trabajar
como un equipo unido a nivel mundial.

Para cumplir esta misión, la empresa necesitaba disponer de las personas adecuadas en cada
puesto. Sin embargo, conseguirlo resultó difícil al principio, ya que en aquel momento Touche
Ross se asemejaba más a una coalición de feudos como resultado de más de 50 fusiones previas.
Esto hacía evidente que se necesitase una mayor unidad para poder competir mejor y desarrollar
una estrategia para conseguirlo.

Una vez formulados la misión y los objetivos comunes de la empresa, era preciso encontrar la
mejor manera de motivar a las personas para que los convirtieran en realidad. Conseguirlo entre
los socios fue complicado, pero la compañía lo hizo mediante la gestión del sistema de
remuneración del que disponía. En EE. UU., por ejemplo, este sistema estaba directamente
relacionado con los beneficios, el crecimiento, la calidad, las personas, la interacción con el
mundo exterior y las contribuciones a la empresa, independientemente del puesto que uno
ocupara. Este sistema de remuneración fue ajustándose en función de los objetivos a corto plazo,
que iban modificándose año tras año. No obstante, el principal objetivo a largo plazo no se
alteraba, ni tampoco decrecía su importancia para el sistema de remuneración: llegar a ocupar un
puesto medio entre las ocho mejores consultorías del mundo.

Siendo todavía pequeña en comparación a su competencia, aunque muy ambiciosa, Touche Ross
tenía que ser innovadora. A principios de los años 70, las empresas de servicios profesionales no
se publicitaban demasiado e incluso existía la prohibición de hacerlo. No obstante, cuando un día
Apple le pidió a Palmer que apareciera en uno de sus anuncios, este no dudó en aceptar. El
anuncio estaría presente durante seis meses en las principales revistas de negocios, en la televisión
y otros medios de comunicación, e iba a causar consternación entre los líderes de otras grandes
empresas. Hoy, sin embargo, todas las empresas de auditoría y consultoría se anuncian con
frecuencia.

Al final, tras diez años de mandato de Palmer, Touche Ross contaba con más de 400 oficinas en
90 países del mundo y se había consolidado como miembro legítimo del grupo de las ocho
primeras.

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2.5.3. El contexto de las organizaciones en crisis: convertir el peligro en oportunidad

Con independencia del contexto organizacional en el que a uno le toca liderar, es inevitable que antes
o después tenga que enfrentarse a una crisis. Cuando esto ocurre, un líder debe encargarse
personalmente de su gestión, independientemente de cuál sea su estilo de liderazgo preferido. La
gestión de una crisis requiere una acción rápida y decisiva que solo un líder puede
proporcionar.

Durante una crisis el liderazgo se vuelve muy escueto; los líderes disponen de poco tiempo
para pensar y discutir sobre sus decisiones. Necesitan tomar las riendas de su
organización en persona y comportarse como lo hacen los líderes de las organizaciones
verticales. No hay tiempo para la toma de decisiones colectiva ni de la delegación, ya que lo
que requiere la situación es una ejecución rápida.

La crisis de Tylenol

El caso clásico del líder de una gran organización que sabe gestionar una crisis de manera efectiva
es el de James Burke, exdirector general de Johnson & Johnson. En 1982, siete personas murieron
envenenadas por Tylenol, un medicamento contaminado con cianuro por la mano de un
saboteador. Burke actuó enseguida y con determinación. No intentó gestionar la crisis desde lejos
o por teléfono, sino que se fue directamente al lugar del suceso para intentar comprender de
primera mano lo que había ocurrido. Acto seguido, dio la cara y empezó a dar conferencias de
prensa y entrevistas en televisión con el fin de comunicar a la opinión pública que su compañía
estaba haciendo todo lo posible para retirar de las estanterías el peligro potencial. La decisión de
sacar rápidamente el medicamento del mercado le costaría caro a Johnson & Johnson, pero su
líder comprendió que lo que se jugaba entonces era la confianza del consumidor en el resto de sus
productos. Como resultado de su atención directa y de la capacidad de centrarse en la situación,
la compañía salió de la crisis con su reputación intacta o incluso mejorada. Aquellos que
vaticinaban la desaparición de la marca Tylenol se equivocaron y, una vez pasada la crisis,
Johnson & Johnson se recuperó y aumentó sus ventas.

