O DE LO S D E G ES TI Ó N D E L A

TEMA 5 : M
CADENA D E S U M I N IS T R O
ATIAN A L ÓP E Z RAM ÍREZ
PROFESORA FLORY T
AGENDA
• GRABAR CLASE
• MARCAR Y PASAR LISTA
• REVISIÓN DEL SÍLABO (PRIMER PARCIAL) Y AJUSTE PARA SEMANA SANTA
• ENTREGA PRIMER AVANCE (REVISIÓN)
• REVISIÓN DEL MATERIAL
MODELOS DE DISTRIBUCIÓN
DESDE EL PUNTO DE VISTA LOGÍSTICO, EL MODELO DE DISTRIBUCIÓN ES LA
INFRAESTRUCTURA QUE ADOPTA UNA ORGANIZACIÓN CON EL OBJETIVO DE
PONER SUS PRODUCTOS EN EL MERCADO, SE DEBE TENER UNA O VARIAS
ESTRATEGIAS DEFINIDAS PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO.

LAS ORGANIZACIONES TIENEN LA POSIBILIDAD DE SUBCONTRATAR ESTA

INFRAESTRUCTURA O TENER UNA PROPIA, ACTUALMENTE HAY EMPRESAS
DEDICADAS A PRESTAR SERVICIOS LOGÍSTICOS PARA QUE LOS
PRODUCTORES NO PIERDAN SU FOCO.
MODELO DESCENTRALIZADO

ES EL MODELO DE DISTRIBUCIÓN MÁS USUAL ENTRE LOS SECTORES INDUSTRIALES. AL TERMINAR LA FASE
DE FABRICACIÓN, LOS PRODUCTOS SON DISTRIBUIDOS A TRAVÉS DE UN ALMACÉN REGULADOR A
DIFERENTES DELEGACIONES, QUIENES SE ENCARGAN DE SUMINISTRAR LOS PRODUCTOS A SU RESPECTIVA
ZONA. LA MAYOR VENTAJA DE ESTE MODELO, ES LA CERCANÍA DE LOS PRODUCTOS AL PUNTO DE DESTINO Y
LA MAYOR DESVENTAJA CONSISTE EN SU ALTO COSTO DE INFRAESTRUCTURA.
MODELO DESCENTRALIZADO
MODELO CENTRALIZADO

DEBIDO A LOS ADELANTOS EN LAS COMUNICACIONES CON LOS CLIENTES (INTERNET, EDI-ELECTRONIC DATA
INTERCHANGE) Y LAS MEJORAS EN LOS PLAZOS DE TRANSPORTE (CARRETERAS, AUTOPISTAS) LAS
ORGANIZACIONES HAN DECIDIDO PLANIFICAR SUS RUTAS DE DISTRIBUCIÓN Y ASÍ DISMINUIR LOS COSTOS
QUE INCURRÍA CON EL MODELO DESCENTRALIZADO.
MODELO CENTRALIZADO
DISTRIBUCIÓN CROSS-DOCKING

SE REEMPLAZAN LAS DELEGACIONES POR PLATAFORMAS CROSS-DOCKING (CARGA/DESCARGA) QUE SE

DENOMINAN SITIOS DE RECEPCIÓN Y RE-EXPEDICIÓN DE MERCANCÍA. EN ESTAS PLATAFORMAS, EL
FABRICANTE ENTREGA LOS PRODUCTOS Y EL COMERCIANTE LOS RE-EXPIDE EN MÁXIMO UN DÍA. NO
IMPLICAN ALMACENAJE DE LOS PRODUCTOS, CONSISTE EN EL FLUJO RÁPIDO DE MERCANCÍA DESDE EL
PROVEEDOR AL PUNTO DE VENTA
DISTRIBUCIÓN CROSS-DOCKING
PLATAFORMA DE CONSOLIDACIÓN

