Tema 4. Mentoring: Habilidades Directivas y Desarrollo Organizacional

Tema 4
Habilidades Directivas y Desarrollo Organizacional
Tema 4. Mentoring
Índice
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
4.2. Introducción
4.3. ¿Qué es el mentoring?
4.4. Diferencias entre coaching y mentoring
4.5. Plan de desarrollo y plan de carrera
4.6. Referencias bibliográficas
A fondo
Demystifiying Mentoring
Todo es mentoring. Gunter Pauli at TEDxValladolid
Mentoring. Programa para emprendedores universitarios
Casos frecuentes de mentoring
IMS International Mentoring School
Mentoring Health Care
Bibliografía
Test
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
La actividad de mentoring ha estado presente en la vida humana desde siempre,
aunque no haya tenido un proceso estructurado y regulado hasta hace unos años.
Todos hemos tenido, y tenemos, una figura de referencia que nos ha enseñado,
guiado, aconsejado y acompañado en determinados momentos personales y
profesionales. Esa persona ha podido tener un rol de maestro, profesor, jefe o amigo.
Por razones diversas se estableció una relación de confianza y esa persona ha
servido de guía y mentor en nuestra vida.
En este tema analizaremos la aplicación del mentoring al mundo de las
organizaciones y qué metodologías resultan de utilidad para obtener el máximo
beneficio y rendimiento de esta actividad.
Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:
▸ Conocer qué es el mentoring y cómo puede aplicarse al mundo empresarial.
▸ Aplicar la metodología de mentoring para desarrollar el talento en la organización.
Habilidades Directivas y Desarrollo Organizacional 3

Tema 4. Ideas clave
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
Ideas clave
En el siguiente vídeo, Mentoring, se explica la importancia del mentoring en las
empresas.
Accede al vídeo:https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?
id=fef02fed-0e92-47ab-a668-af6400c97830

Tema 4. Ideas clave
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4.2. Introducción
El origen de la palabra mentor se encuentra en La Odisea. Mentor fue amigo de
Ulises, quien le encargó la educación de su hijo Telémaco antes de partir hacia la
guerra de Troya, para que lo tutelara en su ausencia. Se cuenta que fue Atenea, la
diosa de la sabiduría y estrategia, quien tomó la forma de Mentor para acompañar y
guiar a Telémaco en su travesía por la vida.
Esta actividad de mentoring se aplica al mundo organizacional con la idea de
replicar comportamientos constructivos y positivos a través de la guía del
mentor, la persona experta y dispuesta a acompañar al mentorando. En este
sentido, desde la perspectiva de la dirección de recursos humanos, los beneficios
del mentoring son varios:
▸ Desarrollo del talento humano.
▸ Transferencia de importantes conocimientos tácitos de un grupo de empleados
a otros.
▸ Ayuda a mantener y fidelizar empleados valiosos.

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4.3. ¿Qué es el mentoring?
La acción de mentoring es el ofrecimiento de consejos, información o guía que
hace una persona con experiencia y habilidades en una determinada área en
beneficio del desarrollo personal y profesional de la otra persona.
Valderrama (2009) explica que «se considera mentor a una persona que transfiere
sus conocimientos y experiencia a otra, más joven o con menor práctica en
determinado ámbito, que se llama mentorando». El mentor es alguien que actúa
como modelo, consejero, fuente de inspiración y estímulo para la superación de esa
otra persona. El proceso en el que se desarrolla esta transferencia de conocimientos
Normalmente la gran mayoría de las relaciones de mentoring han sido informales,
basadas más en una dedicación altruista del mentor, de forma variable en el tiempo y
con poderosa influencia en el desarrollo de la persona.
En el ámbito organizacional —a través del mentoring— se está implantando una
nueva cultura del aprendizaje en clara línea de apoyo al desarrollo de
profesionales y directivos. Así, para que el mentoring sea efectivo debe tener unas
características definidas, según recoge Valderrama (2009):
▸ Buena coordinación y desarrollo interno.
▸ Comunicación y expectativas claras.
▸ Contexto estructurado.
▸ Metodología concreta.
▸ Adecuada selección de mentores y mentorandos.
▸ Capacitación de los mentores.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
▸ Seguimiento y apoyo continuos.
Implantación del mentoring en la organización
Desde la dirección de recursos humanos es necesario el diseño de la estrategia y
aplicación del programa de mentoring en las organizaciones. Jorge Salinas y Jaime
Bacas, socios de IMS (International Mentoring School), consideran ocho elementos
críticos para desarrollar un programa de mentoring, en líneas generales:
▸ Alineamiento con los objetivos y estrategia de negocio, asegurando su aporte de
valor y sostenibilidad.
▸ Comunicación efectiva y patrocinio apropiado.
▸ Establecimiento de criterios adecuados en la elección de los participantes (mentores,
mentees y administradores del proceso).
▸ Evaluación de sus habilidades en función de la aplicación de programa de mentoring
a implantar.
▸ Educación en las habilidades claves para el desempeño eficaz de sus roles.
▸ Definición de los criterios para el matching entre mentores y mentees.
▸ Diseño de estructura de soporte y recursos necesarios para el seguimiento del
proceso.
▸ Medición de resultados e identificación de las mejores prácticas.
A partir de ahí, Salinas y Bacas desarrollan el modelo effective mentoring con un
proceso estructurado en cuatro fases de trabajo.
▸ Exploración: Implica la creación de un plan para el programa de mentoring.
▸ Elección: Selección efectiva de mentores y mentees y evaluación del nivel de
habilidades de los mentores (skills assessment).