La crisis de Tylenol irrumpió inesperadamente, pero hay otras que se incuban durante largo tiempo
y cuando surgen colocan a las organizaciones en una situación extrema en la que la propia
supervivencia está amenazada. Xerox, por ejemplo, que sigue siendo sinónimo de la fotocopia y
uno de los nombres de marca más conocidos en el mundo de los negocios, emprendió en los
años 90 una de sus mayores iniciativas para entrar en el mundo digital. Tras un periodo inicial de
euforia, a finales de la década su situación empezó a malograrse. En el año 2000 la empresa se
encontraba en un verdadero estado de sitio y su propia capacidad de sobrevivir fue cuestionada
desde todas partes. Xerox se quedaba sin liquidez, se hablaba de que anunciaría pronto su
bancarrota, las acciones caían y el cambio de director general no salvaba la situación, hasta que se
produjo el nombramiento de Anne M. Mulcahy.

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La terapia de choque que anunció la nueva directora incluía medidas como un millón de dólares de
reducción de costes o la obtención de entre dos y cuatro millones de liquidez por la venta de
activos. Xerox tuvo que vender sus plantas en China y parte de sus acciones de Fuji Xerox, una
empresa conjunta ubicada en Japón que abastecía a gran parte del mercado asiático.

Un factor que ayudó muchísimo a Mulcahy en aquel entonces fue la credibilidad de la que gozaba
como líder dentro de Xerox. La nueva directora había empezado su carrera profesional en la
empresa y consiguió abrirse camino por su propio esfuerzo hasta la cima de la misma. Tras
convertirse en presidenta, prestó toda la atención a lo que tenían que decirle los clientes, los
empleados y otras partes interesadas en la organización. De ellos escuchó, por ejemplo, que
Xerox se estaba descentrando y que entraba en proyectos elegidos al azar y no en aquellos que
eran rentables. Al mismo tiempo, a Mulcahy le tocó negociar con casi 60 bancos para renovar el
crédito de su compañía. Si estas negociaciones fracasaban, Xerox tendría que declararse en
bancarrota. Afortunadamente, la directora logró convencer a todos los directores menos a dos
que se resistían a cambiar su desfavorable opinión respecto al futuro de la compañía. Consciente
de que había chocado contra un muro, Anne Mulcahy se dirigió a Sandford Weill, presidente de
Citigroup y la persona más influyente en el sector bancario, para explicarle su situación. Fue
finalmente la intercesión de Weill ante los dos directivos lo que consiguió el préstamo para Xerox.

A pesar de la necesidad de un recorte drástico del gasto, Mulcahy se ocupó de que esta medida
no afectase a la investigación y desarrollo, una rama de actividad vital para lanzar nuevos
productos al mercado y alcanzar el crecimiento a largo plazo. En esto la directora no se equivocó:
en la medida en que el rendimiento de la compañía mejoraba, los proyectos de investigación y
desarrollo en marcha le ayudaron a crear nuevos productos que contribuyeron tanto al aumento de
las ventas como al beneficio neto.

Cuando se ve dirigida por un líder excelente como Anne Mulcahy, una organización en crisis
puede experimentar cambios positivos que perduran incluso una vez superada esta. Una crisis en
su cénit no es solo motivo de superación para una organización, sino también una oportunidad de
mejorar su estructura y redefinir sus prioridades, tal y como ilustra la historia de Xerox.

Tal vez el mayor peligro que surge ante tener que liderar en tiempos de crisis es no
reconocer ese momento crítico a tiempo. Hoy en día, los fabricantes de automóviles
norteamericanos son el principal ejemplo de quien no ha sabido hacerlo en el momento preciso.
Ya en una época tan temprana como la década de los años 70, y todavía más en los 80, estaba
claro que los fabricantes extranjeros, japoneses principalmente, estaban cautivando al
consumidor joven estadounidense con sus coches pequeños, de bajo consumo y asequibles.
Las compañías norteamericanas no creían que pudieran obtener beneficios de coches
pequeños y baratos hasta que Toyota demostró que sí era posible, llevándose la cuota de
mercado de unos y empujando a otros hacia la bancarrota.

2.5.4. El contexto de las organizaciones cuya cultura necesita una transformación

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Una de las principales tareas del liderazgo es encabezar el cambio en una organización,
especialmente cuando esta se encuentra debilitada por la negligencia, unas prioridades deficientes o
por la incapacidad de responder a las condiciones de un mercado cambiante.

