Desarrollo De Productos

Elproducto
poder de la integridad del
por Kim B. Clark y Takahiro Fujimoto
De la Edición (Noviembre–Diciembre 1990)

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Algunas empresas desarrollan productos de forma constante que
triunfan entre los clientes. Otras empresas suelen quedarse
cortas. Lo que los diferencia es la integridad. Cada producto
refleja la organización y el proceso de desarrollo que lo crearon.
Las empresas que desarrollan productos de éxito de forma
constante (productos con integridad) son ellas mismas coherentes
e integradas. Además, esta coherencia se distingue no solo a nivel
de la estructura y la estrategia, sino también, y lo que es más
importante, a nivel del trabajo diario y de la comprensión
individual. Las empresas con integridad organizacional poseen
una fuente de ventajas competitivas que sus rivales no pueden
igualar fácilmente.
La primacía de la integridad, tanto en los productos como en las
organizaciones, comienza con el papel que desempeñan los
nuevos productos en la competencia industrial y con la dificultad
de competir únicamente en función del rendimiento o el precio.
Los nuevos productos siempre han fascinado y entusiasmado a
los clientes, por supuesto. El Model A de Henry Ford fue noticia
de primera plana después de que casi estallaran disturbios frente
a las salas de exposición de los concesionarios. Pero hoy en día, en
industrias que van desde los coches y los ordenadores hasta los
motores a reacción y los controles industriales, los nuevos
productos son el punto central de la competencia. Desarrollar
productos de alta calidad de forma más rápida, eficiente y eficaz
encabeza la agenda competitiva de los altos directivos de todo el
mundo.

Tres fuerzas conocidas explican por qué el desarrollo de

productos se ha vuelto tan importante. En las últimas dos
décadas, la intensa competencia internacional, los rápidos
avances tecnológicos y los clientes sofisticados y exigentes han
hecho que «lo suficientemente bueno» sea insatisfactorio en cada
vez más mercados industriales y de consumo. Sin embargo, las
mismas fuerzas también hacen que la integridad del producto sea
cada vez más difícil de lograr.

Piense en lo que ocurrió cuando Mazda y Honda introdujeron

cada uno la dirección en las cuatro ruedas en el mercado de
automóviles japonés en 1987. Aunque los dos sistemas de
dirección utilizaban tecnologías diferentes (el de Mazda se basaba
en el control electrónico y el de Honda en el mecánico), eran igual
de sofisticados, económicos y fiables. Diez años antes, ambas
versiones probablemente habrían tenido éxito. Ya no. La mayoría
de los clientes de Honda optaron por instalar la dirección en las
cuatro ruedas en sus coches nuevos; el sistema de Mazda se
vendió mal y fue considerado un fracaso en general.
¿Por qué los consumidores respondieron de manera tan diferente?
Integridad del producto. Honda puso su sistema de dirección en
las cuatro ruedas en el Prelude, un cupé de dos puertas con una
imagen deportiva y progresiva que se adaptaba a las ideas de los
consumidores sobre la tecnología. El concepto del producto y el
nuevo componente encajan a la perfección; el coche envió un
mensaje coherente a sus posibles compradores. Por el contrario,
Mazda presentó su sistema de dirección en las cuatro ruedas en el
626, un hatchback de cinco puertas que los consumidores
asociaban con la seguridad y la fiabilidad. El resultado fue un
desajuste entre la imagen conservadora y familiar del coche y su
atrevido sistema de dirección. Demasiado sofisticado para dejarse
llevar únicamente por la tecnología (como podría haber sido el
caso una década antes), los posibles clientes de Mazda no vieron
ninguna razón para comprar un coche que no cumpliera sus
expectativas en todos los aspectos, incluida la «sensación». (El
nuevo eslogan publicitario de Mazda, «Se siente bien», sugiere
que los directivos de la empresa se han tomado muy en serio esta
lección).

La integridad del producto va mucho más allá de la funcionalidad

básica o el rendimiento técnico. Los clientes que han acumulado
experiencia con un producto esperan que los nuevos modelos
equilibren las funciones básicas y la economía con características
más sutiles. Los consumidores esperan que los nuevos productos
se adapten a sus valores y estilos de vida. Los clientes industriales
esperan que se adapten a los componentes existentes de un
sistema de trabajo o un proceso de producción. La medida en que
un nuevo producto logra este equilibrio es una medida de su
integridad. (Uno de los principales indicadores de Integrity es la
cuota de mercado, que refleja qué tan bien un producto atrae y
satisface a los clientes a lo largo del tiempo).

La integridad del producto tiene una dimensión interna y externa.

La integridad interna se refiere a la coherencia entre la función
del producto y su estructura: las piezas encajan sin problemas, los
componentes coinciden y funcionan bien juntos, el diseño
maximiza el espacio disponible. Desde el punto de vista
organizativo, la integridad interna se logra principalmente
mediante la coordinación interfuncional dentro de la empresa y
con los proveedores. Los esfuerzos por mejorar la integridad
interna mediante este tipo de coordinación se han convertido en
una práctica habitual entre los desarrolladores de productos en
los últimos años.

La integridad externa se refiere a la coherencia entre el

rendimiento de un producto y las expectativas de los clientes. En
mercados turbulentos, como aquellos en los que competían
Honda y Mazda, la integridad externa es fundamental para la
competitividad de un nuevo producto. Sin embargo, en su mayor
parte, la integridad externa es una oportunidad poco explotada.
Las empresas asignan la responsabilidad de anticipar lo que los
clientes querrán a uno o más grupos funcionales (los
planificadores de productos de marketing, por ejemplo, o los
evaluadores de la ingeniería de productos). Pero prestan poca o
ninguna atención a la integración de una idea clara de las
expectativas de los clientes en el trabajo de la organización de
desarrollo de productos en su conjunto.

