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Fase 2 – Componentes prácticos

Presentado por:

Jessica Marcela Oviedo Rayo

Mónica María Prada Jiménez

Cindy Carolina Charris Parra

Director de Curso:

Lina Samaria Silva

Workshop gerencial

Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD)

ECACEN

2024
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Contenido

Capítulo 3. Antecedentes Y Referentes............................................................................................................3

3.1 Estado del arte......................................................................................................................................3

3.2 Marco referencial.................................................................................................................................5
3.2.1 Marco teórico....................................................................................................................................5
3.2.2 Marco conceptual..............................................................................................................................6
3.2.3 Marco legal.....................................................................................................................................10
CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO.....................................................................................................................12

4.1 Identificación insumos problema: proceso de gestión gerencial.......................................................12

4.1.1 Nivel de satisfacción de clientes externos......................................................................................13
4.1.2 Nivel de satisfacción de clientes internos.......................................................................................13
4.2 Planeamiento del diagnóstico............................................................................................................14
4.2.1 Construcción de la matriz FODA+E (DOFA+E) alineada a mapa estratégico o tablero de mando
integral (BSC)..........................................................................................................................................16
4.2.2 Análisis de resultados.....................................................................................................................16
4.3 Metodología para el diagnóstico: Investigación mixta......................................................................17
4.3.1 Investigación cualitativa – Fuentes - Análisis................................................................................17
4.3.2 Investigación cuantitativa – Evaluación de factores internos y externos.......................................18
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)..................................................................................18
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)....................................................................................18
4.4 Análisis y discusión de resultados.....................................................................................................19
Bibliografía........................................................................................................................................................20
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Capítulo 3. Antecedentes Y Referentes

3.1 Estado del arte

Revisión de fuentes bibliográficas: ¿Cuáles soluciones innovadoras identificó en

organizaciones cuyos objetivos estratégicos han evidenciado algún tipo de afectación similar al

que identificó en la Fase 1 asociadas a la pregunta problemática seleccionada – describa al

mínimo 2?

En el sector de piezas y accesorios automotrices y neumáticos, la fidelización de clientes

se ha convertido en un elemento crítico para el éxito a largo plazo. Investigaciones han mostrado

que la retención de clientes es significativamente más económica que la adquisición de nuevos,

con estudios indicando que incrementar la retención de clientes en un 5% puede aumentar las

ganancias de una empresa entre 25% a 95% (Reichheld & Sasser, 1990). Estrategias efectivas

incluyen programas de lealtad, personalización de la experiencia de compra, servicio al cliente

de alta calidad, y postventa efectiva.

El marketing digital se ha convertido en una herramienta indispensable para alcanzar y

expandir la base de clientes potenciales en el sector automotriz. La presencia en múltiples

canales digitales, incluidos los medios sociales, el email marketing, y el SEO (Search Engine

Optimization), son esenciales para aumentar la visibilidad de la marca. Estrategias de contenido,

como blogs, videos instructivos, y testimonios de clientes, pueden ayudar a construir confianza y

autoridad en el mercado (Kotler & Keller, 2016).

La transición hacia el e-commerce en el sector de piezas y accesorios automotrices

presenta tanto desafíos como oportunidades. Por un lado, la preferencia de algunos clientes por

las tiendas físicas sugiere la importancia de una experiencia de compra omnicanal, donde los

canales en línea y físicos se complementan. Por otro lado, la adopción de tecnologías avanzadas

como la realidad aumentada (RA) puede mejorar la experiencia en línea, permitiendo a los
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clientes visualizar cómo las piezas se adaptarían a sus vehículos (Javornik, 2016).

Solución 1: Implementación de un programa de fidelización de clientes basado en la

gamificación

Una solución innovadora para abordar el problema de fidelización de clientes y aumentar

la base de clientes potenciales en Investigación y Tecnología S.A.S es la implementación de un

programa de fidelización de clientes basado en la gamificación. Según un artículo de la revista

Harvard Business Review, la gamificación es una estrategia efectiva para motivar a los clientes a

interactuar con una marca, aumentar la lealtad del cliente y mejorar la experiencia del cliente. Al

utilizar elementos de juego como puntos, niveles y recompensas, las empresas pueden crear un

entorno divertido y atractivo que incentive a los clientes a realizar acciones deseadas, como

realizar compras, dejar reseñas o participar en encuestas. Esta forma de incentivar la

participación de los clientes puede contribuir a aumentar la retención de clientes y atraer nuevos

clientes a la empresa.