EN ESTE MODELO EL NEGOCIO CENTRAL ES LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DE DIFERENTES

PROVEEDORES, YA QUE MUCHAS EMPRESAS NO MUEVEN EL VOLUMEN DE PRODUCTOS NECESARIOS PARA
LLENAR CAMIONES; POR ESTA RAZÓN, DECIDEN ALIARSE CON OTROS CARGADORES Y ASÍ, CON VARIAS
CARGAS PEQUEÑAS LLENAR UN TRÁILER.
PLATAFORMA DE CONSOLIDACIÓN
ASPECTOS PARA DEFINIR EL MODELO DE DISTRIBUCIÓN

• UBICACIÓN GEOGRÁFICA: INDICA LAS DISTANCIAS QUE DEBEN RECORRER LOS PRODUCTOS EN EL TRANSPORTE.
• TAMAÑO DEL MERCADO QUE SE QUIERE ABASTECER: MUESTRA EL NÚMERO DE ALMACENES QUE NECESITAN PRODUCTOS.
• REQUERIMIENTOS TÉCNICOS DE LOS PRODUCTOS: ALGUNA RECOMENDACIÓN ESPECIAL PARA EL MANEJO, TRANSPORTE Y
ALMACENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS.

• NIVEL DE SERVICIOS: LA RAPIDEZ CON LA QUE SE QUIERE ABASTECER Y LO QUE SE QUIERE TRANSMITIR A TRAVÉS DEL
SERVICIO.

• MEDIOS DE TRANSPORTE REQUERIDOS: INDICA EL TIPO DE TRANSPORTE REQUERIDO PARA ENTREGAR LOS PRODUCTOS A
LOS CLIENTES O CONSUMIDORES.
AUNQUE TODO ESTO INFLUYE EN LA TOMA DE DECISIONES PARA EL
MODELO DE DISTRIBUCIÓN, EL FACTOR MÁS IMPORTANTE ES EL
COSTO DE DISTRIBUCIÓN Y ESTE INICIA DESDE QUE SE CARGA EL
PRODUCTO EN EL VEHÍCULO DE TRANSPORTE.
EN CADA MODELO, SE DEBEN EVALUAR LOS COSTOS DE
ALMACENAMIENTO, TRANSPORTE, CARGAS Y DESCARGAS EN LOS
QUE SE INCURRE.
COSTOS DE TRANSPORTE
LAS ESTRUCTURAS MÁS COMUNES EN LA DETERMINACIÓN DE TARIFAS DE TRANSPORTE SON EL VOLUMEN Y
LA DISTANCIA.

• TARIFAS EN FUNCIÓN DEL VOLUMEN: LOS COSTOS DE TRANSPORTE ESTÁN RELACIONADOS CON EL
TAMAÑO DEL ENVÍO, LOS ENVÍOS CON VOLUMEN GRANDE TIENEN TARIFAS MÁS BAJAS QUE LOS ENVÍOS DE
PEQUEÑO VOLUMEN.

• TARIFAS EN FUNCIÓN DE LA DISTANCIA: LA DEPENDENCIA DE LAS TARIFAS RESPECTO A LA DISTANCIA

PUEDE SER NULA O VARIAR CON RESPECTO A ESTE FACTOR.
COSTOS DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS
COSTOS FIJOS: EN ESTA CATEGORÍA SE PUEDEN UBICAR:

- SALARIO DE LOS CONDUCTORES: SUELDO BRUTO ANUAL, MÁS APORTACIÓN A LA SEGURIDAD SOCIAL Y HORAS EXTRAS.
- TRIBUTOS: IMPUESTO DE ACTIVIDAD ECONÓMICA, IMPUESTO MUNICIPAL DE VEHÍCULO (IAE), INSPECCIÓN TÉCNICA DE VEHÍCULOS
(ITV) Y VISADO DE TARJETAS DE TRANSPORTE.

- AMORTIZACIÓN: SE CONSIDERA COSTO FIJO PARA UN SISTEMA DE AMORTIZACIÓN FINANCIERA.