Por supuesto, hay excepciones. En un estudio de seis años sobre el

desarrollo de nuevos productos (consulte el inserto «Centrarse en
el desarrollo»), descubrimos un puñado de empresas que creaban
productos de forma coherente y con integridad. Lo que
diferenciaba a estas empresas era su patrón continuo de
organización y gestión. La forma en que las personas hacían su
trabajo, la forma en que se tomaban las decisiones, la forma en
que los proveedores se integraban en los propios esfuerzos de la
empresa: todo cohesionaba y apoyaba la estrategia de la empresa.
Si el objetivo era mantener la línea de productos fresca y variada,
la rapidez y la flexibilidad se hicieron evidentes en cada paso del
proceso de desarrollo, al igual que los hábitos y las suposiciones
que acostumbran a las personas y las organizaciones a ser
flexibles y a resolver los problemas rápidamente. Por ejemplo, los
planes de productos se basaban en un gran número de piezas de
proveedores que se centraban en cumplir plazos ajustados y altos
estándares de calidad, incluso cuando los diseños cambiaban al
final del día. Los ingenieros de productos y procesos desarrollaron
conjuntamente los paneles de la carrocería y los troqueles para
hacerlos mediante interacciones informales e intensas que
eliminaran errores innecesarios y resolvieran los problemas en el
acto. El personal de producción creó prototipos de alta calidad
que pusieron a prueba el diseño con la realidad de la producción
comercial al principio del juego y, por lo tanto, eliminaron los
costosos retrasos y las modificaciones posteriores.

Centrarse en el desarrollo

¿Cuáles son las fuentes de un rendimiento superior en

el desarrollo de productos? ¿A qué se deben las
grandes ...

Todos los ejemplos en los que nos basamos en este artículo

provienen de la industria automotriz. Decidimos centrarnos en
un solo sector en todo el mundo para poder identificar los factores
que separan a los más destacados de los competidores que
fabrican productos similares para mercados similares de todo el
mundo. Sin embargo, nuestros hallazgos básicos se aplican a
empresas tan diversas como los semiconductores, las sopas y la
construcción comercial. Siempre que los directivos se enfrenten a
un mercado turbulento e intensamente competitivo, la integridad
del producto (y la capacidad de crearlo) pueden ofrecer una
ventaja competitiva sostenible.
El poder de un concepto de producto
Los productos son objetos tangibles, cosas que puede ver, tocar y
utilizar. Sin embargo, el proceso de desarrollo de nuevos
productos depende tanto del flujo de información como del flujo
de materiales. Piense en cómo empieza y termina un nuevo
producto.

Antes de que un cliente desempaque un ordenador portátil nuevo

o instale una máquina de embalaje de alta velocidad, y mucho
antes de que salga un coche nuevo de la sala de exposición, el
producto (o alguna versión temprana del mismo) comienza como
una idea. Luego, esa idea se plasma en formas cada vez más
detalladas y concretas: las ideas se convierten en diseños, los
diseños en dibujos, los dibujos en planos, los planos en prototipos,
etc., hasta que sale un producto acabado de la fábrica. Cuando por
fin está en manos de los clientes, el producto vuelve a convertirse
en información.

Si esta última declaración le suena extraña, piense en lo que

ocurre realmente cuando un posible comprador hace una prueba
de conducción con un coche nuevo. Sentado al volante, el cliente
recibe un aluvión de mensajes sobre el rendimiento del vehículo.
Algunos de estos mensajes los transmite directamente el coche: la
sensación de la aceleración, la capacidad de respuesta del sistema
de dirección, el ruido del motor, el peso de una puerta. Otros
vienen indirectamente: la expresión de los rostros de la gente al
pasar el coche, los comentarios de los pasajeros, el recuerdo del
conductor de la campaña publicitaria del coche. Todos estos
mensajes influyen en la valoración del cliente, que dependerá en
gran medida de cómo los interprete. En esencia, el cliente
consume el producto experiencia, no el producto físico en sí.

El desarrollo de esta experiencia, y del coche que la encarnará,

comienza con la creación de un concepto de producto. Un
concepto de producto potente especifica cómo las funciones,
estructuras y mensajes básicos del nuevo coche atraerán y
satisfarán a sus clientes objetivo. En resumen, define el carácter
del producto desde la perspectiva del cliente.

La frase «cohete de bolsillo», por ejemplo, captura el concepto

básico de una versión deportiva de un coche subcompacto.
Pequeño, ligero y rápido, un cohete de bolsillo también debería
tener un manejo rápido y responsivo y un diseño agresivo. Si bien
el coche debería venderse con un precio superior en comparación
con el modelo base, debería seguir siendo asequible. Y la
experiencia de conducir debería ser divertida: rápida en la salida,
ágil en las curvas y muy rápida en las rectas. Por supuesto, sería
necesario definir muchos otros detalles de diseño e ingeniería
para que el coche alcanzara sus objetivos. Pero el concepto básico
de un cohete de bolsillo asequible y divertido de conducir sería
fundamental para guiar y centrar las ideas y decisiones creativas.

Por definición, los conceptos de los productos son esquivos y

equívocos. Por eso, no es sorprendente que cuando se pide a los
principales participantes del proyecto que relaten el concepto de
un vehículo nuevo, surjan cuatro nociones de valor divergentes.
Aquellos para quienes el concepto de producto significa qué hace
el producto resumirá su descripción en términos de rendimiento y
funciones técnicas. Otros, para quienes el concepto significa qué
es el producto, describirá el embalaje, la configuración y las
tecnologías de los componentes principales del coche. Otros, para
quienes el concepto de producto es sinónimo de a quién sirve el
producto, describirán a los clientes objetivo. Otros más, que
reflejan su interpretación del concepto como lo que el producto
significa para los clientes, responderá temáticamente y describirá
el carácter, la personalidad, la imagen y el tacto del coche.

Los conceptos de producto más potentes incluyen todas estas

dimensiones. A menudo se presentan como imágenes o metáforas
(como un cohete de bolsillo) que pueden evocar muchos aspectos
diferentes del mensaje del nuevo producto sin comprometer su
significado esencial. Honda Motor es una de las pocas compañías
de automóviles que hace que la generación de un concepto de
producto sólido sea el primer paso de su proceso de desarrollo.

