7 pecados capitales del emprendedor

Hay fallos, hay errores y hay pecados capitales a la hora de emprender... Te los contamos
aqu.

1. No se valida la idea primero

Hay que desmitificar la sensacin de que la buena idea es suficiente para que alguien te
compre. Tu cliente no te va a comprar slo porque es una buena idea. Es el perfil de
muchos emprendedores enamorados de su idea: han descubierto algo que para ellos es
fabuloso, pero no se han parado a pensar en que en el mercado puede haber productos o
servicios sustitutivos que lo pueden suplir o complementar.

En funcin de tu idea de negocio te tendrs que mover en los mercados en los que tu
cliente ya est comprando: si eres tecnolgico, a lo mejor tienes que ir a ferias, si es algo
ms tradicional, tendrs que plantearte un negocio de proximidad, centralidad... acrcate a
tu cliente.

Es fundamental analizar quin es tu cliente, qu compra tu cliente, cunto compra tu

cliente, cundo compra tu cliente, dnde compra tu cliente y echar cuentas para ver si la
idea es sostenible. Y a veces tambin es importante elevar la vista, porque tendemos a
centrarnos mucho en el mercado ms cercano, ms pequeo: nos centramos en
pequeas iniciativas, pequeas empresas, con un nmero reducido de trabajadores y
dirigidas a mercados muy prximos. Y es pensando en mercados ms globales como
puedes encontrar ms oportunidades de negocio. La clave es pensar en grande, pero trabajar
en pequeo. Piensa en mercados ms amplios y luego creces cooperando con otras
empresas.

Hay que hacer un estudio de mercado muy centrado en la realidad. Cuando se apoyan en
encuestas que justifican los motivos de compra, pueden encontrarse con respuestas muy
favorables o con respuestas muy engaosas, que luego realmente no se materializan. Lo
mejor es que el emprendedor trate de gestionar un proceso de venta. De esa manera puede
ver de primera mano cules son los factores que motivan a sus clientes hacia la venta, qu
pegas ponen, cules pueden ser las barreras de entrada para que al final ese proceso de
compra no resulte fructfero. Lo importante en una empresa, adems de gestionarla bien, de
llevar un control financiero y de tener una buena gestin de recursos humanos, es llegar a la
venta, la facturacin y el cobro. Ver, efectivamente, en que circunstancias contratara o
comprara el producto o servicio que t ests vendiendo.

2. Miedo al fracaso

El miedo es uno de los principales obstculos que dejan por el camino a muchos
emprendedores. No se trata slo del miedo a arriesgar una inversin econmica, sino
tambin hacer equilibrios para conciliar una aventura empresarial con la vida
familiar. Un buen emprendedor, al igual que la vieja definicin del valiente, no es alguien
que no tiene miedo, sino alguien que consigue que el miedo juegue en su favor.
Aquellas personas que no tienen iniciativa difcilmente dan buen lugar a buenos
emprendedores. Las personas que necesitan una gua permanente, que haya alguien que les
diga constantemente lo que tienen que hacer no son buenos emprendedores. Se sienten
incmodos con la incertidumbre, y eso les impide ser emprendedores. Las personas que
buscan seguridad todo el rato son malos emprendedores. El hecho de emprender est lleno
de incertidumbres, riesgos, ambigedades Las personas que no aceptan el fracaso, que no
estn dispuestas a fracasar.

Fjate un calendario, unos plazos y unas cantidades econmicas las que ests dispuesto a
invertir o las que ests dispuesto a perder, marcando cundo vence tu paciencia para tu
compromiso como emprendedor. Mrcate una serie de plazos para delimitar los problemas
y la posibilidad de que tu empresa no salga adelante. As sers ms paciente y encajars
mejor los golpes del mercado. En el plano financiero, calcula tu punto de equilibrio.

Es importante tener claro cul es tu punto de no retorno. Y es necesario marcar cul es y

hacerlo al principio: si pasa esto, esto y esto, hasta aqu llegamos. Es importante saber que
esto puede pasar, que las cosas pueden ir mal, y que no pasa nada por dejar claro al
principio hasta dnde se est dispuesto a llegar. Y ver cules son los indicadores y donde se
marca la lnea

4. Pobre gestin financiera

Los emprendedores no se paran a pensar en las implicaciones econmicofinancieras. Hay

que evaluar las decisiones, su impacto. Esto lo fabrico o lo subcontrato? Cmo llego
a los clientes: con una fuerza comercial propia o a travs de una alianza? Todo esto, al
final, se traduce en euros. Esta dinmica no la incorporan muchos emprendedores cuando
hacen su anlisis. Tienes que chequear aspectos clave de tu modelo de negocio. El plan de
negocio puede cambiar.