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Ideas clave
▸ Entrenamiento: Capacitación de mentores, mentees y administradores del proceso
▸ Evaluación: Seguimiento, consultoría de apoyo y medición de los resultados del
programa.
Exploración
Es la primera fase para garantizar el correcto alineamiento entre la estrategia de
negocio y el diseño efectivo del proceso de mentoring. Esta etapa se concentra en el
diseño y desarrollo de un plan de mentoring a través de una serie de cuestiones
clave, de forma organizada y estructurada: desde la definición de la estrategia de
lanzamiento y comunicación, al establecimiento de los criterios y métricas de éxito
por las que se evaluará la efectividad del programa.
Elección
El éxito de cualquier programa de mentoring pasa por el emparejamiento efectivo
entre mentores y mentees. Sin un encaje óptimo, cualquiera de las iniciativas de
mentoring puede desembocar en logros poco significativos para los implicados, con
el consiguiente riesgo de abandono del programa y por ende de fracaso del proceso.
Resulta importante establecer criterios de elección y emparejamiento basados en los
objetivos de negocio.
Entrenamiento
El entrenamiento adecuado de mentores, mentees y administradores del programa

es el siguiente paso necesario para garantizar la efectividad del proceso de
mentoring. La comprensión de los diferentes roles que desempeña cada actor, el
desarrollo de habilidades y herramientas específicas o el diseño de los encuentros
entre mentores y mentees son algunas de las áreas de formación a tener en cuenta.
Resulta crucial que los administradores del proceso comprendan sus funciones a la
hora de aconsejar y guiar a los participantes, que los mentores entiendan cómo

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
comunicar y facilitar el aprendizaje de sus mentees y que estos últimos estén
óptimamente preparados para aprovechar la relación de mentoring que permita el
progreso de sus habilidades y/o desarrollo de carrera.
Evaluación
El proceso de mentoring concluye con la capitalización de la experiencia de lo
sucedido, permitiendo en lo sucesivo difundir, mejorar y/o replicar las mejores
prácticas y, en última instancia, favorecer en el futuro la implantación de una cultura
de mentoring efectiva en la organización.
Para tal fin es necesario diseñar criterios de medida que permitan monitorizar la
eficacia del proceso a lo largo de su desarrollo, así como tener instrumentos de
feedback durante y después del proceso para asegurar el éxito de la relación
mentor-mentee.
Esta aplicación puede visualizarse en el ejemplo práctico que se muestra en la
página web de Mentoring Health Care en la figura 1.
Figura 1. Aplicación del modelo effective mentoring. Fuente: Mentoring Healthcare, s. f.