- MANTENIMIENTO: GASTOS DERIVADOS DE GARAJE O TALLERES PROPIOS.
- CUOTA DE GASTOS GENERALES: CORRESPONDEN A LA DIRECCIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LA FLOTA, PERSONAL DE CARGA Y
DESCARGA, PREPARACIÓN DE RUTAS ENTRE OTROS.
COSTOS DE LA FLOTA DE VEHÍCULOS
COSTOS VARIABLES: ESTOS SE ATRIBUYEN DEPENDIENDO DE LOS KILÓMETROS RECORRIDOS O NÚMERO DE
DÍAS QUE EL VEHÍCULO ESTÁ EN RUTA:

- COSTO DE COMBUSTIBLE.
- CAMBIO DE NEUMÁTICOS.
- LUBRICANTE.
- MANTENIMIENTO (REPARACIONES, REVISIONES Y LAVADOS EFECTUADOS).
- PEAJES EN CARRETERA.
UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES
UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES

LA LOCALIZACIÓN DE LA INSTALACIÓN ES EL PROCESO DE ELEGIR UN LUGAR GEOGRÁFICO PARA REALIZAR

LAS OPERACIONES DE UNA EMPRESA. LOS GERENTES DE ORGANIZACIONES DE SERVICIOS O DE EMPRESAS
MANUFACTURERAS TIENEN QUE SOPESAR MUCHOS FACTORES CUANDO EVALÚAN LA CONVENIENCIA DE UN
SITIO EN PARTICULAR.
FACTORES PARA LA UBICACIÓN DE INSTALACIONES

• PROXIMIDAD CON LOS CLIENTES: ENTREGA MÁS RÁPIDA AL CLIENTE, QUE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SE TOMEN EN
CUENTA EN EL DESARROLLO DEL PRODUCTO

• CLIMA DE NEGOCIOS: EMPRESAS DE TAMAÑO SIMILAR, MISMA INDUSTRIA, LEGISLACIÓN QUE FAVOREZCA A LAS
ORGANIZACIONES, REDUCCIÓN DE IMPUESTOS, ZONAS FRANCAS

• COSTOS TOTALES: MENORES COSTOS (COSTOS DE PRODUCCIÓN, INFRAESTRUCTURA, DISTRIBUCIÓN INTERNA Y

EXTERNA)

• INFRAESTRUCTURA: ACCESO A MEDIOS DE TRANSPORTE, REQUERIMIENTOS DE ENERGÍA, AGUA Y TELECOMUNICACIONES

• CALIDAD DE LA MANO DE OBRA: NIVELES EDUCATIVOS Y DE HABILIDADES DE LA POBLACIÓN
FACTORES PARA LA UBICACIÓN DE INSTALACIONES

• PROVEEDORES: CERCANÍA A PROVEEDORES, UNA BASE DE PROVEEDORES COMPETITIVOS Y DE ALTA CALIDAD

• OTRAS INSTALACIONES: LA UBICACIÓN DE OTRAS PLANTAS O CENTROS DE DISTRIBUCIÓN DE LA MISMA COMPAÑÍA
PUEDE INFLUIR EN EL ASENTAMIENTO DE LA NUEVA INSTALACIÓN DENTRO DE LA RED

• ZONASDE LIBRE COMERCIO: CERCANÍA O LAS ZONAS SUJETAS A REQUERIMIENTOS DE ADUANAS QUE NO
CORRESPONDEN AL RESTO DE LA ZONA GEOGRÁFICA

• RIESGO POLÍTICO: ESCENARIOS GEOPOLÍTICOS QUE CAMBIAN CON RAPIDEZ PRESENTAN OPORTUNIDADES, MIENTRAS
QUE LA LENTA ETAPA DE TRANSFORMACIÓN POR LA QUE PASAN ALGUNOS PAÍSES DIFICULTA EL DESARROLLO