Solución 2: Implementar estrategias de marketing de contenidos personalizados

Otra solución innovadora para mejorar la fidelización de clientes y atraer a nuevos

clientes potenciales en Investigación y Tecnología S.A.S es implementar estrategias de

marketing de contenidos personalizados. Según un estudio de Salesforce, el 52% de los

consumidores están más dispuestos a comprar productos de una empresa si ésta les proporciona

contenido personalizado. Al crear contenido que se adapte a los intereses y necesidades

específicas de cada cliente, la empresa puede aumentar la relevancia de sus mensajes de

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marketing y mejorar la experiencia del cliente. Esto puede traducirse en una mayor retención de

clientes existentes, una mayor satisfacción del cliente y una mayor probabilidad de atraer a

nuevos clientes a la empresa.

La implementación de un programa de fidelización de clientes basado en la gamificación

y estrategias de marketing de contenidos personalizados son soluciones innovadoras que pueden

ayudar a Investigación y Tecnología S.A.S a abordar su problema de fidelización de clientes y

atraer a nuevos clientes potenciales. Estas estrategias pueden mejorar la relación con los clientes,

aumentar la base de clientes potenciales y fortalecer la presencia de la empresa en el mercado.

Además, al estar alineadas con la visión de la empresa de ser líder en tecnología, estas soluciones

pueden contribuir al éxito a largo plazo de Investigación y Tecnología S.A.S.

3.2 Marco referencial

3.2.1 Marco teórico
¿Desde qué teoría o autores desarrolló esta fase del taller?

Esta teoría sugiere que la satisfacción del cliente es el resultado de la expectativa previa

del cliente y la percepción del rendimiento percibido después de la compra. Si el rendimiento

percibido confirma o supera las expectativas, es probable que los clientes se mantengan leales

(Oliver, 1980).

Este hace referencia a los costos, tanto tangibles como intangibles, que los clientes

asocian con el cambio de un proveedor de productos o servicios a otro. Estos costos pueden

incluir el tiempo, el esfuerzo, y el riesgo percibido. Las estrategias de fidelización efectivas

aumentan los costos de cambio al mejorar la percepción de valor único del producto o servicio

ofrecido (Burnham, Frels, & Mahajan, 2003).

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Este modelo describe el proceso por el cual un individuo se convierte en un cliente leal,

comenzando por captar la atención del cliente potencial, seguido de despertar su interés, generar

el deseo por el producto o servicio, y finalmente motivar a la acción de compra (Strong, 1925).

A partir de este marco teórico y estado del arte, Investigación y Tecnología S.A.S puede

reevaluar y ajustar su estrategia gerencial para abordar las áreas críticas de mejora. Implementar

un enfoque multifacético que combine una estrategia de fidelización de clientes personalizada,

un enfoque de marketing digital más robusto que utilice eficazmente las herramientas y canales

disponibles, y una mejora en la experiencia de e-commerce para complementar la oferta en

tiendas físicas, podría ser clave para revertir las tendencias actuales y asegurar un crecimiento

sostenible en el futuro.

3.2.2 Marco conceptual

¿Cuál(es) es o son el(los) conceptos que aplicó en el taller?

Resalte los contenidos de BSC Designar y de David (2017), entre otros que estime importantes,

respetando los derechos de autor. Documente así mismo con imágenes la metodología que

aplica el software.

En el caso de estudio se aplicaron conceptos como:

 Visión, misión y valores de la empresa.

 Objetivos estratégicos e iniciativas estratégicas.

 Unidades estratégicas de negocio.

 Estructura orgánica de la empresa.

 Antecedentes contextuales de la empresa.

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 Problema asociado a la estrategia gerencial.

 Objetivos general y específicos.