El éxito para realizar los cambios necesarios en una organización depende de su líder y, dado que se
trata de una tarea difícil, este no debe olvidar que el fracaso y la adversidad son los ingredientes
fundamentales de cualquier éxito, y en ellos hay que ver nada más que paradas en el camino que
conduce hacia la culminación de la meta. Por esta razón, la tenacidad y la fuerza de carácter son los
atributos imprescindibles para una persona que se enfrenta al liderazgo del cambio.

En última instancia, el éxito de un cambio transformacional en una organización dependerá de

la visión que tenga su líder para el desarrollo de un plan estratégico. Este proceso de
desarrollo del plan estratégico, en su esbozo más simple, comprende una serie de pasos
fundamentales: saber escuchar, formular el plan estratégico, asegurarse de contar con el equipo
adecuado para su implementación, comunicar constantemente su contenido para que todos los
miembros de la organización tengan una idea clara sobre el mismo, alinear las metas individuales
de los empleados con los objetivos del plan estratégico, medir los resultados frente al plan,
modificarlo si las circunstancias lo exigen, eliminar los obstáculos relacionados con la inercia
organizacional (aquellos ejecutivos que no aceptan el plan o buscan excusas por no haber
cumplido sus objetivos) y celebrar cada nuevo éxito premiando a los que más se han
esforzado.

Ejemplo

Uno de los líderes que ha demostrado sus dotes de liderazgo a la hora de llevar a cabo un cambio
transformacional en su organización, según algunas de las pautas del mencionado plan estratégico,
es Gordon Bethune, director general de Continental Airlines. En 1994, año de su toma de
posesión, la mencionada aerolínea sufría todos los problemas imaginables que puede tener una
empresa de este sector. Por ejemplo, según las medidas de calidad como “un retraso menor de 15
minutos sobre la hora programada” o “el número de equipajes perdidos”, Continental Airlines era
la peor de las diez mayores compañías y recibía hasta tres veces más reclamaciones que el
promedio en el sector.

La principal razón para una puntuación tan deficiente era la política de reducción de costes que
había aplicado el anterior equipo directivo. Sus gastos llegaron a minimizarse tanto que ya no era
posible mantener la eficiencia de las operaciones y el negocio empezaba a decaer progresivamente.

Bethune era consciente de que lo más importante para la recuperación de la compañía era tratar de
eliminar la causa y no los síntomas de su bajo rendimiento. También sabía que el éxito de sus
iniciativas dependería en gran medida de si era capaz o no de articular una estrategia clara y
convincente para sus empleados.

Así, Bethune concibió un plan estratégico que constaba de cuatro puntos:

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Volar para ganar

Una estrategia de mercado efectiva supondría una elección de destino y una fijación de precios
adecuada. La idea era competir solo donde se pudiera ganar.

Financiar el futuro

La estrategia financiera era importante para conseguir el capital y la liquidez necesarios para el
funcionamiento de las operaciones de la compañía.

Recuperar la confianza del consumidor

La prioridad número uno de la aerolínea sería la puntualidad de sus vuelos, ya que de ella
dependía la confianza de los consumidores.

Trabajar juntos

La estrategia del personal era la más importante, ya que, sin su alineación con los objetivos del
plan, las tres estrategias anteriores no funcionarían óptimamente.

De los cuatro elementos que componían el plan estratégico, el último era la clave para
transformar la cultura organizacional. Los 40 000 empleados de la compañía deberían
encaminarse todos en la misma dirección. Sin embargo, tras haber sido víctimas de los
experimentos de los diferentes directores generales que se habían sucedido unos a otros,
y sin resultados visibles, los empleados se mostraban desanimados y hasta cínicos frente
a un nuevo plan estratégico.

Para motivarles y demostrar que les apreciaba, Bethune desarrolló un plan muy simple: anunció
que cada vez que Continental Airlines consiguiera estar entre las cinco principales aerolíneas del
país, en cuanto a puntualidad, todos los empleados recibirían una paga extra. La cuantificación de
la cantidad que recibirían se hizo sobre la base de un cálculo sencillo: dado que los retrasos
costaban a la compañía unos 5 millones de dólares al mes, Bethune decidió que la mitad de dicha
cantidad iría a parar a los bolsillos de los empleados, es decir, unos 65 dólares por persona.
Aunque se trataba de una cantidad pequeña, su valor simbólico era enorme: significaba que la
compañía reconocía el esfuerzo de sus empleados y estaba dispuesta a premiarlo.