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4.4. Diferencias entre coaching y mentoring
Estas prácticas persiguen los mismos objetivos: desarrollo personal y/o
profesional de la persona, pero siguen utilizan diferentes metodologías y
dinámicas de trabajo.
Valderrama (2009) recuerda el origen de la palabra mentor es mitológico, mientras
que el término coaching procede del ámbito del deporte para describir la acción de
guiar o entrenar.
Ambas metodologías comparten aprendizajes muy similares:
▸ La misión común de potenciar el desarrollo personal y profesional.
▸ Una misma filosofía de aprendizaje.
▸ Requieren de habilidades avanzadas.
L a diferencia fundamental entre un coach y un mentor radica en el grado de

experiencia en el ámbito profesional del mentorando que ha de tener cada uno.
El coach no necesita ser experto en el área de trabajo de su cliente, mientras que el
mentor se caracteriza por:
Ser una figura de referencia con experiencia en la empresa o en el ámbito
profesional donde quiere progresar el mentorando o mentee.
▸ Tener una trayectoria vital y valores humanos que transmitir.
▸ Persona de reconocido prestigio dentro de la empresa o del sector, altamente
valorado por su experiencia, capacidad y madurez personal.
▸ »Suele tener influencia para impulsar la carrera profesional de sus mentorandos o
mentees.

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Ideas clave
▸ Utiliza el método de la pregunta para ayudar a pensar.
▸ Traslada su experiencia y aprovecha su red de contacto para ayudar a la persona, si
fuera necesario.
En la Tabla 1 podemos conocer las 10 principales diferencias entre mentoring y
coaching:
Tabla 1. Diferencias entre mentoring y coaching. Fuente: basado en Mentoring Healthcare, s. f.
Valores y cualidades del mentor
Valderrama (2009) explica las principales características que debe tener un mentor
basándose en la inteligencia emocional. Así, debe desarrollar las habilidades de

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inteligencia emocional en tres ámbitos fundamentales: madurez personal, empatía
e influencia.
En opinión de la autora, para ser un mentor excelente debe iniciarse un proceso de
preparación personal que pasa por cuatro etapas: conocerse a uno mismo,
desarrollarse, conocer a los demás y proyectar expectativas positivas.
▸ Conocerse a sí mismo: para aprender en profundidad, necesitamos ser
conscientes de nuestras carencias o limitaciones y también de nuestras fortalezas

para apoyarnos en ellas.
En el rol de mentores es importante conocerse a fondo para evitar proyectar en el
mentorando nuestros propios modelos mentales y creencias.
▸ Desarrollarse a sí mismo: es necesario mantener un alto compromiso con el propio
desarrollo personal, como modelo para el mentorando. Si el mentor está cerrado a
aprender, a modificar su enfoque de ver las cosas, es difícil que inculque el deseo de
aprender en el mentorando.
Desde la perspectiva de la psicología, se aconseja identificar y desaprender los
hábitos mentales ineficaces.
▸ Conocer a los demás: normalmente percibimos la realidad de forma distorsionada
en función de nuestras creencias y mapas mentales. Esto hace que podamos

cometer errores sistemáticos de interpretación. De ahí que sea necesario distinguir
nuestros sesgos para hacer una valoración objetiva de los demás y ayudarles a
crecer.
▸ Proyectar expectativas positivas: Valderrama (2009) cita al sociólogo R.K. Merton
que en 1948 acuñó el concepto de self-fulfilling prophecy o ‘profecía autocumplida’

para abordar el fenómeno por el que una predicción falsa produce realidades
verdaderas, sobre todo si un grupo numeroso de personas creen en ella. La

percepción influye en el comportamiento. Si las personas están convencidas de algo,

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
sea verdad o no, se comportan de manera que tienden a confirmar sus expectativas,
deseos o temores.
Por otro lado, la compañía Mentoring Health Care, especializada en mentoring para
el ámbito sanitario, describe las siguientes cualidades del mentor:
▸ El mentor combinará experiencias y conocimientos de gran ayuda para el directivo
y/o orientarle a buscar donde puede encontrar la experiencia y el conocimiento que

requiere.
▸ Clara orientación a resultados.
▸ Sentir pasión por el desarrollo de personas e interés por transmitir sus conocimientos
y habilidades.
▸ Capacidad de escucha y de síntesis.
▸ Empatía y asertividad.
▸ Saber generar un ambiente y una relación de confianza.
▸ Habilidad para usar la pregunta como herramienta de reflexión.
▸ Habilidad para dar feedback de manera continua.
▸ Capacidad para estimular el aprendizaje.
▸ Habilidad para retar y abrir nuevas perspectivas.
▸ Pasión por el desarrollo de personas.
▸ Compromiso personal y profesional por ayudar al directivo.