 Justificación de la estrategia propuesta.

 Alcance y limitaciones de la estrategia.

 Matriz DOFA y Matriz EFE y EFI.

Para la elaboración de la plantilla DOFA basada en el Mapa Estratégico, se consideraron las

áreas de Finanzas, Clientes, Procesos Comerciales Internos, Aprendizaje y Crecimiento. Se

identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en cada una de estas áreas,

con el objetivo de establecer estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la empresa.

Se utilizó un enfoque de gamificación como estrategia para fidelizar a los clientes y aumentar la

base de clientes potenciales, alineándose con la visión de la empresa de ser líder en tecnología.

A continuación, se muestra una representación visual de la metodología aplicada en el software

utilizado para la elaboración de la plantilla DOFA:

Figura 1.
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Plantilla matriz FODA+E.

Tomada de: https://bscdesigner.com/es/esquema-fodae.htm#example-swot-s-template

La matriz EFE, que significa, evaluación de factores externos, nos permite analizar los

factores externos que pueden afectar el funcionamiento de la empresa. “Se compone de una lista

de factores claves externos, como la competencia, las condiciones económicas, las regulaciones

gubernamentales, la tecnología y las tendencias del mercado. Cada factor se clasifica según su

importancia para la empresa y su calificación va de 1 a 4, donde 4 es la puntuación más alta.

Luego, se multiplica la puntuación de cada factor por su importancia y se suman las

puntuaciones para obtener un puntaje total que indica la fuerza o debilidad de la posición

competitiva de la empresa en su entorno externo”. (Buzzy.Gisella, (2023). ¿cómo y para qué usar

la matriz EFE y EFI? Linkedin. Recuperado de: https://es.linkedin.com/pulse/cómo-y-para-qué-

usar-la-matriz-efe-efi-gisella-buzzi)
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Figura 2.

Plantilla ejemplo para matriz EFE.

Tomada de: https://es.linkedin.com/pulse/cómo-y-para-qué-usar-la-matriz-efe-efi-gisella-buzzi

La matriz EFI, que significa, evaluación de factores internos, nos permite analizar los

factores internos que pueden afectar el funcionamiento de la empresa. “Se compone de una lista

de factores internos clave, como la estructura organizacional, los talentos, la cultura corporativa,

la investigación y desarrollo, los sistemas de información, etc. Cada factor se clasifica según su

peso para la empresa y su calificación va de 1 a 4, donde 4 es la puntuación más alta. Luego, se

multiplica la puntuación de cada factor por su importancia y se suman las puntuaciones para

obtener un puntaje total que indica la fuerza o debilidad de la posición competitiva de la empresa

en su entorno interno”. (Buzzy.Gisella, (2023). ¿cómo y para qué usar la matriz EFE y EFI?
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Linkedin. Recuperado de: https://es.linkedin.com/pulse/cómo-y-para-qué-usar-la-matriz-efe-efi-

gisella-buzzi)

Figura 3.

Plantilla ejemplo para matriz EFI.

Tomada de: https://es.linkedin.com/pulse/cómo-y-para-qué-usar-la-matriz-efe-efi-gisella-buzzi

3.2.3 Marco legal

¿Cuáles son las normas legales, reglamentarias y de procedimiento que aplica la

organización para la conformidad en el desarrollo del o los objetivos estratégicos que está

analizando y que se encuentran asociados al portafolio o línea / producto / servicio que está

analizando y que es susceptible de innovación mediante la experiencia taller del curso?)

Las Normas legales, reglamentarias y de procedimiento que aplicaría la organización para

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la conformidad en el desarrollo del objetivo estratégico para implementar una estrategia de

fidelización de clientes basada en gamificación seria:

Cumplimiento de la normativa vigente en materia de protección de datos personales: La

empresa deberá garantizar la privacidad y seguridad de la información de los clientes que se

recopile a través de la plataforma de gamificación, cumpliendo con la normativa de protección

de datos en Colombia.

Seguridad de la plataforma digital: La empresa deberá implementar medidas de seguridad

informática para proteger la integridad y confidencialidad de los datos de los clientes, así como

prevenir posibles ataques cibernéticos.

