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[BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE GESTION Caso práctico

ADMINISTRATIVA EN BIMBO S.A. DE C.V. REGION NORTE] Maestría en Administración
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jklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvb
nmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwer
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA
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FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION
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MAESTRIA EN ADMINISTRACION
BALANCED SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE

klzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbn
GESTION ADMINISTRATIVA EN BIMBO S.A. DE C.V.
REGION NORTE
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Para obtener el grado de Maestro en Administración
L.C. Lizbeth Ramos Sandoval
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Tutor: Dr. Sergio Vázquez Núñez
Director Facultad de Contaduría y Administración
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UABC Campus Tijuana
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ghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxc BSC Página 1
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
El presente caso práctico es dedicado con todo mi amor:
A mi esposo Giovani López, por brindarme su apoyo en todo momento, quien me

motivó ante mi duda de querer cursar una maestría y posteriormente celebró
junto conmigo el haber sido aceptada en este reto profesional, me acompaño en
mis desvelos, me iluminó en muchas ocasiones con sus puntos de vista, fue la
calma en mis días de estrés así como el impulso para seguir adelante y finalmente
culminar este proyecto. Gracias por creer en mí, por tu paciencia y todo el amor
que me das.
A mis padres María Sandoval y Onésimo Ramos por formarme en un hogar con
hábitos y valores de los que hoy me siento orgullosa, por inculcarme este sentido
de perseverancia y dedicación y por supuesto por todo su amor. A mis hermanas
Lorena y Alma Delia Ramos quienes siempre estuvieron al pendiente de mis
avances en la maestría, supieron escucharme, tenerme paciencia y se
preocuparon por que mantuviera el equilibrio entre familia, estudio y trabajo
cuidando además de mi salud.
A mis amigos del alma Oscar, Karina, Fabiola, Flor, de los que siempre recibí su
apoyo y palabras de aliento, quienes se preocuparon siempre por coordinar los
días de reunión con mis días disponibles y además comprendieron mi ausencia en
eventos importantes, además de Geo y Akira que aun en la distancia estuvieron
presentes. Los quiero amigos.
A mis compañeros de maestría quienes compartieron sus conocimientos, alegrías,

días de estrés y de los cuales aprendí mucho puesto que cada uno tuvo una
aportación especial en mi desarrollo durante la maestría.
Por supuesto agradezco también a la persona que con su gran conocimiento y

paciencia fue mi guía para plantear el presente proyecto, gracias por su esfuerzo y
dedicación al Dr. Sergio Vázquez Núñez, mi tutor; quien me apoyó
incondicionalmente con sus puntos de vista, gracias.
BSC Página 2
RESUMEN
El documento que se desarrolla a continuación; presenta un caso de estudio que

brinda como propuesta el uso de la metodología Balanced Scorecard (BSC) en la
empresa Bimbo S.A. de C.V. Región Norte buscando que los directivos de la
organización tomen en consideración el beneficio de implementar dicha
metodología como una herramienta de gestión administrativa.
El Balanced Scorecard tiene como finalidad la rentabilidad como resultado de una

gestión integral de todas las áreas de la empresa a través de la implementación,
gestión y monitoreo de la estrategia.
BSC busca gestionar su rendimiento y poner en práctica las estrategias a través

de un sistema completo de medidas financieras y no financieras.
Por tanto; la aplicación de esta metodología persigue comunicar los objetivos

estratégicos de una manera más eficaz, la eficiente asignación de recursos y
audaz gestión.
Busca cumplir con los objetivos definidos por la dirección, así como ejecutar en
base a las necesidades críticas de la organización poniendo especial énfasis en la
definición de indicadores y reportes clave que permitan monitorear el
cumplimiento de proyectos así como de las metas previstas.
Palabras Clave: Balanced Scorecard, Gestión Administrativa, Estrategia.
BSC Página 3
ABSTRACT
The document that develops below refers to case of study that brings as
proposition the use of the methodology Balanced Scorecard (BSC) in the
enterprise Bimbo S.A de CV north region with the purpose of making that
management take in consideration the benefits of implementing BSC as a tool of
administrative management .
The Balanced Scorecard, aims profitability as a result of comprehensive

management of all areas of the company through the implementation,
management and monitoring of the strategy.
BSC seeks to manage its performance and implement strategies through a

comprehensive system of financial and non-financial measures.
Therefore; the application of this methodology seeks to communicate the strategic

objectives more effectively, the efficient allocation of resources and management
audacious.
Seeks to meet the objectives set by management and execute based on the critical
needs of the organization with special emphasis on the definition of key indicators
and reports that will enable project monitoring compliance as well as the expected
goals.
Key Words: Balanced Scorecard, Administrative Management, Strategy.
BSC Página 4
INDICE
Resumen ............................................................................................................ 3
Abstract .............................................................................................................. 4
CAPITULO I. INTRODUCCION, ALCANCE Y OBJETIVOS.
1.1. Introducción ............................................................................................ 10
1.2. Alcance .................................................................................................... 11
1.3. Antecedentes de la Empresa de Estudio .............................................. 12
1.3.1 Datos Generales Grupo Bimbo (GB). ................................................ 12
1.3.2 Historia de Bimbo S.A. de C.V. . ........................................................ 13
1.4. Situación Actual y Problemática General ............................................... 15
1.5. Objetivos de la Investigación ................................................................... 17

1.5.1 Objetivo General .................................................................................... 17
1.5.2 Objetivo Específicos ............................................................................. 18
1.6. Metodología ............................................................................................... 18

CAPITULO II. MARCO CONTEXTUAL
2.1 Industria Alimentaria ........................................................................... 21
2.2 Panorama Global ................................................................................. 21
2.3 Clasificación de la Industria ............................................................... 22
2.4 Mercado ............................................................................................... 25
2.5 México. PIB Industria Alimentaria ..................................................... 25
2.6 Principales empresas en México ........................................................ 28
2.7 En Baja California, PIB Industria Alimentaria .................................. 29

CAPITULO III. MARCO TEORICO
3.1 Antecedentes Balanced Scorecard ..................................................... 32
BSC Página 5
3.1.1 Balanced Scorecard ......................................................................... 32
3.1.2 Creación de la estrategia bajo la metodología BSC...........................32
3.1.3 Perspectivas del Balanced Scorecard ............................................. 33
3.1.4 Comunicar y vincular objetivos y medidas estratégicas ................... 37
3.1.5 Porqué las empresas necesitan del BSC? ........................................ 38
CAPITULO IV. DESARROLLO DEL CASO PARA BIMBO S.A. DE C.V.

REGION NORTE
4.1 Propuesta de Implantación Balanced Scorecard .............................. 41
4.1.1 Condición actual en Bimbo S.A. de C.V. Región Norte .................... 41
4.1.2 Implicaciones .................................................................................. 42
4.1.3 Frentes del Alcance del Proyecto .................................................... 42
4.1.4 Controller y Responsables ............................................................... 43
4.1.5 Fases del Proyecto ........................................................................... 45
4.1.5.1 Fase 1 .................................................................................... 46
4.1.5.2 Fase 2 .................................................................................... 48
4.1.5.3 Fase 3 .................................................................................... 53
4.1.5.4 Fase 4 .................................................................................... 62

CAPITULO V. SOFTWARE (i-REPORTS DE JASPERSOFT)
5.1 JASPERSOFT (i-Reports) .................................................................... 64
CAPITULO VI. CONCLUSIONES, BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS.

6.1 CONCLUSIONES..................................................................................... 69
6.2 BIBLIOGRAFIAS ..................................................................................... 71
6.3 REFERENCIAS ........................................................................................ 72
BSC Página 6
GRAFICOS, TABLAS Y FIGURAS
GRAFICOS PAG TABLAS PAG FIGURA PAG
Gráfico No.1.
Prospectiva de la Tabla 1. Principales Figura 1. Grupo
producción mundial países productores de la Bimbo la empresa de
de la industria de 21 industria de alimentos 22 Panificación más 12
alimentos procesados 2012. grande del mundo.
procesados 2012-
2020
Gráfico No. 2
Composición de las Tabla 2. Participación
Figura 2. Bimbo, S.A.
actividades por categoría en el
26 23 de C.V. distribución 14
secundarias en el mercado mundial de la
regional.
3er trim 2011 industria de alimentos
procesados 2012
Gráfico No. 3
Figura 3.
Producción por Tabla 3. Principales
Perspectivas Balanced
industria 2011 27 empresas de alimentos 24 34
Scorecard
procesados en el mundo
Gráfico No.4
Desafíos en la TABLA 4. Principales Figura 4. Logros
industria de empresas mexicanas de empresariales
28 29 39
producción de la industria. Balanced Scorecard
alimentos
Gráfico No.5.
Tabla No. 5 Figura 5. Controller
Principales
30 Fase 1 46 (Organigrama). 44
Actividades en B.C.
Figura 6. Análisis del

GráficoNo.6
Tabla No. 6 resultado Balanced
Importancia y Uso
39 Fase 2 49 Scorecard, informes. 45
del BSC
Tabla No. 7 Indicadores Figura 7. Fases del

52 45
Operativos y Proyecto BSC
BSC Página 7
Comerciales Bimbo
Región Norte
Tabla 8. Indicadores en Figura 8. Cadena de

base a perspectivas 56 Valor GB 47
Tabla No. 9 Plasmando

Acciones en Indicadores
Figura 9. Balanced
Operativos y
57 Scorecard 48
Comerciales Bimbo
Región Norte.
Tabla No.10
Indicadores
estratégicos para Figura 10. Relación
Bimbo Región Norte 58 50
en base a Causa-Efecto
metodología BSC.
. Figura 11.
Dimensiones de
Tabla No.11 Iniciativas 61 51
Indicadores
estratégicas
Figura 12 Logro de la
Visión 73
Figura 13 Mapa
estratégico
55
Figura 14 Elementos
de JasperSoft
64
Figura 16 Plataforma
i-Reports
66
BSC Página 8
CAPITULO I. INTRODUCCION, ALCANCE Y OBJETIVOS
BSC Página 9
1.1. INTRODUCCION
La estrategias y nuevas formas de gestión administrativa son un tema que en la

actualidad se escucha en cualquier tipo de organización. Actualmente, las
empresas se ven inmersas en un ambiente competitivo que las obliga a estar
cambiando constantemente su estructura y la forma de desarrollar sus estrategias.
Las constantes búsquedas de nuevas y más eficientes técnicas gerenciales, de

planificación y de medición del desempeño han sido el resultado de la visible
transformación del mundo empresarial. Sin embargo; la mayor parte de las
empresas no cuentan con un sistema para comunicar la estrategia lo que
disminuye considerablemente las posibilidades de alcanzar el éxito del negocio.
En la actualidad; sabemos que para ejercer una adecuada gestión, primero

debemos describir cada una de nuestras estrategias a implantar. Para que una
estrategia pueda ser ejecutada, esta debe ser plasmada en iniciativas, objetivos y
medidas claras.
Por ello; las preguntas que persisten una vez descrita la estrategia son: ¿Cómo
poder comunicar los objetivos estratégicos de manera eficaz a cada uno de mis
colaboradores? ¿Cómo desarrollar indicadores clave de rendimiento? y ¿Cómo
lograr generar valor?.
La empresa Bimbo S.A. de C.V. Región Norte, la cual funge como nuestra
empresa de estudio; ya no se puede gestionar con modelos administrativos
tradicionales, la organización necesita adoptar una nueva metodología y nuevas
herramientas (software) que permitan lograr objetivos críticos y conectar la
estrategia con la operación del día a día.
De acuerdo a Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard permite la integración

tanto de aspectos del direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de
desempeño del negocio bajo lo cual se establece un proceso de comunicación o
retroalimentación sobre la misma estrategia.
BSC Página 10
1.2. ALCANCE
El presente caso práctico propone a los Directivos de la empresa Bimbo S.A. de