Cuando los ingenieros de Honda empezaron a diseñar el Accord

de tercera generación (o 1986) a principios de la década de 1980,
no empezaron con un boceto de un coche. Los ingenieros
empezaron con un concepto, «hombre máximo, máquina
mínimo», que plasmaba en una frase breve y evocadora lo que
querían que los clientes sintieran con respecto al coche. El
concepto y el coche han tenido un éxito notable: desde 1982, el
Accord ha sido uno de los coches más vendidos en los Estados
Unidos; en 1989, fue el coche más vendido. Sin embargo, cuando
llegó el momento de diseñar el Accord de 1990, Honda escuchó al
mercado, no a su propio éxito. Las tendencias del mercado
indicaban un cambio de los sedanes deportivos a los modelos
familiares. Para satisfacer las expectativas de los futuros clientes y
reposicionar el Accord y hacer que suba un poco en el mercado, el
modelo de 1990 tendría que enviar una nueva serie de mensajes
sobre el producto.

Como primer paso para desarrollar un concepto de producto

integrado, el director de proyectos del Accord (el término que
utiliza Honda es «líder de productos grandes») dirigió una serie de
debates en grupos pequeños en los que participaron cerca de 100
personas en total. En estas primeras sesiones de intercambio de
ideas participaron personas de muchos sectores de la
organización, incluidos los de ingeniería de carrocerías, chasis,
diseño de interiores y diseño exterior. Siguiendo la tradición de
Honda, los grupos desarrollaron dos conceptos que competían en
paralelo. El tema de las conversaciones fue abstracto: qué cabría
esperar de un sedán familiar en la década de 1990. Los
participantes hablaron con frecuencia sobre el «gusto adulto» y la
«moda» y, finalmente, llegaron a un consenso sobre el mensaje
que el nuevo modelo transmitiría a los clientes: «una sensación de
fiabilidad adulta». El coche familiar ideal permitiría al conductor
transportar a familiares y amigos con confianza,
independientemente del clima o las condiciones de la carretera;
los pasajeros siempre se sentirían seguros y protegidos.

Este mensaje seguía siendo demasiado abstracto para guiar a los

ingenieros de productos y procesos, que más tarde tomarían
decisiones concretas sobre las especificaciones, las piezas y los
procesos de fabricación del nuevo Accord. Así que el siguiente
paso fue encontrar una imagen que personificara el mensaje del
coche a los consumidores. La imagen con la que surgieron el líder
del producto y su equipo fue la de «un jugador de rugby con un
traje de negocios». Evocaba el contacto físico, la deportividad y el
comportamiento caballeroso, cualidades dispares que el nuevo
coche tendría que transmitir. La imagen también era lo
suficientemente concreta como para traducirse con claridad en
detalles de diseño. La decisión de sustituir los antiguos faros
retráctiles del Accord por faros tomados con una tecnología
pionera desarrollada por el proveedor de Honda, Stanley, es un
buen ejemplo. Para los diseñadores e ingenieros, la cubierta
totalmente transparente de las nuevas luces simbolizaba la
voluntad de un jugador de rugby de mirar al futuro con calma y
claridad.

El siguiente y último paso para crear el concepto de producto del

Accord fue dividir la imagen del jugador de rugby en atributos
específicos que tendría que poseer el nuevo coche. Cinco
conjuntos de palabras clave capturaron lo que el líder del
producto imaginaba: «mente abierta», «comunicación amistosa»,
«espíritu duro», «sin estrés» y «amor para siempre». De forma
individual y en su conjunto, estas palabras clave reforzaron el
mensaje del coche a los consumidores. «Espíritu duro» en un
coche, por ejemplo, significaba maniobrabilidad, potencia y un
manejo seguro en condiciones de conducción extremas, mientras
que «amor para siempre» se tradujo en fiabilidad a largo plazo y
en satisfacción del cliente. A lo largo del proyecto, estas frases
sirvieron de forma abreviada para ayudar a las personas a tomar
decisiones coherentes de diseño y hardware ante demandas
contrapuestas. Además, fueron un poderoso estímulo para la
innovación.

Considere esta pequeña parte del proceso. Para aproximarse a la

fiabilidad y la compostura del jugador de rugby («sin estrés»), los
ingenieros tuvieron que eliminar todo el estrés innecesario del
coche. En términos técnicos, esto implicó mejorar las
características de NVH (ruido, vibración y aspereza) del coche.
Eso, a su vez, dependía de reducir las «tres bandas de ruido»: el
ruido de los motores, el ruido del viento y el ruido de la carretera.

Para reducir el ruido del motor, los ingenieros del producto

eligieron un eje de equilibrio recientemente desarrollado que
giraba el doble de rápido que el motor y compensaba sus
vibraciones. El eje hacía que el motor compacto de 4 cilindros del
Accord fuera tan silencioso como un V-6 y, en el proceso,
ahorraba espacio. Pero como el eje solo era efectivo cuando el
motor giraba con una rapidez razonable, los ingenieros del
producto también tuvieron que diseñar un nuevo soporte del
motor con control eléctrico para minimizar las vibraciones
cuando el motor estaba al ralentí.

Además, cuando el motor se hizo más silencioso, aparecieron

otras fuentes de ruido. Los ingenieros se enteraron de que el suelo
amplificaba el ruido del motor, al igual que el techo, que resonaba
con la vibración del motor y generaba ruidos desagradables y
retumbantes de baja frecuencia. Para resolver estos problemas,
los ingenieros insertaron estructuras de papel en forma de panal
de abeja de 12 a 13 milímetros de grosor en el revestimiento del
techo, una solución que también mejoró la rigidez estructural del
techo y contribuyó al espíritu de resistencia del coche. También
rediseñaron el suelo de la carrocería y crearon una nueva
estructura sándwich de asfalto y chapa de acero, que reforzaba de
manera similar la carcasa de la carrocería.
Multiplique este ejemplo cientos de veces y quedará claro por qué
es tan importante tener un concepto de producto sólido. En
esencia, el proceso de desarrollo es un sistema complejo para
resolver problemas y tomar decisiones. Los conceptos de
producto, como los desarrollados en Honda, ofrecen a las
personas un marco claro para encontrar soluciones y tomar
decisiones que se complementen entre sí y, en última instancia,
contribuyan a la integridad del producto.