T le puedes ofrecer lo mismo al cliente final a travs de cinco modelos de negocio

diferentes. En un modelo puedes necesitar cinco millones de euros el da uno y con otro
modelo de negocio slo necesitas 50.000 euros. Cada uno, claro, con sus ventajas y sus
desventajas. Si yo tengo claro que debo conocer esa variable, si no la controlo, tengo que
ser consciente de que tengo que tener a alguien dentro o fuera del equipo que me d esa
visin.

Y muchas veces los emprendedores, ante un tema que no controlan, dicen: bueno, aunque
no lo haga, luego sale bien... Y deben disear una estrategia para cubrir esas carencias de
conocimientos financieros. Esto a veces va en contra del orgullo de un emprendedor... 'Esto
lo podemos hacer sin problema'... aunque nunca lo hayan hecho.

Hay una serie de decisiones ligadas a la gestin de la tesorera. Hay muchas startups en
las que el emprendedor o el equipo no tienen competencias en finanzas y muchas veces
no conocen ni siquiera las herramientas financieras que funcionan en el mercado:
desde una cuenta de crdito o cmo financiar el circulante. Todo lo reducen a: no cobramos
y ya est, nos estamos tres meses sin cobrar o sin pagar una factura... Los efectos,
independientemente de su gravedad, son temporales.

5. Falta de estructura cuando crece

 Cuando tu negocio crece, no tienes ms remedio que organizar a tu equipo: Tienes
que plantearte ya departamentos? Mandos intermedios? Evaluacin del
rendimiento?

Los dos-tres primeros aos sirven para determinar de lo que vas inventando,
para saber qu le interesa ms al mercado y cul es tu hueco en ese mercado,
adems de para conocer exacamente qu es lo que le interesa comprar al mercado de
lo que t ofreces. Vas ofreciendo distintas soluciones y el mercado va respondiendo.
A partir de ah durante otros dos-tres aos comienzas a repartir funciones de cada
rea entre 3-4 personas clave. A partir del sexto ao ya comienzas a necesitar que
un socio se ocupe ms del soporte de la empresa. Vas incorporando perfiles que te
den soporte, reparte responsabilidades y llega un punto en el que alguien aglutine la
funcin de coordinacin de las reas.

Cuando tu empresa empieza a crecer necesita una estructura. Como mnimo,

necesitas darle:

1. Un sistema para asignar tareas:

- Reducir los grandes objetivos en pequeas tareas.

- Asignar tareas individuales.

- Marcar un orden visual de las tareas.

- Marcar fechas de entrega y crear avisos de esas fechas.

2. Para poder desarrollar sus tareas, los empleados, por narices, en algn momento
no tienen ms remedio que:

- Comunicarse entre ellos (entre equipos de un mismo departamento o entre equipos

de distintos departamentos).

- Saber qu tareas tienen ms prioridad.

- Tomar notas y almacenar documentacin sobre las tareas.

3. No slo se trata de tener las treas a tiempo, sino de saber cunto tiempo te lleva
cada una. Eso para ver:

- Cunto tiempo quita de otras tareas.

- Si una persona o un equipo podra asumir otras tareas.

6. No se toman medidas para escalar el negocio

Los modelos escalables son capaces de generar ingresos de forma ms rpida de lo que
crece su estructura de costes. Y los no escalables son aquellos donde su estructura de
costes crece de forma lineal a sus ingresos, es decir, que para ganar ms hay que gastar ms

Al crecer, debes analizar absolutamente todos los aspectos: Es escalable en horarios?

Tienes capacidad para entregar los productos y servicios en el horario que lo
necesiten tus clientes? Mi tecnologa soporta un fuerte incremento de las
transacciones? Soy capaz de asumir un aumento de las ventas y mantener tanto la
calidad de mis productos como la del servicio al cliente? Debes anticiparte a todos los
cambios que se puedan producir al crecer, porque en un modelo escalable es posible que, de
repente, tengas un pico y se dupliquen tus clientes. Si no te has anticipado, puedes quedarte
sin capacidad para servirlos

7. Empresa sin visin

Resulta fundamental la capacidad para proyectar un negocio ms all del corto plazo.
Resulta bsico que el emprendedor tenga un proyecto, y que se bueno, pero, sobre todo, que
lo visualice. Que tenga visin de negocio. No es un visionario. Son personas que tienen un
proyecto y lo visualizan.

Se trata de proyectos a largo plazo. No se trata de decir: voy a fabricar camisetas para los
Juegos Olmpicos de Pekn. Sino de decir: Yo tengo un proyecto, una empresa lder de
camisetas de eventos deportivos que vender en todo el mundo.

Son personas que se comprometen, adems, con el proyecto hasta la mdula. Estn
dispuestas a comprometerse, ilusionarse, a innovar, y son capaces de arrastrar a un equipo
detrs.

Difcilmente triunfa una persona que slo piense a corto plazo a la hora de montar una
empresa. Muchas veces el resultado no se ve a corto plazo. El corto plazo hace de pantalla
y no deja ver ms all. Los emprendedores son personas que miran al medio y largo plazo.
Un emprendedor no puede mirar nunca a corto.