Gordon Bethune también lanzó un plan de participación en las ganancias, según el cual el 20 % de
los ingresos anteriores a los impuestos serían para los empleados. El director general comprendió
astutamente que, incluso si el vuelo llegaba a tiempo, los empleados preferían servir en un avión
medio vacío, pues eso suponía menos trabajo para ellos. Sin embargo, si participaban en las
ganancias, se preocuparían más de llenar de pasajeros cada avión. Según sus propias palabras,
“los empleados ganan cuando los clientes ganan. Como resultado, todos los empleados sabían
que estaban en la misma situación que los clientes: cuando ganaba uno, ganaban todos. Nos
comportamos como un equipo. Luchamos contra la competencia y no contra nosotros mismos.
Los 40 000 nos encaminábamos en la misma dirección”.

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 Introducción al liderazgo

El plan dio sus frutos y, en julio de 1995, Continental Airlines anunció sus mayores beneficios
trimestrales, hasta terminar el año con unos 225 millones de dólares de beneficios, los mayores en
sus seis décadas de historia.

Cuando se intenta llevar a cabo un cambio transformacional en las organizaciones, como el de

Continental Airlines, hay que cuidarse muchísimo de no provocar el desequilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo. Los líderes que solo persiguen buenos beneficios trimestrales,
sin preocuparse de desarrollar el mejor potencial de su organización a largo plazo, pueden
encontrarse con desagradables sorpresas. Estos beneficios a corto plazo pueden ocultar el
hecho de que no haber creado valor a largo plazo, tal como el crecimiento, los nuevos
productos, la investigación o la formación del personal, provoca que la organización se
arriesgue a convertirse en una cáscara vacía.

III. Vademécum
1

Como recoge Russell E. Palmer en su libro Liderazgo contextual: “No cabe duda de que la
comprensión del contexto en el que uno ejerce de líder es la condición fundamental de un
liderazgo efectivo”. Sin embargo, esto no es suficiente si no va acompañado de la capacidad de
motivar a los miembros de equipos y a los empleados en ese contexto determinado.

Esta capacidad es, según John Gardner, autor de varios libros sobre el tema, el atributo más
importante del líder o “el núcleo del liderazgo”. Los líderes efectivos no solo motivan a sus
seguidores, sino que les infunden confianza y les inspiran para que se conviertan ellos mismos
en líderes.

Hoy en día, cuando la movilidad laboral es un hecho cada vez más frecuente, las personas se sienten
menos identificadas con las organizaciones, pues estas pueden desaparecer en cualquier proceso de
fusión o adquisición. Las organizaciones son mucho mayores que en el pasado y la pérdida de identidad
y alienación son muy grandes entre los empleados, por eso es más difícil, aunque no imposible, utilizar
incentivos no racionales para motivarlos.

Según Marcus Buckingham, autor de numerosos textos sobre los incentivos no racionales, “los malos
directivos juegan a las damas, mientras que los buenos juegan al ajedrez”. Un buen líder debe
identificar las características únicas de cada empleado y traducirlas en un rendimiento
mejorado.

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 Introducción al liderazgo

Saber comprender los deseos y necesidades de los individuos puede extenderse a grupos enteros
de individuos en manos de líderes sabios con la suficiente intuición y empatía. Estos líderes pueden
utilizar incentivos no racionales para fomentar todo tipo de comportamientos positivos en los grupos
que abanderan. Ello puede concretarse en invitar al empleado del mes a cenar con el presidente, publicar
una reseña sobre él en la revista corporativa u ofrecerle la posibilidad de obtener distintos premios.

La capacidad que tiene un líder para motivar e inspirar confianza también depende de la
claridad de su discurso. Esta es el antídoto contra la ansiedad y contra el miedo al futuro, grandes
causantes de desmotivación.