Organizarse por la integridad

Cuando los coches los diseñaban y desarrollaban un puñado de
ingenieros que trabajaban bajo la dirección de un Henry Ford, un
Gottlieb Daimler o un Kiichiro Toyoda, la organización no era un
problema. Lo que importaba eran las habilidades de los
ingenieros, la química del grupo y la orientación del máster.
Siguen siendo vitales para la integridad del producto, pero el
desafío organizativo se ha hecho cada vez más complejo. El
desarrollo de un coche nuevo implica que cientos (si no miles) de
personas trabajen en piezas especializadas del proyecto en
muchos lugares diferentes durante meses o incluso años
seguidos. Que sus esfuerzos tengan integridad (si el coche
funciona magníficamente y deleita a los clientes) dependerá de la
forma en que la empresa organice el desarrollo y de la naturaleza
del liderazgo que cree.

Los esfuerzos por organizar el desarrollo de manera eficaz se

basan en la búsqueda de soluciones a dos problemas básicos. Una
consiste en diseñar, construir y probar las piezas y subsistemas
del producto para que cada elemento alcance un alto nivel de
rendimiento. En un coche, esto significa que los frenos se
mantienen firmes en carreteras mojadas o heladas, la suspensión
proporciona una conducción suave en carreteras en mal estado, el
coche gira bien en curvas cerradas, etc. Como el rendimiento a
este nivel se basa en la experiencia y un conocimiento profundo,
es esencial cierta especialización, tanto para las personas como
para la organización. Sin embargo, la especialización es un arma
de doble filo. Al complicar la comunicación y la coordinación en
toda la organización, se complica el segundo problema al que se
enfrentan las organizaciones de desarrollo: lograr la integridad de
los productos.

Cuando los mercados estaban relativamente estables, los ciclos de

vida de los productos eran largos y los clientes estaban más
preocupados por el rendimiento técnico, las empresas podían
lograr la integridad de los productos a través de organizaciones
sólidas y funcionales. Los gerentes podían dedicar los recursos y
el tiempo necesarios a crear productos que funcionaran bien, y la
integridad externa (hacer que el producto cumpliera con las
expectativas de los clientes) era simplemente un subproducto de
esos esfuerzos. Pero a medida que la competencia se intensificó y
las necesidades y deseos de los clientes se hicieron más difíciles
de predecir, la integración pasó a ser un objetivo explícito para la
mayoría de los desarrolladores de productos. A finales de la
década de 1980, incluso las organizaciones de desarrollo más
decididamente funcionales habían establecido mecanismos
formales, como comités de coordinación, enlaces de ingeniería,
directores de proyectos, estructuras matriciales y equipos
multifuncionales para mejorar el desarrollo de productos.

Sin embargo, mecanismos estructurales como estos son solo una

pequeña parte del logro de la integridad del producto. En el mejor
de los casos, cuando se ven reforzados y respaldados por los
comportamientos, las actitudes y las habilidades de las personas
de todos los sectores de la organización de desarrollo, aceleran la
resolución de los problemas y mejoran la calidad de las
soluciones. Pero por diseño, se centran en el interior; no abordan
la dimensión externa de la integridad. Así que, a menos que la
empresa haga un esfuerzo deliberado por integrar a los clientes en
el proceso de desarrollo, es probable que cree productos frescos,
tecnológicamente avanzados y con una buena relación calidad-
precio, pero que a menudo no llegan a los consumidores
sofisticados.
Por esta razón, la integración externa es la tarea más importante
en el desarrollo de nuevos productos. Representa un esfuerzo
organizativo consciente para mejorar la integridad externa del
proceso de desarrollo al hacer coincidir la filosofía y los detalles
del diseño del producto con las expectativas de los clientes
objetivo. Generar un concepto de producto distintivo que anticipe
las necesidades y deseos de los clientes futuros es el primer paso
de la integración externa. Infundir este concepto en los dibujos,
los planos, los diseños detallados y, en última instancia, el
producto en sí es la esencia de su trabajo continuo.

Para hacerse una idea de lo minucioso (y duro) que es en realidad

este proceso de infusión, considere algunos de los conflictos a los
que se enfrentó Honda durante la fase de planificación del Accord
de tercera generación.

El concepto de producto del vehículo (hombre máximo, mínimo

máquina) incluía el máximo espacio y visibilidad para los
ocupantes, el mínimo espacio para los mecanismos del coche, una
carrocería ancha y baja para mayor estética, un manejo y
estabilidad excelentes y una economía de funcionamiento
superior. Para transmitir una sensación de amplitud, el diseño
consistía en un capó del motor bajo y una ventana delantera más
grande de lo habitual. Ambas funciones aumentaron la visibilidad
del conductor y la sensación de interacción con el mundo
exterior. Pero el tamaño de la ventanilla también significaba que
la cabina hacía un calor incómodo en los días soleados, a menos
que el coche tuviera un aire acondicionado grande y un motor
potente para hacerlo funcionar.

La decisión de mantener el capó bajo impidió un motor grande (la

solución obvia), ya que el único sistema de suspensión que
funcionaba era una costosa construcción de doble horquilla que
estrechaba la cámara del motor. Y en cualquier caso, los
ingenieros querían que el motor fuera ligero para que el coche
pudiera manejarse con precisión.
La altura del capó se convirtió en un campo de batalla, con los
ingenieros de carrocería, motor y chasis luchando por milímetros.
Lo que hizo que el conflicto fuera constructivo (en última
instancia, llevó al desarrollo de un nuevo motor que era a la vez
compacto y potente) fue el hecho de que todos los combatientes
entendieron lo que el Acuerdo tenía que lograr. Guiados por el
gran líder de productos, que vio cada argumento como una
oportunidad para reforzar el concepto básico del coche, los
ingenieros pudieron ver su trabajo a través de los ojos de los
futuros clientes.