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4.5. Plan de desarrollo y plan de carrera
El programa de mentoring puede aplicarse a diferentes situaciones y funciones
dentro del ámbito de la dirección de recursos humanos. En este sentido, tomamos de
nuevo la referencia de IMS para detallar en qué procesos resulta de utilidad el
mentoring:
Acogida de nuevos empleados
Disponer de un programa de mentoring con este propósito y con la estructura
adecuada permite:
▸ Atraer a la organización aquellos candidatos más capacitados y motivados. El
mensaje que se transmite es que la empresa invierte y apoya la carrera profesional
de los empleados y su desarrollo personal.
▸ Facilitar la integración de los nuevos empleados para involucrarles con mayor
rapidez.
▸ Acortar de forma importante los tiempos en que el nuevo empleado comienza a
producir plenamente en su nuevo rol.
Desarrollo de talento
Los programas de mentoring promueven el desarrollo profesional y personal, así
como estimulan la cohesión y la involucración, lo que genera más y mejores
resultados. Además, permiten crear una estructura permanente de desarrollo,
alineada con las necesidades estratégicas de crecimiento de la organización.
Desarrollo de High Potentials y Top Talent
El crecimiento de la organización requiere disponer de nuevos directivos, jefes y
mandos intermedios. Así, un programa de mentoring diseñado específicamente para
las necesidades detectadas y dirigido al colectivo de empleados con mayor potencial,

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
es una herramienta indispensable de la planificación estratégica del talento y
programas de sucesión.
Desarrollo de liderazgo y otras habilidades
Los participantes en los procesos de mentoring, además de mejorar las
competencias específicas seleccionadas, desarrollan sus habilidades de liderazgo,
comunicación, visión estratégica, trabajo en equipo, responsabilidad, compromiso y
auto-consciencia. Todas ellas, habilidades indispensables que añaden un valor
decisivo al empleado y a la organización.
Retención de empleados valiosos
El hecho de ser seleccionado e invitado a participar en un programa de mentoring
puede interpretarse como un privilegio.
E l mentoring formal es una de las maneras más efectivas de garantizar que los
mejores empleados se sienten apoyados por la empresa. La relación de mentoring
les proporciona la guía para conseguir nuevos objetivos, es decir, para continuar
creciendo como profesionales y personas.
Incremento de la productividad
En un proceso de mentoring, el mentee desarrolla las habilidades que ha
seleccionado cuando las necesita. La relación de mentoring se desarrolla,
obviamente, en el puesto de trabajo. Por su parte, el mentee tiene la oportunidad de
aplicar inmediatamente lo aprendido mediante las acciones que habrá diseñado y
planificado como consecuencia de sus aprendizajes, descubrimientos, reflexiones e
insights.
Utilizar el contenido del trabajo diario como fuente de aprendizaje facilita conectar
rendimiento con desarrollo permanente. Asimismo, el no tener que abandonar su
puesto de trabajo para formarse ya implica, en sí mismo, un incremento de su
productividad.

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Ideas clave
Apoyo a la diversidad
Probablemente una de las contribuciones más significativas del mentoring es el
desarrollo de las minorías en determinados tipos de organizaciones. Un ejemplo lo
constituye la presencia de la mujer en posiciones de dirección.
Los programas de mentoring dirigidos a colectivos minoritarios (mujeres, grupos de
etnias diferentes a la predominante, etc.) facilitan su desarrollo y progresión en la

organización. Este incremento de la diversidad tiene consecuencias positivas, como
el impulso de la creatividad, la innovación o la renovación del conocimiento.
Preservar el capital experiencial colectivo
Tanto sea por razones voluntarias o por jubilación, cada vez que un empleado
abandona la organización se produce una pérdida de su capital experiencial.
Además, si tiene actividad en la sociedad del conocimiento, esa pérdida es aún
mucho mayor.
Conocimiento y experiencia son dos de los atributos principales que constituyen el
valor de mercado de un empleado. Cuando el trabajador se marcha, la organización
pierde ese activo; es decir, vale menos o pierde capacidad con el respectivo coste de
reposición.
Transferencia de mejores prácticas
E l mentoring permite transferir aquellas prácticas que determinan el éxito en los
procesos de la organización. Más que nunca, en un mercado en continua evolución y
elevados niveles de competencia, lo que determina que una entidad se diferencie del
resto es su capacidad para identificar, modelar y transferir aquellos conocimientos,
experiencias y prácticas que la hacen única y diferente del resto.
El mentoring se convierte, por tanto, en una poderosa herramienta para aprender y
modelar la experiencia.