Contratos y acuerdos con fabricantes y proveedores: Para desarrollar alianzas estratégicas

con fabricantes de renombre, la empresa deberá establecer contratos y acuerdos que definan las

condiciones de la colaboración, los derechos y obligaciones de las partes involucradas.

Política de cumplimiento ético y responsabilidad social: La empresa deberá promover

prácticas éticas en todas sus operaciones y demostrar un compromiso con la responsabilidad

social, asegurando que sus acciones contribuyan al bienestar de la sociedad y el medio ambiente.

Gestión de la calidad: Para garantizar la excelencia en los productos y servicios ofrecidos,

la empresa deberá implementar un sistema de gestión de calidad que cumpla con los estándares

internacionales y asegure la satisfacción total de los clientes.

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CAPÍTULO 4. DIAGNÓSTICO

4.1 Identificación insumos problema: proceso de gestión gerencial

Aquí escribe análisis y respuesta a: ¿Cuáles insumos se tuvieron en cuenta para el

diagnóstico? Puede ser: presupuestos, estados de resultados, medición del nivel de satisfacción

de clientes internos y externos (los criterios se identifican en el objetivo estratégico)

En el diagnóstico realizado en el caso de estudio de Investigación y Tecnología S.A.S, se

tuvieron en cuenta diversos insumos para identificar el problema y formular una solución

estratégica.

En primer lugar, se tuvo en cuenta la falta de fidelización de clientes y el estancamiento

en el crecimiento de la base de clientes potenciales como un problema principal. También se

identificó la falta de una estrategia efectiva de fidelización de clientes, la baja participación en la

plataforma de e-commerce y la competencia en el mercado como factores que estaban limitando

el crecimiento de la empresa.

En cuanto a las fortalezas, se consideraron la experiencia en el mercado, el amplio

portafolio de productos de alta calidad, la red de distribución eficiente y las estrategias de

marketing digital implementadas como activos valiosos de la empresa. Sin embargo, se

identificaron debilidades como la falta de una estrategia de fidelización de clientes efectiva, la

implementación ineficiente de la plataforma de e-commerce, la competencia ganando terreno y

el riesgo de perder la posición como líder en el mercado.

En cuanto a las oportunidades, se destacaron la posibilidad de ampliar el portafolio de

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productos, implementar estrategias de marketing digital, fortalecer la red de distribución y

desarrollar un programa de fidelización de clientes. Por otro lado, las amenazas incluyeron la

competencia en el mercado, los cambios en los hábitos de compra de los clientes, la falta de una

estrategia de fidelización efectiva, la preferencia por compras en tiendas físicas y el riesgo de

perder la posición como líder en el sector.

Para abordar estos problemas, se planteó la implementación de una estrategia de

fidelización de clientes basada en la gamificación, aprovechando la tecnología digital para

motivar a los clientes a participar y acumular puntos por acciones específicas, que luego pueden

ser canjeados por premios exclusivos. Esta estrategia no solo busca fidelizar a los clientes

existentes, sino también aumentar la base de clientes potenciales y fortalecer la presencia en el

mercado.

4.1.1 Nivel de satisfacción de clientes externos

De acuerdo con el análisis del caso de estudio y la plantilla DOFA basada en el mapa

estratégico, se puede deducir que el nivel de satisfacción de clientes externos es probablemente

bajo debido a la competencia en el mercado, los cambios en los hábitos de compra de los

clientes, la falta de una estrategia de fidelización efectiva, y el riesgo de perder la posición como

líder en el sector.

4.1.2 Nivel de satisfacción de clientes internos.

Por otro lado, el nivel de satisfacción de clientes internos podría ser alto, ya que la

empresa cuenta con fortalezas como la experiencia en el mercado, un amplio portafolio de

productos de alta calidad, una red de distribución eficiente, y estrategias de marketing digital
 14

implementadas. Sin embargo, también presenta debilidades como la falta de una estrategia de

fidelización de clientes efectiva, la implementación no efectiva de la plataforma de e-commerce,

competidores ganando terreno, y limitaciones en la diferenciación a través de la gamificación.