Rudolph Giuliani, exalcalde de Nueva York, ofreció un buen ejemplo de liderazgo efectivo a
través de la claridad cuando asumió el puesto en 1993. Aunque la cantidad de problemas que
en ese momento asolaba a la metrópolis era incontable, Giuliani decidió centrarse en unos
cuantos objetivos claros y específicos: reducir el crimen, mejorar la calidad de vida de los
residentes, acabar con los limpiacristales de los semáforos, limpiar el metro de grafiti y
mantener a raya a los vándalos. Al fijarse estos objetivos tangibles, y después culminarlos,
Giuliani logró ganarse la confianza de los residentes y el respeto de sus empleados. Ello le
sirvió luego para superar con éxito desafíos aún mayores, como las elevadas tasas de crimen.

Uno de los mayores beneficios de la motivación efectiva de los empleados es la retención de los
mejores de ellos. Según Buckingham, “las empresas no solo compiten para vender los productos y
servicios, sino también para contratar a los mejores empleados en los mercados más competitivos”.
Aunque los departamentos de recursos humanos se han centrado tradicionalmente en desarrollar
atractivas ofertas económicas para contratar y retener a los más válidos, esto ya no resulta suficiente.
Los incentivos no racionales son iguales o aún más importantes. Con las actitudes actuales,
centradas en los números y la medición de resultados, a menudo se pierde de vista la gran ventaja que
supone tener en la organización a unos miembros que disfrutan de su trabajo, creen en lo que hacen y lo
llevan a cabo en un ambiente de integridad, liderazgo y cultura con la que se sienten identificados.

El liderazgo es el eje de cualquier organización, ya que es el enlace entre las personas que la
componen y la misión o visión de la propia organización. El líder o los líderes deben tener claro
hacia dónde se dirige la organización, y deben ser capaces no solo de transmitirlo al resto, sino
de facilitar la consecución de los objetivos, tanto de equipo como individuales.

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El liderazgo se debe entender como un concepto y no como la competencia clave de un solo
individuo. En ocasiones, puede existir un solo líder que guíe a un equipo reducido de personas. No
obstante, en organizaciones más grandes, la existencia de un modelo de liderazgo basado en unos
valores compartidos es una cuestión clave para el éxito de la misma.

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 Introducción al liderazgo

IV. Experiencias

Artículo. Análisis de liderazgo transformacional y su importancia en tiempos de crisis

Jaramillo Benavides, V. E.; Fierro Ulloa, I. J. " Análisis de liderazgo transformacional y su impor
tancia en tiempos de crisis". Podium; 2016; n. 30: pp. 97-119.

Los entornos cambiantes de las organizaciones exigen nuevos enfoques de liderazgo para
afrontar vicisitudes y garantizar la sostenibilidad de las empresas.

V. Material adicional

Artículo. Steve Jobs. Cinco lecciones de liderazgo

García, O. "Steve Jobs, cinco lecciones de liderazgo". Proyectum; 2013.

Este artículo hace referencia al estilo de liderazgo del líder tecnológico Steve Jobs, tratando de
identificar sus cinco lecciones más importantes.

Artículo. 22 cualidades que hacen a un gran líder

Bornstein, A.; Bornstein, J. "22 cualidades que hacen a un gran líder". Entrepreneur.

Transparencia, confianza y enfoque son algunas de las características de los buenos dirigentes.

Artículo. Liderazgo a través de la historia

Estrada Mejía, S. "Liderazgo a través de la historia". Scientia et Technica; 2007; n. 34: pp. 343-
348.

El presente artículo muestra un panorama de la evolución humana iniciando en las antiguas

civilizaciones como sumeria, babilonia, china y griega, pasando por las organizaciones militares y
de la iglesia católica, recorriendo la Edad Media y finalizando en la Revolución industrial, etapas en
las cuales se identificaron las cualidades o características de los líderes que en la actualidad se
deben potenciar para generar impacto positivo en la sociedad.

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 Introducción al liderazgo

Ejercicios

Caso práctico

Enunciado

El responsable de una tienda de ropa y complementos contrató a una nueva trabajadora para cubrir un
puesto de dependienta que necesitaba ciertas habilidades de venta, atención al público y trabajo en
equipo. A las pocas semanas de su incorporación, ciertos compañeros buscaban todo tipo de excusas
para no trabajar con ella. Con el paso de los días, un compañero decidió hablar con el responsable de la
tienda para hacerle saber que no le gustaba trabajar con la nueva compañera porque sentía que le trataba
mal, quizá por su actitud. Además, sospechaba que, en ocasiones, bebía antes de entrar a trabajar. No
era solo su opinión, había hablado con más compañeros y todos tenían la misma percepción.