Como indica la experiencia de Honda, la integración externa se

extiende profundamente a la organización de desarrollo e implica
mucho más que estar «orientada al mercado» o «impulsada por el
cliente». Empieza con los clientes, sin duda, ya que los mejores
desarrolladores de conceptos siempre complementan la
información elaborada que obtienen de los especialistas en
marketing con datos sin procesar que recopilan ellos mismos.
Pero los conceptos de producto sólidos también incluyen una
buena medida de lo que llamamos «imaginación de mercado»:
abarcan lo que los clientes dicen que quieren y lo que los
creadores del concepto imagínese los clientes querrán dentro de
tres o más años. Al recordar que los clientes solo conocen los
productos y las tecnologías existentes, evitan caer en la trampa de
estar demasiado cerca de los clientes y diseñan productos que
quedarán anticuados incluso antes de su fabricación.

Curiosamente, las empresas que se ven impulsadas en gran

medida por los datos del mercado tienden a caer en la integridad
externa. Por regla general, estas empresas cuentan con
organizaciones de marketing bien equipadas con una gran
experiencia en la investigación formal y son expertas en utilizar
los datos de grupos focales, clínicas de productos y similares para
desarrollar los perfiles de los clientes. Sin embargo, estos métodos
rara vez conducen a conceptos de producto distintivos. De hecho,
en la medida en que limiten o supriman la imaginación de los
diseñadores de productos, pueden perjudicar la competitividad
futura de un nuevo producto.

La forma en que las empresas automotrices se organizan para la

integración externa y la cantidad de energía que invierten en sus
integradores varía considerablemente. Algunas empresas crean
una función explícita para un «integrador externo» y la asignan a
las personas de unas cuantas unidades funcionales (evaluadores
en ingeniería, por ejemplo, y planificadores de productos en
marketing). Otros asignan todos sus integradores externos a una
sola unidad especializada, que puede ser independiente u
organizada por producto. Del mismo modo, el trabajo de creación
y realización de conceptos puede dividirse en diferentes grupos
de la organización de desarrollo o consolidarse bajo un solo líder,
como ocurre en Honda.

Ya hemos visto lo ventajoso que puede resultar consolidar la

responsabilidad para mejorar la integración externa. Este enfoque
tiene el mismo éxito a la hora de lograr la integridad interna.

Una de las cuestiones más espinosas a la hora de crear un

concepto de producto sólido es cuándo (y cómo) implicar a
especialistas funcionales distintos de los que forman el equipo de
desarrollo del producto. Como vimos con el Accord, el concepto
del producto tiene repercusiones claras en todos los aspectos del
proceso de desarrollo, desde el diseño y la maquetación hasta el
coste y la capacidad de fabricación. Así que, por un lado, es muy
deseable incluir anticipadamente las aportaciones e información
de los especialistas en fases posteriores. Por otro lado, una amplia
participación posterior puede poner en peligro fácilmente el
carácter distintivo y la claridad de un concepto de producto si
(como ocurre a menudo) las negociaciones y las batallas entre
funciones poderosas conducen a compromisos políticos y
soluciones fragmentadas.
El hecho de que ingenieros a nivel profesional participaran en la
fase conceptual del desarrollo del Accord era esencial para la
integridad del producto. Al enfrentarse a decisiones difíciles con
respecto a la parte delantera del coche, los ingenieros no solo
tenían un concepto claro que los guiaba, sino que también sentían
que tenían. Además, su solución, el nuevo motor, mejoró la
integridad interna del Accord al aumentar su nivel de
rendimiento técnico. Al mismo tiempo, las exigencias internas y
las restricciones funcionales nunca comprometieron el concepto
básico del Accord. Como muchos de los otros directores de
producto con los que hablamos, el líder de producto del Accord
sabía que la democracia sin un liderazgo conceptual claro es el
archienemigo de los productos distintivos.

Hay otras formas de equilibrar la experiencia posterior con un

sólido liderazgo conceptual, por supuesto. (Uno de los rivales de
Honda también hace que las negociaciones interfuncionales
tempranas sean una parte importante de su trabajo de desarrollo
de nuevos productos, por ejemplo, pero da a un pequeño grupo de
creadores de conceptos y asistentes aproximadamente seis meses
para establecer el concepto primero, antes de que comiencen las
negociaciones). Lo importante es que la integridad depende de
lograr un equilibrio entre ambas. Las empresas que cambian una
por otra sacrifican la integridad tanto del producto como de la
organización. Los que atribuyen la responsabilidad exclusiva del
concepto del producto a una unidad especializada (a menudo una
dentro del área de marketing) acaban con muchos cambios de
diseño e ingeniería de última hora. Por el contrario, las empresas
que inician negociaciones interfuncionales y de alto nivel al
principio de cada proyecto suelen encontrarse con productos
poco diferenciados.

La integración que conduce a la integridad del producto no

aparece solo en los organigramas, ni es sinónimo de la creación de
equipos multifuncionales, la implementación del «diseño para la
fabricación» o cualquier otra fórmula organizativa útil para
revisar la labor de desarrollo. Irónicamente, los esfuerzos por
aumentar la integración pueden incluso socavarla si los
mecanismos de integración están mal construidos o si la
organización no está preparada para el cambio. En una empresa
automotriz estadounidense, encontramos un equipo de proyectos
multifuncional muy coherente con un gran espíritu y propósito.
Pero el equipo estaba formado únicamente por personas de enlace
e incluía a ninguno de los ingenieros en activo responsables
realmente de los dibujos y los prototipos. Así que, en su mayor
parte, los ingenieros ignoraron al equipo, cuya existencia solo
ocultaba la falta de una verdadera integración.