C.V. Región Norte que: mediante la utilización de la metodología de Balanced
Scorecard y el uso de una nueva herramienta (software) para indicadores, será
posible mejorar el nivel de eficacia y eficiencia en sus sistemas de gestión
estratégica obteniendo de manera integral un incremento considerable en la
productividad de los colaboradores, en los resultados financieros, e inclusive en su
potencial de crecimiento.
BSC Página 11
1.3. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA DE ESTUDIO
1.3.1 Datos Generales Grupo Bimbo (GB).
Grupo Bimbo es una de las empresas de panificación más grandes del mundo. La
Compañía opera principalmente en las siguientes regiones: México, EE.UU.,
Centro América, Latinoamérica, Europa, Asia y desde el año 2014 en Canadá
(Grupo Bimbo, 2013).
Figura 1. Grupo Bimbo la empresa de Panificación más grande del mundo.
Fuente: Pagina Principal Grupo Bimbo ¨Presencia en el Mundo¨.
La Compañía, a través de sus principales subsidiarias, se dedica a la producción,

distribución y comercialización de pan de caja, pan dulce, pastelería de tipo
casero, galletas, barras de cereales, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas,
tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, cajeta y comida rápida,
entre otros (Grupo Bimbo, 2002).
Desde 1980, las acciones de Grupo Bimbo cotizan en la BMV bajo la clave de
pizarra ¨BIMBO¨ (Grupo Bimbo, 2002).
BSC Página 12
Parte de la información relevante que se puede ubicar en la página web principal

de la empresa Grupo Bimbo encontramos lo siguiente:
Presencia Geográfica 19 países
Colaboradores Más de 126,000
Capacidad de Producción 153 plantas
Estructura de Distribución 52,000 Rutas, más de 1,600 Centros de

distribución
Fortalezas comerciales Mas de 10,000 SKU’S, más de 100 marcas de

reconocido prestigio, 2.2 millones de puntos de
venta
1.3.2 Historia de Bimbo S.A. de C.V.
En 1945 Don Lorenzo Servitje, junto con Jaime Jorba Sendra, Alfonso Velasco y
José T. Mata, fundaron Panificación Bimbo dedicada a la fabricación de pan de
caja. Con tan solo 34 trabajadores y 4 camiones, inició operaciones en una
pequeña fábrica en la Cd. de México construida en el No. 117 de la calle 58 Norte,
colonia Santa María Insurgentes (Grupo Bimbo, 2013).
A partir de 1956, se inició el establecimiento de plantas fuera de la ciudad de

México. Las primeras de ellas fueron Bimbo de Occidente, S.A. y Bimbo del Norte,
S.A., ubicadas en las ciudades de Guadalajara y Monterrey (Grupo Bimbo, 2002).
De acuerdo a la página principal de Grupo Bimbo en la web, en 1984 se inicia la

expansión de Bimbo exportando a los Estados Unidos de América y para 1999,
una nueva planta panadera se construyó e inició operaciones en la ciudad de
Tijuana, Baja California.
BSC Página 13
A partir del 1° de enero del 2002 se hizo efectiva la fusión de todas las empresas
operadoras del Grupo en México en dos grandes empresas: Bimbo, S.A. de C.V. y
Barcel, S.A. de C.V. La primera aglomera todas las operaciones panaderas,
mientras que la segunda abarca las divisiones de botanas saladas, dulces y
chocolates (Grupo Bimbo, 2002).
Este mismo año (2002), Bimbo, S.A. de C.V., se dividió en seis regiones: noroeste,
norte, bajío, centro, sureste y región metropolitana del Distrito Federal.
Figura 2. Bimbo, S.A. de C.V. distribución regional.
Fuente: Elaboración Propia
Al cabo de 8 años, surge en Bimbo una segunda reestructuración de sus regiones

disminuyendo de 6 a 4 regiones: Norte (antes Noroeste y norte), Bajío, Centro
(antes centro y región metropolitana DF) y Sureste.
De esta manera nuestra área geográfica de estudio, Bimbo Región Norte se

conforma de 7 plantas (Planta Tijuana, Planta Mexicali, Planta Hermosillo, Planta
chihuahua, Planta Monterrey Bimbo, Planta Monterrey Marinela y un Cedis en
Monterrey Nuevo León además de 58 centros de venta distribuidos entre Baja
California, Mexicali, Sonora, Chihuahua, Monterrey y Durango contando con
10,546 colaboradores base.
BSC Página 14
1.4 SITUACION ACTUAL Y PROBLEMÁTICA GENERAL
En los últimos años, las condiciones en Bimbo S.A. de C.V. Región Norte han
cambiado notablemente. La intuición de los directivos, los indicadores
financieros y los indicadores operativos definidos no evitan que se presenten
retrasos en los proyectos, que se generen sobre gastos y que los equipos de
trabajo tengan que laborar horas extras aunado a que; la satisfacción del cliente
por errores e incumplimientos, en muchas ocasiones se ve afectada.
Analizando las causas de estas dificultades, se identifican las siguientes:
1.-El Sistema de Gestión: En nivel jefatura se puede observar que no se maneja

un direccionamiento claro dado que es común trabajar de manera reactiva y
correctiva más que preventiva. Las estrategias generales de la organización en
nivel gerencial se encuentran en disyuntiva en la aplicación por áreas.
2.-Procesos: Existe desorden en los procesos y en las áreas, las actividades que
se realizan con frecuencia son redundantes, representan esfuerzos duplicados y
en ciertos casos no agregan ningún valor.
3.-Factor Humano: No se tiene involucrado al total del personal en términos de la

estrategia y no se manejan indicadores de productividad personal, la evaluación
de metas es usualmente calificada a criterio de la jefatura.
4.-Proyectos: Se definen una cantidad de proyectos de manera clara y oportuna,

no obstante se visualizan grandes dificultades al momento de implementar ya que
tanto las plantas, como centros de ventas y departamentos no manejan
actividades homologadas en comparación con otras regiones, plantas o centros de
venta donde usualmente se llevan a cabo las pruebas piloto.
Por tanto, no se conocen con exactitud los tiempos de desfase por proyectos y
además no se practica un análisis de los resultados que sea constante.
5.- Presupuesto general: No existe una estrategia previa a la elaboración del

presupuesto anual por lo que en la fecha de realización del mismo no se cuenta
BSC Página 15
con información analizada, se muestra un desconocimiento de los planes a largo

plazo e inclusive no se cuenta con proyectos debidamente autorizados para el año
a presupuestar.
Usualmente el presupuesto se realiza tomando como base datos históricos más

que información actualizada de proyectos, estrategias o planes a futuro.
6.- Metas: No se demuestra una exigencia clara de los objetivos que se deben
cumplir por departamento o áreas, existe una falta de alineación de las metas
integrales.
Otros problemas generales:
• Falta de actualización de los manuales organizacionales y procedimientos.

• Fallas en la comunicación entre departamentos.
• Despreocupación por la motivación del personal y el ambiente laboral.
• Falta de homologación de criterios.
• Falta de integridad en algunos colaboradores lo que culmina en despidos.
• Re trabajos y ambigüedad en reportes administrativos.
• Quejas y clientes descontentos.
• Cuentas incobrables y bonificaciones en aumento.
• Pérdida de equipo (tinas, charolas) generando fuertes gastos.
• Las plantas no están a su máximo nivel de producción mientras que los gastos
fijos siguen corriendo mensualmente.
BSC Página 16
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.5.1. Objetivo General:

 Proponer y presentar el proceso de diseño de un mapa estratégico y un
sistema de indicadores basados en la metodología Balanced Scorecard
como herramienta para comunicar la estrategia en la búsqueda de una
gestión administrativa más eficaz en Bimbo S.A. de C.V. Región Norte.
1.5.2. Objetivos Específicos:

 Identificar y describir cuáles son algunas de las principales barreras que en
la actualidad afectan a Bimbo S.A. de C.V. Región Norte para comunicar y
cumplir con la estrategia prevista por la dirección.
 Describir el proceso de diseño de un mapa estratégico bajo la metodología

de BSC que nos permita definir y describir la estrategia en Bimbo S.A. de
C.V. Región Norte, así como desarrollar el planteamiento de nuevas
medidas, nuevos objetivos, además de nuevas y mejores iniciativas en
todas las áreas de la organización.
 Desarrollar y diseñar indicadores clave de rendimiento que se adecuen a

las necesidades actuales de Bimbo S.A. de C.V Región Norte en base a la
metodología BSC.
BSC Página 17
1.6. METODOLOGIA
El trabajo propuesto se desarrolla a través de un caso práctico implementado en

una empresa del sector alimentario con más de 69 años de antigüedad y
delimitado al estudio de una de sus cuatro regiones: Bimbo S.A. de C.V. Región
Norte.
Para el desarrollo del mismo, se utiliza un enfoque cualitativo dado que no se

efectúa una medición numérica por lo que el análisis no es estadístico y se basa
principalmente en puntos de vista, experiencias, observación y evaluación de
experiencias personales además de proponer nuevas ideas (Hernández, R.,
Fernández, C. y Baptista, P, 2010).
El presente caso, tiene como herramienta principal el uso de la metodología de

Balanced Scorecard de David Norton y Robert Kaplan la cual se detalla a
continuación:
Balanced Scorecard
También llamado cuadro de mando integral es un sistema de gestión y medición

desarrollado en 1992, por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de
Harvard (Kaplan, R & Norton D, Copyright 1996).
El BSC traduce la misión y la estrategia de una organización en un amplio

conjunto de medidas de rendimiento que proporciona el marco para un sistema
de medición y gestión estratégica, este se encuentra organizado en base a cuatro
distintas perspectivas: financieras, del cliente, proceso interno, innovación y
mejora (aprendizaje) así como perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente: Responde a la pregunta ¿cómo ve el cliente a la

organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente? Si el
cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien,
BSC Página 18
es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: ¿cuáles son los

procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus
objetivos?
Perspectiva de innovación y mejora: Responde a ¿Cómo puede la

organización seguir mejorando para crear valor en el futuro?
Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las

únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada
sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad.
El balanced Scorecard permite llevar la estrategia a términos operativos, y lo hace

logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización
realizando un mapa de relaciones causa-efecto estratégico el cual permite
observar cómo se logran los objetivos bajo las perspectivas que la dirección de la
empresa desarrolla y a través del trabajo en equipo efectuado. (Kaplan & Norton,
1996).
BSC Página 19
CAPITULO II. MARCO CONTEXTUAL
BSC Página 20
2.1 Industria Alimentaria
La industria de alimentos se comprende por los subsectores de molienda de

granos y semillas, obtención de aceites y grasas, confitería con y sin cacao,
conservación de frutas, verduras y alimentos preparados, productos lácteos,
procesamiento de carne de ganado y aves, preparación y envasado de pescados
y mariscos, panadería y tortillas principalmente (Martínez, 2013).
2.2 Panorama Global
De acuerdo a la investigación y análisis de la Secretaría de Economía (Pro-