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Ideas clave
Gestión del conocimiento
Una verdadera gestión del conocimiento implica crear estructuras que faciliten la
comunicación y transferencia del conocimiento entre los diferentes niveles de la
organización.
En este caso, el mentoring contribuye a crear esa estructura de conexión multinivel;
no solo de arriba abajo, sino también lateralmente, a través del mentoring de pares
(peer mentoring), y de abajo a arriba, mediante el mentoring inverso (reverse
mentoring). Este último permite que un empleado más senior sea mentorizado por
alguien más joven, pero con mayor conocimiento y/o experiencia en un área
determinada, como por ejemplo las TIC’s.
Empleador distinguido
Las organizaciones que consiguen éxito de forma sostenida se distinguen por ser
capaces de atraer el mejor talento, desarrollarlo aún más y retenerlo. Así es como
desarrollan sus estrategias y alcanzan sus metas.
Alineación y potenciación de valores
Una organización exitosa requiere de personas comprometidas y alineadas no solo
con las prácticas, sino también con los valores organizacionales. Las investigaciones
demuestran que las empresas que generan un mayor nivel de confianza de cara a
sus clientes y al mercado en general, son aquellas en las que los comportamientos
de sus empleados son un vivo reflejo de los valores que representan como
compañía.
E l mentoring es una herramienta altamente efectiva para lograr la alineación
necesaria en torno a los valores corporativos, al tiempo que permite potenciarlos y
transmitirlos entre los empleados.

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Ideas clave
Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
Cada vez más, el mentoring constituye una poderosa herramienta para las iniciativas
de RSC. Desde el acompañamiento de nuevos emprendedores hasta la integración
de colectivos desfavorecidos o el reforzamiento del vínculo entre el ámbito
universitario y la empresa, las iniciativas de mentoring contribuyen a acelerar
cualquier proceso de RSC que implique la integración, desarrollo y acompañamiento
de personas.
De esta manera se plasman en la sociedad los valores de la empresa que reflejan su
identidad corporativa. Además, se convierte en un instrumento de alto impacto y
valor social, al permitir que el capital experiencial constituya un motor para el
crecimiento y avance de la sociedad en la que vivimos.

Tema 4. Ideas clave
Ideas clave
4.6. Referencias bibliográficas
Mentoring Healthcare. (S. f). Las 10 principales diferencias entre mentoring y
coaching. Mentoring Healthcare. http://www.mentoringhealthcare.com/es/mentoring-
vs-coaching/
Página de Mentoring Healthcare (http://www.mentoringhealthcare.com).
Valderrama, B. (2009). Desarrollo de competencias de mentoring y coaching.
Prentice Hall.

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A fondo
Demystifiying Mentoring
Gallo, A. (2011, febrero 1). Demystifiying Mentoring. Harvard Business Review.

https://hbr.org/2011/02/demystifying-mentoring
Amy Gallo comenta con espíritu crítico los mitos que existen en torno al mentoring:
encontrar el mentor perfecto, el mentoring es una relación formal a largo plazo, es
para gente joven y se realiza por personas con mucha experiencia desde la bondad
de su corazón. La autora aporta también tres breves casos donde se utilizó el
mentoring.

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A fondo
Todo es mentoring. Gunter Pauli at TEDxValladolid
TEDx Talks. (2012, diciembre 12). Todo es Mentoring: Gunter Pauli at
TEDxValladolid [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=v60bCPhGEzs
Gunter Pauli, fundador y presidente de la Fundación ZERI (Zero Emissions Research
and Initiatives), además del creador del concepto de economía azul, comparte con
los asistentes quiénes fueron sus mentores para el desarrollo de sí mismo y de su
negocio. Así, aboga por uno de los conceptos esenciales y ahora más que nunca
necesarios, el mentoring; así como su presencia en todos y todo lo que nos rodea,
especialmente en los dos pilares de nuestro futuro: la naturaleza y los niños.

