CAPÍTULO 4

Insumos para la S&OP

Los dos principales insumos de la planificación de ventas y operaciones son, sencillamente,
la demanda y la oferta. Esto se debe a que el trabajo de S&OP es ayudar a la gente a
equilibrar la demanda y la oferta, y a mantenerlas equilibradas.

La demanda: Previsión de ventas

En algunas empresas, la parte más difícil de la implantación de la planificación de ventas y
operaciones es superar la aversión a las previsiones. Veamos cinco cuestiones
fundamentales que rodean este problema.

¿Por qué molestarse con las previsiones?

Es increíble, pero todavía escucho esta pregunta de vez en cuando. A menudo viene de la
misma gente que dice: "No se puede prever este negocio".
Mi respuesta es: "No hay nada que hacer". Por supuesto que se puede prever el negocio -
quizás no con gran precisión, pero ciertamente se puede hacer. De hecho, prácticamente
todas las empresas hacen un grado significativo de previsión. (Las únicas que no lo hacen
son aquellas cuyo tiempo de cumplimiento de los pedidos a sus clientes es mayor que su
tiempo total de espera para conseguir material y capacidad. ¿Ha visto muchas de ellas
últimamente?)
El problema en muchas empresas es que el personal de Operaciones hace la "previsión" por
defecto, es decir, pide los materiales con mucho tiempo de entrega y libera los artículos de
producción con mucho tiempo de entrega. Al no tener una previsión, tienen que adivinar.
Desgraciadamente, la mayoría de estas personas no están cerca de los clientes; no conocen
los planes de ventas para las promociones, los precios, los incentivos de la fuerza de ventas,
etc., y, por lo tanto, se basan en gran medida en el historial y no en las perspectivas futuras
del mercado. Cuando las cosas van mal, se refuerzan las creencias de las personas que
dicen: "No se puede prever este negocio. ¿Ves? Te lo dije".
Punto 1: La previsión se hace en prácticamente todas las empresas. El problema es
quién lo hace y a qué nivel se hace. Más adelante hablaré de este último punto, el nivel en
el que se realiza la previsión. Por ahora, permítanme decir que la mayoría de las empresas
hacen demasiadas previsiones a nivel de detalle, y no lo suficiente a niveles más altos y
agregados.

¿A quién pertenece la previsión?

¿Quién es el responsable? ¿Quién hace realmente la previsión? En muchas empresas,
cuando hago estas preguntas, rara vez se obtienen respuestas claras. Oigo cosas como
"depende de la previsión a la que te refieras" o "bueno, no está muy claro" o "no importa,
porque sólo utilizamos la previsión para elaborar el presupuesto; dirigimos el negocio
basándonos en el historial y las corazonadas".
Es una pena, porque una buena manera de aumentar los niveles de servicio al cliente y
reducir los inventarios simultáneamente es hacer un trabajo de previsión de primera clase.
Y para hacer un trabajo de primera, es mejor tener claro de quién es el trabajo.
La cuestión es la responsabilidad, y el principio subyacente es el siguiente: las personas
responsables de elaborar el plan (en este caso la previsión, el plan de demanda) deben ser
las mismas que serán responsables de la ejecución del plan.
Por lo tanto, punto 2: los responsables de ventas y marketing son los "dueños" de la
previsión de ventas. Es su trabajo; son los expertos en el lado de la demanda del negocio,
tanto en la planificación como en la ejecución. El personal de otros departamentos puede
apoyarles, tal vez manejando el sistema de previsión estadística o generando datos básicos.
Pero el trabajo de la gente de ventas y marketing es revisar, actualizar y modificar la
previsión de ventas; son los dueños. Son los dueños, porque lo venden. l Son el principal
contacto de la empresa con los clientes, que son, al fin y al cabo, los impulsores de la
demanda.

¿Qué grado de precisión debe tener la previsión?

Cuando la gente me hace esta pregunta, doy un respingo. Intento no utilizar nunca la
palabra previsión y la palabra exacta en la misma frase. ¿Por qué? Porque es algo que
desanima a la gente de ventas a la que se le pide que haga la previsión.
Las personas que critican habitualmente a los encargados de las previsiones por su
inexactitud podrían hacerse algunas preguntas básicas. En primer lugar, si el personal de
ventas pudiera predecir el futuro con gran precisión, ¿crees que se ganaría la vida
trabajando? ¿Se dejarían la piel durante cuarenta, cincuenta o más horas a la semana? Por
supuesto que no. Si pudieran predecir el futuro con gran exactitud, ¿dónde estarían? En el
hipódromo. ¿Y si el hipódromo estuviera cerrado? Estarían en casa con sus ordenadores,
negociando con opciones de compra de acciones y especulando con futuros de panceta.
La mayoría de nosotros aprendimos esto en Gestión 101: las personas que desarrollan el plan
deben ser las mismas que son responsables de su ejecución.

Incluso las mejores previsiones serán casi siempre inexactas en un grado u otro. El trabajo
de los encargados de las previsiones tiene dos vertientes. En primer lugar, deben conseguir
que la previsión sea lo suficientemente buena como para que el personal de operaciones
pueda realizar un trabajo adecuado de adquisición y producción inicial, planificación de la
capacidad, etc.
A menudo, esto no requiere previsiones a un nivel detallado, sino que funciona bien con
previsiones agregadas, quizás por familia de productos, subfamilia o marca.
El segundo gran objetivo de los pronosticadores es la mejora continua para reducir el error
de las previsiones. Para ello, no tratan de alcanzar un nirvana encantado de perfección en
las previsiones, sino de producir rutinariamente previsiones que reflejen lo que yo llamo las
"cuatro R de las previsiones": previsiones razonadas, realistas, revisadas con frecuencia y
que representen la demanda total.
La previsión es un proceso. Tiene entradas y salidas, igual que una operación de
producción. Véase la figura 4-1, que muestra el proceso de previsión en términos de
entradas y salidas. Obsérvese el resultado: previsiones que

son razonados, razonables, se revisan con frecuencia y reflejan la demanda total. En ningún
lugar dice "precisos" porque hablar de precisión enturbia y carga emocionalmente la
cuestión. La cuestión es el proceso.
Punto 3: Mejores procesos dan mejores resultados y la previsión no es una excepción;
mejores procesos de previsión darán mejores previsiones. Una previsión que se acerque
más a la demanda real, que contenga menos errores de previsión, significa menos
existencias en términos de stock de seguridad, menos expediciones, menos cambios no
planificados en la planta, etc. Así que, aunque no hablo de previsiones precisas, sí
promuevo las "buenas" previsiones. Buenas significa que los encargados de las previsiones
están trabajando en el proceso, aplicando sus conocimientos sobre los clientes, el mercado,
los futuros planes de ventas y marketing y, en general, haciendo el mejor trabajo que
pueden.
Otra forma, probablemente mejor, de decirlo es la de Rebecca Morgan, de Fulcrum
Consulting Works, en Cleveland: "La precisión es un término que hay que evitar. Yo utilizo
el término "calidad" para referirme a la adecuación al uso y a la reducción de la variabilidad
de las previsiones a lo largo del tiempo".

¿Dónde debe pronosticar?

No me refiero a dónde hacer físicamente la previsión, como en "¿Debemos hacer la
previsión en el despacho de Joan o en el de Doug? Joan tiene una ventana, pero el café de
Doug es mejor". No, me refiero a en qué lugar de la estructura global del producto hay que
hacer la previsión. En otras palabras, ¿a qué nivel hay que hacer la previsión? En la
pirámide adyacente se muestran algunas opciones.
La previsión en la parte superior de la pirámide no funcionará. Evidentemente, la previsión
de una sola partida -la empresa en su conjunto- no funcionará; no es lo suficientemente
específica como para proporcionar una buena orientación a Operaciones y a otros.
¿Qué le parece la previsión en la parte inferior, la unidad de mantenimiento de existencias
(SKU) por cliente y por ubicación? Bueno, contiene todos los detalles, y le da la capacidad
de agregar hacia arriba de muchas maneras. Pero no se precipite a la conclusión

que sea el mejor. Es posible que sea demasiado detallado; la previsión a este nivel más bajo
y detallado puede provocar más errores de previsión, no menos. Una de las razones es que
no se aprovecha la ley de los grandes números (que establece que los números más grandes
suelen ser más fáciles de prever). Otra razón es que puede suponer mucho más trabajo.
Una empresa del sector de las bebidas alcohólicas aprendió que hacer previsiones al nivel
más bajo posible era contraproducente. Simplemente había demasiados detalles
innecesarios. Por ejemplo, una caja de Bourbon Old Loudmouth, de 750 ml, que va a
Pensilvania es una SKU diferente de la del producto idéntico que va a Ohio, porque llevan
diferentes etiquetas de caja. La empresa decidió que no tenía que pronosticar las SKU, sino
que descubrió que podía hacer la mayor parte de sus previsiones a nivel de marca/tamaño
de envase.
Permítanme que haga un inciso, por si acaso se preguntan por el lado de la oferta de esta
historia. Bueno, las plantas imprimían sus propias etiquetas de las cajas, con un plazo de
entrega prácticamente nulo. Si se trataba de un pedido para Ohio, imprimían las etiquetas
de Ohio. Este es un buen ejemplo de cómo la eficacia operativa -en este caso, plazos de
entrega ultracortos- puede facilitar la vida a los encargados de las previsiones. Aquí hay un
principio: "Planificar el volumen; gestionar la mezcla". Cuando se pueden terminar los
productos muy rápidamente, añadiendo la opcionalidad al final del ciclo de producción, a
menudo se puede dejar de lado la previsión de la mezcla y centrarse en los volúmenes.
Así que no hay que prever necesariamente al nivel más detallado posible. Un nivel más alto
puede ser mejor. Por otra parte, es mejor almacenar los datos -tanto los reales como los
previstos- al nivel más bajo posible, lo que en algunas empresas significa almacenar por
unidad de mantenimiento de existencias, por cliente y por ubicación. Eso permite captar y
conservar una demanda muy específica de determinados clientes y visualizarla cuando sea
necesario.
Por ejemplo, en el caso citado anteriormente, digamos que el estado de Ohio ha decidido
realizar una agresiva promoción del bourbon Old Loudmouth, de 750 ml, desde abril hasta
junio; prevén que las ventas serán un 300% de lo normal durante ese periodo. Es importante
introducir ese tipo de información en el sistema de previsión formal de forma rigurosa y
gestionada.
Muchas empresas son capaces de hacer previsiones eficaces a nivel de familia o subfamilia,
y ese es un buen lugar para estar. La fabricación ajustada puede ser especialmente útil en
este caso: a medida que los plazos de entrega se acortan, gracias a la fabricación ajustada,
es posible terminar y enviar el producto muy rápidamente tras la recepción del pedido del
cliente. La necesidad de una previsión detallada desaparece. Este es un ejemplo entre
muchos otros de cómo el Lean Manufacturing simplifica el entorno operativo y, por tanto,
las herramientas de planificación y programación necesarias para controlar dicho entorno.
Lean puede hacer que el trabajo de previsión sea mucho menos difícil.
Sin embargo, algunas empresas necesitan hacer una previsión a un nivel algo inferior y
luego desglosar el detalle en subfamilias y familias. Sin embargo, sólo deberían hacerlo
hasta un punto llamado "valla de tiempo de planificación", que define el plazo de entrega
acumulado -de material y producción- del producto. Más allá de eso, es mucho mejor hacer
una previsión a nivel agregado, de familia o subfamilia.

¿Con qué frecuencia hay que hacer previsiones?

Para una revisión formal, una buena frecuencia es una vez al mes. Por supuesto, si el
panorama de la demanda sufre cambios importantes a mediados de mes, la previsión debe
actualizarse en ese momento. Hacer una previsión con menos frecuencia que una vez al
mes puede conducir al tipo de problema al que se enfrentaron Mike, Pete y Carol en el
capítulo 3.
Prever con más frecuencia que una vez al mes puede funcionar bien, pero antes de lanzarse
a ello, asegúrese de que lo hace por la razón correcta. He visto empresas que cambian la
previsión con mucha frecuencia para efectuar cambios directamente en la línea de
producción a corto plazo. Casi siempre es el resultado de no tener un buen sistema de
programación, por lo que manipulan la previsión (una declaración de la demanda) para
afectar directamente a la producción, que por supuesto es la oferta. No es una buena
práctica y casi nunca da buenos resultados.
La empresa S produce bienes de consumo envasados con una curva de ventas muy
estacional. Solían cambiar la previsión con frecuencia, en un plazo muy corto. ¿Cuál cree
que era el impacto en las plantas? Les volvía locos. Había cambios constantes: parar esto,
empezar esto otro, aumentar esto otro, disminuir esto otro. A medida que iba conociendo lo
que hacían, me di cuenta de la razón: sus procesos de programación maestra y de planta
estaban sacados de los años cincuenta. Los responsables de ventas y marketing pensaban
que su única posibilidad de conseguir que se produjera el material adecuado era cambiar
constantemente la previsión. Era el equivalente informativo a utilizar una sierra para clavar
clavos.
La buena noticia es que ya no lo hacen. Disponen de un buen sistema de planificación de
recursos y pueden gestionar realmente su programa maestro y los calendarios de las plantas.
Hoy en día cambian la previsión con mucha menos frecuencia, hacen funcionar la planta de
forma más eficiente y ofrecen un servicio al cliente mucho mejor que antes.
Por otro lado, algunas empresas que destacan en el Reaprovisionamiento Continuo (RC)
actualizan sus "previsiones" varias veces por semana. Por lo general, reciben los datos de
los puntos de venta de sus clientes más grandes y, por lo tanto, pueden ver a través de los
sistemas de distribución de los clientes hasta las tiendas minoristas. de los clientes hasta las
tiendas minoristas.
Pueden recalcular la demanda prevista de sus clientes para los próximos días, reajustar sus
programas de acabado y producir.
Esto está fuera del alcance de las capacidades de la mayoría de las empresas hoy en día. A
menos que sea realmente bueno en ello, o tenga una necesidad imperiosa, opte por una
frecuencia de una vez al mes para sus actualizaciones de previsiones. Encaja bien con el
ciclo de S&OP, y siempre puede pasar a una frecuencia de previsión mayor más adelante si
le ayuda a equilibrar la demanda y la oferta en el nivel de la mezcla.

La visión de la oferta: Capacidad

El trabajo de la gente de Operaciones es evaluar el nuevo Plan de Operaciones para ver si
es "factible". ¿Podemos alcanzar las cifras previstas en el plan, o representan diez libras de
patatas en una bolsa de cinco libras? ¿O tal vez dos libras en esa bolsa de cinco libras? Este
es un paso crítico, porque lo que se necesita aquí es un compromiso de Operaciones para
alcanzar las cifras del Plan de Operaciones o, si eso no es posible, un Plan de Operaciones
revisado que pueda cumplirse. En este último caso, si el Plan de Operaciones realizable no
es adecuado para respaldar la Previsión de Ventas, entonces esta cuestión se traslada a la
reunión Pre-SOP, descrita en el siguiente capítulo.
En algunas empresas, evaluar un plan es fácil; en otras, es más complicado, y está
determinado por la forma en que los recursos de producción se alinean con las familias de
productos. Tenemos que dedicar un poco de tiempo a hablar de cómo se organizan las
instalaciones de producción.
Recursos alineados
En algunos casos, los departamentos de producción coinciden estrechamente con las
familias de productos: el producto A se fabrica en el departamento A, el producto B en el
departamento B. En esta situación, la comprobación de la capacidad puede realizarse
directamente en la propia hoja de cálculo S&OP. Dado que existe una relación de uno a uno
entre la familia de productos y el recurso de producción, el Plan de Operaciones para esa
familia de productos representa toda la carga de trabajo para el recurso. El personal de
operaciones sabe qué tasas pueden alcanzar, o pueden prepararse para alcanzar, y todo está
visible en un solo papel. Me refiero a este tipo de organización de las instalaciones de
fabricación como "alineada", es decir, los recursos están estrechamente alineados con las
familias de productos.
Recursos matriciales (no alineados)
En algunas empresas, no existe una correspondencia estrecha entre las familias de
productos y los recursos. En la figura 4-2 se muestra un esquema de estos dos enfoques
diferentes.