El responsable se reunió con la nueva trabajadora en su despacho y le preguntó cómo habían sido las
primeras semanas de trabajo, si estaba contenta y qué tal era la relación con el resto de compañeros.
Contestó a todo de forma positiva. Como no expresaba ningún conflicto, el responsable decidió ir al
grano y le explicó que sus compañeros no estaban conformes con el trato que recibían por parte de ella
debido a su actitud. La trabajadora se limitó a contestar que no tenía ningún problema con nadie y que
todo transcurría con normalidad. A su respuesta, el responsable de la tienda concluyó que pensara al
respecto, que podía ser que no se diera cuenta, pero que tenía que cambiar su actitud.

A la semana siguiente, el responsable habló con sus empleados y le comentaron que la nueva compañera
había cambiado mucho. A los tres meses, le trasladaron a otra tienda, de la cual fue despedida al año
por robo.

Se pide
1

¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que mantuvieron el responsable de la tienda y la
nueva trabajadora?

¿Qué beneficios se hubiesen obtenido si se hubiese llevado a cabo un liderazgo verdadero y eficaz?

Solución

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1. ¿Se llegó a la raíz del problema con la conversación que mantuvieron el responsable de la
tienda y la nueva trabajadora?

No se llegó a la raíz de la problemática puesto que el líder de la organización, en este caso, el

responsable de la tienda, simplemente tuvo una conversación con la dependienta sobre el problema
surgido de forma muy superficial.

Es fundamental hacer ver a las personas que han protagonizado conflictos laborales que la situación
está afectando de forma real al desempeño individual de cada uno, a su relación con otros compañeros
e incluso a los resultados de la empresa.

2. ¿Qué beneficios se hubiesen obtenido si se hubiese llevado a cabo un liderazgo verdadero y

eficaz?

Si el responsable de la tienda hubiera ahondado más en el conflicto y hubiera realizado un seguimiento

del mismo, el problema se hubiera solucionado en las primeras semanas y no hubiera incrementado,
como fue el caso.

A la hora de ejercer el liderazgo en la resolución de conflictos, es importante hacer ver a los

trabajadores que este tipo de situaciones, afectan al rendimiento personal, a las relaciones con los
compañeros y a los resultados de las organizaciones. Por ello, es importante afrontarlos en su totalidad.

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Recursos

Bibliografía
22 cualidades que hacen a un gran líder :

Bornstein, A.; Bornstein, J. “22 cualidades que hacen a un gran líder”. Entrepreneur.

Análisis de liderazgo transformacional y su importancia en tiempos de crisis :

Jaramillo Benavides, V. E.; Fierro Ulloa, I. J. “Análisis de liderazgo transformacional y su

importancia en tiempos de crisis”. Podium; 2016; n. 30: pp. 97-119.

Dirigir personas. La madurez del talento :

Stein, G.; Rábago, E. Dirigir personas. La madurez del talento. Madrid: Ed. Pearson
Educación; 2014.

El arte de dirigir :

Curina Cucchi, C. El arte de dirigir. Ed. De Vecchi; 2016.

La importancia del liderazgo ante los saltos evolutivos en las organizaciones de hoy :

Sala, L. "La importancia del liderazgo ante los saltos evolutivos en las organizaciones de hoy".
Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales; 2014; n. 88: pp. 72-73.

Liderazgo contextual. Cómo aplicar distintos estilos de liderazgo según el contexto en el

que se desarrolla una empresa :

Palmer, R. E. Liderazgo contextual. Cómo aplicar distintos estilos de liderazgo según el

contexto en el que se desarrolla una empresa. Madrid: Ed. Leader Summaries; 2017.

Liderazgo. Creando valor a través de las personas :

Jiménez, A. Liderazgo. Creando valor a través de las personas. Madrid. Ed. Díaz de Santos;
2013.

Menos líderes, más liderazgo :

Gioya, P.; Rivera, J. Menos líderes, más liderazgo. Madrid: Ed. LID; 2013.

Steve Jobs, cinco lecciones de liderazgo. :

García, O. “Steve Jobs, cinco lecciones de liderazgo”. Proyectum; 2013.

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