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A fondo
Mentoring. Programa para emprendedores

universitarios
ADEIT - Fundación Universidad-Empresa de la Universitat de València. (2014,
octubre 8). MENTORING. Programa para emprendedores universitarios [Vídeo]
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=ocAvSUvS49s
Testimonios de mentores y mentorizados del Programa Mentores para
Emprendedores Universitarios, dirigido a empresarios junior y a emprendedores que
van a poner en marcha su proyecto empresarial, promovido por la Fundación
Universidad - Empresa de Valencia.

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A fondo
Casos frecuentes de mentoring
Mentoring Empresario. (2012, junio 17). Casos frecuentes en mentoring [Vídeo].
YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=jFzD1POcsz8
Uno de los casos frecuentes de mentoring se produce en el ámbito de la empresa
familiar. Ernesto Beibe, fundador y propietario de Mentoring Empresario, explica qué
problemas se encuentran en este tipo de organizaciones y cómo resolverlos a través
del mentoring.

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A fondo
IMS International Mentoring School
Página del International Mentoring School (http://internationalmentoringschool.com/)
IMS es una empresa del grupo Atesora, especializada en soluciones y formación de
mentoring para empresas. Cuenta con un blog que aspira a convertirse en referencia
del mercado.

Tema 4. A fondo
A fondo
Mentoring Health Care
Página de Mentoring Healthcare (http://www.mentoringhealthcare.com)
Compañía especializada en el apoyo al desarrollo profesional de directivos del sector
Salud en España, a través del mentoring externo por reconocidos profesionales del
sector.

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A fondo
Bibliografía
Alles, M.A. (2009). Construyendo talento. Programas de desarrollo para el
crecimiento de las personas y la continuidad de las empresas. Ed.
Granica.Valderrama, B. (2009). Desarrollo de competencias de mentoring y
coaching. Prentice Hall.

Tema 4. A fondo
Test
1. Mentoring puede definirse como:
A. Un proceso de coaching realizado por un experto del sector del cliente.
B. La consultoría de aspectos concretos del negocio.
C. El ofrecimiento de consejos, información y guía de una persona con
experiencia en un tema en beneficio del desarrollo personal y profesional de
otra.
D. Un proceso de assesment center.
2. Para que un proceso de mentoring sea efectivo es necesario:
A. Seguimiento y apoyo continuo.
B. Capacitación de los mentores.
C. Buena coordinación y desarrollo interno.
D. Todas las anteriores.
3. Para Salinas y Bacas, entre los ocho elementos críticos para el desarrollo de un
programa de mentoring están:
A. Definición de los criterios para el matching entre mentores y mentees.
B. Diseño de estructura de soporte y recursos necesarios para el seguimiento
del proceso.
C. Establecimiento de criterios adecuados en la elección de mentores,
mentees y administradores del proceso.
D. Todas las mencionadas anteriormente.
4. El entrenamiento dentro del modelo effective mentoring se trata de:
A. Formación de mentores, mentees y administradores del proceso.
B. Seguimiento y consulta.
C. Selección efectiva de mentores según las habilidades.
D. Planificar las sesiones.

Tema 4. Test
Test
5. El éxito de un programa de mentoring pasa por:
A. El entrenamiento de los mentores.
B. El emparejamiento efectivo entre mentor y mentee.
C. Establecer criterios de medición previos al programa.
D. Que el mentor sea coach también.
6. La diferencia fundamental entre mentoring y coaching está en:
A. Los años de experiencia.
B. El grado de experiencia en el ámbito profesional del mentee.
C. Transmitir los valores.
D. Dar respuestas a las personas.
7. La proyección de expectativas positivas consiste en:
A. Habilidad de preguntar para que la persona se sienta satisfecha.
B. La capacidad de escucha hacia argumentos que interesan al mentor.
C. Una predicción falsa produce realidades verdaderas.
D. Retar y abrir nuevas perspectivas.
8. El mentoring puede aplicarse en la acogida de nuevos empleados:
A. No es adecuado porque acaban de empezar.
B. Para involucrarles con mayor rapidez.
C. Para generar mejores resultados.
D. Para el matching con sus jefes.