Lo que distingue a los desarrolladores de productos más

destacados es la coherencia entre sus estructuras formales y la
organización informal que lleva a cabo el verdadero trabajo de
desarrollo. En el caso del Honda Accord, hemos visto algunas
características importantes de esa coherencia: la preferencia de la
empresa por la información de primera mano y el debate directo
(a veces lleno de conflictos); la forma en que se respeta a los
especialistas, pero nunca se los deifica; el flujo constante de
comunicación temprana e informal (incluso con el riesgo de crear
confusión o ineficiencias a corto plazo); y, lo que es más
importante, la primacía de un fuerte liderazgo conceptual.

Elloscampeón de la
pesos pesados integridad: el director de productos de
La clave de la integridad del producto es el liderazgo. Los
directores de producto de las empresas cuyos productos tienen un
éxito constante logran dos cosas sin falta. Centran toda la
organización de desarrollo en la satisfacción del cliente. Y
diseñan procesos (tanto formales como informales) para crear
conceptos de producto poderosos e incorporarlos a los detalles de
la producción y el diseño. En nuestro léxico, son directores de
producto «pesados» y se diferencian considerablemente de sus
homólogos más ligeros de otras empresas.
Durante la década de 1980, los directores de producto empezaron
a trabajar en más y más compañías automotrices del mundo. En la
mayoría de los casos, el título significa relativamente poco. El
puesto añade otro recuadro al organigrama, pero la estructura
básica de la organización sigue siendo muy funcional. Los
directores de producto de estas empresas coordinan las
actividades de desarrollo a través de representantes de enlace de
cada uno de los departamentos de ingeniería. No tienen acceso
directo a ingenieros de nivel laboral, no tienen contacto con el
marketing ni tienen responsabilidad conceptual. Sus puestos
tienen menos estatus y poder que los de los directores funcionales
y tienen poca influencia fuera de la ingeniería de productos (y
solo una influencia limitada dentro de ella). Su trabajo consiste en
recopilar información sobre el estado del trabajo, ayudar a los
grupos funcionales a resolver conflictos y facilitar el
cumplimiento de los objetivos generales del proyecto. En
realidad, no perjudican la integridad del producto, pero tampoco
pueden contribuir en gran medida a ella.

El contraste con el trabajo de los pesos pesados no podría ser más

llamativo. En algunas compañías automotrices, los directores de
producto desempeñan una función que simplemente no existe en
las organizaciones de desarrollo de otros fabricantes de
automóviles. Al igual que el gran líder de productos del Accord,
están profundamente involucrados en la creación de un concepto
de producto sólido. Luego, como guardianes del concepto,
mantienen el concepto vivo y lo incorporan a todos los aspectos
del diseño del nuevo producto. Como nos dijo un importante
director de producto: «Escuchamos a los ingenieros de procesos.
Escuchamos a los directores de la planta. Pero nosotros tomamos
las decisiones finales. Por encima de todo, no podemos hacer
ningún compromiso con respecto al concepto. El concepto es el
alma del vehículo; no podemos venderlo».
Una tutela como esta es crucial porque el concepto del producto
puede perderse fácilmente en la complejidad del diseño, la
planificación y la construcción de un coche nuevo. Los problemas
que preocupaban a los ingenieros de producto del Accord eran a
menudo casi imperceptiblemente pequeños: un espacio de tres
milímetros entre el cristal de la ventanilla y la carrocería; las
pequeñas astillas en los alféizares del coche que provienen de
piedras levantadas en la carretera; un espacio minúsculo entre el
capó y la carrocería. Pero problemas como estos tienen que ver
con la integridad del producto: toda la magia está en los detalles.

Sin embargo, hacer un seguimiento de esos detalles no es tarea

fácil. Tampoco es fácil mantener el concepto de producto fresco y
claro en la mente de muchas personas durante los meses (y años)
que lleva el desarrollo. Por esa razón, los directores de producto
de los pesos pesados deben ser un poco como los evangelistas, con
el concepto del producto como Biblia y la obra de exhortar,
predicar y recordar como su misión. Parafraseando a un
subdirector de producto en una de las organizaciones más
importantes, hay que incorporar en el diseño matices sutiles,
como el gusto y el carácter del coche, mediante ajustes. No se
pueden expresar completamente en los documentos de
planificación, por detallados que sean. Así que el director de
producto tiene que interactuar continuamente con los ingenieros
para comunicarles sus intenciones y refrescar y reforzar su
comprensión del concepto del producto.

Como guardianes del concepto, los directores de producto de los

pesos pesados se basan tanto en la credibilidad y la experiencia
personales como en la influencia organizativa que conlleva el
trabajo. Los gerentes de productos pesados, que son ingenieros de
formación, tienen un amplio conocimiento de la ingeniería de
productos y procesos necesaria para desarrollar un vehículo
completo. Los años de experiencia en sus empresas dan peso a sus
palabras y aumentan su influencia entre las personas sobre las
que no tienen ninguna autoridad formal.
Los planificadores de productos y los ingenieros que trabajan en
el diseño detallado de piezas específicas suelen pertenecer a esta
categoría. Sin embargo, como hemos visto, la esencia de su trabajo
es vital para la integridad de un coche nuevo. Para hacer un
seguimiento de las decisiones de diseño y garantizar que el
concepto se traduce con precisión, los directores de los pesos
pesados se comunican a diario con los departamentos de
ingeniería funcional. También intervienen directamente cuando
se toman decisiones sobre piezas o componentes que son
particularmente problemáticos o fundamentales para el concepto
del producto. Desde un punto de vista funcional, está claro que se
trata de una infracción de la etiqueta organizacional. Pero en la
práctica, esta intervención suele aceptarse fácilmente, en parte
porque está respaldada por la tradición, pero sobre todo por la
credibilidad del director de producto. Cuando los pesos pesados
visitan a los ingenieros de laboratorio, vienen a hablar de temas
importantes y sus aportaciones suelen ser bienvenidas. No están
haciendo llamadas de cortesía ni realizando ejercicios para
levantar la moral.

Desde el punto de vista organizativo, el director de los pesos

pesados funciona eficazmente como director general del
producto. Además de las tareas relacionadas con el concepto, las
responsabilidades que conlleva el puesto incluyen: coordinar la
producción y las ventas, así como la ingeniería; coordinar todo el
proyecto, desde el concepto hasta el mercado; aprobar las
especificaciones, el objetivo de costes, el diseño y la elección de
los principales componentes; y mantener el contacto directo con
los clientes actuales y potenciales. Parte de este trabajo se realiza
a través de representantes de enlace (aunque los enlaces en sí
mismos son «más pesados» que en las organizaciones ligeras, ya
que también se desempeñan como líderes de proyectos locales
dentro de sus grupos funcionales). Pero no cabe duda de la
influencia de los pesos pesados: los departamentos de ingeniería
suelen rendirles cuentas (que dependen de los vínculos internos
que la empresa quiera hacer hincapié). Los pesos pesados
también cuentan con procedimientos formales, como la revisión
del diseño y el control de la programación de los prototipos, que
les permiten influir en toda la organización.

Aun así, probablemente la mejor medida del peso de un director

de producto sea la cantidad de tiempo que consumen las
reuniones formales y el papeleo. Los directores de productos
ligeros son muy parecidos a los empleados de alto nivel. Pasan la
mayor parte del día leyendo memorandos, redactando informes e
yendo a las reuniones. Los pesos pesados, por el contrario,
siempre están «fuera», con ingenieros, personal de planta,
concesionarios y clientes. «Este trabajo no se puede hacer sin
desgastar mis zapatos», comentó un gerente experimentado.
«Como estoy pidiendo favores a otros ingenieros, no debería
pedirles que acudan a mí. Tengo que ir a hablar con ellos».

Lo que hay detrás de «los directores de producto en movimiento»

es el papel central que desempeña la información a la hora de dar
vida a los nuevos productos. Tomemos como ejemplo la
interacción del peso pesado con los clientes. Los directores de
producto con talento pasan horas observando a la gente en la
calle, observando los estilos y escuchando las conversaciones. Los
grandes almacenes, los estadios deportivos, los museos y las
discotecas forman parte de su ritmo de «investigación de
mercado».

Los directores de producto de los pesos pesados son igual de

activos en sus relaciones con los ingenieros de pruebas. Al igual
que el director de producto, los ingenieros de pruebas sustituyen
al cliente. Cuando evalúan un sistema de suspensión o hacen una
prueba de conducción con un coche nuevo, ensayan la
experiencia que consumirá el futuro cliente. Para hacerlo
correctamente, de manera que se garantice la integridad del
producto, los ingenieros de pruebas deben saber qué buscar. En
otras palabras, deben tener muy claro el concepto del producto.
Los gerentes de producto más importantes se aseguran de que
existe esta claridad. A menudo hacen pruebas de conducción de
vehículos y hablan de sus experiencias con los ingenieros de
pruebas. Muchos pueden evaluar el rendimiento del coche en la
pista de pruebas y se presentan casi a diario durante las pruebas
críticas. También aprovechan todas las oportunidades para crear
buenos canales de comunicación y estrechar sus vínculos con los
ingenieros más jóvenes. Un director de producto dijo que le
gustaban los desacuerdos entre los ingenieros de pruebas porque
le daban una buena razón para ir al campo de pruebas y hablar de
los conceptos de los productos con gente más joven con la que de
otro modo no interactuaría.

Si invertimos la dirección para analizar cómo los directores de

producto más importantes promueven la integridad interna,
pasaremos a primer plano el mismo tipo de comportamiento y
actividades. El contacto directo con los ingenieros de producto y
los evaluadores, por ejemplo, no solo refuerza el concepto del
producto, sino que también refuerza los vínculos entre las
funciones, acelera la toma de decisiones y la resolución de
problemas y facilita la coordinación de los flujos de trabajo. De
hecho, casi todo lo que hace un director de producto para incluir
el concepto en los detalles hace que la propia organización trabaje
mejor y más rápido. La razón es la fuerte orientación al cliente que
transmiten el concepto del producto y el director del producto.

El trabajo del director de producto abarca todos los aspectos del

proceso del nuevo producto. De hecho, los directores de producto
más importantes tienen que ser «multilingües» y dominar los
idiomas de los clientes, los vendedores, los ingenieros y los
diseñadores. Por un lado, esto significa poder traducir un
concepto evocador, como el cohete de bolsillo, en objetivos
específicos, como «velocidad máxima de 250 kilómetros por hora»
y «coeficiente de arrastre inferior a 0,3», que los ingenieros
orientados a los detalles puedan entender fácilmente. Por otro
lado, significa poder evaluar y comunicar lo que significará un
«coeficiente de arrastre del 0,3» para los clientes. (El hecho de que
el proceso de traducción del cliente al ingeniero sea generalmente
más difícil que el del ingeniero al cliente explica por qué la
ingeniería suele ser la lengua materna de los directores de
productos más importantes).

Como las organizaciones de desarrollo participan continuamente

en el cambio de una forma de información por otra, las
conversaciones cara a cara y las relaciones informales son la
sangre de su vida. Los directivos de los pesos pesados lo
entienden y actúan en consecuencia. Conscientes de que los
conceptos de los productos no se pueden comunicar únicamente
en documentos escritos (como tampoco se puede captar el tacto y
la sensibilidad de un coche nuevo solo con palabras), viajan
constantemente contando historias, acuñando frases y, en
general, asegurándose de que nada importante se pierda en la
traducción.

La ética de la mejora
La forma en que una empresa desarrolla nuevos productos dice
mucho de lo que es y hace esa empresa. Para la mayoría de las
empresas, el viaje hacia la competencia en materia de integridad
comenzó en la década de 1980. Muy posiblemente, se inauguró
con el compromiso de una calidad total o de reducir los plazos de
entrega para el desarrollo de nuevos productos. La gestión de
productos pesados constituye el siguiente paso en ese viaje.
Tomarlo lleva por uno de los dos caminos.