• BLOQUE COMERCIAL: GRUPOS DE PAÍSES CON CONVENIOS QUE REGULAN EL COMERCIO ENTRE LOS PAÍSES MIEMBROS
MÉTODO DE CALIFICACIÓN DE FACTORES
PASOS PARA LLEVAR A CABO LA SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN POR EL MÉTODO DE CALIFICACIÓN DE FACTORES

1. DETERMINAR LOS FACTORES IMPORTANTES PARA LA EMPRESA.

2.ASIGNAR UN PESO A CADA FACTOR, EL CUAL REPRESENTARÁ QUE TAN IMPORTANTE ES EL DETERMINADO FACTOR.
3.HACER UNA ESCALA PARA CADA FACTOR (1 A 10)
4.CALIFICAR CADA FACTOR, SEGÚN EL PASO 3.
5.MULTIPLICAR CADA FACTOR POR EL PESO ASIGNADO Y SUMAR TODOS  LOS PUNTOS DE LAS ALTERNATIVAS.
6.COMPARAR LOS RESULTADOS Y ANALIZAR QUE OPCIÓN TIENE MAYOR PUNTAJE, LO QUE SIGNIFICARÁ QUE ES LA MEJOR OPCIÓN.
EJEMPLO
Factor Peso Holanda Inglaterra Holanda Inglaterra
Impuestos (0.50) (20) =    (0.50) (10) =
0.50 20  10 10 5
Mano de obra (0.30) (50) =   (0.30) (40) =
0.30 50 40 15 12
Proveedores (0.20) (30) =   (0.20) (60) =
0.20 30 60
6 12
Total 1.00 31 28
MÉTODO DEL CENTROIDE
EL MÉTODO DEL CENTROIDE ES UNA TÉCNICA PARA UBICAR INSTALACIONES QUE CONSIDERA LAS INSTALACIONES
EXISTENTES, LAS DISTANCIAS ENTRE ELLAS Y LA CANTIDAD DE PRODUCTOS A TRANSPORTAR ENTRE LAS MISMAS.
SE SUELE SUPONER QUE LOS COSTOS DE ENVÍO O TRANSPORTE DE ENTRADA Y SALIDA SON IGUALES Y NO INCLUYE
COSTOS DE ENVÍO ESPECIALES.
LA APLICACIÓN DEL MÉTODO DEL CENTROIDE REQUIERE UBICAR LAS INSTALACIONES EXISTENTES EN UN SISTEMA
DE COORDENADAS. LA ELECCIÓN DE DICHO SISTEMA DE COORDENADAS ES COMPLETAMENTE ARBITRARIA, NO
OBSTANTE, ACTUALMENTE SON POPULARES LAS MEDIDAS DE LONGITUD Y LATITUD DEBIDO A LA RÁPIDA
ADOPCIÓN DE LOS SISTEMAS GPS. SIN PERJUICIO DE LO ANTERIOR Y CON EL OBJETIVO DE REPRESENTAR
EJEMPLOS SENCILLOS SE PUEDEN UTILIZAR COORDINADAS ARBITRARIAS (X,Y).
MÉTODO DEL CENTROIDE
EL CENTROIDE SE ENCUENTRA CALCULANDO LAS COORDENADAS X E Y QUE DAN COMO RESULTADO EL COSTO
DE TRANSPORTE MÍNIMO. PARA ELLO SE UTILIZAN LAS FÓRMULAS:
EJEMPLO
• SE DESEA DETERMINAR LA UBICACIÓN ÓPTIMA DE UNA PLANTA PRODUCTIVA (EN ADELANTE PLANTA E)
MEDIANTE EL MÉTODO DEL CENTROIDE CON RESPECTO A OTRAS 3 PLANTAS DEMANDANTES A LAS CUALES
ABASTECE DE UN CIERTO PRODUCTO, QUE EN LO SUCESIVO DENOTAREMOS POR A, B Y C Y CUYAS
COORDENADAS (X,Y) SON (150,75), (100,300) Y (275,380), RESPECTIVAMENTE. EN ESTE CONTEXTO, LAS
PLANTAS A, B Y C REQUIEREN 6.000, 8.200 Y 7.000 UNIDADES ANUALES, RESPECTIVAMENTE, LAS CUALES
SERÁN TRANSPORTADAS DESDE LA PLANTA E. SE SUPONE UNA RELACIÓN LINEAL ENTRE LOS VOLÚMENES
ENVIADOS Y LOS COSTOS DE ENVÍO (SIN CARGOS ADICIONALES).
• DADA LA INFORMACIÓN ANTERIOR CALCULAMOS LAS COORDENADAS EN X E Y DE LA PLANTA E

