Gerencia y Planeación Estratégica

Módulo 1

Maestría en Gerencia Estratégica del Talento Humano

Gerencia y Planeación Estratégica
Módulo 1: Diagnóstico estratégico
Autor: Claudia Serrano Rodríguez
claudia.serrano@docentes.umb.edu.co
Psicóloga Especialista en Gerencia del Talento Humano Magister en Psicología
Fecha de actualización: 16 de abril de 2018

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Tabla de contenido

Módulo 1. Diagnóstico Estratégico:

1. Análisis externo: evaluación del entorno

1.1. Identificación del negocio
1.2. Factores del entorno organizacional
1.3. Evaluación de la cadena productiva
1.4. Matriz PESTEL

2. Análisis interno
2.1. Direccionamiento estratégico
2.2.Evaluación del cliente
2.3.Análisis de procesos
2.4.Matriz DOFA

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Introducción de la asignatura

Cuando las organizaciones requieren participar de procesos de cambio o transformación

deben partir de la identificación de sus características actuales para saber hacia dónde
direccionar sus esfuerzos y cuáles serán las áreas en las que el cambio implementado tendrá
mayor impacto.

El primer paso para iniciar un proceso de transformación o cambio organizacional de fondo,

debe ser un juicioso y cuidadoso diagnóstico estratégico, que permita identificar la realidad
de la organización, con sus principales y reales necesidades y fortalezas. En este proceso se
incluye el conocimiento sobre sus componentes internos y externos.

La importancia de los temas propuestos en la presente asignatura radica en la necesidad de

familiarizar a los estudiosos con el sentido y organización de las funciones administrativas
y, así mismo, estructurar las bases necesarias para el pensamiento y planeación estratégicos.

La asignatura está compuesta por dos módulos estructurados de la siguiente manera. El

primer módulo, objeto del presente texto, abordará los temas relacionados con el diagnóstico
estratégico organizacional y el segundo, contendrá los conceptos de diseño y medición
estratégicos.

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Introducción al módulo n° 1. Diagnóstico estratégico

Durante las primeras décadas del siglo XXI, el entorno organizacional se ha caracterizado
por una gran capacidad de adaptación y flexibilidad. Una de las razones fundamentales por
las que se vieron obligadas a desarrollar y fortalecer estas características, radica en las
virtudes del entorno organizacional actual, cuya esencia está compuesta por una gran
variabilidad, incertidumbre y dinamismo. Por esa razón, se generan cambios constantes e
impredecibles en las organizaciones.
En ese escenario, las organizaciones han tenido que desarrollar habilidades diagnósticas que
les permitan conocer cuáles son las debilidades y las fortalezas con las que pueden enfrentar
el cambio y, al mismo tiempo, cuáles son esas fuerzas externas positivas y negativas que el
entorno ofrece para ejecutar sus procesos de transformación. Todo esto, con el fin de
identificar con claridad cuál es el horizonte hacia el que deben dirigir sus esfuerzos.
Las áreas de talento humano, en cabeza de directores y gerentes, son llamadas a participar
protagónicamente en estos procesos. Debido a que cuentan con la capacidad de encaminar a
las personas hacia el cumplimiento de los objetivos y las transformaciones trazadas por la
dirección de la organización. En este proceso de apalancamiento estratégico, el diagnóstico
es una de las herramientas fundamentales que desde las áreas relacionadas con talento
humano, puede utilizarse.
El presente capítulo se centra en los fundamentos del concepto, así como en los principales
procesos que se deben adelantar para lograr un adecuado autoconocimiento estratégico que
permita el diseño, ejecución y medición de las estrategias organizacionales.

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Unidad temática 1. Análisis externo y evaluación del entorno

1.1. Introducción
Según el planteamiento de la teoría general de sistemas, propuesta en la segunda mitad del
siglo XX por Ludwing Von Bertalanffy (1968), las organizaciones son sistemas compuestos
por subsistemas complejos, que adicionalmente están inmersos en entornos con los cuales
interactúan. En palabras de Gil Rodríguez y Alcover de la Hera (2003), “la organización es
un sistema abierto, que interactúa con el medio ambiente, que es contingente y debe adaptarse
al entorno” (p. 35).
En ese orden de ideas, algunas de las tareas fundamentales de la gerencia y la dirección
estratégica en las organizaciones son identificar, caracterizar y entender el entorno al que
pertenecen y la forma como, tanto el contexto como la empresa, se afectan mutuamente. Lo
que permite que las organizaciones puedan prever con mayor facilidad los cambios que las
afectarán y de esta forma minimizar sus impactos negativos en el negocio.
Actualmente, existe una gran variedad de técnicas para identificar el entorno organizacional
y sus factores. De esa manera se puede analizar la forma en la que la organización será
impactada por sus transformaciones. A lo largo de este capítulo, se reconocerán los
principales factores que componen el entorno organizacional, a través de la metodología
Pestel, a partir de la cual el estudioso podrá identificarlos claramente y, por ende,
caracterizarlos teniendo en cuenta las transformaciones significativas que se generan en el
interior de cada uno.

1.2. Marco conceptual

1.2.1. Identificación del negocio

Una organización tiene una historia que está compuesta, como se mencionó anteriormente,
por diversos subsistemas que interactúan entre sí. El primer aspecto para tener en cuenta al
iniciar el proceso de reconocimiento del entorno de la organización es caracterizar cómo se
desarrolló la historia empresarial. Este proceso de identificación permite establecer con
mayor claridad desde ahora y en adelante, qué hace parte de la organización y qué compone
su entorno.

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Cuando se precisa conocer la historia, es importante tener en cuenta el contexto histórico en

el que se encontraba la región y el país cuando se dio la idea de negocio. Adicionalmente, es
importante conocer esos factores que permitieron el nacimiento y desarrollo de la
organización. Dentro de este levantamiento histórico, es ideal identificar bajo qué concepto
surgió la idea, cuáles fueron sus principales fuerzas impulsoras y cuáles aquellas que jugaron
en contra del nacimiento y desarrollo de la empresa.
Adicionalmente, se debe establecer la fase de crecimiento en la que se encuentra la
organización. Este aspecto se determina teniendo en cuenta lo que, en palabras de Greiner
(1998), se conoce como la edad en términos de tiempo de fundación, su tamaño en cuanto a
número de colaboradores (fijos, con contrato y tipos de contrato) y su porcentaje de ventas.
Las fases de crecimiento de la organización se pueden establecer, de acuerdo con lo planteado
por Vidal (2004), en cuatro momentos diferentes que son: crecimiento, sostenimiento,
cosecha y salida. Así pues, la autora plantea que las organizaciones que se encuentran en
etapa de crecimiento son aquellas que tienen productos y servicios con un significativo
potencial de crecimiento. Por otro lado, las que están en la fase de sostenimiento son las que
siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que tengan unos excelentes
rendimientos sobre el capital invertido. La fase de cosecha es entendida por la autora como
aquella en la que ya no se requieren inversiones importantes y cualquier tipo de inversión
tendrá periodos de restitución muy cortos y definidos. Finalmente, según el estudio, la fase
de salida se caracteriza por la falta de capacidad para generar adecuados rendimientos
financieros y se debe lograr una buena estrategia de salida o un cierre ordenado.

1.2.2. Factores del entorno organizacional

Como se mencionó anteriormente, desde la perspectiva sistémica, las organizaciones están
inmersas en un entorno que las afecta y que al mismo tiempo es afectado por los logros
estratégicos de la empresa. Entiéndase el entorno como todo aquello que rodea a la
organización y genera en ella una reacción y un impacto. En las palabras de Vidal (2004), el
entorno es ese conjunto de personas, organizaciones, instituciones que tengan alguna
significación para el negocio, aun siendo externas a él (p. 80).

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El entorno de las organizaciones está compuesto por diversos factores como los económicos,
sociales, políticos, legales, ecológicos, tecnológicos, etc. Serna (2014) define cada uno de
ellos de la siguiente manera:

 Económicos: aquellos relacionados con el comportamiento de la economía, tanto a

nivel nacional como internacional. Ej.: Dinámica de las bolsas de valores en el mundo
y cómo estas variaciones afectan el sector de negocios al que pertenece la
organización.
 Sociales: los que afectan el modo de vivir de las personas, incluso sus valores. Ej.:
las crisis generadas por factores sociodemográficos en el mundo tales como
desplazamientos, deficiencias en la inclusión de poblaciones de bajos recursos en los
países.
 Políticos: aquellos que se refieren al uso o migración del poder: datos de gobierno a
nivel nacional e internacional, departamental o local. Ej.: Políticas generadas por las
diferentes instituciones que afecten el sector al que pertenezca la organización, tales
como políticas de empleo, salud, etc.
 Legales: son aquellos relacionados con el marco normativo que emiten las
instituciones. Las organizaciones las deben tener en cuenta para el logro de sus
objetivos estratégicos. Ej.: los diferentes sistemas legales (civil, comercial,
administrativo, penal, etc.) de un país que puedan afectar a la organización.
 Ecológicos: comprende los estándares consignados en la Norma ISO 26000
relacionados con la conservación del medio ambiente.
 Tecnológicos: los relacionados con el desarrollo de las máquinas, herramientas,
materiales, así como los procesos.

1.2.2. Evaluación de la cadena productiva

La cadena productiva de una organización es aquella estructura que permite identificar los
diferentes participantes en el proceso de transformar las necesidades del entorno en productos
o servicios que satisfagan al cliente. Dentro de esta cadena intervienen grupos que ejecutan
funciones diferentes pero conectadas a un objetivo común. Los participantes habituales

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dentro de una cadena productiva son los proveedores, los contratistas, los canales de
distribución, la competencia y los clientes.
Para realizar el análisis de la cadena productiva existen diferentes herramientas entre las que
se encuentran los ejercicios de benchmarking, en donde varios actores de un sector se evalúan
con base en las características identificadas en otra organización. Este ejercicio arroja
resultados sobre prácticas exitosas, experiencias significativas y cambios o transformaciones
a nivel de procesos. Otra herramienta son las redes de trabajo colaborativo, en donde se
gestiona el conocimiento de grupos de interés de las compañías a través de comités y grupos
de trabajo que se reúnen para evaluar las diferentes condiciones e intereses del
sector. Finalmente están las evaluaciones de tipo 360 grados en las que a partir de un
instrumento de medición, participan diferentes actores para medir factores relacionados con
la calidad de productos y servicios.

1.2.3. Matriz Pestel

Es una herramienta de registro del análisis realizado a partir de los factores del entorno de
las organizaciones.
Para realizar un adecuado registro de la información en la matriz, es importante desarrollar
una investigación de tipo cualitativo bajo la metodología de revisión documental, a partir de
la revisión de diarios, páginas web y blogs de contenido. Esto permitirá conocer las
principales variaciones y transformaciones en cada uno de los factores analizados.
Posterior a este análisis, se realiza el registro de la información. Para lo que debe tenerse en
cuenta lo siguiente:

1. Toda la información registrada en la matriz Pestel es de carácter externo.

2. Se debe realizar una juiciosa revisión documental para lograr una mayor y mejor
cobertura.
3. Es importante registrar en cada factor la información más relevante. No es adecuado
registrar una cantidad de información que posteriormente sea poco útil.

Políticos Económicos Sociales Tecnológicos Ecológicos Legales

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1.2.4. Ejemplo

 Identificación del negocio:

a. Contexto histórico en el que surge:
Durante las primeras décadas del siglo XXI, se da en el país un auge de las ideas de negocio
innovadoras y atravesadas por avances tecnológicos. En este marco, y a partir de los aportes
del Ministerio de las Tecnologías y la Comunicación, en Colombia, entidades como la
Cámara de Comercio de Bogotá se concentran en impulsar ideas de negocio que alcancen
punto de equilibrio rápidamente con altos niveles de rentabilidad. Como se aprecia en el
ejemplo, el texto describe la realidad del país en el momento en que surge la idea de negocio.

b. Historia de la organización:
La organización Faster S.A.S. surge en el año 1990 a partir de la iniciativa de dos
representantes del emprendimiento en Colombia como lo son Juan Pérez y Pedro Rodríguez.
Estos dos ingenieros de sistemas egresados de la Universidad Andina de Colombia, realizan
un cuidadoso estudio a partir del cual identifican las necesidades puntuales de sus clientes
potenciales y apuestan como oferta de valor a mejorar los precios de productos que ofrecen
empresas similares en el mercado de América Latina. Como se describe en el ejemplo, la
idea de la historia de la organización es identificar quiénes son sus socios y fundadores y
cómo surge con ellos la idea de negocio.

c. Etapa de crecimiento
Faster S.A.S. es una organización que se encuentra en una etapa de crecimiento, ha
alcanzado elevados niveles de rentabilidad y retorno sobre la inversión en tan solo 2 años
de estar en el mercado. Su staff directivo está concentrado en la generación de nuevas
alianzas estratégicas que posicionen el producto en el mercado. Como se indica en el
ejemplo, la etapa de crecimiento permite saber cómo ha sido la evolución económica y de
vida de la organización.

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 Evaluación de la cadena productiva:

Proveedores  Microsoft
 Lenovo
 Carvajal S.A.

Competencia  DHL
 Coordinadora SA.

Clientes  Bancolombia
 Financiera Andina de Colombia
 Supermercados D1

 Matriz Pestel:

Políticos- Económicos Sociales Tecnológicos Ecológicos

Legales
Ley 1014 de La fintech La primera En la capital del Por iniciativa de
2006: a partir de pimes.com inicia feria de país se ha ingenios
la cual se regirá la gestión en jóvenes generado un colombianos, se
toda actividad de Colombia con la emprendedores elevado ha creado la app
emprendimiento idea de aumentar se realizará en crecimiento de El gran inventor
en Colombia. la inclusión Bogotá durante las Colombia que
financiera y la primera organizaciones pretende impulsar
generación de semana de tipo app. ideas innovadoras
empleo en el septiembre de que ayuden a la
país. 2018. conservación del
medio ambiente.

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Unidad temática 2. Análisis interno

2.1. Introducción
Las organizaciones que han logrado tener éxito y sostenerse en el entorno económico actual,
caracterizado por grandes cambios, transformaciones y por una gran incertidumbre, lo han
hecho porque lograron conocer con claridad las debilidades y fortalezas con las cuales
podrían enfrentar los embates de las convulsionadas aguas en las que navegan.
Este proceso de autoconocimiento organizacional hace parte de lo que la dirección de la
organización debe gestionar al momento de realizar un adecuado proceso de diagnóstico
estratégico.
En la segunda parte de este primer módulo, se abordará la forma en la que se realiza un
acercamiento a los factores internos relevantes al momento de realizar un diagnóstico
organizacional estratégico. En un primer momento, se planteará brevemente el análisis del
direccionamiento estratégico de la organización y sus diferentes componentes. Luego, se dará
continuidad al proceso a partir del análisis de la evaluación de la percepción que tiene el
cliente sobre el negocio, para finalmente abordar un análisis de los diferentes procesos al
interior de la organización.

2.2. Marco conceptual

2.2.1. Direccionamiento estratégico

Todas las organizaciones obedecen a una razón de ser, que es el objetivo por el cual fueron
creadas. Este planteamiento generalmente está registrado en lo que se conoce como la
plataforma estratégica de la organización que, a su vez, es la base sobre la cual se construyen
las diversas estrategias orientadas al logro de los objetivos organizacionales.
La plataforma estratégica de las organizaciones está compuesta por una serie de elementos:

 Misión.
 Visión.
 Filosofía.
 Valores corporativos.

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 Objetivos estratégicos.
 Proyectos estratégicos.

Para lograr este análisis, se debe realizar una revisión documental basada en la información
relacionada con cada uno de los temas planteados. Normalmente, la revisión se debe ejecutar
teniendo en cuenta los siguientes documentos:

 Manuales de inducción.
 Diagnósticos de cultura y clima organizacional.
 Diagnóstico de factores de riesgo psicosocial.

Es ideal realizar un registro de los hallazgos encontrados, en un diario de campo, para luego
transferir la información a la matriz de análisis de debilidades y fortalezas.

2.2.2. Evaluación del cliente

Dentro de un diagnóstico estratégico es fundamental conocer cuál es la percepción de
servicio/producto que tienen los clientes externos de la organización.
En este apartado del texto se abordará cuáles son las estrategias más efectivas para escuchar
la voz del cliente. Esto supone un reto adicional y es el de reconocer las oportunidades de
mejora que surjan a partir de este análisis. En cuanto a conocer cuál es la percepción que los
clientes tienen del negocio, se pueden utilizar herramientas desde la metodología cualitativa
y cuantitativa. En cuanto a las herramientas cuantitativas se encuentran, entre otras:

 Encuestas de satisfacción.
 Investigaciones de mercado.

Con estas herramientas se puede establecer, en términos estadísticos y probabilísticos, cuál

es la percepción que tiene el cliente sobre el servicio o producto que se está ofertando. Sin
embargo, no se logra conocer a profundidad cómo es esa percepción; es decir, una encuesta
de satisfacción permite conocer en qué porcentaje están satisfechos los clientes de una

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organización con respecto a un producto o servicio, pero no se puede establecer a profundidad

cuáles son esos elementos que impiden un mayor nivel de satisfacción entre los clientes.
Para lograr una mayor profundidad existen las herramientas de tipo cualitativo:

 Grupos de consulta.
 Entrevistas individuales.
 Clientes incógnitos.
 Observaciones de campo.

Nuevamente, es indispensable registrar en diarios de campo las observaciones con el fin de

trasladar los hallazgos a la matriz de análisis de fortalezas y amenazas.

2.2.3. Análisis de procesos

La ventaja competitiva de las organizaciones es uno de los temas que más preocupa a la
dirección de las mismas. Uno de los aspectos que permite generar una ventaja competitiva es
la cadena de valor o proceso de transformación. Esta cadena de valor está compuesta por los
diferentes procesos que se deben llevar a cabo para transformar las necesidades del entorno
en productos o servicios que satisfagan al cliente.
Conocer los procesos de la organización y la forma como se encuentran relacionados entre
sí es uno de los factores que se deben tener en cuenta al realizar un diagnóstico
organizacional. Así mismo, la cadena de valor es una de las principales fuentes de ventaja
competitiva real. De esta manera, es posible establecer cómo desde la gestión para la que fue
creada la organización puede diferenciarse de otras en el mercado.
El análisis de la información relacionada con los procesos se realiza a través de los datos que
se registran en la estructura diseñada por Michael Porter (ver figura 1).

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Figura 1. Cadena de valor Michael Porter

Fuente: Porter, M. (2004). Competitive Advantage. Nueva York: Free Press.

De acuerdo con el planteamiento de Ricart, citado por Porter (2004), el proceso de

transformación se conforma por una serie de subprocesos de apoyo, que son las áreas que
generan respaldo para sostener la gestión de los procesos primarios (procedimientos para los
que fue creada la organización). Los procesos primarios normalmente están compuestos por
operaciones, mercadeo y servicios (p. 88).

2.2.4. Matriz de análisis DOFA

Esta es una herramienta de análisis en la que se registran las debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas de la organización y su entorno. De las iniciales de los elementos que
la componen proviene su nombre. El objetivo de la matriz es identificar la capacidad que
tiene la organización para enfrentar los cambios y transformaciones externas, a partir de la
generación de estrategias que estén basadas en las necesidades reales de la organización.
En este sentido, la matriz tiene un componente interno, producto del análisis que se hizo
dentro de la organización y otro externo (análisis del entorno). En el análisis interno se
registran las debilidades y fortalezas, que se entienden como oportunidades de mejora y
aspectos a resaltar de la organización, respectivamente. Por otro lado, en el análisis externo
se registran las oportunidades y amenazas, que se entienden como las fuerzas impulsoras y
detractoras, respectivamente, que desde el entorno afectan el logro de objetivos estratégicos
de la organización.
Después de registrar la información resultante del análisis, se procede a hacer el cruce de
variables para generar las estrategias que serán diseñadas, implementadas y evaluadas.

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Existen cuatro tipos de estrategias a partir del cruce de las variables: estrategias DO, DA, FO
y FA. Estas cuatro estrategias se ponen a disposición de la dirección para priorizarlas e iniciar
la puesta en marcha del diseño y posterior ejecución.

Debilidades Oportunidades

Fortalezas Amenazas

2.2.5. Ejemplo
Para darle continuidad al ejemplo de la unidad anterior, se expone a continuación el análisis
interno de la organización Faster S.A.S.

 Direccionamiento estratégico:

a. Misión: Faster S.A.S. fue creada para mejorar la calidad de vida de sus clientes,
ofreciendo nuevas alternativas para agilizar la satisfacción de sus necesidades en
cuanto a transporte en Colombia.
b. Visión: nos proyectamos como la organización líder del mercado para el año 2020.
c. Valores: innovación, creatividad y respeto.

 Evaluación del cliente:

En 2017 se realizó una encuesta de satisfacción a sus principales clientes y en ella se encontró
que actualmente la app tiene un nivel de satisfacción de su cliente externo en 65 %. Las
principales oportunidades de mejora se encuentran relacionadas con factores como la
disminución en el tiempo de respuesta de la llamada de contacto inicial y en cuanto a ampliar
el portafolio de empresas con quienes se tiene convenio actualmente, lo que permitirá mayor
cobertura de servicios ofrecidos a los clientes.

 Análisis de Procesos

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La cadena de valor de Faster S.A.S está conformada por tres procesos fundamentalmente. El
proceso comercial, el proceso de mercadeo y el proceso administrativo y financiero. Estos
procedimientos reposan en el mapa de procesos de la siguiente manera:

Proceso de Proceso
Proceso comercial mercadeo administrativo y
financiero

2.2.5.1.Matriz Dofa:

Debilidades Oportunidades
El proceso comercial tiene solo 1 persona a Existe un auge en la implementación de
cargo. Por lo tanto, debe generarse una iniciativas tecnológicas en el país que están
mayor gestión con clientes. siendo apoyadas por el gobierno
Fortalezas Amenazas
El proceso administrativo y financiero no La cobertura en cuanto a conectividad en el
tiene formalizados sus procedimientos y no país es todavía precaria. Por esa razón, los
existen políticas que apoyen la servicios de tipo virtual y tecnológico tienen
formalización de los mismos. dificultad para lograr un mayor
posicionamiento en el mercado.

1.3. Conclusiones
A lo largo del texto se abordó el concepto del diagnóstico organizacional desde la perspectiva
estratégica, tratando contenidos como el análisis interno y externo. A partir de estos, las
organizaciones logran un nivel de conocimiento mayor sobre las condiciones con las que van
a enfrentar los cambios y transformaciones del entorno económico y social en el que están
inmersas.
El proceso de autoconocimiento por el que atraviesan las organizaciones al realizar el
diagnóstico estratégico les permite identificar con mayor claridad sus oportunidades de
mejora y gestionarlas de manera preventiva. De esa forma generan una disminución de los
impactos negativos que puedan ocasionarles las dinámicas actuales del entorno.
Finalmente, es muy importante gestionar el diagnóstico, ya que se ha identificado que las
organizaciones realizan interesantes ejercicios de autoevaluación y diagnóstico, pero no dan
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continuidad al proceso de intervención con el diseño y la implementación de las estrategias

idóneas para lograr cambios significativos en el logro de objetivos estratégicos propuestos.
En el siguiente módulo se abordará con detenimiento el tema del diseño estratégico, con el
fin de integrar estas prácticas para generar mayor impacto en la gestión de la gerencia
estratégica del talento humano en las organizaciones.

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Referencias
Bertalanffy, L. V. (1968). Teoría general de los sistemas. México D. F.: Fondo de Cultura
Económica.
Chiavenato, I. (2017). Planeación estratégica. Madrid: McGraw-Hill Interamericana.

Greiner, L. (1998). Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Business

Review, (76), 3.

Porter, M. (2004). Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores

industriales y de la competencia. México D. F.: Cecsa.

Prieto, J. (2009). Gestión estratégica organizacional: guía práctica para el diagnóstico

empresarial. México D. F.: Ecoe Ediciones.

Serna, H. (2003). Gerencia Estratégica. Bogotá: Panamericana editorial.

Vidal, E. (2004). Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño
empresarial en la era digital. México D. F.: Ecoe Ediciones.

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Glosario
Cadena productiva: conjunto estructurado de procesos de producción que tiene en común
un mismo mercado y en el que las características tecnoproductivas de cada eslabón afectan
la eficiencia y productividad de la producción en su conjunto (Porter, 1985).
Entorno: medio ambiente externo que rodea a la organización y hace referencia a los
aspectos políticos, legales, ambientales, económicos, culturales, éticos, tecnológicos,
sociales, etc. (Prieto, 2009).
Estrategia: patrón que integra los objetivos generales de una organización en un todo
coherente y con un propósito (Chiavenato, 2017).
Organización: estructura que liga a un sistema. Es un todo constituido de diferentes
segmentos ensamblados y articulados (Vidal, 2004).
Planeación: se entiende como la acción y efecto de planear y diseñar un plan.

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