4.2 Planeamiento del diagnóstico

Apropiando a David (2017), el diagnóstico con matriz DOFA permite conocer el efecto

de la estrategia para lograr el equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización

(fortalezas y debilidades) y su situación externa (oportunidades y amenazas), Permite identificar

si la organización presenta una posición competitiva vulnerable y que la gerencia tome

decisiones frente a las soluciones.

Para el FODA+E (DOFA+E) automatizado tiene en cuenta las directrices de BSC Designer.

Diagnóstico de Investigación y Tecnología S.A.S:

Fortalezas:

 Experiencia de más de 15 años en el mercado.

 Amplia gama de productos de alta calidad.

 Red de distribución eficiente.

 Equipo altamente capacitado.

 Valores organizacionales sólidos y ética empresarial.

 Estructura organizativa clara y funcional.

Debilidades:
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 Dificultad para mantener la fidelidad de los clientes.

 Limitada base de clientes potenciales.

 Resultados insatisfactorios en la implementación de la plataforma de e-commerce.

 Falta de una estrategia de fidelización de clientes efectiva.

 Débil presencia en el mercado online.

 Falta de diferenciación con la competencia.

Oportunidades:

 El mercado automotriz en Colombia está en constante crecimiento.

 Posibilidad de expandir la oferta de productos y servicios.

 Aumento de la demanda de soluciones innovadoras en el sector.

Amenazas:

 Competencia creciente en el mercado.

 Cambios en las preferencias de los consumidores.

 Disrupciones en la cadena de suministro debido a factores externos.

 Limitaciones económicas y financieras.

Con base en este diagnóstico, Investigación y Tecnología S.A.S enfrenta el desafío de mantener

su posición como líder en el sector automotriz en Colombia y superar las dificultades actuales en

la fidelización de clientes y la expansión en el mercado. La implementación de la estrategia de

gamificación para la fidelización de clientes se presenta como una oportunidad para diferenciarse
 16

de la competencia, mejorar la relación con los clientes y fortalecer su presencia en el mercado.

Sin embargo, es importante considerar las limitaciones y desafíos que puedan surgir durante la

implementación de esta estrategia. La empresa debe enfocarse en aprovechar sus fortalezas,

abordar sus debilidades y aprovechar las oportunidades disponibles para garantizar su

crecimiento y éxito a largo plazo.

4.2.1 Construcción de la matriz FODA+E (DOFA+E) alineada a mapa estratégico o tablero

de mando integral (BSC)

Figura 4:

Tablero de Tablero De Mando Integral (BSC).

4.2.2 Análisis de resultados

No aplicar en esta fase análisis cruzado de variables porque el análisis parte de su

experiencia simulada en BSC Designer FODA+E (DOFA+E).

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4.3 Metodología para el diagnóstico: Investigación mixta

4.3.1 Investigación cualitativa – Fuentes - Análisis
Variables para considerar: factores internos e internos

Obtención de datos e información:

Fuente secundaria: evaluación satisfacción del cliente, PQRS, Informe de resultados, Análisis de

competencia.

Conclusión: descripción a partir de análisis de los anteriores documentos.

El diagnóstico se realiza a través de la metodología de investigación mixta, que combina

la investigación cualitativa y la investigación cuantitativa para obtener un análisis completo de la

situación de Investigación y Tecnología S.A.S.

Para la investigación cualitativa, se utilizarán fuentes secundarias como la evaluación de

la satisfacción del cliente, las PQRS (Peticiones, Quejas, Reclamos y Sugerencias), informes de

resultados internos y el análisis de la competencia. A través de estos documentos, se obtendrá

información detallada sobre la percepción de los clientes, problemas recurrentes, áreas de

mejora, y la posición de la empresa en comparación con la competencia.

En cuanto a la investigación cuantitativa, se pueden considerar variables internas como la

eficiencia operativa, la satisfacción del personal, y variables externas como la penetración en el

mercado, el crecimiento de la base de clientes, entre otros. Estas variables cuantitativas

permitirán medir de forma numérica el rendimiento y la situación actual de la empresa.

A partir del análisis de las fuentes secundarias y de las variables cualitativas y

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cuantitativas consideradas, se podrán identificar factores internos y externos que influyen en la

situación de Investigación y Tecnología S.A.S. Finalmente, se podrá concluir con una

descripción detallada de la situación actual de la empresa, identificando áreas de mejora,

oportunidades de crecimiento y posibles riesgos a los que se enfrenta.

4.3.2 Investigación cuantitativa – Evaluación de factores internos y externos

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).

Figura 5

MATRIZ EFE Y EFI

AMENAZAS PESO CALIFICACIÓN P.PONDERADO
Competencia en el mercado 0,15 3 0,45
Cambios en los hábitos de compra de los clientes 0,1 2 0,2
Falta de una estrategia de fidelización de clientes efectiva 0,2 2 0,4
Preferencia por compras en tiendas físicas 0,1 1 0,1
Riesgo de perder posición como líder en el sector 0,15 2 0,3
OPORTUNIDADES
Ampliación del portafolio de productos 0,1 4 0,4
Implementación de estrategias de marketing digital 0,2 3 0,6
Fortalecimiento de la red de distribución 0,15 4 0,6
Programa de fidelización de clientes 0,2 3 0,45
Total 3,5

FORTALEZAS PESO CALIFICACIÓN P. PONDERADO

Experiencia en el mercado 0,15 4 0,6
Amplio portafolio de productos de alta calidad 0,2 4 0,8
Red de distribución eficiente 0,15 4 0,6
Estrategias de marketing digital implementadas 0,15 3 0,45
Mejora continua de procesos internos 0,15 3 0,45
Alianzas estratégicas con fabricantes renombrados 0,1 3 0,3
DEBILIDADES
Falta de estrategia de fidelización de clientes efectiva 0,2 2 0,4
Implementación de la plataforma de e-commerce no efectiva 0,1 2 0,2
Competidores ganando terreno 0,15 2 0,3
Riesgo de perder posición como líder en el mercado 0,1 2 0,2
Limitaciones en diferenciación a través de la gamificación 0,1 2 0,2
0 0 0
0 0 0
0 0 0
0 0 0
Total 4,5
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4.4 Análisis y discusión de resultados

Realizar planteamientos desde la experiencia simulada en FODA+E (DOFA+E) en BSC

Designer. Analizar el comportamiento de factores, previo a la formulación de la estrategia

asociada al problema que se identificó en la Fase 1.

Revisar el nivel alto de desempeño y cada criterio de evaluación de la rúbrica de la presente

guía de componente práctico para que, desde estos, enfoque el “Análisis y discusión de

resultados”

De acuerdo con la matriz EFE y EFI realizada, se identifican claramente las amenazas y

oportunidades a las que se enfrenta Investigación y Tecnología S.A.S, así como sus fortalezas y

debilidades internas.

Las amenazas como la competencia en el mercado, los cambios en los hábitos de compra

de los clientes y la falta de una estrategia de fidelización efectiva requieren una acción inmediata

por parte de la empresa. En contraste, las oportunidades como la ampliación del portafolio de

productos, la implementación de estrategias de marketing digital y el fortalecimiento de la red de

distribución representan áreas en las que la empresa puede capitalizar para su crecimiento y

éxito.

En cuanto a las fortalezas, la experiencia en el mercado, el amplio portafolio de productos

de alta calidad y la red de distribución eficiente son aspectos que la empresa puede aprovechar

para mantener su posición en el mercado. Sin embargo, es importante abordar las debilidades

como la falta de una estrategia de fidelización efectiva y la competencia ganando terreno para

mejorar su competitividad.
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En conclusión, Investigación y Tecnología S.A.S debe centrar sus esfuerzos en capitalizar

sus fortalezas y oportunidades, mientras trabaja en mitigar las amenazas y resolver las

debilidades identificadas. La implementación de la estrategia de gamificación para la fidelización

de clientes puede ser una solución efectiva para abordar los retos actuales y potenciar el

crecimiento de la empresa.
 21

Bibliografía

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 23

Anexos