México), en 2012 la industria global de alimentos procesados alcanzó un valor de
producción de 4,657 miles de millones de dólares (mmd) y se estima que para el
periodo 2012 a 2020 la industria presentará una tasa media de crecimiento anual
(TMCA) del 7.5%.
Fuente: Informe Pro México 2013
BSC Página 21
Nuestro País México; se encuentra entre los principales 10 productores a nivel

mundial de alimentos procesados, cabe mencionar que en 2012 la producción
creció 3.3% con respecto al año anterior (Martínez, 2013).
Tabla 1. Principales países productores de la industria de alimentos procesados

2012.
PAIS PRODUCCION CRECIMIENTO 2011-2012 % PART. 2012
China 1,041 8.6% 22.4%
EE.UU. 732 4.6% 15.7%
Japón 312 0% 6.7%
Brasil 242 -11.7% 5.2%
Alemania 175 -6.9% 3.8%
Francia 161 -4.7% 3.5%
Italia 137 -6.8% 2.9%
Rusia 130 16.1% 2.8%
México 124 3.3% 2.7%
India 111 0.9% 2.4%
Otros 1,492 -0.3% 32.0%
Total 4,657 1.6% 100.0%
2.3 Clasificación de la Industria:
De acuerdo a (Martínez, 2013) la industria de alimentos procesados la integra una

amplia variedad de categorías, sin embargo podemos considerar 13 principales.
En 2012 la categoría con mayor participación en las ventas mundiales de

alimentos procesados fue la panadería con el 21%, en segundo lugar se
encontraron los alimentos lácteos con el 20% y en tercero los alimentos
procesados refrigerados con el 11% (Martínez, 2013).
BSC Página 22
Tabla 2. Participación por categoría en el mercado mundial de la industria de

alimentos procesados 2012.
CATEGORIAS % PARTICIPACION EN EL
DESCRIPCION
MERCADO 2012
Alimentos horneados, biscochos y cereales

Panadería 21.1%
para desayuno.
Leche, queso, productos de leche para beber

Lácteos 19.8%
y yogurt
Alimentos procesados Pescado, pasta, pizza, carne procesada,

10.5%
refrigerados sopa, ensalada preparadas, frutas, etc.
Confitería de azúcar, chicles, confitería con

Confitería 8.8%
chocolate
Alimentos procesados
Sopas, pasta, postres, fideos y arroz 6.8%
deshidratados
Botanas dulces y Papas fritas, nueces, palomitas, tortillas y

5.4%
saladas botanas a base de maíz, pretzels, etc.
Alimentos procesados Comidas instantáneas, postres, fideos,

5.3%
congelados productos del mar, vegetales, etc.
Mantequilla, aceite para cocinar, margarina,

Aceites y grasa 5.3%
aceite de oliva, aceite de semillas y vegetal.
Salsas, aderezos y Salsas para cocinar, dips, productos en

5.2%
condimentos vinagre y puré de tomate.
Comida enlatada y Frijoles, fruta, pasta, sopas, tomates,

4.3%
conservada vegetales, etc.
Pasta seca, enlatada o refrigerada, fideos

Fideos, pastas y sopas 4.1%
instantáneos etc.
Yogurt congelado, helado artesanal, helado

Helados 3.3%
para consumo en el hogar.
Comida para bebe Comida preparada y formula de leche. 2.2%
Total Alimentos
100%
Procesados
BSC Página 23
A continuación, se presentan las principales empresas productoras de alimentos

procesados en el mundo a las cuales; se les considera líderes debido al monto
anual de ventas, amplia oferta de productos en su portafolio, presencia
internacional, capacidad para realizar fusiones y adquisiciones y posicionamiento
dominante en el mercado.
Tabla 3. Principales empresas de alimentos procesados en el mundo.

VENTAS
PAIS DE
EMPRESA 2011 EMPLEADOS LÍNEA DE NEGOCIO
ORIGEN
(MMD)
Una de las principales empresas de bienes

de consumo en el mundo, la cual opera el
sector de alimentos y bebidas. El portafolio de
Nestlé S.A. Suiza 89 328,000 productos de la empresa incluye alimentos
para bebés, lácteos, platillos preparados,
nutrición y cuidado de la salud, y productos
para animales, principalmente.
Mondelez Empresa fabricante de alimentos procesados
Internation EE.UU 35 110,000 como botanas, bebidas, quesos, café,
al S.A. confitería y biscochos.
Empresa dedicada a la producción,
PepsiCo
EE.UU 66 278,000 promoción y venta de una variedad de
Inc.
alimentos, botanas y bebidas.
Producción de bienes de consumo como
Unilever Países
68 171,000 alimentos, productos para el hogar y el
Group Bajos
cuidado personal.
Confitería, comida preparada, bebidas y
Mars Inc EE.UU 30 70,000
alimentos para mascotas.
Una de las principales productoras de lácteos
Danone en el mundo, ofrece también agua
Francia 25 101,885
Groupe embotellada, nutrición infantil, productos
orgánicos y alimentos para bebé.
Empresa multinacional productora de
Kellogg Co EE.UU 13 30,700 alimentos para desayuno, botanas, barras de
cereal, galletas dulces y saladas.
Fabricante de bienes de consumo como
General
EE.UU 17 35,000 cereales, snack, lácteos, panadería y comida
Mills Inc
preparada.
Lactalis, Producción de lácteos como leche,
Francia 15 54,000
Groupe mantequilla, queso y crema.
Grupo Producción, distribución y venta de una
Bimbo amplia variedad de productos de panadería
México 11 133,602
S.A.B. de como galletas, roles, biscochos, pasteles,
C.V. barras de cereal y tortillas.
BSC Página 24
2.4 Mercado
Un estudio reciente de la agencia Nielsen encontró que el 85% de los encuestados

opina que el alza en los precios de los alimentos los obligará a reducir el
presupuesto que destinan para hacer sus compras en las tiendas de abarrotes y
supermercados (Barbosa, 2013).
En otro estudio publicado en la revista Merca 2.0 el 11 Octubre 2013 se reportó

que Edelman ha dado a conocer un estudio realizado recientemente que revela la
demanda de los consumidores de ser escuchados por sus marcas preferidas. El
estudio de consumo de Edelman, mide seis dimensiones en las que las marcas
interactúan con el consumidor:
1. Diálogo 3. Metas 5. Producto

2. Experiencia 4. Valores 6. Historia
En términos de contenido, el estudio de consumo de Endelman destaca que:

 El 92% de las personas quieren comprar y consumir marcas que
comparten sus valores.
 El 60% de los encuestados que radican en mercados en vías de desarrollo
consideran que es vital tener experiencias participativas con las marcas.
 40% de las personas quieren que las marcas los escuchen y respondan
con mayor consideración (Paulina, 2013).
2.5 En México. PIB Industria Alimentaria
Durante el tercer trimestre del año en curso el PIB nominal de las actividades
secundarias (Minería; electricidad, agua y suministro de gas por ductos al
consumidor final; construcción, y las industrias manufactureras) se situó en
5, 007,138 mp a precios corrientes, con lo cual logró 35.7% del PIBN.
BSC Página 25
Por lo que se refiere a las Industrias manufactureras, éstas obtuvieron un PIB de

2, 520,545 mp a precios corrientes; con ello este sector contribuyó con 18% del
producto de la economía en el trimestre de referencia. A su interior, la Industria
alimentaria reportó el 22.1% (INEGI, 2011).
Fuente: Boletín de prensa No. 459 INEGI
En 2011 la industria de elaboración de productos de panadería y tortillas

concentró el 30.7% de participación del valor total de la producción, también
destacaron las actividades de procesamiento de carne y elaboración de lácteos
con una participación del 21.5 y 10.8% respectivamente (INEGI, 2011).
Estas industrias se encuentran representadas principalmente por Grupo Bimbo y

SuKarne (INEGI, 2011).
Como dato relevante, la panificación industrial, la elaboración de concentrados,

polvos, jarabes y esencias de sabor para bebidas y la elaboración de derivados y
fermentos lácteos son los productos con mayor valor agregado (Martínez, 2013).
BSC Página 26
Por otro lado; la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la

Agricultura (FAO) en México, menciona que Alimentar a una población creciente
que pasará de 7 000 a más de 9 000 millones de personas en 2050 es uno de los
desafíos más apremiantes a los que se enfrenta hoy el mundo.
Este desafío se ve agravado por las amenazas adicionales del cambio climático, la
creciente escasez de agua y tierras, la degradación del suelo y de las tierras, y el
deterioro de los recursos naturales.
Nuria Urquía Fernández representante de la FAO en México, refiere que las

previsiones del Departamento de Agricultura de Estados Unidos para los próximos
10 años indican que las importaciones de maíz aumentarán 50% hasta llegar a 17
millones de toneladas.
BSC Página 27
Ante la vulnerabilidad que presenta el país, México debe planear hacia donde
quiere ir a lo que representante de la FAO, el Sr. Héctor Chávez Maya menciona:
"En un contexto internacional de precios volátiles y altos, esto le genera a México

una gran vulnerabilidad, sobre todo porque se trata de alimentos estratégicos de la
canasta básica" (Chavez Maya, 2013).
Fuente: FAO 2014
Para alimentar a otros 2,000 millones de personas en 2050, la producción de

alimentos deberá aumentar en un 20%.Con estos comentarios bien podemos
descifrar que en un entorno mundial cada vez más inter-vinculado, los diseñadores
de políticas han comenzado a reconocer más abiertamente los vínculos entre la
agricultura y la nutrición, la salud, el agua y la energía (Chavez Maya, 2013).
2.6 Principales empresas en México.
De acuerdo al informe Pro-México 2013, en México existen un total de 156, 815

unidades económicas de la industria alimentaria, las cuales se concentran en el
Estado de México, Puebla, Oaxaca, Distrito Federal y Veracruz. En 2012 la
industria empleó a 791,346 personas.
BSC Página 28
TABLA 4. Principales empresas mexicanas de la industria.