LA MEJOR LOCALIZACIÓN ES EN (171,93, 262,74)

MODELO SCOR
(SUPPLY CHAIN OPERATIONS
REFERENCE)

Modelo que permite describir,
analizar y optimizar el
rendimiento de las cadenas de
suministro.
SCOR especifica y clasifica las
cadenas de suministro mediante
la descripción de procesos
predefinidos. Permite analizar,
medir y comparar su rendimiento
mediante métricas
estandarizadas.
Desarrollado por la organización
sin fin de lucro Supply Chain
Council (SCC), se ha establecido
como un estándar para la gestión
de la cadena de suministro que
lleva usándose desde 1996.
Facilita optimizar el rendimiento
de una cadena de suministro
siguiendo un conjunto de buenas
prácticas fruto de estrategias
probadas y de eficiencia
demostrada en el mundo real.
COMPONENTES DEL MODELO SCOR
Rendimiento
• Estandariza un conjunto de métricas que permiten evaluar el
rendimiento de los procesos de las cadenas de suministro y
definir objetivos estratégicos.
• 5 atributos (confiabilidad, capacidad de reacción, agilidad,
costo y eficiencia en la cadena de recursos
• Las métricas del modelo se organizan en tres niveles
jerárquicos. Cada una de las métricas de nivel 1 pertenecen a
un atributo de rendimiento determinado, las métricas de nivel
2 son métricas desglosadas que detallan la métrica de nivel 1
a la que pertenecen. Cade métrica de nivel 2 se descompone a
su vez en métricas más detalladas de nivel 3. Esto permite
realizar diagnósticos de rendimiento de un nivel hacia el
superior.
Procesos
• Conjunto de descripciones estándar de las actividades que
conforman el funcionamiento de las cadenas de suministro.
• La definición de estos procesos se organiza en varios niveles
jerárquicos. En el nivel más alto, el nivel 1, se definen cinco
procesos según su ámbito (planificar, aprovisionar, elaborar,
distribuir, devolver y activar)
• Nivel 1 se define un conjunto de procesos, nivel 2 especifican
las estrategias de la operación, nivel 3 se detallan
los pasos que se requieren para llevar a cabo cada proceso de
nivel 2 y nivel 4 implementación de los pasos del nivel 3 (no
hay definición)
COMPONENTES DEL MODELO SCOR
Prácticas Personas

• Conjunto de buenas
El nombre prácticas,
RFID, siglasde
enprobada
inglés deeficiencia, • Define estándares para la gestión del talento en la
que Radio
proporcionan
Frequency un IDentification,
aumento significativo
es un del cadena de suministro. Estandariza las definiciones de
rendimiento de los procesos de la cadena de las habilidades, la experiencia, las aptitudes y la
sistemaAbarca
suministro. que consiste en unas
un amplio etiquetas
abanico de prácticas formación que son necesarias para ejecutar con
que pueden pegarse a cualquier
habituales en las cadenas de suministro, como eficiencia cada una de las tareas de la cadena de
producto.
gestión Cada etiqueta
de inventario, tareas deRFID incluye gestión
manutención, suministro y gestionar sus procesos, en alineación
un pequeño
de pedidos, logísticachip que proporciona
inversa, almacenaje, aplicación con el conjunto de métricas y de buenas prácticas del
de metodología six-sigma,
información sobre eltrazabilidad
producto a mediante
través RFID, modelo.
estrategias de reduccióny lo
de radiofrecuencia, deidentifica
inventarioasícomo la
metodologías JUST deINforma
TIME, entre
únicaotros.
USANDO EL MODELO SCOR COMO HERRAMIENTA, SE PUEDE DAR SOLUCIÓN A LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE TODA
CADENA DE SUMINISTRO:

• OPTIMIZAR LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN DE LA CADENA, OBTENIENDO ASÍ UN SERVICIO AL CLIENTE DE MÁXIMA

CALIDAD.

• OPTIMIZAR LOS COSTES, AL USAR MÉTRICAS PARA EVALUAR Y COMPARAR DIFERENTES ESTRATEGIAS.
• OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE RELACIONES CON PROVEEDORES Y COLABORADORES, FACILITADAS POR EL USO DE UN
LENGUAJE COMÚN ESTANDARIZADO.

• OPTIMIZAR LA GESTIÓN DE RIESGOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO, MEDIANTE HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN,

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Y COORDINACIÓN ENTRE LOS DIFERENTES ESLABONES DE LA CADENA.

• OPTIMIZARLA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO, DONDE LA EXPERIENCIA Y EL TALENTO ES CADA VEZ MÁS
IMPORTANTE A MEDIDA QUE LAS CADENAS DE SUMINISTRO SE VUELVEN MÁS COMPLEJAS Y COMPETITIVAS.
DCOR, SCOR Y CCOR
HAY ASPECTOS QUE EL MODELO SCOR NO CUBRE, COMO LA GENERACIÓN DE DEMANDA (VENTAS Y MARKETING),
LOS SERVICIOS DE SOPORTE AL CLIENTE, DESARROLLO DE PRODUCTO, ETC. CON OBJETO DE AYUDAR A UNA
MEJOR INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO, SE HAN INCORPORADO DOS ADICIONES AL MODELO SCOR:

• EL CUSTOMER CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL (CCOR), QUE SE CENTRA EN LAS OPERACIONES DE
VENTA Y EN EL SOPORTE A LOS CLIENTES, INCLUYENDO MÉTRICAS PARA ÁREAS COMO LAS FRANQUICIAS, LOS
COSTES DE LAS GARANTÍAS, LA ASISTENCIA A LOS CLIENTES, ETC.

• EL DESIGN CHAIN OPERATIONS REFERENCE MODEL (DCOR), QUE SE CENTRA EN ÁREAS COMO EL I+D (EL DISEÑO
Y EL DESARROLLO DE PRODUCTO)
 CADENA DE
SU M I NI S T R O
AJUST A D A ( LE A N )
CADENA DE SUMINISTRO LEAN

LA CADENA DE SUMINISTRO LEAN ES UN SISTEMA DE FUERZAS INTERCONECTADAS E INTERDEPENDIENTES

QUE FUNCIONAN AL UNÍSONO PARA LOGRAR ALCANZAR LOS OBJETIVOS GLOBALES PROPUESTOS.
CONSEGUIR ESTAS METAS DEPENDE DE LA ALINEACIÓN DE 5 PRINCIPIOS CLAVE, QUE MEJORAN LA EFICACIA
DE ESTA FORMA DE ENTENDER EL TRABAJO, YA DE POR SÍ EFICIENTE.
ESTA FORMA DE TRABAJAR DEBE GUIARSE POR LAS SIGUIENTES RECOMENDACIONES:
1. ELIMINAR TODOS LOS RESIDUOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO PARA QUE SÓLO PERMANEZCAN LOS ELEMENTOS Y
COMPONENTES CAPACES DE APORTAR VALOR. UNA MISIÓN PARA LA QUE SE REQUIERE QUE TODOS LOS DEPARTAMENTOS Y
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN TRABAJEN EN ARMONÍA Y EN LA QUE RESULTA IMPRESCINDIBLE CONOCER BIEN LOS SIETE
TIPOS DE RESIDUOS QUE PUEDEN APARECER EN LA FABRICACIÓN Y QUE, EN EL ÁMBITO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
LEAN SE TRADUCEN EN:

• A) PASOS Y PROCESOS CONFUSOS E INNECESARIOS.

• B) TIEMPOS DE ESPERA EXCESIVOS PARA LOS LEADS.
• C) TRANSPORTE INNECESARIO DE PRODUCTOS.
• D) EXISTENCIA DE INSTALACIONES, ESPACIOS Y TENENCIA DE INVENTARIO INNECESARIOS.
• E) EXISTENCIA DE MATERIAS PRIMAS O BIENES TERMINADOS INACTIVOS.
• F)  ACTIVIDADES O ESFUERZO HUMANO QUE NO AGREGAN VALOR.
• G) EMBALAJES Y/O CONTENEDORES QUE LIMITAN EL TRANSPORTE O NO PROTEGEN ADECUADAMENTE DE LOS DAÑOS.
• 2. LOGRAR QUE EL CONSUMO DEL CLIENTE SEA VISIBLE PARA TODOS LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE
SUMINISTRO LEAN: CUANDO ALGO ABSTRACTO SE CONVIERTE EN TANGIBLE SE VUELVE MUCHO MÁS
SENCILLO DE COMPRENDER. POR ESO, LA VISIBILIDAD SOBRE EL CONSUMO DE LOS CLIENTES PARA
TODOS LOS SOCIOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO ES FUNDAMENTAL Y PERMITE TOMAR MEJORES
DECISIONES Y MANTENER LOS NIVELES DE MOTIVACIÓN NECESARIOS.

• 3. REDUCIR LOS TIEMPOS DE ESPERA: PORQUE SON TIEMPOS MUERTOS, QUE NO APORTAN NADA A
NINGUNA DE LAS PARTES Y SÍ PUEDEN SER CAUSANTES DE GASTOS O DEL DETERIORO DE LAS
RELACIONES. LA REDUCCIÓN DE LA LOGÍSTICA DE ENTRADA Y DE SALIDA LOGRA ACERCAR LAS
OPERACIONES A LA DEMANDA DEL CLIENTE, TRADUCIÉNDOSE EN LA REDUCCIÓN DE LA DEPENDENCIA DE
LA PREVISIÓN, EL AUMENTO DE LA FLEXIBILIDAD Y LA MINIMIZACIÓN DE LOS RESIDUOS ASOCIADOS A LA
SOBREPRODUCCIÓN.
• 4. AUMENTAR LA VELOCIDAD Y REDUCIR LA VARIACIÓN. APOSTAR POR UNA DEMANDA DE LOS CLIENTES
MÁS SATISFACTORIA A TRAVÉS DE LA ENTREGA DE LOS ENVÍOS MÁS PEQUEÑOS CON MAYOR FRECUENCIA
BUSCANDO EL AUMENTO DE LA VELOCIDAD DE RESPUESTA. ESTO A SU VEZ AYUDA A REDUCIR LOS
INVENTARIOS Y LOS PLAZOS DE ENTREGA, PERMITIENDO AJUSTAR MEJOR LAS CONDICIONES PARA
SATISFACER EL CONSUMO REAL DEL CLIENTE.

• 5. FOMENTAR LA COLABORACIÓN. CUANDO TODOS LOS MIEMBROS DE LA CADENA DE SUMINISTRO

LEAN PUEDEN VER SI ESTÁN OPERANDO DE FORMA ALINEADA AL CONSUMO DE LOS CLIENTES, PUEDEN
COLABORAR CON MAYOR FACILIDAD PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS, DETERMINAR LAS CAUSAS DE RAÍZ
Y DESARROLLAR CONTRAMEDIDAS APROPIADAS A CADA CASO.