Algunas empresas introducen un sistema de gestión de productos

pesado de forma modesta e incremental. Un progreso típico
podría ser el siguiente: pasar de una configuración estrictamente
funcional a un sistema ligero, en el que el integrador solo sea
responsable de la ingeniería de productos; ampliar el ámbito del
director de producto para incluir nuevas tareas, como la
planificación del producto o la coordinación del proceso del
producto; luego, subir el rango del director de producto, nombrar
a personas con una buena reputación para el puesto y asignarles
un proyecto en lugar de unos cuantos para centrar su atención y
ampliar su influencia. Los altos directivos que se enfrentan a una
fuerte resistencia por parte de sus unidades funcionales suelen
elegir este camino.

Otras empresas (especialmente las empresas más pequeñas)

toman un camino más rápido y directo. Una empresa japonesa
adoptó un sólido sistema de gestión de productos para introducir
un nuevo modelo. Con el respaldo de la creencia generalizada de
que el proyecto bien podría determinar el futuro de la empresa, la
alta dirección creó un director de producto inusualmente pesado
para que lo dirigiera. Un vicepresidente ejecutivo con muchos
años de experiencia se convirtió en director de producto, y los
jefes de departamento de ingeniería, producción y planificación
actuaron como sus enlaces y líderes de proyectos dentro de sus
grupos funcionales. Con estos cambios, la dirección envió una
señal clara de que la empresa ya no podía sobrevivir en su forma
tradicional.

El proyecto tuvo éxito y hoy en día el producto es visto como un

esfuerzo de recuperación de la empresa, su reentrada como
competidora tras años de productos ineficaces. El proyecto en sí
se convirtió en un modelo para los cambios posteriores (incluida
la creación de una oficina de director de producto) en la
organización de desarrollo habitual.

La forma en que una empresa cambie su organización y la rapidez

con la que actúe dependerán de su posición y de la amenaza
competitiva a la que se enfrente. Pero todos los esfuerzos que
tienen éxito tienen tres temas comunes: un motor unificador,
sangre nueva y tenacidad institucional. (Consulte el prospecto
«Los argumentos a favor de la gestión de productos pesados», que
describe el progreso de Ford Motor Company para convertirse en
una organización de peso pesado).
Los argumentos a favor de la gestión de productos
pesados

A principios de la década de 1980, los productos de

éxito llenaban los álbumes de recortes de la Ford Motor
...

Así como los ingenieros necesitan una visión del producto en

general que guíe sus esfuerzos en el desarrollo de un coche nuevo,
las personas que participan en el cambio de una organización
necesitan un objetivo que capture su imaginación. Cuando los
cambios se han afianzado, los altos directivos los han vinculado
con la competencia y con la búsqueda de ventajas tangibles en el
mercado.

Durante la década de 1980, la búsqueda de plazos de desarrollo

más rápidos fue particularmente poderosa para impulsar esos
esfuerzos. Pero el plazo de entrega no es un fin en sí mismo. Más
bien, su búsqueda lleva a las personas a hacer cosas que mejoren
el sistema en general. En este sentido, los plazos de entrega son
como el inventario en un sistema de fabricación justo a tiempo:
reducir el inventario de trabajo en proceso es algo eficaz, pero
atacar las causas fundamentales del exceso de inventario
realmente cambia el sistema.

Las empresas que se centran con éxito en los plazos de entrega

generalmente hacen hincapié en los cambios en la integración
interna. La integridad del producto puede llevar a las empresas a
lograr un mayor rendimiento. Si se gestiona bien, el afán por crear
productos que despierten la imaginación da energía y dirección a
la implementación de un sistema pesado.
De los muchos esfuerzos de cambio que hemos visto, los más
exitosos los dirigieron gente nueva. Algunos eran nuevos en la
empresa, pero la mayoría procedían de la organización. A veces
vistos como inconformistas, veían el potencial de cambio,
mientras que otros veían más de lo mismo. Una empresa no puede
cambiarlos a todos. Sin embargo, puede crear nuevos líderes y
capacitar a las personas que están en sintonía con la nueva
dirección que debe tomar la empresa. También puede encontrar
formas no tradicionales de identificar y desarrollar a los
directores de productos más importantes para el futuro, como los
sistemas de aprendizaje.

Pasar a una estructura de director de producto más pesada es un

proceso de descubrimiento, algo que la empresa automotriz
estadounidense, con el ineficaz equipo multifuncional que
describimos anteriormente, conoce muy bien. Como muchas
otras, esa empresa ha descubierto que los cambios en la
estructura organizativa son importantes pero insuficientes. Para
crear un verdadero equipo, se necesitan mayores cambios,
especialmente en el comportamiento de los directores
funcionales tradicionalmente poderosos.

El viaje hacia una gestión de productos de peso pesado es duro, y

sorprendentemente para muchos directivos. Los que tienen éxito
lo hacen porque tienen tenacidad. Las empresas sobresalientes
entienden que los proyectos terminan, pero el viaje no. El desafío
de aprender de la experiencia y mejorar continuamente siempre
está ahí.

Sin embargo, en una empresa tras otra, surgen los mismos

problemas una y otra vez. ¿Por qué la mayoría de las empresas
aprenden tan poco de sus proyectos de desarrollo de productos?
La explicación es sencilla: al final de cada proyecto, existe la
presión de pasar al siguiente. El coste de esta visión de túnel es
muy alto. Las pocas empresas que trabajan en pos de la mejora
continua logran una ventaja competitiva significativa. Pasar a una
organización de desarrollo más eficaz puede ser la base para
inculcar una ética de mejora continua. Las empresas que
compiten por su integridad ejercen esa ética todos los días.
AHarvard
versionBusiness
of this article appeared in the November–December 1990 issue of
Review.

KC
Kim B. Clark is the Harry E. Figgie, Jr.,
Professor of Business Administration and Dean
of the Faculty of Harvard Business School.
They are coauthors of Design Rules: The Power
of Modularity (the first of two volumes), to be
published by the MIT Press in 1998.

TF
Takahiro Fujimoto is a professor at the
University of Tokyo and the executive director
of its Manufacturing Management Research
Center.
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