VENTAS
TRABAJADORES LINEA DE NEGOCIO
EMPRESA 2011
GRUPO BIMBO, S.A.B. DE C.V. 9,550 91,355 Panificación, botanas y confitería
GRUMA, S.A.B. DE C.V. 4,940 21,318 Harina de Maíz
GRUPO INDUSTRIAL LALA
4,220 35,006 Productos lácteos
S.A.B. DE C.V.
Pollo y huevo fresco, alimentos
INDUSTRIAS BACHOCO, S.A.B. 3,020 25,326 prácticos como carne molida y
DE C.V. chorizo
SIGMA ALIMENTOS S.A. DE Procesamiento de frutas y verduras,
2,930 27,923
C.V. carnes frías, queso, yogurt
GANADEROS PRODUCTORES
864 10,000 Productos lácteos
DE LECHE PURA, S.A. DE C.V.
Produce y comercializa salsas, frutas
692 6,000 y verduras conservadas, pastas
GRUPO HERDEZ, S.A. DE C.V. alimenticias
GRUPO LA MODERNA, S.A. DE
514 4,347 Pastas, galletas y harinas
C.V.
Elaboración, producción y distribución
454 8,702
GRUPO BAFAR, S.A.B. DE C.V. de carnes frías
GRUPO MINSA, S.A.B. DE C.V. 359 1,100 Harina de Maíz
2.7 En Baja California, PIB Industria Alimentaria
El Producto Interno Bruto (PIB) de Baja California en 2012 representó el 2.81%

con respecto al total nacional y en comparación con el año anterior tuvo un
incremento del 4.21%. (Torís, 2014).
El Indicador Trimestral de la Actividad Económica Estatal (ITAEE), ofrece un

panorama de la situación y evolución económica del estado, para el tercer
trimestre de 2013, se registró un incremento en el índice de actividad económica
de 1.7% con respecto al mismo periodo del año anterior.
Según datos del Censo Económico 2009, en el estado de Baja California se

cuenta con 80,380 Unidades Económicas, las cuales emplean a 705,211
personas, que representan el 3.5% del total del personal ocupado en nuestro
país.
BSC Página 29
Entre las principales actividades se encuentran: industrias manufactureras

(19.41%); comercio (16.08%); servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes
muebles e intangibles (14.30%); y construcción (11.77%). Juntas representan el
61.56% del PIB estatal.
En promedio, las remuneraciones que recibe cada trabajador al año en Baja

California son de $101 042, el promedio nacional es de $99 114 (INEGI, 2009).
Fuente: Indicador Trimestral de la Actividad Económica Estatal (ITAEE) publicado por Carlos Torís
baiacalifornia.blogspot.mx
BSC Página 30
CAPITULO III. MARCO TEORICO
BSC Página 31
3.1 Antecedentes Balanced Scorecard
En 1990 el Instituto Nolan Norton; el brazo de investigación de KPMG, patrocinó

un estudio multiempresa de un año motivado por la creencia de que los enfoques
de medición basados en contabilidad financiera se estaban convirtiendo en
obsoletos (Kaplan & Norton, 1996).
La conclusión del estudio, en diciembre de 1990, documentó la viabilidad y los

beneficios de un sistema de medición equilibrada, el BSC resolvía una deficiencia
en los sistemas de gestión tradicionales: su incapacidad para vincular la estrategia
a largo plazo de la empresa con sus acciones a corto plazo (Kaplan & Norton,
1996).
3.1.1 Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard traduce la misión y la estrategia de una organización en un

amplio conjunto de medidas de rendimiento que proporciona el marco para un
sistema de medición y gestión estratégica (Kaplan & Norton, 1996).
Expande el conjunto de objetivos de la unidad de negocio más allá de las medidas

financieras; ejecutivos de las empresas, ahora pueden medir cómo sus unidades
de negocios crean valor para los clientes actuales y futuros y cómo se deben
mejorar las capacidades internas y la inversión en las personas, los sistemas y
procedimientos necesarios para mejorar el rendimiento futuro (Kaplan & Norton,
1996).
3.1.2 Creación de la estrategia bajo la metodología BSC
En un artículo de Michel Porter publicado en la revista Harvard Business Review

en diciembre 1996 nos menciona que ¨La estrategia¨ es la creación de una
posición única y valiosa que involucra un conjunto diferente de actividades.
De acuerdo a Porter (1996) la esencia para crear una estrategia radica en elegir
lo que no se hará. Si no hubiese necesidad de elegir, tampoco se requeriría contar
con una estrategia.
BSC Página 32
La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha generado una cantidad

extraordinaria de herramientas y técnicas de gestión: la gestión de calidad total,
el benchmarking, la competitividad basada en el tiempo, la tercerización, la
reingeniería y la gestión del cambio. (Porter, 1996)
El proceso de construcción de un BSC aclara los objetivos estratégicos y se

identifican los pocos conductores críticos de los mismos (Kaplan, R & Norton D,
Copyright 1996).
Por tanto, las empresas innovadoras están utilizando BSC como un sistema para
gestionar su estrategia y llevar a cabo los procesos de gestión críticos tales como:
1. Aclarar y traducir la visión y la estrategia

2. Comunicar y vincular los objetivos y medidas estratégicas
3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
4. Mejorar la retroalimentación estratégica y el aprendizaje
“Si no se puede medir, no se puede gestionar"

Robert S. Kaplan y David P. Norton
3.1.3 Perspectivas del Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard, está organizado en torno a cuatro distintas perspectivas:

financieras, del cliente, procesos internos, innovación y el aprendizaje (Kaplan &
Norton, 1996).
BSC Página 33
Figura 3. Perspectivas Balanced Scorecard
Fuente: Imagen de David Norton & Robert Kaplan
Perspectivas financieras: De acuerdo a David Norton y Robert Kaplan (1996), la

perspectiva financiera tiene como finalidad, dar respuesta a todas las
expectativas de los accionistas. Por esta razón, puede establecerse que la
arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye algunos objetivos
estratégicos a saber:
• Maximizar el valor agregado

• Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes
• Mejorar la eficiencia de las operaciones
• Mejorar el uso del capital
Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro
de ésta perspectiva, entre los cuales pueden destacarse:
BSC Página 34
• Valor económico agregado –EVA

• Retorno sobre capital empleado – ROCE
• Margen de operación
• Ingresos
• Rotación de activos
• Retorno de la inversión –ROI
• Relación deuda/patrimonio
• Inversión como porcentaje de la venta
(Kaplan, R & Norton D, Copyright 1996).
En general, puede decirse que las medidas de actuación de la perspectiva

financiera indican si la estrategia de la organización y ejecución contribuyen a la
mejora del mínimo aceptable y a la satisfacción de las necesidades de los
accionistas (Kaplan, R & Norton D, Copyright 1996).
Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva los gerentes identifican al cliente y

segmentos de mercado en los que la unidad de negocio va a competir (Kaplan &
Norton, 1996).
“la habilidad de una organización para innovar, mejorar y aprender se relacionan

directamente con su valor”.
(Kaplan & Norton, 1996)
Las medidas de resultado principales incluyen la satisfacción del cliente, retención

de clientes, adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y del
mercado y cuenta la participación en los segmentos objetivo (Kaplan & Norton,
1996).
Según comenta Kaplan y Norton (1996), es preciso tener presente que la

satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la
organización planteé y debe cumplír básicamente con expectativas compuestas
BSC Página 35
por:
• La calidad
• El precio
• Las relaciones
Frente a los indicadores que pueden tener esta perspectiva, se pueden

destacar:
• Satisfacción de clientes
• Desviaciones de acuerdos de servicios
• Reclamos resueltos del total de reclamos
• Incorporación y retención de clientes
Perspectiva de la empresa en el Proceso Interno: En esa perspectiva, el

ejecutivo líder y el equipo de proyecto identifican los procesos críticos del negocio
que son esenciales para transformar la proposición de valor en una realidad para
el cliente y fuente de ventaja competitiva (Kaplan, R & Norton D, Copyright 1996),
Para una mayor comprensión se referencian algunos indicadores que pueden

ser vistos como genéricos y que pueden estar asociados a procesos:
• Tiempo del ciclo del proceso

• Costo unitario por actividad
• Niveles de producción
• Costos de falla
• Costos re-procesos, desperdicio (costos de calidad)
• Eficiencia de uso de los activos
BSC Página 36
Aprendizaje y Perspectivas de Crecimiento: La cuarta y última perspectiva

refleja la capacidad de adaptación a las nuevas realidades, a los cambios y a
las mejoras que han de tener las organizaciones (Kaplan & Norton, 1996).
El aprendizaje organizacional y el crecimiento provienen de tres fuentes

principales:
1. Las personas
2. Los sistemas y
3. Procedimientos de la organización.
(Kaplan & Norton, 1996)
Frente a la definición de indicadores, puede establecerse que ésta

perspectiva es capaz de incluir algunos como:
• Desarrollo de competencias clave

• Retención de personal clave
• Captura y aplicación de tecnologías y valor agregado
• Ciclo de toma de decisiones clave
• Disponibilidad y uso de información estratégica
• Progreso en sistemas de información estratégica
• Satisfacción del personal
• Clima organizacional
(Kaplan & Norton, 1996).
3.1.4 Comunicar y vincular objetivos y medidas estratégicas.
Norton & Kaplan (1996) mencionan que los objetivos y medidas estratégicos del
Balanced Scorecard se comunican a través de boletines de la empresa, tablones
de anuncios, videos, e incluso por vía electrónica a través de trabajo en grupo y
ordenadores personales conectados en red.
BSC Página 37
De esta manera, la comunicación sirve para indicar a todos los empleados cuales
serán los objetivos críticos que se deben lograr. Una vez que todos los empleados
comprendan los objetivos y las medidas de alto nivel, se pueden establecer
objetivos locales que apoyan la estrategia global de la unidad de negocio (Kaplan
& Norton, 1996).
3.1.5 Porque las empresas necesitan del Balanced Scorecard?
Cuestiones de Medición: ". Si no se puede medir, no se puede gestionar". Un

sistema de medición de una organización afecta fuertemente el comportamiento
de las personas, tanto dentro como fuera de la organización (Kaplan & Norton,
1996).
Peor aún, la presión para obtener un rendimiento financiero a corto plazo puede
causar a las empresas a reducir el gasto en desarrollo de nuevos productos,
mejoras de procesos, desarrollo de recursos humanos, tecnología de la
información y bases de datos o sistemas.
El Ing. Antonio Kovacevic, profesor de la escuela de administración de la

Universidad de Chile (UC) y consultor de empresas, en su publicación de clase del
día 17 de julio del 2012, describe las razones por las que vale la pena utilizar BSC
sin embargo; considera que desde la implementación hasta el impacto de los
resultados pueden transcurrir tres años.
El Ing. Kovacevic menciona además que en la investigación desarrollada por

Kaplan y Norton se mostró una empresa típica ganadora del Hall of Fame la cual
al utilizar BSC en un periodo de 3 años logra un aumento en la generación de
valor de 150% impulsado por un crecimiento de 180% en las utilidades y un
incremento del 120% en los ingresos.
BSC Página 38
Figura 4. Logros empresariales Balanced Scorecard
(Profesor de la Escuela de Administración de la UC)
Fuente: Figura tomada de la publicación de clase del día 17de Julio 2012 de Antonio Kovacevic
El Ing. Antonio Kovacevic también menciona que el BSC es a nivel global la sexta
metodología más usada. El gráfico No. 6 marca la tendencia desde que inicio el
estudio en el año de 1996 mostrando claramente que es una metodología
consolidada.
Fuente: Antonio Kovacevic (Profesor de la Escuela de Administración de la UC)
BSC Página 39
CAPITULO IV. DESARROLLO DEL CASO PARA

BIMBO S.A. DE C.V. REGION NORTE
BSC Página 40
4.1. PROPUESTA DE IMPLANTACION BALANCED SCORECARD
Nos encontramos en el lumbral de la época de cambios acelerados, ello nos hace

pensar que las empresas que sobresalgan el día de mañana serán mucho más
dinámicas, veloces en la toma de decisiones y con mayor uso de Tecnología de
Información (TI).
Por tanto, es de carácter urgente contar con una metodología que nos permita
comunicar la estrategia en todos los niveles de la organización, medir el trabajo de
las personas (productividad y efectividad), brindar retroalimentación , un mayor y
veraz flujo de información, buscar el aprendizaje e innovación continua y el
desarrollo de caractéres motivacionales.
El gran objetivo de utilizar BSC es promover una comprensión y un análisis crítico

de las direcciones de negocio y de la visión de futuro así como rescatar las
directrices estratégicas, analizando su coherencia con cada trabajo a realizar.
Para lograr una implantación adecuada del BSC, primeramente será necesario
crear conciencia en los directivos a nivel regional de que existe una necesidad
latente de cambio y de mejora en nuestras formas de trabajar.
4.1.1 Condición Actual en Bimbo S.A. de C.V. Región Norte:
La Región Norte concibe los indicadores como una herramienta esencial para
controlar y dar seguimiento a toda posible desviación que bajo el criterio de la
gerencia pudiera ser considerable, no obstante y a pesar de su seguimiento; se
perciben ciertos descontroles dado que no se logra que las metas alcanzadas
permanezcan constantes o perduren en el nivel deseado.
En la actualidad la compañía maneja más de 60 indicadores como herramientas

de control entre las áreas operativa, comercial y de mercadeo.
Cabe mencionar que los indicadores son realizados y analizados separadamente

por las áreas y solamente algunos considerados de mayor relevancia son
compartidos.
BSC Página 41
La mayoría de los líderes actualmente presentan una estrategia individual lo que

marca una falta de alineación visible entre departamentos y denota el hecho de
que la mayor parte de los empleados tengan una versión distinta de la estrategia
de la empresa.
4.1.2 Implicaciones
o Dar a conocer al personal directivo los beneficios de utilizar BSC.

o Asegurarse que el total de gerentes y supervisores conozcan cabalmente la
organización.
o Verificar que tanto organigramas, manuales y detalle de perfil de puestos se
encuentren debidamente actualizados.
o Evaluar previamente los sistemas de información a utilizar bajo esta
metodología y en su caso realizar propuestas de nuevas herramientas (TI)
o Trabajo en equipo
4.1.3 Frentes del Alcance del Proyecto.
El alcance del proyecto comprenderá los siguientes frentes:
1. Se identifican responsables y personal clave.

2. Se describirá como llevar a cabo la etapa construcción de la estrategia en
forma clara y precisa construyendo un Mapa estratégico para Bimbo SA de
CV Región Norte (Elaboración propia).
3. Se describen las 4 fases que conlleva la metodología Balanced Scorecard
a través de un ejemplo práctico para Bimbo S.A. de C.V. Región Norte.
4. Se proponen nuevos indicadores y metas a seguir a partir del año 2016.
5. Se sugiere la implantación de una nueva tecnología (software) para
gestionar la estrategia de manera visual y continua.
BSC Página 42
4.1.4 Controller y Responsables
Antes de iniciar con la planificación de un Balanced Scorecard; es necesario poder

identificar a todos los responsables.
Para el presente trabajo se sugiere que el control de gestión sea responsabilidad

del controller quien apoyará durante el proceso de elaboración del mapa
estratégico así como del presupuesto anual y propiciara el flujo de información
(informes periódicos).
Un controller, en un grado máximo de desarrollo se ocupa de las siguientes

funciones las cuales podemos agrupar en tres grandes áreas (Accid, 2010):
1. Diseño
o De instrumentos y reportes para suministrar información fiable para la toma
de decisiones.
o De los sistemas de contabilidad analítica o de costos.
o De la determinación de los programas informáticos o sistemas tecnológicos
en colaboración con el área de sistemas o de TI.
2. Coordinación
o De cronogramas para los diferentes tipos de informes para la Dirección
o De la confección de los presupuestos y de tableros de indicadores.
o De las reuniones periódicas con directivos y mandos intermedios.
3. Evaluación
o Análisis de desviaciones
A nivel de organigrama el controller se sitúa por debajo del gerente o director

general, tal y como se presenta en la siguiente figura:
BSC Página 43
Figura 5. Controller (Organigrama).
Gerente
Controller
Responsable de Responsable Responsable Otros

Administración Comercial Operativo Responsables
Fuente: Imagen realizada en base a organigrama propuesto en ACCID (2010) en su Manual de Control
de Gestión.
El perfil del controller de acuerdo al manual de control de gestión, Accid (2010)

son:
o Formación universitaria en administración, master especializado en control,
contabilidad, productividad y finanzas o similar.
o Amplio dominio informático (bases de datos, hojas de cálculo).
o Habilidades directivas (Enfoque en trabajo en equipo y manejo de grupos).
Si situamos al controller a manera de organigrama este puede perder o ganar

poder sobre los demás líderes.
Utilizando la imagen de la figura No. 6 el controller se sitúa como personal de

apoyo de los principales líderes de la compañía teniendo además el mismo grado
de decisión que los responsables por área o de la misma gerencia.
De esta manera, su participación como coordinador establecerá un clima

apropiado hacia la gestión apoyando su función como coordinador y motivador
para que el total de la empresa avance simultáneamente hacia la consecución de
los objetivos.
BSC Página 44
Figura 6. Análisis del resultado Balanced Scorecard, informes.
Fuente: Imagen tomada de Manual Control de Gestión (Accid, 2010)
4.1.5 Fases del proyecto.
El marco metodológico planteado por los autores Robert Kaplan y David Norton,
se expresa en cuatro fases que aseguran que la implantación sea ejecutada bajo
la comprensión de la estrategia general de la empresa. La siguiente figura ilustra
la secuencia del proceso de "Las Cuatro Fases":
Figura 7. Fases del Proyecto BSC
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
•Misión •Objetivos •Mapa estratégico •Divulgación

•Visión estratégicos •Objetivos •Automatización
•Retos •Modelo estratégicos •Establecimiento
•Oportunidades causa/efecto detallados agenda gerencial
•Orientaciones •Indicadores •Medidas e •Definición plan de
estratégicas estratégicos y indicadores acción
•Cadena Valor responsables •Metas por indicador •Plan de alineación
•Arquitectura BSC •Vectores •Iniciativas •Plan de Despliegue.
estratégicos y estratégicas
•Plan del Proyecto
palancas de valor
Fuente: Imagen realizada en base a publicaciones de David Norton & Robert Kaplan.
BSC Página 45
4.1.5.1 FASE 1
En la fase 1 de la metodología BSC se busca profundizar en el significado de la
misión y visión (estrategia global) de la empresa de tal manera que al
comprenderla a detalle sea posible identificar cual debe ser la estrategia regional.
Una vez descrita y consensada a detalle se deslindaran posibles objetivos o

metas por áreas creando y definiendo nuevos retos y compromisos a aplicar por
áreas en la búsqueda de ese objetivo común.
Es en esta primer fase donde los temas estratégicos deben ser comprendidos y
buscar vincularlos o relacionarse con las diferentes áreas así como con las 4
perspectivas del BSC (P. Financiera, P. del Cliente, P. Procesos Internos y P.
Aprendizaje).
Para efectos del presente caso práctico se presentan datos requeridos en la 1er
fase de la metodología BSC considerando la información emitida durante estos
últimos 5 años y en base a visión 2015.
TABLA 5. FASE 1
FASE 1
MISION Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo
Para efectos de tener una explicación de lo que conlleva la misión se realiza un
desglose del mismo:
Alimentar: Nutrir, cuidar la vida.
Deleitar: Sorprender, alegrar momentos en la vida de nuestros consumidores
Servir: Estar en todo momento y lugar. Desde nuestras raíces el servir es parte de
nuestra esencia.
Nuestro Mundo: Empresa multicultural
(Grupo Bimbo, 2013)
VISION De acuerdo a su visión 2015 se perfila que Bimbo S.A. de C.V. busca convertirse
en un año en: la mejor empresa de panificación en el mundo y un líder de la
industria alimenticia, donde su gente hace la diferencia todos los días.
Nota: Para efectos de este caso práctico la visión estará sujeta a cambio dado que
se aproxima un nuevo reto para la empresa con su visión 2020.
RETOS  El mercado de panificación es uno de los sectores que sufre las

consecuencias del Impuesto Especial Sobre Productos y Servicios
(IEPS).
 El 75% de los consumidores reside en áreas remotas y marginadas
donde el ingreso económico de las personas no les permite pagar más
BSC Página 46
por el mismo producto. (Rioja, 2014)

 Lucha contra la obesidad, las plantas productoras deben diversificar su
portafolio de productos con menos de 140 calorías enfocados en
contribuir con la causa. (ClubDarwin.net, 2015)
 Bimbo busca mejorar sus productos a través de la reducción de grasas,
azucares y sal. (ClubDarwin.net, 2015)
OPORTUNIDADES  Marcas líderes y confiables
 Disponibilidad de producto en cualquier momento y lugar.
 Ejecución de excelencia en el punto de venta
 Estructura de costos bajos
 Gente comprometida
(Grupo Bimbo, 2013)
ORIENTACIONES Busca transmitir un enfoque basado en su esfuerzo continuo por ser un productor
ESTRATEGICAS de bajo costo. Un componente esencial de esta iniciativa es la transformación de
su base manufacturera en un sistema más eficiente y flexible.
INICIATIVAS  Gestión de talento y liderazgo
ESTRATEGICAS  Salud y bienestar
 Cadena de suministro Lean
 Compras globales
 Simplicidad y productividad
 Digital (TI)
(Grupo Bimbo, 2013)
CADENA DE VALOR En la Figura No.8 hacemos referencia en como Bimbo busca la mejora en sus
insumos, procesos y productos incluyendo el enlace con clientes y proveedores.
Figura 8. Cadena de Valor GB
Fuente: Pagina Web Grupo Bimbo
BSC Página 47
FASE 1
ARQUITECTURA Los elementos presentados en la presente tabla son utilizados de forma secuencial
BSC como guía en la arquitectura del BSC. La finalización de esta fase se da con la
preparación de un informe formal que revelen las iniciativas aprobadas por el equipo
de trabajo. Figura No.9
PLAN DEL -Elegir un enfoque (Se sugieren no más de 10 para efectos de lograr cambios
PROYECTO importantes y obtener la atención de la alta dirección.
-Fijar metas específicas y a largo plazo (parametrizables)
-Comunicar el aspecto financiero (Incluir otros tipos de valor además del dinero,
demostrar que la sustentabilidad es realmente una inversión)
-Crear responsabilidad (Dividir objetivos de Largo plazo en metas a corto plazo
nombrando responsables)
(Expoc , 2014)
Figura 9. Balanced Scorecard
Fuente: David Norton & Robert Kaplan
4.1.5.2 FASE 2
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. La cadena

de causa y efecto de acuerdo a Kaplan y Norton (1996) debe impregnar las cuatro
perspectivas del BSC.
Esta segunda fase tiene como propósito consolidar el equipo ejecutivo para
aclarecer los objetivos estratégicos y los indicadores claves para el Balanced
Scorecard, enfocándose en cada una de las 4 perspectivas.
BSC Página 48
Objetivos Estratégicos.
De acuerdo a Robert Kaplan y David Norton, la vinculación de las mediciones de

la estrategia es el corazón del proceso de desarrollo de un balanced scorecard
exitoso. Las tres preguntas clave que deben hacerse para desarrollarlo
adecuadamente son:
1. Si tenemos éxito con nuestra visión y estrategia, ¿cómo podemos marcar la

diferencia...
-para nuestros accionistas y clientes?
-en términos de nuestros procesos internos?
-en términos de nuestra capacidad de innovación y crecimiento?
2. ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para cada una de las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard?
3. ¿Cuáles son esas medidas clave que nos dirán cómo organizarnos para lograr
los objetivos planeados?
TABLA 6. FASE 2
FASE 2
 Incrementar volumen de ventas
 Eficiencia y Eficacia en Plantas y Centros de venta
 Reducción de costos
 Facilidad de compra para clientes detalle
 Disminución de cuentas incobrables
OBJETIVOS  Potencializar Negociaciones en Canal As
ESTRATEGICOS  Reforzar Pull
 Mejoras en la implantación de proyectos
 Utilización de los portales internos
 Forjarnos como la mejor empresa para trabajar
 Actualización de manuales y procedimientos acorde a la estructura
actual
Una autolimitación que se puede fijar a la hora de definir los objetivos es que estos
tengan que estar vinculados entre sí ,por ejemplo:
En la figura No. 11 se muestra que, el retorno del capital empleado puede ser una
medida de la perspectiva financiera. El conductor de esta medida podrían ser las
MODELO CAUSA- ventas repetidas gracias al grado de lealtad de los clientes que a su vez puede revelar
EFECTO que la entrega a tiempo de los pedidos es muy valorada por los clientes.
Por lo tanto, se espera que la mejora en el tiempo de entrega pueda llevar a una mayor
fidelidad de los clientes y por ende a un mayor rendimiento financiero.
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Figura No. 10 Relación causa - efecto.
Fuente: Imagen tomada del libro Translating the strategy into action ¨The Balanced Scorecard¨¨ por
Robert S. Kaplan y David P.Norton.ç
Indicadores estratégicos
Indicador de desempeño: Es la expresión cuantitativa construida a partir de

variables cuantitativas o cualitativas, que proporciona un medio sencillo y fiable
para medir logros (cumplimiento de objetivos y metas establecidas), monitorear y
evaluar sus resultados (Secretaría de Hacienda y crédito Público, 2013).
Los indicadores de desempeño pueden ser:

Indicador estratégico: Mide el grado de cumplimiento de los objetivos y contribuye
a corregir o fortalecer las estrategias y la orientación de los recursos. Impacta de
manera directa en la población o área de enfoque.
Indicador de gestión: Mide el avance y logro en procesos y actividades.
(Secretaría de Hacienda y crédito Público, 2013)
BSC Página 50
Figura No.11 Dimensiones de Indicadores
Fuente: Imagen tomada de pagina web www.shcp.gob.mx
En la actualidad la región cuenta ya con más de 60 indicadores, mensualmente

se presentan 36 (Operativos y Comerciales) y el resto a manera esporádica o
bimestral.
A continuación se enlistan algunos de los indicadores presentados

mensualmente de tal manera que para el presente caso práctico se definirán
cuales se replantearán en la búsqueda del cumplimiento de la estrategia de
negocio, cuáles de ellos nos apoyan sólo para mantener un control dentro de la
organización y cuáles consideramos se deben abandonar.
BSC Página 51
Tabla No. 7 Indicadores Operativos y Comerciales Bimbo Región Norte

INDICADORES OPERATIVOS INDICADORES COMERCIALES
Indicador Meta Indicador Meta
90%
1. Auditorías 86% Efectividad 1. Auditorías
Efectividad
2. Traspaso PT a 10% Menos que
2. Tiempo Extra <= Meta ON
Devolución año anterior
10% Menos
10% Menos que 3. Existencias en
3. Anticipos que año
año anterior Ruta
anterior
Partidas no >30 Vales No > 30
4. Accrual 4. Vales en Agencias
días días
5. Faltantes,
10% Menos que 5. Control AV >85%
Rechazos y
año anterior (Contratos) contratos
Sobrantes
Disminución vs 6. Cobranza, Gastos Partidas
6. Bajas
año anterior y bonificaciones No>30 días
Partidas No>15
7. Partidas de Pt a días y No >500 Disminución vs
7. Pérdida de Equipo
Conciliación Partidas en Año anterior
conciliación
Partidas No>15 8. Cartera cobranza No >6.8%
8. Cuenta Personal
días (Saldo Vencido) Vencimiento
9. Control Recibos No > 4 9. Cartera en Agencia No >10%
Nomina Semanas (Créditos pesito) Vencimiento
>=4
10. Cumplimiento a 10. Control y detalle No >15%
Certificaciones
certificaciones de Bonificaciones sobre venta
Diarias
11. Rotación de Desviaciones:
Inventarios 11. Recibos de 4 Recibos sin
No > 21 Días
Envolturas y Nómina justificar por
Envases Centro Venta
<=Presupuesto 12. Cortes Atrasados
12. Tiempo Extra 0 Pendientes
2014 (Pendientes de
BSC Página 52
envío a
contabilidad)
13. Descansos <=Presupuesto 13. Certificaciones de >=10%

existencia en Rutas
Trabajados 2014 Mensual
14. Cartera Vencida No Mayor al 5% 14. Liquidaciones

0 Pendientes
BBU y Barcel De Vencido Atrasadas
0 contratos
15. Diferencia de 10% Menos que 15. Contratos con más de 2
Inventario MP año anterior Arrendamiento meses de
vencimiento
Menor a 42
Notas de
16. Diferencia de 10% Menos que
16. Notas de Cargo Cargo por
Inventario MP año anterior
Coordinador
de Agencia
17. Cartera AR No >5% 17. Seguimiento a
Real vs ppto
Operativo Vencimiento Presupuesto de Gasto
18. Inventario Tendencia a la
Obsoletos Baja
19. Seguimiento a
Real vs ppto
Presupuesto de Gasto
Fuente: Elaboración propia en base a propuesta de David Norton & Robert Kaplan.
4.1.5.3
Una buena planeación estratégica no es suficiente, de acuerdo a Monique Reece,

autor, presidente y fundador de MarketSmarter menos del 10% de las compañías
son efectivas gestionando sus estrategias, si la gente no entiende la estrategia de
su empresa, ¿cómo pueden esperar que la ejecuten?
BSC Página 53
Figura 12 Logro de la Visión
Descripción
Gestión de Medición de Logro de la
de la
Estrategia la Estrategia visión
Estrategia
Fuente: Imagen propia realizada en base a narraciones de David Norton & Robert Kaplan
Con el recuadro anterior surge la pregunta ¿Cuál es el mayor desafío de la

empresa, formular la estrategia o ejecutarla correctamente para alcanzar la visión?
¿Se puede integrar en los modelos de negocios algunos sistemas de control que
permitan actualizar las prácticas de gestión de manera que se pueda mitigar la
consecuencia de una administración inapropiada, estimular la creatividad e
innovación?
Jorge Ramos, Político y catedrático de la Cd. de Tijuana BC comenta en su clase

de Control Integral de Gestión impartida a los alumnos de maestría UABC Campus
Tijuana:
¨Si se puede, pero se requieren posibilidades de una nueva moral: Que otorgue
equilibrio a la libertad vs disciplina; transparencia vs. Autonomía, etc. Hay que
preguntarse quienes somos nosotros, a donde vamos y tener un adecuado
monitoreo que nos permita la implementación de la política, representación de
resultados, aprendizaje, ajuste y mejora. Hay que mirar con ojos de mirar
soluciones en lugar de problemas, mirar las estrategias como temporales pues el
monitoreo busca rastrear un progreso continuo¨.
MAPA ESTRATEGICO
Es mejor centrarse en un pequeño número de cosas que van a influir en el cambio

en lugar de un sinnúmero de objetivos individuales difíciles de cumplir dado la
falta de soporte del resto de las áreas.
BSC Página 54
De acuerdo a Kaplan y Norton (1996) El mapa estratégico (figura 14) es una

representación visual de las relaciones causa-efecto, permite establecer un marco
de guía para identificar metas, indicadores e iniciativas focalizando y organizando
todas las actividades de la empresa en función de la estrategia.
Figura 13 Mapa Estratégico resultante de Bimbo S.A. de C.V. Región Norte
BSC Página 55
Un Balanced Scorecard debe tener una mezcla de medidas de resultados e

indicadores de tendencia como se muestra en la tabla 8. Realmente tanto metas
como indicadores establecen el desempeño esperado para cada objetivo
planteado en el mapa estratégico por lo que partimos enfocando que tipo de
indicadores se requieren para cumplir con el mismo.
Tabla 8. Indicadores en base a perspectivas
Indicadores de Resultado y de Tendencia Bimbo S.A. de C.V. Región Norte
Objetivos Estratégicos Indicadores de Resultado Indicadores de

Tendencia
Financieros IR1 Venta Neta por canal IT1 Seguimiento a Ppto

Gastos por Planta y Ceve
F1 Reducción de Costos IR2 Disminución de los costos
Administrativos y Productivos de Producción IT2 Tendencia de Cobros
Mensuales Barcel
F2 Incrementar Ingresos IR3 Costo-Beneficio de
Arrendamientos
IR4 Nivel de Producción por

Planta
Clientes IR1 Índice de Devoluciones PT IT1 Aplicar Proyecto Blue

Clientes AS Label (Canal Detalle)
C1 Gestionar Nuevos Métodos
de Compra en Canal DT IR2 % Avance Expedientes IT2 % Volumen de venta
Completos clientes AV Cross-Selling
C2 Aumentar la satisfacción del
cliente
C3 Reforzar Pull
Procesos R1 Pérdida de Equipo
P1 Implantación y Medición de IR2 % Avance actualización

Resultados en Proyectos manuales y procedimientos
establecidos
IR3 Efectividad en entrega de
pagos a clientes AV
IT1 Conformación
P2 Procedimientos IR4 %Avance Actualización equipos de trabajo
Actualización y Enfoque manuales y Procedimientos
P3 Conformación de Equipos IR5 Tiempos para la obtención

de Trabajo de Doctos Oficiales Clientes AV
BSC Página 56
Aprendizaje IR1 Horas de capacitación IT1 Nivel de eficacia y

impartidas en Aplicación Altamira eficiencia de los
A1 Cultura Organizacional (Portal Bimbo) colaboradores
A2 Eficacia y Eficiencia en la IT2 Nivel de crecimiento

Gestión IR2 Nivel de Permanencia de los colaboradores
A3 Capacitación ¨Altamira¨
Fuente: Elaboración propia en base a datos de Pagina Web Grupo Bimbo
En esta fase se concluye el diseño del Balanced Scorecard y se establecen todos

los parámetros preliminares para ser usados en la organización. Puede existir la
posibilidad de que algunos objetivos estratégicos no estén soportados en
indicadores existentes o no tengan una definición clara, es por ello que para
poder desarrollarlos deben precisarse por área y tarea o acción a realizar (figura
No.6).
Tabla No. 9 Plasmando Acciones en Indicadores Operativos y Comerciales

Bimbo Región Norte
AREA OBJETIVOS ACCIONES
1. Compras y Producción Ser un fabricante de productos -Producción Local
innovadores y de alta calidad a -Esfuerzos Regionales en investigación y desarrollo
bajo costo y socialmente garantizan que nuestros planes de innovación sean
responsable, con una cadena igualmente diferenciados.
de suministro de materias
primas y empaques, integrada
y eficiente.
2. Mercadotecnia Establecer vínculos El espectro abarca desde lo saludable hasta lo
emocionales y relaciones indulgente y desde lo convencional hasta lo
perdurables con nuestros Premium. Destinamos una parte importante de
consumidores. nuestros recursos para incrementar el valor de
nuestras marcas.
3. Ventas y Distribución Maximizar nuestro alcance a Las inversiones para aumentar la penetración de
través de escalas, tecnología e mercado están respaldadas por el manejo de
infraestructura. categorías y canales, así como por importantes
esfuerzos de ejecución en puntos de venta.
BSC Página 57
4. Flexibilidad y Solidez Mantener una estrategia de Se procura una estructura de capital flexible.
Financiera manejo financiero basada en Proyectos tendientes a impulsar nuestra estrategia
un fuerte compromiso de de producción a bajo costo, apoyar la integración
crecimiento rentable y de adquisiciones, fortalecer nuestra estructura y
sustentable que beneficie a mejorar la eficiencia de nuestras operaciones.
nuestros grupos de interés.
5. Responsabilidad Lograr que las operaciones Nuestros esfuerzos se basan en los 4 pilares de la
Social y Ambiental cotidianas estén sustentadas plataforma sembrando juntos: Bienestar, que
en un marco de prácticas comprende innovación y reformulación de
responsables de negocio que productos, Planeta, enfocada en conservación del
fortalezcan nuestra ventaja entorno y manejo integral de residuos, Comunidad
competitiva y generen valor donde procuramos ser un buen vecino con
para todos los grupos de acciones de voluntariado y donaciones y
interés. colaboradores con quienes fomentamos una cultura
de seguridad, salud y actividad física; promovemos
su desarrollo personal y profesional en un entorno
de equidad de oportunidades.
Fuente: Elaboración propia en base a datos de Pagina Web Grupo Bimbo
Tabla No.10 Indicadores estratégicos para Bimbo Región Norte en base a

metodología BSC.
ATRIBUTO NOMBRE OBJETIVOS DEL INDICADOR

Perspectiva No Nombre Objetivo Formula Meta
Indicador
Financiero 1 Venta Neta por Medir venta neta por canal de tal Venta Neta >=6% de
canal manera que se pueda determinar Canal/ la venta
el crecimiento en cada uno de Venta Neta año
ellos. anterior
Financiero 2 índice de Dar seguimiento a los costos de Costo <=5%
Disminución de producción en la búsqueda de Producción/
Costos de mejoras y optimización de los Total Venta
Producción recursos Neta
Financiero 3 Seguimiento a Seguimiento a Presupuesto de Tendencia 'Real vs
presupuesto de Gastos Comercial y Operativo para Gasto real Ppto
gastos analizar la asignación de recursos, (últimos 2 (Escala
concretar objetivos y revisar años) vs 100%)
resultados. Ppto Anual
Financiero 4 Costo/Beneficio Arrendamientos (Verificar el Costo Importe Costo No
Arrendamiento Beneficio de las Naves Arrendadas Renta/Vent > 3% de la
de Inmuebles vigilando que el precio de las a Total Venta
mismas sea compensable con el
nivel de ventas )
Financiero 5 Tendencia Con el comparativo de costos Importe Actual vs
Cobros mensuales se busca tener un Cobro vs Años
Agencias punto de referencia para mejorar Años anteriores
Compartidas las negociaciones de las áreas, Anteriores
con Barcel gastos y personal compartido con (2 Años)
BSC Página 58
Barcel.
Financiero 6 Nivel de Medir el Nivel de producción por Producción <=80%
producción por planta contra su nivel de capacidad /Capacidad
planta nos permitirá analizar nuevas Total de
estrategias para alcanzar el punto Producción
óptimo de producción para cada por Planta
planta e identificar áreas de
oportunidad para las mismas.
Clientes 7 % Avance En su primer etapa busca dar a No. Clientes
Proyecto Blue conocer a una plantilla de clientes Blue Label/ <=70%
Label en canal buscando se adhieran al proyecto Total No. de
Detalle Blue Label con el que podrán clientes
adquirir una TPV y generar ventas
con tarjeta de crédito en similitud
con Oxxo y 7 Eleven.
Clientes 8 Índice de Disminuir las devoluciones # Unidades Tendencia
Devoluciones Vendidas/ # a la Baja
PT Clientes AS
realizadas por los clientes Canal Unidades
AS devueltas
Clientes 9 % Avance Simplificar el proceso para la No. Clientes >=85%
Expedientes pendientes/
clientes AV
instalación de Máquinas Total
Autovend. Se buscará impartir clientes
capacitación y métodos de
apoyo a clientes para disminuir
el tiempo de recolección de
documentos requeridos.
Clientes 10 % Volumen de Incrementar el volumen de venta Venta de Tendencia

venta Cross- cruzada como herramienta para Paquetes/ a la alza
Selling apoyar la comercialización de Total
productos (Maximizar Pull) Paquetes
Procesos 11 Pérdida de 'Reducción de pérdida de equipo Pérdida No > 35%
Equipo en el canal de AS Equipo por de la
(Charolas- canal/ venta perdida
Tinas) por canal reflejada
el año
anterior
Procesos 12 Manuales y Actualización de Manuales y No. M y P 15 M y P
procedimientos Procedimientos (Iniciar con los 15 actualizado
principales) s/ Total M y
P
Procesos 13 % Eficiencia Cheques Devueltos en Canal 'No. No > 10%
entrega pagos Autovend, con la finalidad de Cheques del Total
mensuales AV enfocar la eficiencia en la entrega cancelados/ cheques
de pagos mensuales. Total entregado
Cheques s en el
pagados mes
Procesos 14 Conformación Conformar comités de gestión Tendencia Tendencia
de equipos de formulando nuevas actividades, No. % Avance
trabajo plazos y responsables en la Comités Actividad
búsqueda de generación de ideas x comité
e innovación.
Aprendizaje 15 Horas de Capacitación en aplicación Horas Tendencia
y Capacitación Altamira (Portal Bimbo) y continuar capacitació a la Alta
Crecimiento Altamira con Diplomados, talleres y cursos n/Horas
de actualización. laborables
BSC Página 59
Aprendizaje 16 Eficacia y 'Eficacia de los colaboradores 'Venta '>=80%

y Eficiencia de (Busca medir en términos Neta/No.
Crecimiento los cuantitativos que tan bien se han colaboradore
Colaboradores utilizado los recursos en la s.
producción de resultados). Alcance de
Nivel de eficiencia de los metas (En
colaboradores (Mide el nivel de base a
cumplimiento de los objetivos) actividades
definidas
para cumplir
con mapa
estratégico)
Aprendizaje 17 Evaluación del Evaluar el nivel de crecimiento de Años en el Tendencia
y Nivel de los colaboradores y/o puesto/
Crecimiento Crecimiento del estancamiento. (Por Total años
Colaborador departamento) en la
empresa
Aprendizaje 18 Nivel de Evaluar el nivel de permanencia de No. Tendencia
y permanencia los colaboradores por jefaturas Empleados
Crecimiento dados de
baja/ No.
Colaborado
res
contratados
Cabe mencionar que debido a que los indicadores surgen como propuesta es
posible que en revisión con el personal directivo de la empresa y una vez
aprobada el desarrollo de la metodología BSC sea posible o se haga necesario
realizar ajustes en la definición de los objetivos como en los indicadores puesto
que; el presente trabajo promueve una resolución mancomunada de los
miembros de la empresa.
Iniciativas estratégicas.
A continuacion se detallan algunas iniciativas estratégicas para llevar a cabo

mediante actividades diarias en la organización en la busqueda del
cumplimiento del mapa estratégico .
BSC Página 60
Tabla No.11 Iniciativas Estratégicas
 Capacitación general para los distintos departamentos donde se

Financieros les de a conocer la importancia del control presupuestal, utilización
y apego al mismo.
F1 Reducción de Costos  Establecer planes de acción para motivar la venta.
Administrativos y Productivos  Determinar áreas de mejora en plantas y oportunidades de
negocio.
 Crear archivos informativos para determinar costo beneficio de las
F2 Incrementar Ingresos
naves arrendadas y establecer planes de optimización de espacios
enfatizando en crear además óptimos niveles de sustentabilidad en
los mismos.
 Enfatizar en el programa Cross-Selling en la región

Clientes proporcionando acciones necesarias para la ejecución,
evaluación y control del programa.
C1 Gestionar Nuevos  Enfatizar en el cumplimiento del Proyecto Blue Label en
Métodos de Compra en la región dando acceso a las pequeñas tiendas del
Canal DT canal detalle para adquirir un TPV en asociación con
Banamex buscando impulsar el pago con tarjetas de
C2 Aumentar la satisfacción crédito y captar mayores ventas.
del cliente
C3 Reforzar Pull
 Para efectos de generar una gestión integral se busca
Procesos implementar un proyecto para la actualización de
manuales y procedimientos.
P1 Implantación y Medición  Por otro lado, se buscará implementar actividades de
de Resultados en Proyectos trabajo en equipo para fomentar la generación de
establecidos ideas.
 Para reducir la pérdida de equipo (charolas y tinas)
durante la distribución del producto se propone la
implementación de charolas deslizables
P2 Procedimientos específicamente para el canal de AS
Actualización y Enfoque  Se buscaré optimizar el proceso de obtención de
documentos fiscales en el Canal de Autovend
P3 Conformación de Equipos (Proyecto AV)
de Trabajo
 Se definirá un cronograma de actividades para
Aprendizaje establecer reuniones estratégicas encaminadas a
generar lluvia de ideas bajo la interacción de los
A1 Cultura Organizacional gerentes de cada área y personal clave.
 Se implementarán capacitaciones periódicas enfocadas
A2 Eficacia y Eficiencia en la a desarrollar la cultura de utilización del portal Altamira
Gestión de tal manera que la comunicación arroje mejoras,
ideas, innovación, apoyo y creatividad.
A3 Capacitación ¨Portal
Altamira¨
Fuente: Elaboración Propia.
BSC Página 61
4.1.5.4 FASE 4
Divulgación y despegue.
Para generar resultados integrales con el BSC será necesario partir con una
capacitación previa de Balanced Scorecard donde sean los directivos y gerentes
los primeros en comprender la metodología.
Una vez que se cuente con el apoyo y total disponibilidad de las gerencias
deberán tomar en consideración:
Plasmar sistemas de medición y objetivos estratégicos claros para todas

las áreas de la organización.
Asegurarse que los objetivos se reflejen día a día bajo el actuar cotidiano
para evitar perder credibilidad.
Desglosar las vertientes de cada objetivo plasmado en al mapa estratégico
para evitar metas desalineadas entre departamentos y dar a conocer la
responsabilidad de cada área para el cumplimiento de cada objetivo en
común.
Dichos objetivos deberán estar presentes, haberse informado y estar a la
vista de todo colaborador ya sea en tableros, videos, correos o cualquier
otra herramienta.
Asegurar que los resultados dependen de las personas, es decir; identificar
¿Quiénes? Y ¿Cuándo? para evitar desfases en lo posible.
Intentar alcanzar una ventaja sostenible a largo plazo en cada una de las
actividades.
Identificar tareas de gestión específicas enfatizando en la colaboración y
trabajo en equipo.
Integrar equipos mediante actividades de motivación al personal.
Facilitar estrategias de aprendizaje en las actividades y programaciones
diarias.
BSC Página 62
CAPITULO V. SOFTWARE
(i-REPORTS DE JASPER SOFTWARE)
BSC Página 63
5.1 JasperSoft
Para satisfacer la demanda de resultados medibles así como para obtener
información de manera fácil, dinámica y en tiempo real considero importante
proponer de manera adicional la utilización de un nuevo software para el manejo
de base de datos .y elaboración de reportes ad hoc a las necesidades de Bimbo
S.A. de C.V. Región Norte.
Jaspersoft (Compañía) ofrece soluciones de Business Intelligence a través de un

código abierto basado en programación Java. La plataforma está compuesta por
cuatro elementos:
1. iReport Designer líder mundial para el desarrollo y diseño de reportes
estáticos e interactivos.
2. JasperReports permite ejecutarlas y generar una salida en aplicación
Java.
3. JasperServer herramienta 100% web que permite a los usuarios acceder,
ver y publicar sus informes de forma segura.
4. JasperETL que es una potente herramienta de integración y calidad de
data que permite acceder a todas las fuentes de datos conocidas del
mercado y Jasper OLAP. (Patricio González, 2013)
Figura No. 14 Elementos de JasperSoft
Fuente: Página Web principal de (Jaspersoft, s.f.)
BSC Página 64
Esta herramienta consideramos podría apoyar en el desarrollo de informes e

indicadores del BSC puesto que permite construirlos (reportes y gráficos) ya sea
desde cero o desde una de las muchas plantillas listas para usar que están
disponibles en la misma plataforma.
Y aun más relevante es la factibilidad de poder generar reportes directamente

desde la base de datos o servidor principal de Bimbo S.A. de C.V. aunado a la
cantidad de accesos ya que puede ser utilizado a través de TableModels,
JavaBeans, fuentes XML, CSV además de permitir publicar informes en PDF,
RTF, XML, XLS, CSV, HTML, XHTML, texto, DOCX, u OpenOffice. (Jaspersoft,
s.f.)
Economía bajo el uso de JasperSoft
Jaspersoft BI es reconocida por ser la plataforma de Business Intelligence más

económica del mercado pues la suscripción anual tiene un valor único, con
cantidad de licencias ilimitadas para las empresas que tienen muchos usuarios y
que utilizan intensivamente funcionalidades BI (reportes, dashboards, consultas ad
hoc, OLAP, etc. (Patricio González, 2013)
Jaspersoft está basado en la filosofía de consulta abierta, puesto que trabajan con
aplicaciones de código abierto ya desarrolladas y mantenidas por otras empresas
y comunidades de usuarios muy grandes a nivel internacional. De esta forma se
reduce totalmente el costo de licencias, los contratos obligatorios y se obtiene total
acceso al código fuente para futuras modificaciones. (Jaspersoft, s.f.)
Cabe mencionar que JasperSoft otorga la posibilidad de comprar por horas,

pagando sólo por lo que se usa. Los precios comienzan en menos de $ 1 por
hora, sin límites de datos o de usuario y sin cargos adicionales esto solo en caso
de requerir asistencia personalizada durante el uso de la aplicación. (Jaspersoft,
s.f.)
BSC Página 65
En la siguiente figura se presenta un ejemplo de la plataforma que permite

desarrollar reportes inteligentes a los usuarios sin necesidad de tener
conocimientos técnicos o de programación avanzados dado su fácil manipulación
y el apoyo de técnicos especializados que otorgan servicio en todo momento sin
costo alguno.
Figura No. 15 Plataforma i-Reports
Fuente: Página Web principal de (Jaspersoft, s.f.)
El Diseñador de informes es donde se diseña visualmente el informe

arrastrando, posicionando, alineando y modificando de tamaño cada elemento del
informe (Jaspersoft, s.f.).
El Informe Inspector muestra la estructura completa del informe (campos,
BSC Página 66
parámetros y variables), bandas (que son secciones del documento) y elementos

(como campos de texto, imágenes o gráficos). (Jaspersoft, s.f.).
La paleta de elementos contiene los elementos que se pueden arrastrar dentro
de una banda para mostrar los datos (Jaspersoft, s.f.).
La hoja de propiedades se utiliza para configurar las propiedades del

componente seleccionado en el informe (como un campo, elemento, banda,
grupo, u otros). (Jaspersoft, s.f.).
Ventajas de JasperSoft:
• A diferencia de cualquier otra oferta de la nube o en el mercado. Jasper se
maneja de manera gratuita, es decir con solo bajar la aplicación a una PC Bimbo
Región Norte se podría utilizar la herramienta sin costo alguno.
• Producción de informes en tiempo real.
• Maneja reportes ya establecidos con la finalidad de reducir el tiempo de
elaboración de uno nuevo.
• Permite compartir informes interactivos con tantas personas como se
desee y listos para imprimir.
• Es compatible con toda base de datos en el mercado.
BSC Página 67
CAPITULO VI. CONCLUSION, BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS.
BSC Página 68
6.1 CONCLUSION:
La herramienta Balanced Scorecard es mucho más que una nueva
metodología. El BSC se expande mas allá de un conjunto de medidas financieras
tradicionales combinándoles con el interés por el rendimiento a largo plazo, en la
inversión del personal o capital humano y el acercamiento con clientes y
proveedores.
De ésta manera más que calificarla como una herramienta de gestión, funge
como una disciplina para provocar un cambio cultural para toda la organización e
inclusive para sus clientes, proveedores, aliados y futuros accionistas.
Desde nuestra perspectiva; podemos considerar que el sistema de gestión que se

lleva actualmente en Bimbo S.A. de C.V. Región Norte, que si bien esta
construida bajo un esquema de valores, un código de ética y políticas bien
cimentadas carece de un esquema que le permita afrontar el nivel de crecimiento
acelerado que ha desarrollado durante la última década.
Por ende y dado las nuevas circunstancias, se considera necesario que en una
primera etapa de aplicación de la metodología se busque primeramente integrar
al nivel directivo y gerencial buscando la contribución y compromiso durante las 4
fases que implicará el proyecto.
El intercambio de ideas, las dudas resueltas, sugerencias, problemas,

discusiones, aportaran un conocimiento más profundo de las personalidades de
los líderes y las causas-efecto que puede generar una buena o mala decisión. El
compartir en una sesión realizada específicamente para crear la estrategia de la
región propiciará sin duda un conocimiento más profundo de los procesos
fundamentales de la empresa.
De esta manera, estaremos alcanzando un primer y primordial objetivo, forjar una

comunicación más fluida entre gerentes y directivos, apoyo y colaboración entre
BSC Página 69
los mismos, lo que deliberará que con mayor confianza el resto de los
colaboradores comiencen a trabajar en la metodología sin ni siquiera saberlo.
Para implementar una estrategia, los colaboradores deben conocer y entender la

misión y visión así como las estrategias generales y específicas de la
organización (Mapa Estratégico). Por tanto la estrategia, deberá introducirse en
todos los niveles de la organización y estar seguros de que los colaboradores
comprendan cuál es su papel dentro de dicha estrategia.
Es posible que los resultados del BSC no puedan ser visibles de manera
inmediata dado que el proceso entre el consenso de las estrategias y la definición
de indicadores puede tardar meses, sin embargo: puede llegar a generar
importantes beneficios cuantitativos si la empresa logra implementarlo
adecuadamente y beneficios cualitativos como pueden ser la motivación,
comunicación efectiva, satisfacción del personal así como de clientes y
proveedores.
Cabe mencionar que la metodología de Balanced Scorecard no busca solamente

implantar la estrategia consensada o un sistema de medición del desempeño
organizativo sino que además busca actuar como un generador de nuevas ideas
y propiciador de nuevas estrategias que conlleven mejorías trascendentales.
BSC Página 70
6.2 Bibliografía
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Torís, C. (7 de April de 2014). baiacalifornia. Obtenido de

http://baiacalifornia.blogspot.mx/?view=flipcard
BSC Página 73
GRACIAS POR SU ATENCION!
BSC Página 74

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Key Words: Balanced Scorecard, Administrative Management, Strategy.

CAPITULO I. INTRODUCCION, ALCANCE Y OBJETIVOS.

1.1. Introducción ............................................................................................ 10

1.2. Alcance .................................................................................................... 11

1.3. Antecedentes de la Empresa de Estudio .............................................. 12

1.3.1 Datos Generales Grupo Bimbo (GB). ................................................ 12

1.3.2 Historia de Bimbo S.A. de C.V. . ........................................................ 13

1.4. Situación Actual y Problemática General ............................................... 15

1.5. Objetivos de la Investigación ................................................................... 17

1.6. Metodología ............................................................................................... 18

2.1 Industria Alimentaria ........................................................................... 21

2.2 Panorama Global ................................................................................. 21

2.3 Clasificación de la Industria ............................................................... 22

2.4 Mercado ............................................................................................... 25

2.5 México. PIB Industria Alimentaria ..................................................... 25

2.6 Principales empresas en México ........................................................ 28

2.7 En Baja California, PIB Industria Alimentaria .................................. 29

3.1 Antecedentes Balanced Scorecard ..................................................... 32

3.1.1 Balanced Scorecard ......................................................................... 32

3.1.2 Creación de la estrategia bajo la metodología BSC...........................32

3.1.3 Perspectivas del Balanced Scorecard ............................................. 33

3.1.4 Comunicar y vincular objetivos y medidas estratégicas ................... 37

3.1.5 Porqué las empresas necesitan del BSC? ........................................ 38

CAPITULO IV. DESARROLLO DEL CASO PARA BIMBO S.A. DE C.V.

4.1.1 Condición actual en Bimbo S.A. de C.V. Región Norte .................... 41

4.1.2 Implicaciones .................................................................................. 42

4.1.3 Frentes del Alcance del Proyecto .................................................... 42

4.1.4 Controller y Responsables ............................................................... 43

4.1.5 Fases del Proyecto ........................................................................... 45

4.1.5.1 Fase 1 .................................................................................... 46

4.1.5.2 Fase 2 .................................................................................... 48

4.1.5.3 Fase 3 .................................................................................... 53

4.1.5.4 Fase 4 .................................................................................... 62

CAPITULO VI. CONCLUSIONES, BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS.

6.2 BIBLIOGRAFIAS ..................................................................................... 71

6.3 REFERENCIAS ........................................................................................ 72

GRAFICOS, TABLAS Y FIGURAS

GRAFICOS PAG TABLAS PAG FIGURA PAG

Figura 6. Análisis del

Tabla No. 7 Indicadores Figura 7. Fases del

Tabla 8. Indicadores en Figura 8. Cadena de

Tabla No. 9 Plasmando

CAPITULO I. INTRODUCCION, ALCANCE Y OBJETIVOS

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1.3. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA DE ESTUDIO