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Test
9. Los atributos fundamentales en el valor de mercado de un empleado son:
A. La producción de trabajo en equipo.
B. El talento.
C. El conocimiento y la experiencia.
D. El modelaje de la experiencia.
10. En las relaciones multinivel de mentoring tenemos:
A. Peer mentoring – entre pares.
B. Reverse mentoring – de abajo a arriba.
C. Mentoring de arriba a abajo
D. Todas las anteriores.

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Habilidades Directivas y Desarrollo Organizacional

4.1. Introducción y objetivos

4.3. ¿Qué es el mentoring?

4.4. Diferencias entre coaching y mentoring

4.5. Plan de desarrollo y plan de carrera

4.6. Referencias bibliográficas

Todo es mentoring. Gunter Pauli at TEDxValladolid

Mentoring. Programa para emprendedores universitarios

Casos frecuentes de mentoring

IMS International Mentoring School

Mentoring Health Care

4.1. Introducción y objetivos

La actividad de mentoring ha estado presente en la vida humana desde siempre,

guiado, aconsejado y acompañado en determinados momentos personales y

Por razones diversas se estableció una relación de conﬁanza y esa persona ha

servido de guía y mentor en nuestra vida.

En este tema analizaremos la aplicación del mentoring al mundo de las

organizaciones y qué metodologías resultan de utilidad para obtener el máximo

beneficio y rendimiento de esta actividad.

Los objetivos de aprendizaje que proponemos son:

▸ Conocer qué es el mentoring y cómo puede aplicarse al mundo empresarial.

▸ Aplicar la metodología de mentoring para desarrollar el talento en la organización.

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En el siguiente vídeo, Mentoring, se explica la importancia del mentoring en las

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El origen de la palabra mentor se encuentra en La Odisea. Mentor fue amigo de

Ulises, quien le encargó la educación de su hijo Telémaco antes de partir hacia la

diosa de la sabiduría y estrategia, quien tomó la forma de Mentor para acompañar y

guiar a Telémaco en su travesía por la vida.

Esta actividad de mentoring se aplica al mundo organizacional con la idea de

replicar comportamientos constructivos y positivos a través de la guía del

mentor, la persona experta y dispuesta a acompañar al mentorando. En este

sentido, desde la perspectiva de la dirección de recursos humanos, los beneficios

del mentoring son varios:

▸ Desarrollo del talento humano.

▸ Transferencia de importantes conocimientos tácitos de un grupo de empleados

▸ Ayuda a mantener y fidelizar empleados valiosos.

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4.3. ¿Qué es el mentoring?

La acción de mentoring es el ofrecimiento de consejos, información o guía que

hace una persona con experiencia y habilidades en una determinada área en

beneficio del desarrollo personal y profesional de la otra persona.

sus conocimientos y experiencia a otra, más joven o con menor práctica en

determinado ámbito, que se llama mentorando». El mentor es alguien que actúa

como modelo, consejero, fuente de inspiración y estímulo para la superación de esa

otra persona. El proceso en el que se desarrolla esta transferencia de conocimientos

Normalmente la gran mayoría de las relaciones de mentoring han sido informales,

con poderosa influencia en el desarrollo de la persona.

En el ámbito organizacional —a través del mentoring— se está implantando una

nueva cultura del aprendizaje en clara línea de apoyo al desarrollo de

características definidas, según recoge Valderrama (2009):

▸ Buena coordinación y desarrollo interno.

▸ Comunicación y expectativas claras.

▸ Adecuada selección de mentores y mentorandos.

▸ Capacitación de los mentores.

Habilidades Directivas y Desarrollo Organizacional 6

▸ Seguimiento y apoyo continuos.

Implantación del mentoring en la organización

Desde la dirección de recursos humanos es necesario el diseño de la estrategia y

aplicación del programa de mentoring en las organizaciones. Jorge Salinas y Jaime

Bacas, socios de IMS (International Mentoring School), consideran ocho elementos

críticos para desarrollar un programa de mentoring, en líneas generales: