Unidad 2 Gerope

Facultad de Ingeniería
Gerencia de Operaciones
Estrategias de Localización
Ing. de Industrial
Objetivos de aprendizaje
• Identificar los objetivos de la estrategia de localización
• Condiciones internacionales
• Agrupación
• Sistema de información geográfica.
• Explicar los métodos para resolver el problema de la localización
• Describir los factores que afectan las decisiones de localización.
Gerencia de Operaciones - Ing. Industrial - UNT

Federal Express
• Aplica el concepto de eje central de operaciones
• Ventajas:
• Permite el servicio a más puntos con menos flota.
• Permite encajar o combinar las cargas con los aviones.
• Disminuye los errores y demoras en el tránsito debido al control desde la
recepción hasta la entrega de los paquetes.

Objetivo de la estratégia de localización
Maximizar el beneficio por la

localización de la organización

Secuencia para la decisión de localización
Country Region/Community
Site
© 1995
Corel © 1995 Corel Corp.
Corp.
© 1995
Corel
Corp.
Gerencia de Operaciones - Ing.

Industrial - UNT
Decisiones de localización de una planta
• Focalizado en el costo.
• La localización es un costo
relevante, (afecta el transporte y
el costo de producción y los
costos varía radicalmente entre
localización y localización)

Decisiones de localización de los servicios
• Focalizado en los ingresos (el
costo varía ligeramente entre los
diferentes mercados)
• La localización es el factor más
importante para los ingresos
(afecta la relación con los clientes
y el volumen)

En general las decisiones de localización
• Son para largo plazo
• Difícilmente se echan para atrás o se acomodan por el camino
• Afectan los costos fijos y variables (transporte, impuestos, renta, etc.)
• Objetivo: Maximizar los beneficios por la localización

Factores que afectan la localización (nivel país)
• Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos.
• Aspectos culturales y económicos.
• Ubicación de los mercados.
• Disponibilidad de mano de obra, actitudes, productividad y costos.
• Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía.
• Tipo de cambio y riesgos en la paridad cambiaria
© 1995 Corel Corp.

Factores que afectan la localización (nivel región)
• Deseos de la corporación
• Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, etc)
• Disponibilidad de la mano de obra, costos y actitudes hacia sindicatos
• Costo y disponibilidad de servicios públicos
• Normatividad estatal y local sobre cuidado ambiental
• Incentivos gubernamentales
• Proximidad de materias primas y clientes
• Costos de terreno y construcción

Factores que afectan la localización (nivel local)
• Costo y tamaño del lugar
• Sistemas aéreos, ferroviarios, de carretera y de fluviales
• Restricciones de zonificación
• Cercanía a los servicios/suministros necesarios
• Aspectos de impacto ambiental

Métodos de evaluación de localización
• Método de factores
• Análisis de punto de equilibrio
• Método del centro de gravedad
• Modelo de transporte.

Método de calificación de factores
• Incluye de manera objetiva los factores cualitativos y cuantitativos
más importantes a considerar.
• Toma en cuenta la importancia relativa debido a que incluye pesos de
cada factor a considerar.

Factores de afectan la selección de localización
• Costo de mano de obra
• Disponibilidad de mano de obra
• Proximidad a proveedores y materiales
• Proximidad a mercados
• Políticas gubernamentales fiscales
• Regulaciones de medio ambiente
• Servicios (electricidad, gas, agua, desagüe)
• Costo del terreno por la zona
• Disponibilidad de transporte
• Calidad y forma de vida (religión)
• Intercambio comercial
• Estabilidad gubernamental

Pasos en el método de calificación de factores
• Identificar los factores importantes
• Asignar un peso a cada factor (0-1) que sumado de 1 (por ejemplo)
• Desarrollar una escala para cada factor (1-100 por ejemplo)
• Calificar a cada factor (mayor puntaje, más conveniente)
• Multiplicar la calificación por el peso de cada factor y el total
• Seleccionar la localización con el puntaje más alto

Ejemplo: método de factores
Se debe de evaluar la ubicación de una refinería y se
tienen dos posibles ubicaciones. Se muestra el puntaje
obtenido dada la calificación de expertos.
Sites
Major factors for site location Pt. Range A B
Fuels in region 0 to 330 123 156
Power availability and reliability 0 to 200 150 100
Labor climate 0 to 100 54 63
Living conditions 0 to 100 24 96
Transportation 0 to 50 45 50
Water supply 0 to 10 4 5
Climate 0 to 50 8 4
Supplies 0 to 60 5 50
Tax policies and laws 0 to 20 5 20 Best Site
is B
Total 418 544
Gerencia de Operaciones - Ing. Industrial
Análisis de punto de equilibrio
• Método de análisis costo volumen para localizaciones industriales.
• Pasos:
• Determinar los costos fijos y varibles.
• Graficar.
• Seleccionar la localización con el menor costo para el volumen esperado dado

Ejemplo de punto de equilibrio
200000
150000
Costo anual
100000
50000 Akron lowest Bowling Green Chicago

cost lowest cost lowest cost
0
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
Volume

Método del centro de gravedad
• Encuentra la localización como centro de puntos de distribución y de
proveedores.
• Se usa principalmente para los servicios y plantas.
• Se considera:
• Mercados existentes.
• Volúmenes de transporte o transacciones
• Distancia o costo de viajes

Pasos
• Colocar la coordenada de cada  d ix Wi
ubicación (puede ser una escala
arbitraria manteniendo las Cx = i
distancias relativas)  Wi
i
• Calcular el centro de gravedad,
que minimiza el costo de
transporte total diyW i
Cy = i
 Wi
i

Determinación de la ubicación de almacén
central para cuatro plantas

Estrategia de Localización para los servicios
• Poder adquisitivo del área de donde proviene el cliente
• Compatibilidad del servicio y la imagen con la demografía del área de donde
proviene el cliente
• Competencia en el área
• Calidad de la competencia
• Unicidad de la localización de la empresa y los competidores
• Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos
• Políticas de operación de la empresa
• Calidad de la administración

La industrial del telemarketing
• Opción que no requieren localización para industria y oficinas debido
a que no requieren contacto personal con el cliente ni movimiento de
materiales.
• Un caso es la industria del telemárketing y las ventas por internet

Ejemplo: Calificación de factores
Se han considerado cuatro factores clave (funcionarios de salud) para abrir la
primera clínica pública para el tratamiento de la drogadicción. La localización
de la clínica era un aspecto primordial (con una ponderación de 5) para que
fuera lo más accesible posible para el mayor número de pacientes. Debido a lo
ajustado del presupuesto, también el costo anual del contrato de
arrendamiento tenía cierta importancia. Un lugar en el nuevo edificio
propiedad de la ciudad, en las calles 14 y U, obtuvo una calificación muy alta
puesto que no se pagaría renta. Un viejo edificio de oficinas cercano a la
estación de autobuses en el centro de la ciudad recibió una calificación mucho
más baja por su costo. De igual importancia que el costo del arrendamiento
era la necesidad de anonimato de los pacientes y, por ende, de una clínica que
no fuera muy notoria. Por último, y debido a que buena parte del personal de
la clínica estaría donando su tiempo, también eran de interés la seguridad, el
estacionamiento y la accesibilidad de cada lugar. ¿Qué sitio es preferible?
Calificación de factores

Punto de equilibrio
• Ching-Chang Kau está considerando abrir una nueva fundidora en
Denton, Texas; Edwardsville, Illinois, o Fayetteville, Arkansas, para
producir miras de alta calidad para rifles. Ching reunió los siguientes
datos de costos fijos y costos variables. Evaluar y graficar.

Centro de gravedad
• La tabla siguiente proporciona las coordenadas del mapa y las cargas
de embarque para una serie de ciudades que deseamos conectar
mediante un eje central. ¿Cerca de qué coordenadas del mapa deberá
localizarse el eje?

-Procesos-
Ing. Iván Olivares Espino
Gerencia de Operaciones - Ing. Ind. - UNT

¿Qué es un Proceso?
Conjunto de actividades secuenciales o paralelas que

ejecuta un productor, sobre un insumo le agrega valor a
este y suministra un producto o servicio para un cliente
externo o interno
PROVEEDOR PRODUCTOR CLIENTE
ACTIVIDADES
PRODUCTO O
INSUMOS VALOR
SERVICIO
AGREGADO

Proceso
GESTOR DE OPERACIONES
Proveedores
Clientes
Insumos Procesos Productos
Recursos humanos Actividades Resultado del
Materias primas para la proceso,
Materiales transformación de Bienes y Servicios
Servicios los insumos
Equipos
Instalaciones
Edificios
Información
Sistema de Información y Control

Proceso de Fabricación de Zapatos
PROVEEDOR PRODUCTOR CLIENTE
PAR DE
CUERO • DISEÑAR EL ZAPATO.
ZAPATOS
PEGANTE • CORTAR CUERO.
CLAVOS • ENSAMBLAR
CORDONES PARTES.
CAJAS • AJUSTAR ACABADOS
SUELAS • EMPACAR.
PRODUCTO O
INSUMOS ACTIVIDADES
SERVICIO
VERIFICACION VERIFICACION
Procesos
MACROPROCESO
PRODUCTOS
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
RECURSOS
Macro Proceso
Macro Proceso:
• Proceso amplio y de largo alcance que frecuentemente
atraviesa límites funcionales, de manera que muchos
miembros de la organización son requeridos para
completarlo.
Algodón, productos Telas

PRODUCCIÓN DE
químicos, tecnología, tipo A, B, C,
TELAS
operadores, etc. etc.

Micro Proceso
Micro Proceso:
• Un proceso limitado compuesto de pasos y actividades
detallados. Puede ser completado por sólo una persona.
Algodón. HILADO Hilo.
Hilo Teñido y
Engomado, tecnología, TEJIDO Tela
operadores, etc.
Mineral de Hierro, PRODUCCIÓN Láminas o

caliza y carbón mineral. DE ACERO barras de Acero
Proceso
A2
A1 A3
T4
A5 A4
Resultados
Proceso Proceso
1 5
Proceso
Proceso 6
INPUT Proceso 3 OUTPUT
2
Proceso
7
Proceso
4
Feedback
Proceso, Procedimiento
PROCESO: Conjunto de procedimientos
orientados a transformar los elementos de entrada
(recursos) en elementos de salida (productos), que se
traduzcan en un resultado que satisfaga los
requerimientos del usuario
PROCEDIMIENTO: Es una serie de actividades

ordenadas consecutivamente que se realizan con el
propósito de obtener un fin o un objetivo deseado.

Actividad, Tarea
ACTIVIDAD: Es un conjunto de tareas específicas
y afines. Corresponden a la acción a ejecutar para el
logro de objetivos. Responde a la pregunta: ¿Qué
hacer?
TAREA: Es una serie de acciones ordenadas

consecutivamente que se realizan con el propósito de
obtener un fin o un objetivo deseado.

Sistema
Conjunto de procesos que tiene por finalidad la consecución
de un objetivo.
SISTEMA
PROCESOS
ACTIVIDA
DES
TAREAS

Procesos
• Los procesos de trabajo transforman ENTRADAS en
RESULTADOS, agregándoles valor a las Entradas.
• Los RESULTADOS son entregados a clientes externos
o a clientes internos.
• Los procesos grandes que atraviesan muchas funciones
e involucran muchas personas son llamados macro
procesos. Son los altos ejecutivos de una organización
los responsables de los macro procesos y se deben
enfocar en su mejoramiento.

Procesos
• Los procesos pequeños atraviesan una o algunas
funciones y se llaman micro procesos. Los empleados
de base desarrollan micro procesos.
• En las organizaciones hay cientos y miles de procesos
de trabajo.
• Una manera de manipular y/o gestionar los Macro
procesos es “quebrándolos” o subdividiéndolos en
micro procesos, para facilitar el mejoramiento.

Procesos
Centrarse en los PROCESOS, es una

forma de gestionar toda la organización
Es uno de los Pilares sobre los que

descansa la Gestión de la Calidad

Los PROCESOS en la Organización
“La calidad de un
producto está
determinada en gran
parte por la calidad
del proceso que se
utiliza para elaborarlo
y mantenerlo”
Solicitud Orden
del Cliente Cumplida

Visión de la Organización a través de sus PROCESOS

Organización a través de sus PROCESOS
La Gestión por Procesos es uno de los enfoques que

facilitan mejorar la eficiencia y la eficacia de la
gestión empresarial, marcada en la actualidad por el
gran dinamismo del mercado y por las nuevas
tecnologías.
Esta nueva filosofía ha cambiado totalmente la visión

de la gestión empresarial, de tal modo que está
incluida en todos los modelos de calidad como son
EFQM, ISO 9001-2015, etc…

Organización a través de sus PROCESOS
Implementar una Gestión por Procesos conlleva un

cambio en la forma de gestionar la empresa. A diferencia
del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma
horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden
intervenir personas de diferentes departamentos.
Se gestiona, además, a partir de indicadores, de tal modo

que se está en sintonía con lo que necesita el cliente, ya
sea éste interno (otros procesos o áreas de la empresa) o
externo.

Gestión y Organización de Procesos

Gestión y Organización de Procesos
Los principios que orientan la gestión de procesos se sustentan en:
1. La misión de una organización es crear valor para sus clientes; la
existencia de cada puesto de trabajo debe ser una consecuencia de ello:
existe para ese fin.
2. Los procesos siempre han de estar orientados a la satisfacción de los
clientes.
3. El valor agregado es creado por los empleados a través de su
participación en los procesos; los empleados son el mayor activo de
una organización.
4. La mejora del proceso determinará el mayor valor suministrado o
entregado por el mismo.
5. La eficiencia de una empresa será igual a la eficiencia de sus procesos.

Sistemas de Producción Artículo Único
Este método de producción solo se aplica la empresa
produce un solo producto, que normalmente toma
mucho tiempo en su producción, involucrando gran
cantidad de recursos, las actividades no están
estandarizadas.
Normalmente las tareas que se desarrollan, no se
repiten, aún cuando pueda producirse otra unidad
similar del producto.
En este tipo de sistema cada producto o artículo se
produce una sola vez y se le denomina proyecto
Sistemas de Producción Intermitente
En este método de producción el mismo proceso
permite obtener diferentes productos, los cuales
varían según la demanda.
Según la intermitencia, puede ser:
• Lote de trabajo (job lot)
• Serie (large batch)
• Masivo (mass production)

• Lote de trabajo (job lot), producción de productos
iguales, volumen de producción pequeño, corrida
de producción corta y utilizan equipos o máquinas
de carácter general con operarios altamente
calificados.
• Serie (large batch), producción de productos
iguales, volumen de producción mayor, requieren
más recursos especializados, el tiempo de
preparación (set up) es mayor, las órdenes se
agrupan y priorizan.

• Masivo (mass production), producción de
productos iguales, volumen de producción muy
grandes, la producción está asociada con líneas de
ensamblaje, con corridas de producción muy largas
y requieren equipos muy especializados, con
personal de alta calificación en lo relativo a
programación y mantenimiento de la maquinaria
especializada.

Sus ventajas de este Sistema son:

• Flexibilidad
• Adaptación rápida a células productivas
• Respuesta a cambios en el comportamiento de la
demanda y del entorno

Sistemas de Producción Continua
Este método de producción es utilizada cuando se

procesan materiales sin interrupción.
En este sistema el proceso de flujo continuo
mantiene los materiales en continuo movimiento,
pudiendo estar en funcionamiento las 24 horas al
día, siete días a la semana, con algunas parada para
mantenimiento.

Sistemas de Producción Continua
Sus principales características son:

• Flujo de producción ininterrumpido.
• Productos estandarizados.
• La producción sigue estándares de calidad.
• La producción es anticipada a la demanda.
• Los procedimientos de trabajo están prefijados.

Sistemas de Producción: Procesos y Etapas

Sistemas de Producción: Ejemplos

Sistemas de Producción: Modelo Generalizado

Adaptado de J. Monks
Medición de procesos



Cuello de botella

Terminologías
• Bloqueo
• Ocurre cuando las actividades en una estación se detienen debido a que la unidad
terminada no puede enviarla a la siguiente estación porque está ocupada.
• Ocio
• Se refiere al detenimiento de actividades porque no hay trabajo que hacer.
• Si el trabajador está en la estación de trabajo y no hay labores, él permanecerá libre hasta
que aparezca la próxima unidad a procesar.
Materiales?

Otros tipos de proceso
• Fabricar por pedido
• Fabricar para existencias
• Procesos híbridos

Tasas de ingreso y de salida

Ubicación del inventario en la cadena de
suministros

Características de los paquetes de servicio

Generalidades en servicio
1. Todos son expertos en servicios.
2. Los servicios son idiosincráticos..
3. La calidad del trabajo no es lo mismo que la calidad del servicio.
4. Casi todos los servicios contienen una mezcla de atributos tangibles e
intangibles (paquete de servicios)
5. Servicios de alto contacto se experimentan mientras que los bienes se
consumen.
6. Una gerencia de servicios efectiva exige conocimientos sobre mercadeo y
personal, así como sobre operaciones.
7. Los servicios muchas veces asumen la forma de ciclos de encuentros que
implican interacciones personales, telefónicas, electromagnéticas y/o por
correo.

Estrategia de Servicios: Enfoque y Ventaja
Prioridades de desempeño
• Tratamiento del Cliente
• Velocidad y Conveniencia de la entrega del servicio
• Precio
• Variedad
• Habilidades únicas que constituyen la oferta de servicios.

Matriz de Diseño de un Sistema de Servicios

Recuperación de Servicios (Contingencias)
•Un tiempo de respuesta a una falla de servicio.
•Los diagramas pueden guiar al planeamiento de
la recuperación de servicios (puntos de falla).
•La recuperación de servicios implica capacitación
de los empleados para responder a situaciones
como pérdidas de equipaje, exceso de
reservaciones o malas comidas

¿Qué es una buena garantía de Servicios?
• Incondicional
• Significativo para el Cliente
• La compensación cubre por completo la insatisfacción del cliente.
• Fácil de entender y comunicar.
• Para los clientes
• Para los empleados
• Fácil de invocar
• Se debe suministrar proactivamente

Modelado de Procesos de Negocio
Para modelar los procesos de negocios, existen
varias notaciones.
Entre algunas de las notaciones, tenemos:

• ASME (American Society of Mechanical
Engineers)
• ANSI (American National Standard Institute)
• BPMN (Business Process Model and Notation)
• VSM (Value Stream Map)
• UML (Unified Modeling Language)
• IDEF (Integrated Definition Methods)

Modelado de Procesos de Negocio
• La Notación ASME, se emplea para elaborar los
Diagramas de Operaciones del Proceso (DOP), de Análisis
del Proceso (DAP), de Circulación (DC), de Actividades
Simultáneas (DAS), Bimanual (Ingeniería Industrial).
• La Notaciones ANSI y BPMN, se emplean para elaborar
los Diagramas de Flujo, Fujogramas o Modelado de
Procesos del Negocio, documentando los procesos y
procedimientos.
• La Notación VSM, se emplea para elaborar el Mapa del
flujo de valor, como parte de la metodología Lean
Manufacturing, representando el entorno físico y el flujo
de materiales.
Notación ASME
Transformación o cambio
Operación
físico o químico.
Examina o verifica la calidad

Inspección
y/o cantidad.
Movimiento mayor a 1,5 m de
Transporte personal, material u equipo de
un lugar a otro.
Depósito de recursos en un
Almacenaje
almacén.
Demora u retrasos,
Demora o
interfiriendo el desarrollo de
Espera las actividades de producción.
Notación ANSI- Diagramación Administrativa
Inicio o Indica el principio o fin del flujo,
Término puede ser acción o lugar
Describe las funciones que
Actividad desempeñan las personas
involucradas en el procedimiento
Indica un punto dentro del flujo en
Decisión o
donde se debe tomar una decisión
Alternativa entre dos o más alternativas
Representa el documento en
Documento general, que ingrese, salga o se
utilice en el procedimiento.
Indica el almacenamiento o que
Archivo se guarda el documento en forma
temporal o permanente.
Representa una conexión o
Conector
enlace a donde continua el flujo
Representa una conexión o enlace
Conector
con otra hoja o página diferente, a
de página donde continua el flujo
Representa la secuencia o
Flujo
sentido que sigue el flujo
Notación BPMN
Esta notación agrupa los símbolos en cuatro grupos:
1. Conectores: elementos de conexión de la secuencia
de flujos de trabajo.
2. Actividades: representa el trabajo a realizar.
3. Gateways o pasarelas: muestran la ramificación y
la unión del flujo con tareas.
4. Eventos: indican eventos externos que influyen en
el proceso.
NOTACIÓN BPMN - Conectores

Flujo de secuencia de las actividades
Flujo de mensajes
Notación BPMN
NOTACIÓN BPMN - Actividades
Tarea que se va a realizar
q Tarea de servicio que se va a realizar
Tarea de envío de mensaje
Tarea de recibir un mensaje
Tarea manual
Tarea de usuario en un sistema workflow
Subproceso
Notación BPMN
NOTACIÓN BPMN – Gateways o Pasarelas
Exclusivo basado en los datos: el flujo
sigue por una condición exclusiva
Paralelo: el flujo se divide en otros que
concurren en paralelo
Inclusivo: el flujo sigue una condición
inclusiva, es decir, para cada flujo de secuencia,
se evalúa una fórmula y si se devuelve el valor
verdadero, entonces se activa el camino
Intermediario exclusivo basado en eventos:
siempre se utiliza para dividir el flujo de
iniciar un proceso debido a la ocurrencia
única de uno entre múltiples eventos.
Complejo: Controla condiciones complejas de
divergencia y también de convergencia.
Notación BPMN
Para todos lo eventos, se ha definido lo siguiente:
• Una línea fina de contorno, significa que el evento comienza.
• Una doble línea, muestra un evento intermedio.
• Una línea gruesa, indica un evento final.
Algunos eventos, no tienen finalización y solo en estos casos

no será necesario el uso de la línea gruesa de contorno.
NOTACIÓN BPMN - Eventos
El proceso se inicia con la llegada de un
mensaje
Se debe enviar o recibir un mensaje
Se enviará un mensaje a otro proceso con

el final de este flujo.
Notación BPMN
NOTACIÓN BPMN - Eventos
Tiempo: El proceso inicia por una
condición de tiempo
Condicional: una condición lógica
determina el comienzo del evento
Señal: una señal recibida de otro proceso
inicia este proceso.
Múltiples: uno de muchos eventos
posibles inicia el proceso.
Múltiple paralelo: deben ocurrir varios
eventos para iniciar el proceso
Programación: una excepción de
negocio inicia el proceso.
Error: Captura la aparición de un fallo.

Notación VSM – De Procesos

Notación VSM – De Materiales

Notación VSM – De Información

Notación VSM – De Información

Notación VSM – Generales

Diagramas más usados
• Diagramas que indican sucesión o secuencia de los
hechos:
 Diagrama de Operaciones del Proceso (DOP)
 Diagrama de Análisis del Proceso (DAP)
 Diagrama Bimanual
• Diagramas con escala de tiempo
 Diagrama de Actividades Simultáneas (DAS)
• Diagramas que indican movimiento
 Diagrama de Circulación (DC) (Tipo Hilo y
Recorrido)

Tipos de Diagramas de Proceso
Según el sujeto de estudio
• MATERIAL: representa el proceso o los sucesos
relacionados con el material. Es decir, muestra las
actividades a las que el material ha sido tratado.
• HOMBRE: representa el proceso o los sucesos
relacionados con el operario. Es decir, muestra las
actividades que el operario ha realizado.
• MÁQUINA: representa el proceso o los sucesos
relacionados con la máquina. Es decir, muestra las
actividades que se realizaron en la máquina.

Disposición de planta
Ingeniería Industrial - UNT

Problemas ….?
• Congestión y confusión
• Trabajo administrativo
• Accidentes (Seguridad del Trabajador)
• Stress, desánimo de los trabajadores
• Tiempo de producción elevado
• Costos de acarreo de materiales
• Costos de operación y mantenimiento
• Improductividad..!

ProblemaTIZACIÓN
• ¿Qué haría usted para resolver el problema?

• ¿Cómo distribuiría adecuadamente los
elementos de producción?
• ¿Qué área o superficie se necesita para que los
elementos de producción puedan ubicarse sin
dificultad?
• ¿Conoce algún método para determinar o
calcular el área necesaria, para ubicar los
elementos de producción?

Distribución de Planta
Ordenamiento físico de los factores de la

producción, de modo que las operaciones sean
seguras, satisfactorias y económicas.
Diseño y ordenación de los espacios e

instalaciones de sistemas de hombres,
materiales y equipos de una fábrica.

¿Cuando?
1 2
Cambios menores
Redistribución
en la distribución
TOTAL
existente
3 4
Construcción Expansión o traslado
de una NUEVA a una planta
PLANTA existente
Ventajas
Reducción
• Congestión y confusión
• Trabajo administrativo y del trabajo indirecto
en general
• Inversión de Equipo
• Salud y Seguridad de los trabajadores
• Costos de acarreo de materiales
• TIEMPO TOTAL DE PRODUCCION

Ventajas
Eliminación:
• Desorden en la ubicación de los elementos de
producción
• Recorridos excesivos
• Condiciones ambientales de trabajo
desfavorables

Ventajas
Facilitar:
• El proceso de manufactura
• El ajuste a los cambios de condiciones
• Uso más eficiente:

• De la maquinaria, de la mano de obra y de
los servicios
• Del espacio existente

Ventaja General
Reducción del
COSTOS DE FABRICACION
y el aumento de la
PRODUCTIVIDAD

PRINCIPIOS Básicos
1. Integración de conjunto: hombres, máquinas,
materiales, actividades, etc..
2. Mínima distancia recorrida: distancia a recorrer
entre operaciones sea corta
3. Circulación o flujo de materiales: orden y
secuencia (no necesario en línea recta)
4. Espacio cúbito: aprovechar todo el espacio
disponible, vertical y horizontal
5. Satisfacción y seguridad: Comodidad, seguridad,
salud.
6. Flexibilidad: que pueda ser ajustada o reordenada
con bajo costo.
TIPOS de distribución de planta
De OFICINAS
Posiciona a los trabajadores, su equipo, y sus espacios
y oficinas para proporcionar el movimiento de
información
De TIENDA
Asigna el espacio de anaquel y responde a la conducta
del cliente.
De ALMACÉN
Aborda los intercambios que se dan entre el espacio y
el manejo de materiales
TIPOS de distribución de planta
Por POSICION FIJA
Por PROCESO O POR FUNCION
Por PRODUCCION EN CADENA,

LINEA o POR PRODUCTO
HÍBRIDAS

Estrategias de Layout
Proyecto Taller Oficina Exhibición Almacén Repetitivo
(Posición fija) (Orientado /Continuo
al proceso (orientado
al producto)
Ejemplos
SIMA Hospital Palacio de Tottus ALMAPO Línea de
Regional Justicia ensamble de
Contrucción Farmacias Operadores
TV
de mega Pimentel Municipios logísticos
Comercio de
plazas Autos Toyota
celulares
Problema
Manipular Manipular Ubicare Crear Balancear bajos Balancear
materiales variedad de empleados necesidad costos de la línea de
alrededor materiales para cerca a otros en cliente almacenamiento producción
del diferentes y costos de
proyecto productos manipulación
POSICION FIJA
El componente principal permanece en un lugar
FIJO; todas las herramientas, maquinaria, hombre y
otras piezas de material se dirigen hacia ella
Herramientas
Hombres
Componente Materiales
principal
Máquinas
Insumos

Distribución por Posición Fija

POSICION FIJA –
Cuando utilizar Factores que complican
• Hay un espacio limitado en todos
• Productos de gran tamaño y lados
peso • Se requieren diferentes materiales
en las diferentes etapas de
• Cuando se elaboran pocas construcción– sin embargo
unidades o una sola diferentes items se vuelven
críticos a medida que se desarrolla
• Cuando el traslado de la pieza
el proyecto.
mayor genera costos elevados o
• El volumen de materiales
dificultades en el proceso requeridos es dinámico
PROCESO o POR FUNCION
Las operaciones similares y el equipo están
agrupados de acuerdo con el proceso o función
que llevan a cabo.
Ejemplos:
• Plantas metalmecánicas o carpintería metálica
• Hospitales
• Panificadoras
• Talleres artesanales

PROCESO o POR FUNCION – Cuándo utilizar?
• Cuando se fabriquen diversos productos

• La demanda es intermitente o pequeña
• Departamentos con espacios diseñados para un gran flujo de materiales o
gente junta
• Áreas de departamentos que tienen procesos similares se ubican cerca,
por ejemplo todas los equipos de rayos X están en la misma área.
• Cuando la maquinaria es muy cara y difícil de mover
Layout de sala de emergencia
Triaje PacienteA –
pierna rota
Paciente B – falla
marcapasos
Pasillo
Cuartos Farmacia Caja/Salida

Pasos en el desarrollo de un Layout orientado
al proceso
1 Construir una matriz desde/hacia
2 Determinar el espacio requerido para cada área.
3 Desarrollar un esquema inicial
4 Determinar el costo del layout
5 Por ensayo y error tratar de mejorar la propuesta inicial
5 Preparar un plan detallado que evalúe factores adicionales
de transporte además del costo de transporte

Costo del Layout orientado al proceso
n n
Minimizar costo   X ijCij
i 1 j1
donde n  número total de centros de trabajo o

departamentos
i, j  departamentos individual es
X ij  numero de cargas que parten del
departamento i hacia departamento j
Cij  costo de mover una carga entre
departamento i y departamento j
Ejemplo: flujos interdepartamentales
1 2 3 4 5 6
1 50 100 0 0 20
2 30 50 10 0
3 20 0 100
4
50 0
5
0
6

Gráfico Flujo interdepartamental con
número de viajes semanales
100
1 2 3
50 30
100
10 Costo por viaje:

• Adyacentes: $1
50 • No adyacentes: $2
4 5 6

Layout 1
Sala1 Sala 2 Sala 3
Departmento Departamento Taller de

de ensamblaje Impresiones maquinarias
(1) (2) (3)
40’
Departamento Departamento Departamento
Recepción de envíos de pruebas
(4) (5) (6)
Sala 4 Sala 5 Sala 6

60’

Gráfico de Flujo Interdepartmental
incluyendo frecuencia de comunicación
30
2 1 3
50 100
100
4 5 6
50

Propuesta Layout 2
Departamento Departamento Taller de

Impresiones Ensamblaje máquinas
(2) (1) (3)
40’
Departamento Departamento Departamento
Recepción de envíos de pruebas
(4) (5) (6)

60’
Células de trabajo
• Caso especial del Layout orientado al producto
con una disposición típica orientada al proceso.
• Consiste en diferentes máquinas que juntas hacen
un producto.
• El arreglo es solo temporal
• Ejemplo: una línea de ensamble dispuesta para la
fabricación de 3000 unidades iguales en taller

Mejoramiento del Layout: células de trabajo

Ventajas de las células de trabajo
• Reduce el inventario en proceso.
• Menor área de trabajo requerida.
• Reduce los inventarios de requerimientos de materia prima y
productos terminados.
• Reduce el costo de mano de obra directa
• Da más sentido al trabajador respecto a su participación.
• Mayor utilización de maquinaria.
• Reduce la inversión en maquinaria y equipo.

Ventajas de las células de trabajo
Inventario Uso de equipo

Mano de Obra Participación de
Área los trabajadores
Calidad

Disposición células de trabajo
Cortadoras Taladros Oficina
Célula de
Sala
trabajo
herramientas

Requerimiento para células de
producción
• Identificaión de familias de productos, agrupados en

grupos
• Buen entrenamiento y flexibillidad de los trabajadores.
• Flexibilidad, creatividad y compromiso de los trabajadores
para el diseño de las células de trabajo.
• Probar cada estación (Poka-Yoke)

PRODUCCIÓN EN CADENA, EN LÍNEA O
POR PRODUCTO
• El producto se elabora en un área y el material
esta en movimiento.
• Se dispone de cada operación una al lado de la
siguiente.
• Cada una de las unidades requiere de la misma
secuencia de operaciones de principio a fin
• La maquinaria y equipo están ordenados de
acuerdo a la secuencia de las operaciones
POR PRODUCTO
• Ensamblaje de automóviles
• Plantas embotelladoras de bebidas

POR PRODUCTO

POR PRODUCTO – Cuando utilizar
• Gran cantidad de unidades por fabricar

• El producto esta estandarizado
• Demanda del producto estable
• Producción continua
• Ritmo de la producción justifique los costos de
instalación
• Línea de producción está equilibrada en tiempo.

FACTORES para una distribución de planta
Material: • Materias primas
• Material auxiliar
• Material en proceso
• Productos acabados
• Productos defectuosos
• Piezas y partes
• Material de recuperación
• Chatarra
• Virutas
• Mermas
• Material de embalaje
• Envases, empaques
• Material de mantenimiento
Movimiento: • Movimiento de material

• Movimiento del hombre
• Movimiento de maquinaria
• Movimiento de material y hombres
• Movimiento de hombres y
maquinarias

Edificio: • Estudio de suelos

• Número de pisos en la edificación
• Vías de circulación
• Pasillo y corredores para personas
• Rampas
• Escaleras de mano
• Salidas y puertas de acceso
• Techos
• Ventanas
• Ascensores
Personal • Mano de obra directa

• Jefes de equipo y capataces
directo:
• Jefes de sección
• Jefes de servicio

Personal • Preparadores de máquinas

• Manipulador de materiales
indirecto: • Almaceneros
• Planificadores
• Controladores
• Jefes de planta
• Personal de producción
• Personal de servicio
• Personal administrativo

Maquinaria: • Máquinas de producción
• Equipos de procesos
• Dispositivos especiales
• Herramientas, moldes, patrones
• Montajes
• Aparatos
• Elementos de medición y comprobación
• Herramientas manuales y eléctricas
• Paneles de control
• Maquinaria de repuesto o inactiva
• Maquinaria para mantenimiento
Servicio para • Control de calidad
• Control de producción
el material: • Laboratorios de planta
• Manejo del impacto ambiental
Servicios • Cafetería
• Equipos de protección
para el • Iluminación
personal: • Servicios médicos
• Vías de accesos
• Instalaciones sanitarias
• Ventilación
• Salidas de emergencia
Servicio para • Instalación eléctrica

maquinaria: • Sala de calderas
• Área de mantenimiento
• Depósitos de herramientas
• Protección contra incendios
Servicio para • Señalización de seguridad

el edificio: • Importancia de un ambiente de
calidad en el trabajo
Espera: • Área de recepción del material entrante

• Almacén de materia prima
• Almacenajes dentro del proceso
• Demoras entre dos operaciones
• Áreas de almacenaje de productos acabados
• Áreas de almacenaje de suministro
• Áreas de almacenamiento de herramientas
• Recipientes vacíos
• Equipos de manejo usado
• Unidades móviles

Cambio: • Adquisición de tecnología
• Comportamiento o segmentación del
mercado
• Servicios
• Infraestructura vial y aspectos
demográficos
• Requerimiento de seguridad
• Crecimiento escalonado
• Nuevas estrategias de competencia
• Acreditaciones y certificaciones
Pasos para una distribución de Planta
1. Recolección de la información
2. Determinación de las distribuciones parciales
3. Desarrollo de la distribución general
4. Planeamiento o exposición del arreglo definitivo

1. Recolección de la Información
Recolectar datos y estudiarlos para aprender todo lo que sea
posible y necesario acerca del producto, procesos, materiales,
etc...

Diagrama de Operaciones: Nos permite conocer
el proceso de fabricación o manufactura

Análisis del Producto: Conocer bien su diseño,
presentación final, partes, montaje, insumos, peso,
dimensiones, tolerancias, etc..

Materiales: Características y calidad de los
materiales, formas de almacenamiento, posibles
sustitutos

Maquinarias: Dimensiones, Velocidad, políticas
de mantenimiento, vida útil, repuestos, otros…

Personal: Cantidad de mano de obra, sus
remuneraciones, políticas de categorizaciones,
sistemas de seguridad

Movimiento de Materiales: Como se llevará a
cabo el transporte de materiales, productos en
proceso y productos terminados

Cambios futuros: Obsolescencia de los productos,
cambio de tecnología, modificaciones en el
proceso productivo, mano de obra calificada, etc..

2. Determinar las distribuciones parciales
1. Analizar las ubicaciones posibles de las
áreas o estaciones de trabajo.
2. Depende del tipo de producción: Simple (un
solo producto) o Múltiple (varios productos)
Producción simple: Se usará el diagrama de operaciones

Producción múltiple: Método de los hexágonos
Método de minimización de espacios
Método de Richard Muther
Otros
3. Desarrollo de la distribución general
1. Analizar todas las áreas para determinar

cuánto espacio se requiere.
2. Aplicar el método más práctico y confiable
(Método de GUERCHT)

4. Planeamiento o exposición del arreglo
definitivo
1. Exposición del modelo tridimensional de la
distribución
2. Ultimar detalles y cubrir todos los posibles
errores. (es más fácil borrar una línea que
romper una pared)
3. Aprobada la distribución, anotar los detalles
finales sobre el plano. (apto para su ejecución)

Sistema de
Producción Simple

Producción SIMPLE
SE BASA EN EL DIAGRAMA DE
OPERACIONES
¡.. El problema se centra en el
balance de líneas ..!
Modelo básicos: - Línea recta
- Forma de U
- Forma de S
- Forma convoluta
- Jaula de pájaro
Ubicación en LINEA RECTA
• El más eficiente
• El material entra por un extremo y sale por el
otro
• No hay pérdidas en tiempo, espacio o equipo
con idas y vueltas
• Espacio físico largo
Entrada Salida P.T.

M.P.
Otras M.P.
Ubicación en U
• Espacio físico corto
• El material entra por un extremo y sale por el
mismo, es decir recibos y despachos están en el
mismo lado de la planta
Entrada
M.P.
Salida
P.T.
Ubicación en S
• Procesos largos.
• El flujo en U puede crecer y sería necesario
más longitud del terreno.
• Cada vuelta mejora la relación ancho – largo.
• Espacio físico de poca longitud y más ancho
Entrada M.P.
Salida P.T.
Ubicación en CONVOLUTA
• Cuando el tamaño del espacio físico es
inadecuado
• Utilizar más de dos vueltas respecto del proceso
• Mas costoso y menos eficiente
Entrada M.P.
Salida P.T.
Circulación en JAULA DE PÁJARO
• Cuando el puesto tiene máquinas del mismo
tipo alrededor del operario.
• Aumenta la calidad del producción y la cantidad
de existencias.
Torno
Torno Torno Torno
Torno Torno
Torno Torno Torno Torno Torno

Otras ubicaciones
Entrada M.P.
Entrada M.P. Salida P.T.
Salida P.T.

Layout de Oficina
 Agrupación de trabajadores, equipos y
oficinas, para proporcionar comodidad,
seguridad y movimiento de información.
 Arreglo por proceso o producto
 Ejemplo, área de planillas
 Se usa gráfica de relaciones

 Ejemplos:
 Compañía de seguros
 Desarrolladoras de software
Disposición de planta tipo Oficina
Contabilidad
Finanzas
Fin. Acct.
Gerencia Marca X
Gráfico de Relaciones en Oficina
1 Presidente
O Val. Closeness
2 Ejecutivo de tecnología
3 Área de ingeniería
A UA A Absolutamente
I I necesario
O I I
4 Secretaria I E Especialmente
I
5 Entrada a la oficina
A I OU O importantante
A E U O
X E E U I Importante
6 Archivos centrales U A O
O U I O Normal OK
7 Gabinete de equipo O X
U A U Sin importancia
8 Equipo de fotocopiado E X No deseado
E
9 Almacén
Layout de Exhibición
 Diseñado para maximizar la exposición del
producto al consumidor
 Variables de decisión
 Modelo de flujo de tienda
 Ubicación de espacios para productos
 Tipos Video
 Diseño de rejilla
 Diseño de flujo libre
Diseño Rejilla
Tienda de Abarrotes
Pan Carne
Productos
Leche
Productos congelados
Caja
Oficina Carros
Diseño de Flujo Libre
Tienda de Ropa
Mostrario Transacciones
Mesa de
exhibición
Consideraciones
• Condiciones del entorno- características generales como iluminación,
sonido, olor y temperatura.
• Distribución de espacios y funcionabilidad- Planeación de la
circulación de los clientes
• Letreros, símbolos y artefactos- Características del diseño del local
que tienen un significado social
Layout de Almacén
 Se diseña balanceando considerando
los espacios usados y costo de
manipulación.
 Similar a otros procesos de Layout
 Items trasladados entre muelles
& áreas de almacenamiento
 Un Layout adecuado depende de:

 La variedad de items almacenados
 Número de items manipulados
Diseño de un almacén
Faja
Camión
Zonas Orden de carga

Métodos de distribución de
planta
Ingeniería Industrial
Universidad Nacional de Trujillo
Método de los
Hexágonos

Método de los Hexágonos
• Permite realizar una distribución bastante

flexible y puede adaptarse a cambios futuros.
• Nos muestra físicamente las relaciones de las
estaciones de trabajo y también da una idea acera
de las distancias que debe haber entre ellas.

Pasos del Método de los Hexágonos
1ero. Determinar los productos de mayor participación
(Mayor volumen o mayor demanda).
2do. Elaborar el cuadro de afinidad por cada producto
seleccionado.
3ero. Elaborar la matriz triangular por cada cuadro de
afinidad (producto seleccionado).
4to. Elaborar la matriz triangular resumen.
5to. Priorizar las relaciones la matriz triangular resumen.
6to. Elaborar el gráfico o diagrama de Hexágonos.

1 Producto Demanda % Participación
Art1
Art2
Cant1
Cant2
(Cant1/Canttotal) * 100 = porcent1
Pasos del Método
Art3
.
Cant3
.
.
de los Hexágonos
. . .
Artn Cantn (Cantn/Canttotal) * 100 = porcentn
TOTAL Canttotal 100 %
2 de
a 1 2 3 …. N 3 1
y12
yij = (de “i” a “j”) + (de “j” a “i”) = xij + xji
1 --- x12 x13 …. x1N 2 y13
…
2 x21 --- x23 …. x2N
y23
…
…
… zij = (yij producto Art1)(porcent1) +
3 … .
…
…
…
…
. y1N (yij producto Art2)(porcent2) + …
3 x31 x32 --- …. x3N .. . y2N
.. .. .. .. . ..
.. --- ... .. y3N 1
..
..
..
..
..
.. .. .. .
yiN 4 2
z12
z13
N xN1 xN2 xN3 …. --- z23 ……
N
3
……
….
……
….
….
z1N
5 (i – j) = zij
..
de
a 1 2 3 …. N 1 ..
.. z3N
z2N (i – j) = zij
y12
1 --- x12 x13 …. x1N .
2 y13 ziN
y23 ……
2 x21 --- x23 …. x2N …… …. N
3
3 x31 x32 --- …. x3N ..
..
……
….
….
y2N
y1N
6 1 2 ….
.. .. .. .. . .. y3N
.. .. .. .. --- ... .
.. .. .. .. .. yiN
N xN1 xN2 xN3 …. ---
3 …. N
N

Ejercicio
La empresa metalmecánica “THOMAS”, tomando como
referencia el estudio de mercado de sus productos, indica que en
Arequipa se debe instalar una planta industrial, para fabricar
algunas autopartes de buses y microbuses de diferentes tipos,
cuya producción sea en serie. Los datos obtenidos son:
1. La demanda estimada: Producto Producción Estimada
A 1,500 unid./mes
B 525 unid./mes
C 1,167 unid./mes
D 308 unid./mes
2. Las Estaciones de Trabajo conformada por las máquinas:

Cepilladora, Fresadora, Taladradora, Plegadora, Ensamble
El proceso productivo de cada uno de los productos es como se
indica a continuación:
A: Cepillado–Fresado–Cepillado–Taladrado–Plegado–Fresado–
Taladrado-Plegado-Ensamblado.
B: Cepillado-Fresado-Taladrado-Plegado-Ensamblado.
C: Fresado-Cepillado-Taladrado-Fresado-Taladrado-Cepillado-
Fresado-Plegado-Ensamblado.
D: Fresado-Taladrado-Cepillado-Fresado-Taladrado-Plegado-
Ensamblado.
Aplicar el método de los Hexágonos para determinar la

ubicación relativa de las máquinas.
Solución
1. Determinar la participación de los productos.
Producto Producción Participación

Estimada
1,500
A 1,500 unid./mes x 100  42.85 %
3,500
525
B 525 unid./mes x 100  15.00 %
3,500
1,167
C 1,167 unid./mes x 100  33.34 %
3,500
308
D 308 unid./mes x 100  8.80 %
3,500
3,500 unid./mes 100 %
Los productos de mayor participación son el producto “A” con

42.86% y el producto “C” con el 33.34%
2. Elaborar el cuadro de afinidad para cada producto seleccionado
(“A” y “C”)
Los cuadros de afinidad de obtienen del proceso para obtener

lo productos “A” y “C”. El proceso se puede mostrar como:
A: Cepillado–Fresado–Cepillado–Taladrado–Plegado–
Fresado–Taladrado-Plegado-Ensamblado.
C: Fresado-Cepillado-Taladrado-Fresado-Taladrado-
Cepillado-Fresado-Plegado-Ensamblado.
ó también:

Producto “A” Producto “C”
Materia Prima Materia Prima
1 Cepillado 2 Fresado
2 Fresado 1 Cepillado
a 1 2 3 4 5 a 1 2 3 4 5
de de
1 Cepillado 3 Taladrado
1 --- 1 1 1 --- 1 1
3 Taladrado 2 1 --- 1 2 Fresado 2 1 --- 1 1
3 --- 2 3 1 1 ---
4 Plegado 3 Taladrado
4 1 --- 1 4 --- 1
2 Fresado 1 Cepillado
5 --- 5 ---
3 Taladrado 2 Fresado
4 Plegado 4 Plegado
5 Ensamblado 5 Ensamblado
Producto A Producto C

3. Elaborar la matriz triangular para cada producto seleccionado
1 Producto “A” 1 Producto “C”
2 2
2 1 2 2
1 2
3 1 3 1
2
4 4
1 1
5 5
4. Elaborar la matriz resumen

(1 – 2) = 2(0.4286) + 2(0.3334) = 1.5240 1
(2 – 3) = 1(0.4286) + 2(0.3334) = 1.0954 1.524
(1 – 3) = 1(0.4286) + 2(0.3334) = 1.0954 2 1.0954
(3 – 4) = 2(0.4286) + 0(0.3334) = 0.8572 1.0954
(2 – 4) = 1(0.4286) + 1(0.3334) = 0.7620
3 0.762
(1 – 4) = 0(0.4286) + 0(0.3334) = 0.0000
(4 – 5) = 1(0.4286) + 1(0.3334) = 0.7620
0.8572
(3 – 5) = 0(0.4286) + 0(0.3334) = 0.0000 4
(2 – 5) = 0(0.4286) + 0(0.3334) = 0.0000 0.762
(1 – 5) = 0(0.4286) + 0(0.3334) = 0.0000 5
5. Priorizar las relaciones de la
Matriz triangular RESUMEN
(1 – 2) = 1.5240
6. Elaborar el gráfico de
(2 – 3) = 1.0954
hexágonos
(1 – 3) = 1.0954
(3 – 4) = 0.8572
(2 – 4) = 0.7620 1 2 5
(4 – 5) = 0.7620
(1 – 4) = 0.0000 3 4
(3 – 5) = 0.0000
(2 – 5) = 0.0000
(1 – 5) = 0.0000

SLP
(Systematic Layout Planning)
(Planeación de la
Distribución Sistemática)

SLP (Planeación de la Distribución Sistemática)
• Método creado por Richard Muther y Wheeler

(1976)
• Método en que se integran todos los factores que
intervienen en la producción, minimización de
distancias de acarreo de materiales, estructuración
lógica de procesos, minimización de espacios
necesarios, satisfacción y seguridad de los operarios
y flexibilidad para ampliaciones o modificaciones
seguras.
• Permite realizar una distribución sobre la base

de factores de naturaleza cualitativa.
• Se aplica generalmente en aquellos casos donde
los flujos del proceso son muy variables o en
los cuales no hay RUTAS marcadas.
• Se puede aplicar para la distribución de
oficinas de trabajos generales y cambiantes.

Aplicaciones del Método SLP
• Oficinas
• Laboratorios
• Áreas de Servicio
• Almacenes
• Operaciones de Manufactura
• Nuevos Edificios
• Reacomodos o Redistribución

Pasos para aplicar el Método SLP
• Determinar las relaciones de recorrido entre

departamentos y/o Actividades
• Diagrama de relaciones de recorridos o
actividades
• Proponer la Distribución

Gráfico SLP
1
2 3
4
5 7 6
8 9

En primer lugar, debemos conocer P, Q, R, S y T:
• P (Product) (Producto): Características y Especificaciones
Técnicas
• Q (Quantity)(Cantidad): Cantidad del producto que se va a
elaborar. Se determina del estudio de mercado o del
tamaño de Planta
• R (Route)(Ruta): Secuencia que sigue la materia prima en
el proceso de producción
• S (Supplies)(Insumos): Necesarios para llevar a cabo el
proceso productivo
• T (Time)(Tiempo): Programación de la producción

Ahora será necesario tomar en consideración el flujo de
materiales y la relación entre las actividades que se
tienen en las operaciones del proceso de producción.
Con estos DATOS, ya es posible aplicar el Método SLP

• Después de haber calculado todos los espacios por el
Método de Guerchet, se analizará la disposición con
ayuda de la Tabla relacional
• La tabla relacional es un cuadro organizado diagonal, en
el que aparecen las relaciones de cercanía y proximidad
entre cada actividad y todas las demás actividades.
• Cada casilla representa la intersección de dos
actividades (función, área, sector, etc.), la que a su vez
está dividida horizontalmente en dos. La parte superior
representa el valor de aproximación y la parte inferior
nos indica el motivo de la proximidad.

Tabla de Relación

Escala de Valores para la PROXIMIDAD
Código Valor de Proximidad Código de Línea Color
A Absolutamente Necesario Rojo

E Especialmente Necesario Amarillo
I Importante Verde
O Normal u Ordinario Azul
U Sin Importancia
Marrón
X No recomendable
o Plomo
XX Altamente no recomendable Negro

Lista General de Motivos o Razones
• Importancia de los contactos directos
• Importancia de los contactos Administrativos o de Información
• Utilización de los mismos Equipos Industriales
• Utilización de impresos o formatos comunes
• Utilización del mismo personal
• Conveniencias personales o deseos de la dirección
• Inspección o Control
• Condiciones ambientales
• Distracciones, interrupciones
• Recorrido de los productos
• Para no contaminar el producto
• Por el Polvo o el Olor
• Para el control de Entrada y Salida
Diagrama Relacional
Es una Técnica que permite observar
gráficamente todas las actividades en
estudio de acuerdo con su grado o
valor de proximidad entre ellos.

Identificación de Actividades
Símbolo Actividad Color
Operación (Montaje o sub montaje) Rojo
Operación, proceso o fabricación Verde
Transporte Amarillo
Almacenaje Naranja
Control Azul
Servicios Azul
Administración Pardo
Diagrama Relacional
1 2 3
Diagrama relacional de actividades

6 5 4

Distribución
Diagrama relacional de espacios
Distribución en planta final

Ejercicio
Planeación Sistemática de la Distribución para un piso, de un
Almacén de Departamentos.
Razones para la Cercanía Valor de Proximidad o Cercanía

Código Motivo Código
Código Valor de Proximidad de Línea Peso
1 Tipo de Cliente A Absolutamente Necesario 16
2 Fácil de Supervisar E Especialmente Necesario 8
3 Personal Común I Importante 4
4 Contacto Necesario O Normal u Ordinario 2
5 Precios Similares U Sin Importancia 0
6 Psicología X No recomendable 60
XX Altamente no recomendable 80
Tabla de Relación
Diagrama de Relación

Ejercicio Propuesto
Con la siguiente información, proponga una alternativa de
distribución para una planta metalmecánica que presenta las
siguientes secciones:
Secciones Área (m2)
a) Oficina de Administración y Ventas 96
b) Tienda de Exhibición 64
c) Almacén de Materia Prima 80
d) Almacén de Productos Terminados 120
e) Área de preparación 100
f) Área de Ensamble 180
g) Área de Acabado 80
h) Patio de Recepción y Despacho 160
i) Zona de Ingreso y Estacionamiento 128
Ejercicio Propuesto
Información:
a. Tabla relacional

Ejercicio Propuesto
b. Tabla de razones o motivos
Código Motivo
1 Secuencia de proceso c. El área de la planta es de
2 Recepción y Despacho 1,008 m2 (36 x 28). Trabaje con
unidades de superficie de 4 m2.
3 Excesivo Ruido
4 Mismo Personal
5 Servicio Elabore el diagrama relacional
Flujo de Materiales y
de actividades o recorridos y el
6 diagrama relacional de
P.T.
espacios con sus respectiva
7 Conveniencias
distribución.

Solución

Solución

Solución

Distribución de Planta - Requerimientos de áreas



Requerimientos de áreas
• Para disponer adecuadamente los elementos de

producción en la planta, es necesario conocer el
espacio requerido para su ubicación.
• Será necesario analizar las características de cada
elemento para determinar las necesidades básicas
de espacio

Pasos para calcular las áreas
1. Definir el número de máquinas, equipos y personal.

2. Establecer las estaciones de trabajo u áreas de trabajo
3. Determinar las áreas requeridas

Método de GUERCHET
Método que permite determinar las áreas (espacios

físicos) de una distribución de planta de manera
general
Elementos Estáticos
(EE): Las máquinas y
equipos
Elementos Móviles
(EM): Los operarios y
equipos de acarreo.
Elementos ESTATICOS 1.3
Las Máquinas y equipos


Los Muebles

Elementos MÓVILES 1.3
Los operarios y equipos de acarreo



El AREA determinada incluye:
• Espacio necesario para la MAQUINA

• Espacio necesario para el OPERARIO.
• Almacenamiento de MATERIA PRIMA.
• Almacenamiento de los PRODUCTOS
TERMINADOS en proceso.
• Pasillos comunes para el tránsito y
transporte de materiales.

Superficie TOTAL
Superficie
TOTAL
Superficie Superficie de Superficie de

ESTATICA + GRAVITACION + EVOLUCION

Superficie ESTATICA
Espacio que ocupan los muebles, máquinas y
equipos (incluye las bandejas de depósito, palancas,
tableros, pedales, etc., necesarias para su
funcionamiento)
Ss = Largo x Ancho

Superficie ESTATICA
a (ancho)
l (largo)
Superficie de GRAVITACION
Espacio que utiliza el obrero para operar el
mueble o máquina y el material acopiado para
las operaciones en curso.
Sg = Ss x N
Donde:
N = Lados de uso por lo que se utiliza el mueble o
máquina
Ss= Superficie Estática
Superficie de GRAVITACION
Ss
Sg
Ejemplo:
Mueble para computadora N=1

Escritorio para trabajo de escritorio N=1
Escritorio para atender al público N=2
Molino N=2
Balanza N=3
Carro transportador de materiales o productos N = 1
Torno N=2
Taladro N=3

Superficie de EVOLUCION
Espacio reservado para separar los puestos de
trabajo, desplazamiento del personal, del equipo,
de los medios de transporte y para salida de
producto terminado
Se = (Ss+ Sg)K
Donde:
K = Coeficiente de Evolución
Ss= Superficie Estática
Sg= Superficie de Gravitación
Superficie de EVOLUCION
h (altura)
Se

Valores de la constante de Evolución
Tipo de Industria Valor de K
Gran industria, alimentación, evacuación
0.05 - 0.15
mediante grúa puente.
Trabajo en cadena con transportador mecánico 0.10 - 0.25
Textil – hilado 0.05 - 0.25
Textil – tejido 0.50 - 1.00
Relojería – joyería 0.75 - 1.00
Pequeña mecánica 1.50 - 2.00
Industria mecánica 2.00 - 3.00

CALCULO DEL Coeficiente de Evolución
Donde:
hEM
K K = Coeficiente de Evolución
2 hEE hEM= Altura ponderada elementos móviles
hEE = Altura ponderada elementos estáticos
r
S
i 1
s  n h Ss = Superficie Estática
hEM  r h = Altura del elemento móvil o estático
S
i 1
s n
n = Número de elementos móviles o estáticos
t
r = Variedad de elementos móviles
 Ss  n  h
hEE 
i 1 t = Variedad de elementos estáticos
t
S
i 1
s n
0.05 ≤ K ≤ 3.00
Área TOTAL
St = n (Ss+ Sg + Se)
Donde:
n = número de máquinas, equipos o muebles
Ss = Superficie Estática
Sg = Superficie de Gravitación
Se = Superficie de Evolución
Área TOTAL
Simplificando:
Expresando el área total en términos de Superficie
Estática
St = n {Ss+ (SsN) + ([Ss+ (SsN)]K)}

St = n (Ss+ SsN + SsK+ SsNK)
St = n Ss [1 + N + K + NK)
Área TOTAL
Si la Superficie de Gravitación es diferente de CERO
St = n Ss [N + 1] [K + 1]
Si la Superficie de Gravitación es igual a CERO
St = n Ss [K + 1]
CASOS ESPECIALES 1.2
• Para los elementos ESTÁTICOS utilizados para

almacenamiento o stock (anaqueles, andamios,
estantes, etc..) la superficie de gravitación NO SE
CONSIDERA, Sg = 0
• Cuando la máquina, equipo o mueble es circular,
el número de lados de uso a considerar es dos,
N=2
CASOS ESPECIALES 2.2
• La superficie ocupada por las piezas o materiales
acopiados junto a un puesto de trabajo para la
operación en curso, esta comprendida entre las
superficies estática y de evolución. Sin embargo,
si ocupara una superficie mayor que la del área
gravitacional, se deberá calcular su superficie
como un equipo.
• Para calcular K, considerar que el trabajador
ocupa 0.5 m2 y mide 1.68 m de altura
Ejercicio
En el proceso de fabricación de colchones de espuma se
requiere la determinación del área necesaria para la
instalación de las siguientes máquinas.
Descripción Cantidad Largo Ancho Altura Lados de uso
(m) (l) (a) (h) (N)
Espumadora 1 15.00 2.50 2.00 1
Cortadora Lateral 1 10.00 2.00 1.60 2
Cortadora Transversal 1 4.00 2.00 1.60 1
Enfundadora 1 2.50 1.50 1.50 2
Embolsadora 1 4.50 2.50 2.40 1
Carritos 2 2.00 1.20 1.10 1
Personal de Apoyo 7
Solución:
Identificar los Elemento estáticos y móviles para
calcular K:
K  0.354

Superficie Superficie de Superficie de Superficie Superficie
Cant
Estática Gravitación Evolución Total Equipo TOTAL
Equipos
Ss Sg Se S n St
EE Espumadora 37.50 37.50 26.55 101.55 1 101.55
Cortadora
20.00 40.00 21.24 81.24 1 81.24
EE Lateral
Cortadora
8.00 8.00 5.66 21.66 1 21.66
EE Transversal
EE Enfundadora 3.75 7.50 3.98 15.23 1 15.23
EE Embolsadora 11.25 11.25 7.97 30.47 1 30.47
EM Carritos 2.40 2.40 1.70 6.50 2 13.00
EM Trabajadores 0.50 7
263.15
El área requerida es 265 m2
Superficie
Equipos
TOTAL (St)
EE Espumadora 101.55
EE Cortadora Lateral 81.24
EE Cortadora Transversal 21.66
EE Enfundadora 15.23
EE Embolsadora 30.47
EM Carritos 13.00
EM Trabajadores
263.15
El área requerida es 265 m2

Gerencia de Proyectos
Enfoque Probabilístico del
riesgo del cronograma del
proyecto
Universidad Nacional de Trujillo
Análisis Probabilístico de riesgos de cronogramas
 Este análisis se desarrolla a través de la red del cronograma:

◦ Asignando valores aleatorios a las duraciones de las actividades (dentro del rango definido), obteniendo
distintos plazos del proyecto, en una iteración de varios escenarios.
◦ Finalmente integrando todos los escenarios en una sola gráfica, que es la denominada “curva de probabilidad
del plazo del proyecto”

 Es a partir de esta curva que se realiza la estimación de la contingencia probabilística del

cronograma, su probabilidad de cumplimiento, el rango de variación más probable del plazo
(fechas meta, mínima y máxima) y los índices de sensibilidad

Proceso
1. Crear el cronograma
del proyecto
2. Estimar la
incertidumbre en las
duraciones de las
actividades
3. Efectuar el análisis de
riesgo del
cronograma,
usualmente con el
método de
Simulación Monte
Carlo disponible en
varios paquetes de
software.

Determinar los rangos de duración de las actividades
 Las duraciones de las actividades que se usan para calcular el cronograma son a
menudo el tiempo “mejor estimado” o “más probable” que se necesita para
completar el trabajo dados los recursos planificados.
 Los gerentes de proyectos experimentados saben que el trabajo podría tomar más
o menos tiempo que el estimado asumido para el cronograma. Estos tiempos son
los límites inferior y superior de los rangos en el análisis de riesgos.
 Los rangos de duración para cada actividad son las duraciones bajas (optimistas) y
altas (pesimistas) que podría tomar cada actividad bajo diferentes y extremos
escenarios.
 Por ejemplo, los valores altos pueden ser determinados al examinar los diversos
problemas que podrían presentarse: técnicos, condiciones del lugar, demora de
proveedores y autorizaciones—factores que a menudos son llamados “risk drivers”
o “impulsores del riesgo”. De esta manera se define la duración pesimista.

 Inversamente, al explorar lo que podría ocurrir bien conducirá a un escenario y
tiempo optimista para cada actividad. Algunas veces, con estimados agresivos y
orientados al éxito, la duración deterministica de muchas actividades es ya la
duración más corta posible.
 A menudo la duración determinística es vista como la duración más probable para

la mayoría de las actividades en el proyecto. Sin embargo, puede que esto no sea
cierto, y corresponde al gerente y al analista, describir el escenario más posible y
determinar si la duración determínistica se acomoda a el.

 En la tabla se muestran los valores pesimistas (Max Dur) y optimistas (Min Dur)
para las dos actividades del proyecto.
 Se muestra un riesgo mayor de exceder la duración esperada que oportunidades de

reducirla en las dos actividades.
 La fecha estimada de término del proyecto es 11 de Diciembre 1996.

 Pueden presentarse problemas al recolectar los datos acerca del riesgo del
proyecto. Por ejemplo, los gerentes de proyecto pueden resistirse a comprometer el
tiempo de los responsables de las actividades del proyecto hacia actividades para
desarrollar la información necesaria para el análisis de riesgo, ya que estos
responsables están muy ocupados gestionando el proyecto mismo.
 Alternativamente, algunos gerentes evitan examinar el riesgo en absoluto porque
plantea preguntas difíciles, resalta las malas noticias, expone problemas embarazosos
o levanta situaciones que deben ser reportadas al sponsor o cliente.
 Incluso si el gerente desea explorar el riesgo honestamente, es a menudo desafiante

desarrollar rangos realistas, particularmente para eventos poco probables pero
extremadamente posibles. Pero, la recolección de datos de rangos de duraciones
tiene el beneficio principal de hacer concientes a todos de los problemas que
enfrenta el proyecto. Un análisis de riesgo usualmente revela problemas importantes
que no habían sido apreciados o comunicados totalmente antes de la recolección de
datos.

 Como desarrollar rangos para proyectos grandes? En este caso es frecuente usar
“bandas de riesgo”. El gerente del proyecto organiza las actividades en grupos con
características comunes de riesgo. Para cada uno de estos “tipos de riesgo” los
rangos se expresarían en porcentajes respecto a la duración determinística. P.ej.,
menos 15%, más 25%. Con redes grandes no hay mayor alternativa que usar las
duraciones determinísticas como los tiempos más probables en las distribuciones de
las actividades.
 Una vez que se han determinado los rangos, llamados a menudo “estimados de 3
puntos”, el gerente del proyecto debe adoptar una distribución de probabilidad para
cada actividad bajo riesgo. Una distribución de probabilidad toma los 3 tiempos
posibles (optimista, más probable, y pesimista) y expresa su probabilidad relativa de
ocurrencia.
 Las distribuciones triangulares son usadas frecuentemente en el análisis de riesgo

porque son fáciles de especificar (solo se necesitan 3 puntos y una probabilidad) y
de usar en el análisis. Además, los gerentes de proyectos pueden no saber lo
suficiente para especificar otro tipo de distribución, aunque los tengamos
disponibles en el software.
 El gráfico muestra las distribuciones triangulares para cada actividad usando la data
mostrada en la tabla anterior.
 Está claro que las duraciones más probables son optimistas, y que la duración de 50
días de la actividad 101 es muy optimista.

Simulación del cronograma del proyecto
 Una vez que se han determinado los rangos de tiempos de las actividades y sus
distribuciones, el análisis de riesgo del cronograma puede determinar que tan
riesgoso es el proyecto.
 El método más común de determinar el riesgo de sobrepasar el plazo del proyecto
es simular el proyecto resolviendolo cientos o miles de veces en la computadora.
 En el ejemplo, los resultados de la simulación responderán preguntas importantes

para la gerencia, como:
 Es razonable el 11 Diciembre de 1996 como fecha estimada de término del

proyecto?
 Es el 11 de Diciembre incluso la duración “más probable” de este proyecto?
 Cuantos días son necesarios como contingencia para reducir la exposición al riesgo
de exceder el plazo a un nivel aceptable?

Pasos de la simulación Montecarlo:
 Cada iteración comienza seleccionando un número aleatorio para la distribución de

probabilidad de cada actividad con riesgo.
 Las fechas de término del proyecto y los hitos para cada iteración son calculadas
por el método de la ruta crítica (CPM) para esa configuración particular de
duraciones. Estas fechas son solo fechas posibles, y pueden no ser representativas de
todas las soluciones posibles.
 Para determinar el patrón completo de todas las fechas posibles de término del
proyecto y sus hitos, la simulación se repite muchas veces. Al final de cada iteración,
se recopilan y graban las fechas de término. El programa también registra que
actividades estuvieron en el camino crítico al final de cada iteración.
 Al final de la simulación, las fechas de término son presentadas en gráficos y tablas
mostrando su distribución de probabilidad o frecuencia relativa, de todas las fechas
posibles.

 Del gráfico de distribución de
probabilidad relativa (campana) y
acumulativa (curva S) y la tabla se
puede ver que:
 El 11 de Diciembre como fecha de

término tiene una probabilidad de solo
de 10% a 15% (riesgoso para el
contratista y el cliente).
 La fecha más probable está cerca del

24 de Diciembre, no del 11: Es común
que no funcione sumar las duraciones
más probables de las actividades de la
ruta critica para obtener la fecha más
probable de término del proyecto.

 Del gráfico de distribución de
probabilidad relativa (campana) y
acumulativa (curva S) y la tabla se
puede ver que:
 La fecha promedio de término es el 7

de enero. Si este proyecto se ejecutase
100 veces, su fecha promedio de
término excedería en 3 semanas al
estimado determinístico.
 Suponiendo que se requiera un
cronograma conservador, uno con 80%
de probabilidad de éxito, la fecha
correspondiente es el 24 de enero.
Entonces se requerirá una contingencia
de 6 semanas para reducir el riesgo de
sobrepasar el plazo del proyecto a un
nivel aceptable para esta compañía
conservadora.

Redes de proyecto
Considerar el siguiente proyecto de consultoría:

Activitidad Símbolo Pred. inmedi Tiempo (sem)
Identificar las necesidades del cliente A None 2
Redactar y enviar propuesta B A 1
Obtener aprobación C B 1
Desarrollar los objetivos del servicio D C 2
Capacitar empleados E C 5
Mejora de calidad de grupo piloto F D, E 5
Redactar informe de evaluación G F 1
Desarrollar la red de proyectos (AEF) y

determiner la duración del Proyecto (ruta crítica)
y la holgura de todas las actividades.
Red de proyecto
Act. Predecesor. Tiempo
A - 2
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
F D,E 5
G F 1
4
1 A.2 2 3 3 E.5 5 F.5 6 G.1 7

Cálculo de inicios más prontos (ES) y finalizaciones más prontas (EF)
1 A.2 2 3 3 E.5 5 F.5 6 G.1 7
Empieza con ES=0 y luego

se calcula hacia la derecho
de A hasta G.

Cálculo de inicio más tardía (LS) y finalización más
tardía (LF) Empezar con LF=15
(finalización del
Proyecto) y calcular de
derecha a izquierda, de
G hasta A.
4
ES=6
1 A.2 2 3 3 E.5 5 F.5 6 G.1 7
ES=0 ES=2 ES=3 ES=4 ES=9 ES=14 ES=15

Ruta crítica y holguras
LF=9
4
ES=6
LF= 0 LF= 2 LF= 3 LF= 4 LF=9 LF=14 LF=15
1 A.2 2 3 3 E.5 5 F.5 6 G.1 7
ES=0 ES=2 ES=3 ES=4 ES=9 ES=14 ES=15

Ejemplo 2. Red con tres estimaciones de tiempo
Tarea Predecesor OptimistaMás probable Pesimista

A - 3 6 15
B - 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 15
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 40
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28

Ejemplo 2. Cálculos
ET(A)= 3+4(6)+15
Tiempo 6
Tarea Predecesor promedio
A - 7 ET(A)=42/6=7
B - 5.333
C A 14
D A 6.166 Immediate
Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
E C 11 A None 3 6 15
F D 7 B None 2 4 14
C A 6 12 30
G B 13.166 D A 2 5 15
E C 5 11 17
H E,F 4 F D 3 6 15
I G,H 18 G B 3 9 40
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
Opt. Time + 4(Most Likely Time) + Pess. Time

Expected Time =
6
Ejemplo. 2. Cálculos
Tiempo ET(B)= 2+4(4)+14

Tarea Predecesor promedio 6
A - 7
B - 5.333 ET(B)=32/6=5.333
C A 14
D A 6.166 Immediate
Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
E C 11 A None 3 6 15
F D 7 B None 2 4 14
C A 6 12 30
G B 13.166 D A 2 5 15
E C 5 11 17
H E,F 4 F D 3 6 15
I G,H 18 G B 3 9 40
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28

Expected Time =
6
Ejemplo 2. Cálculos
Tiempo ET(C)= 6+4(12)+30

Tarea Predecesor promedio 6
A - 7
B - 5.333
ET(C)=84/6=14
C A 14
D A 6.166 Immediate
E C 11 Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
F D 7 B None 2 4 14
C A 6 12 30
G B 13.166 D A 2 5 15
H E,F 4 E C 5 11 17
F D 3 6 15
I G,H 18 G B 3 9 40
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28

Expected Time =
6
Ejemplo 2. RED
Duración = 54 Días
C(14) E(11)
A(7) H(4)
D(6) F(7)
INICIO
I(18)
B(5) G(13)

Simulación de cronogramas con Crystall Ball
 Se recomienda usar un diagrama de flujo en el modelo de hoja de cálculo para

mostrar la secuencia del proyecto.

 La duración de las tareas son suposiciones triangulares basadas en el mejor

estimado del gerente del proyecto.

 Es posible que varios predecesores se adelanten o retrasen cuando las tareas

subsecuentes pueden empezar.

 Como en el diagrama de flujo, las fórmulas en la hoja de cálculo determinan el inicio

más temprano y más tardío y tiempos de finalización para cada tarea, incluyendo el
adelanto o retraso de cada tarea en particular

 Cuando se inicia la simulación, el modelo realiza un paso hacia adelante y luego

hacia atrás, indicando en cada iteración si una tarea dada está o no en la ruta crítica.

Casos y Ejercicios
•Caso Mejor Salud
1. Que debe decir Alfred a su jefe sobre la posibilidad que el

medicamento esté listo en 22 meses?
2. Si es posible ampliar la fecha de lanzamiento, cual sería la duración

recomendada asumiendo un nivel de riesgo razonable?
3. Si no es posible ampliar la fecha de lanzamiento, cuales son las 4

principales actividades en las que debería priorizarse la reducción
de las estimaciones pesimistas?

Gestión de la Calidad
Dr. Iván Martín Olivares Espino
Sistema de Gestión de Calidad
• Principios:
– Enfoque basado en procesos.
– Mejora continua del sistema de gestión de calidad.
– Documentación del sistema de gestión de la calidad.
– Compromiso de la dirección.
– Enfoque al cliente.
– Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones.
– Formación del personal.
– Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.
Ing. Industrial - UNT

¿De qué forma la calidad puede
incrementar la productividad?
Ganancias en ventas
– Mejora en respuesta
– Precios más altos
Mejor – Mejor reputación Incremento
calidad de ganancias
Reducción de costos
– Incremento de productividad
– Menos reprocesamiento y
desperdicio
– Menor costo de garantía
Actividades Necesarias para la
Gestión de Calidad Total
• Prácticas organizacionales
• Principios de calidad
• Satisfacción de los trabajadores
• Satisfacción del cliente

Prácticas Organizacionales
• Liderazgo
• Establecimiento de la Misión
• Procedimientos de operación
efectivos
• Soporte de Staff
• Práctica
Lo que es importante y lo secundario
Principios de Calidad
• Focalizado en el cliente
• Mejora continua
• Delegación de autoridad
• Punto de comparación
• Justo a tiempo
• Herramientas de calidad
¿Cómo hacer lo que es imporante y
lo secundario?
Realización de los
trabajadores
• Delegación de autoridad
• Compromiso organizativo
La actitud de los empleados que
pueden lograr lo que es importante
y lo que no lo es.

Satisfacción de clientes
• Mayor demanda
• Clientes fieles
Una organización efectiva con
ventaja comparativa

Definiciones de Calidad
• ASQ: Caracteristicas del producto que
inciden en la satisfacción del cliente.
• Usuario: Lo que el cliente dice es.
• Producción: Nivel de conformidad del
producto respecto a las espeficaciones.
• Basado en el producto: Características
medibles del producto

Otras definiciones
• Uno o más características deseables que debe de poseer
un producto o servicio
• Adecuación para el uso: calidad de diseño, calidad de
conformidad
• La calidad es inversamente proporcional a la variabilidad
estadística
• En servicios, tiempo de espera para ser atendido

Dimensiones en la calidad
de bienes
• Operación
Calidad
• Confiabilidad & durabilidad
• Conformidad
• Disponibilidad de Servicio
• Apariencia
• Calidad percibida
• Características incluídas
Atributos en la calidad de
servicio
Confiabilidad Respuesta
Tangible Competencia
Credibilidad Accesibilidad
Seguridad Cortesía
© 1995 Corel Corp.
Compresión Comunicación

Etapas Reestructurar
Criterios Control Aseguramiento Administración las organizaciones y mejora sistemática de los
considerados Inspección estadístico de calidad de la calidad de la calidad total procesos
Fecha de inicio 1800 1930 1950 1980 1995
Preocupación Detección Control Coordinación Impacto Competir eficazmente por
principal estratégico los clientes, con calidad, precio y servicio, en
la era de la información y en un mercado
globalizado
La calidad se ve Un problema Un problema Un problema a Una ventaja Una ventaja competitiva, y
como a resolver a resolver resolver, pero que es atacado competitiva la condición para permanecer en el negocio
de forma preventiva
(proactiva)
Énfasis Uniformidad Uniformidad Todas las etapas Necesidades Enfoque en el cliente y en
del producto del producto con desde el diseño hasta las del cliente y el mercado el mercado, reducción de los defectos a un
reducción de la ventas, y la contribución de nivel de 3.4 DPMO y reducción del tiempo del
inspección todos los grupos funcionales ciclo
especialmente diseñadores
para prevenir fallas.
Métodos Estándares y Herramientas y Programas y Planeación Planeación y gestión
mediciones metodologías sistemas estratégica, establecimiento de estratégica, la mejora continua del sistema
estadísticas metas y movilización de la como parte de las responsabilidades del área
organización para lograr mejora directiva. Un amplio menú de metodologías y
continua. Un amplio menú de estrategias
herramientas
Papel de los Inspeccionar, Encontrar Medición y Establecimiento de metas, Detección de oportunidades
profesionales de contar y clasificar problemas y planeación de la calidad, y educación y entrenamiento, de mejora, entrenamiento y educación,
la calidad aplicación de diseño de programas asesoría a otros departamentos facilitador de la mejora, diseño de programas
métodos estadísticos y diseño de programas de acción.
Quién tiene la El departamento Departamento de Todos los Todo el mundo en la Todo el mundo, principalmente
responsabilidad de inspección manufactura e departamentos, aunque la alta organización, con la alta la gente siente que tiene mando es
por la calidad ingeniería dirección sólo se involucra dirección ejerciendo un fuerte responsable de mejorar el desempeño de sus
periféricamente en diseñar, liderazgo procesos. La alta dirección encabeza el
planear y ejecutar las políticas esfuerzo para generar visiones compartidas,
de calidad alinear los esfuerzos, eliminar las barreras
organizacionales, propiciar el aprendizaje
organizacional, facultar y potenciar la labor y
creatividad del talento humano
Orientación y Inspeccionar la Controlar la ConstruirIng. Industrial -Dirigir
la calidad UNT la calidad Orientación directa y total al
enfoque calidad del producto calidad cliente, el mercado y a mejorar el desempeño
terminado de los procesos
MEJORA
• Desarrollo de nuevos productos para

sustituir antiguos
• Adopción de nueva tecnología
• Revisión de los procesos para disminuir
los índices de error

Estructura Organizativa para la Mejora de
la Calidad
• Comité superior de calidad.
• Equipo asignado al proyecto de mejora
¿Qué departamentos? ¿Qué niveles?
¿Qué personas?
• Los equipos de proyectos y los círculos de
calidad

Costos de calidad
• Costos de Prevención: planeación de la calidad,
diseño de procesos/productos, capacitación, etc.
• Costos de evaluación: inspección, materiales
consumidos, etc.
• Costos de fallas internas: desechos, reprocesos,
tiempo ocioso, pruebas, etc.
• Costo de fallas externas: quejas, garantía,
responsabilidad legal, indirectos, etc.

Proceso
• Conjunto de actividades que utiliza recursos para
transformar elementos de entrada en productos o
servicios capaces de satisfacer las distintas partes
interesadas.
• Principales recursos: Mano de obra, métodos, máquina o
equipo, Materiales o suministros, medio ambiente,
medios de control.

Gestión por Procesos
• Modo de administración mediante la cual las actividades
empresariales se agrupan en procesos.
• Se pueden clasificar en:
– Procesos de dirección.
– Procesos de realización.
– Procesos de soporte

Caracterización de los procesos
• Identificación y descripción de los resultados que genera
(output), los elementos de entrada (input) y los requisitos
de los elementos de entrada y de salida. Debe incluir
indicadores de desempeño que se constituyen en metas
del proceso.

Elementos
• Nombre del proceso.
• Alcance del proceso (inicio y fin)
• Identificación de los elementos de entrada (insumos), especificando sus
requisitos.
• Determinación de los resultados (productos o servicios) identificando
cliente(s) y requisitos.
• Estándares o indicadores que medirán su desempeño, los mismos que
deberán alinearse con los factores de éxito de la organización (calidad,
precio, tiempo de respuesta, servicio postventa, etc).
• Factores de conversión: personal, máquinas, equipos e instalaciones.
• Métodos de trabajo: procedimientos e instrucciones.

Medición de los Procesos
• Sólo se mejora lo que se mide.
• El parámetro que sirve para medir el desempeño de un
proceso se llama INDICADOR.
• El valor meta se establece mediante: promedio histórico,
benchmarking, estándar del cliente o investigación.
• Un indicador mide eficiencia, eficacia y/o efectividad.

Mejora continua de procesos
• Estrategia de gestión empresarial que
desarrolla mecanismos sistemáticos
para mejorar el desempeño de los
procesos y por consecuencia elevar el
nivel de satisfacción de los clientes y
partes interesadas.
Calidad percibida
Satisfacción 
Expectativa
¿Cómo competir en operaciones?
Respuesta
Costo
Diferenciación
????

Herramientas del TQM
• Hojas de verificación.
• Diagrama de dispersión
• Gráfica de Pareto
• Histogramas
• Diagrama Causa-efecto
• Control estadístico de procesos
• Diagrama de flujo
7 Herramientas del TQM

Pareto: Análisis de defectos en copas de
vidrio (total de defectos = 75)
70 93% 97% 100% 100%
88%
60 54
Frequency (Number) 72% 80%
Cumulative Percent
50
40 60%
30 40%
20 12
20%
10 5 4 2
0 0%
Scratches Porosity Nicks Contamination Misc.
72% 16% 5% 4% 3%
Causes, by percent total defects

Diagrama causa-efecto
• Usado para identificar las raíces/solución de un
problema.
• Otras denominaciones:
– Diagrama de espina de pescado, diagrama de Ishikawa.
– Pasos:
• Seleccionar el problema a analizar.
• Representar las causas principales como espinas,
• Cuestionar: ¿Qué pudo causar los problemas en esta
dimensión? Repetir para cada sub dimensión.

Ejemplo de diagrama de causa-efecto
Problema
Muchos
defectos

Método Mano de obra
Causas
principales
Muchos
defectos
Material Máquina
Causas
principales
Perforado
Sobretiempo
Muchos
defectos
Madera
Acero Torno
Material Máquina
Sub-causas

Sobretiempo
Perforado
Agotado
Lento Muchos
defectos
Madera Antiguo
Acero Torno
Material Máquina

Diagrama de espina de pescado: quejas de
mal servicio en una aereolínea

Histograma de frecuencias
• Un histograma es una gráfica
de barras con dimensión de la
barra en proporción a la
frecuencia del valor de la
variable en estudio. Histograma de Notas
Normal
• Se identifica: 7
6
Media 10.04
Desv.Est. 5.719
N 28
– Forma. 5
Frecuencia
4
– Tendencia central. 3
– Variabilidad. 1
0
0 5 10 15 20
Notas

Hoja de Verificación
• Herramienta que facilita la obtención de datos, para
convertirla en información.
• Esta hoja es un formato creado para recolectar datos, de
tal forma que su registro sea sencillo y sistemático.
• La hoja de verificación es un paso natural al análisis de
Pareto (datos) o confirmar pistas de búsqueda y el uso de
otras herramientas.

Hoja de Verificación
HOJA DE VERIFICACIÓN PARA DISTRIBUCIÓN DE
PROCESOS
Especificacione
Producto Fábrica s
Sección Grupo Fecha
Fecuencia 3 7 13 20 24 20 8 4 2 0
25
x
x
x
x
20 x x x
x x x
x x x
x x x
x x x
15 x x x
x x x
x x x x
x x x x
x x x x
10 x x x x
x x x x
x x x x x
x x x x x x
x x x x x x
5 x x x x x x
x x x x x x x
x x x x x x x x
x x x x x x x x x
x x x x x x x x x
Dimensión (mm) 3.6 3.7 3.8 3.9 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Diagrama de Dispersión
• Es una gráfica de tipo X vs Y para analizar la relación
entre dos variables numéricas.
• Para la búsqueda de las causas de un problema en un
proceso, en ocasiones es necesario analizar la relación
entre dos variables numéricas.
• Por ejemplo, investigar si la variación en una variable de
entrada (X) tiene algún efecto en cierta variable salida
(Y).

Pasos
• Obtención de datos: Una vez seleccionada las variables cuya
relación se desea investigar, se recolectan los valores de estas en
parejas.
• Elegir ejes: La causa posible en el eje X, y el efecto posible en Y
• Construir escalas: Los ejes deben ser de longitud similar. Para
construir la escala encontrar el valor máximo y mínimo de las
variables.
• Graficar los datos: Si hay pareja de datos repetidos, se traza un
círculo sobre el punto (tantas veces como se repita).
• Documentar el diagrama: Registrar en el diagrama toda la
información que sea de utilidad para identificarlo, periodo, unidades,
etc.
Interpretación
• Correlación lineal positiva

• Correlación lineal negativa
• Sin correlación
• Relación especial
• Puntos aislados
• Estratificación

Diagrama de flujo
• Representación de la secuencia de actividades necesarias
para lograr un resultado.
• Se emplea para la presentación de las etapas de un proceso,
en la descripción de un procedimiento o de una instrucción,
para identificar posibles mejoras. Pasos:
– Determinar el objetivo
– Establecer los límites (inicio y fin)
– Nivel de detalle
– Consultar con los actores directos
– Documentar cada paso
– Representar usando los símbolos apropiados y secuencia.
Diagrama de flujo

Diagrama de procesos
ASUNTO: Compra de herramienta

Dist (ft) Tiempo(min) Símbolo Descripción
 D  Llenar la orden
 D  En escritorio
75  D  Hacia compras
 D  Revisión
 = Operación;  = Transporte;  = Inspección;
D = Demora;  = Almacenamiento
Control Estadístico de la
Calidad(SPC)
• Mide la perfomance de un proceso
• Usa las matematicas (la estadística)
• Involucra recolección, organización e interpretación
de la información.
• Objetivo: Proveer de una señal que alerte de la
aparición de una causa asignable de variación
• Usado para
– Controlar el proceso mientras se produce.
– Inspeccionar muestras de productos terminados.

Tipos de Control Estadístico de la Calidad
Control Estadíst.
de calidad
Control de Muestreo de
procesos aceptación
Cartas de Cartas de
variables atributos

Variaciones Naturales y Asignables

Control de Procesos: Tres formas
(a) In statistical control and
capable of producing within
control limits. A process with only
natural causes of variation and
Frecuencia capable of producing within the
specified control limits.
Límite inferior de control Límite superior de control

(b) In statistical control, but not capable of
producing within control limits. A process in
control (only natural causes of variation are
present) but not capable of producing within
the specified control limits; and
(c) Out of control. A process out of control

Size having assignable causes of variation.
(Peso, longitud, velocidad etc. )

Relación entre la Población y la
Distribución de la muestra
Three population distributions
Distribution of sample means
Beta
Mean of sample means  x

Standard deviation of the x
Normal  x 
sample means n
Uniform
 3 x  2 x  1 x x   x  2 x  3 x
(mean)
95.5% of all x fall within  2  x
99.7% of all x fall within  3 x

Fundamento teórico de las
Cartas de Control
Teorema del límite central
Media Desviación estándar

x
X  x 
n
X
X 

Tipos de Carta de Control
Data Data discreta o de

numéricamente Carta de condición
continua Control
Carta de Carta de
Variables Atributos
Carta Carta Carta Carta

R X P c

Pasos del Control
Estadístico de Procesos
Producción de bienes No
Inicio
Y Servicios
Causas
Muestreo Asignables?
Sí
Inspeccionar muestra Detener proceso
Hacer
Determinar causas
Carta de control

Carta para la Media
• Mide variables
– Información en Intervalo o ratio
numérico
• Muestra el comportamiento de la
media, monitoréandola
• Ejemplo: el peso de sobres de café.
• Analizar, graficar

Carta de Control para una
muestra de 9 cajas
Variación debida a
causas asignables
17=UCL
Variación debida
16=Media
a causas
naturales
15=LCL
Variación debida a
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 causas asignables
Número de muestras
Fuera de
control

Límites de Control para la
media
UCL x  x  A R De tabla
LCL x  x  A R Rango de
muestra i
Media
n muestra i
 xi  Ri
n
x  i 
R  i 1
n n
# muestras

Parámetros para calcular
los límites de control
Tamaño, n Factor de Rango Rango
media, A2 superior, inferior,
D4 D3
2 1.880 3.268 0
3 1.023 2.574 0
4 0.729 2.282 0
5 0.577 2.115 0
6 0.483 2.004 0
7 0.419 1.924 0.076
8 0.373 1.864 0.136
9 0.337 1.816 0.184
10 0.308 1.777 0.223
12 0.266 1.716 0.284
0.184

Carta R
• Mide variables
– Información en Intervalo o ratio
numérico
• Muestra la amplitud
– Diferencia entre los valores más
grandes y más pequeños
• Monitorea la variabilidad del
proceso

Carta de Control R
LS R  D 4 R
De tabla
LI R  D 3 R
Rango de la muestra
n
i
 Ri
R  i 1
n Número de
muestras
Pasos a seguir para construir
una gráfica de control
1. Recolectar 20 o 25 muestras con n=4 or n=5 de un
proceso estable y calcular la media
2. Calcular la media de la población y establecer de
forma preliminar los límites de control. Si el
proceso no es estable, usar la media de la muestra
para calcular los límites.
3. Graficar la media de la muestra y los rangos con
sus respectivas cartas de control y determinar si la
data está dentro o fuera de los límites aceptables.

Continuación
4. Investigar los puntos o rasgos que

indiquen que el proceso está fuera
de control. Asignar las causas de
la variación.
5. Tomar nuevas muestras y revalidar
los límites de control.

Las Cartas de Control para X y R se complementan

Rasgos a examinar en las
Cartas de Control

Carta p
• Tipo atributo
– Escala nominal
• Ej., bueno y malo
• Muestra el porcentaje de rechazados
• Ejemplo número de mesas rechazadas
respecto a inspeccionadas
– La silla puede estar defectuosa o en buen
estado

Límites de control para p
p (1  p )
LCSp  p  z
n z = 2 para límites 95.5%;
p (1  p ) z = 3 para límites 99.7%
LCIp  p  z
n
k k
 ni  xi
n i 1
and p  i 1
k # Defecturosos en
k  ni muestra i
i 1
p (1  p )
p  Tamaño de la
n
donde n  # de obs.de cada muestra muestra i

Carta p, Ejemplo
0.12
0.11 UCLp=0.10
Percent Defective
0.10
0.09
0.08
0.07
0.06
0.05 p  0.04
0.04
0.03
0.02
0.01 LCLp=0.00
0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Sample Number

Carta c
• Tipo atributo
– Cantidad discreta
• Muestra el número de defectos por
unidad
– Unidades en sillas, planchas, etc.
– El tamaño de la unidad debe de ser
constante
• Ejemplo numero de defectos por
silla (rayaduras, abolladuras, mal
acabado)
Límites de la carta c
UCLc  c  3 c Se usa 3 para

límites de 99.7%.
LCLc  c  3 c
# defectos
k
por unidad i
 ci
c  i1
# Unidades
k muestreadas

Cuál Carta Usar?
• Uso de X and R:
– Las observationes son variables
– Recolectar 20-25 muestras con n=4, or n=5, o más
de un proceso estable se computa el promedio
para la carta X o el rango para la carta R
– Muestras con n observaciones cada una.
• Uso de carta P:
– Usado con fracciones, proporciones o pocertaje de
defectuosos
– Atributos que pueden categorizarse en dos
estados
– Se tiene muchas muestras, cada muestra con
muchas observaciones
– Se asume una distribución binomial, pero si la
muestra es muy grande, se asume una distribución
normal Ing. Industrial - UNT
¿Qué carta de control utilizar?
• Usar carta C:
– Las observaciones son atributos con
defectos por unidad.
– El número contado es menor que las
posibles ocurrencias.
– Se asume una distribución de Poisson.
– Defectos como: número de raspones en
una carpeta, número de errores en una
página de texto, defectos en un fardo de
tela.

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