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Índice
1. Antes de Comenzar el Plan de Negocio.................................................................3

2. Resumen Ejecutivo.........................................................................................................................4

3. Presentación del Proyecto....................................................................................................7

4. Análisis DAFO........................................................................................................................................9

5. Estudio de Mercado......................................................................................................................11

6. Estrategia Comercial (Plan de Marketing).......................................................13

7. Producción y Recursos Humanos...............................................................................16

8. Análisis Económico Financiero......................................................................................18

9. Conclusión.............................................................................................................................................20
 ANTES DE COMENZAR EL PLAN DE NEGOCIO 3

Antes de comenzar
el Plan de Negocio
Antes de comenzar a elaborar el Plan de ne- asesoramiento a emprendedores, aquellos
gocio debemos buscar toda la información proyectos que tienen un Plan de negocio
que nos va a hacer falta para documentar son mucho más sólidos, confiables y previ-
nuestro proyecto. Esto en sí mismo es ya sibles que aquellos que no lo tienen.
un paso muy positivo para nuestro proyec-
to, puesto que nos va a obligar a reflexio-
nar sobre aquellos aspectos que son más
importantes y sobre las fortalezas y debili-
dades de nuestro negocio. Así que, aunque
nunca llegues a completar un documento
formalmente, plantearte hacer un Plan de
negocio es bueno porque te permitirá cono-
certe mejor, resolver antes de empezar algu-
nas dudas o errores que podías cometer por
falta de previsión y preparar mejor cualquier
tipo de encuentro con posibles socios, in-
versores, partners o clientes potenciales.

Desde mi experiencia, llevo más de 20 años

metido en la gestión de proyectos y en el

Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo de tu Plan de negocio
es lo primero que va a ver cualquier persona
ajena al proyecto. Se trata de una breve des-
cripción de tu negocio que va a servir como
presentación y que, queramos o no, va a ser
el primer filtro para decidir si se sigue leyen-
do el documento se descarta por falta de
solvencia.
Por tanto, debemos preparar el resumen
ejecutivo del Plan de negocio al final del
mismo, aunque formalmente esté al prin-
cipio. Y esto es algo que muy pocas veces
se hace. Tenemos en nuestra cabeza como
emprendedores una idea muy clara de lo
que es nuestro proyecto (normalmente una
visión idealizada y alejada de la realidad) y
si escribimos al principio el resumen ejecu-
tivo vamos a trasladar esa visión sesgada a
nuestro inversor o partner.
A la hora de redactar este resumen ejecuti-
vo, debes resolver 5 dudasque va a tener la
persona que lo lea:
1. ¿Cuál es la oportunidad de
negocio?
Todos pensamos que nuestro proyecto es
único y que venimos al mundo para des-
cubrir la piedra filosofal, pero la realidad
es que en la mayoría de las ocasiones el
proyecto es bastante habitual. Sin embargo,
aunque vayamos a montar un bar como hay
otros muchos en el mundo, existe algo que
nosotros hemos considerado que hace inte-
resante nuestro bar. Eso es la oportunidad
de negocio.
Nuestro Plan de negocio debe convencer
a un inversor o a un posible socio de que
existe una oportunidad para resolver algo
RESUMEN EJECUTIVO 4
en el mercado y que nosotros tenemos la
clave de ello en este momento.
2. ¿Cuál es la propuesta de valor?
Como ya te he comentado antes, podemos
montar un bar, pero ¿cómo nos vamos a di-
ferenciar del resto? ¿Qué vamos a aportar al
mundo de los bares que no está resuelto en
ese lugar donde tú quieres montar el bar?
Esa es la propuesta de valor. Y es importan-
te porque si convencemos de que hay una
necesidad y una solución ahora, es proba-
ble que seamos más convincentes.
CAPÍTULO 2 RESUMEN EJECUTIVO 5

3. ¿Quién es tu cliente ideal? Si quieres aprender a enfocar tu negocio

Esta pregunta se la hago yo a mis clientes y tu marca a tu cliente ideal te recomiendo
siempre. Debes distinguir entre un cliente que leas estos dos artículos “Creación de
ideal, alguien que compra tu producto o tu perfiles de clientes: buyer persona” y “Es-
servicio porque está muy convencido de trategia de Branding: cómo construir una
que eres la mejor opción del mercado, y tu marca sólida“.
cliente potencial, alguien que puede com-
prar tu producto o servicio porque consume
productos o servicios similares, se encuen-
tra en el mismo entorno geográfico o tem-
poral que tú y por tanto, podría entrar en tu
bar, en tu tienda online o en tu consultoría.
Si vas a montar una tienda online, tu cliente
potencial es todo aquel que tenga acceso a
Internet y un medio de pago. Puedes redu-
cirlo en función del producto o de tu capa-
cidad logística, pero eso es poco determi-
nante. Tu cliente ideal, sin embargo, tiene
una motivación emocional para comprar tu
producto. Comparte contigo una forma de
ver la vida, de consumir y de resolver sus
necesidades. Va a ser tu cliente más fiel y
el mejor prescrito de tu negocio. Es el que
te va a atraer a otros clientes y el que va a
hacer que tu negocio sea rentable.
CAPÍTULO 2
4. ¿Quién es el equipo promotor?
Otro de los aspectos más importantes del
Plan de negocio y del resumen ejecutivo es
quién es el equipo promotor, qué fortalezas
tiene y por qué esa estructura de personal
y dirección va a hacer nuestro proyecto un
negocio de éxito. Hay veces que el equipo
promotor es tan relevante por su liderazgo,
su capacidad de relacio- nes o de prescrip-
ción o su talento que da igual si el proyecto
no tiene nada relevante porque el valor
diferencial es precisamente el equipo pro-
motor. Imagina montar un negocio con una
estrella mediática del cine o del deporte. Su
capacidad de atraer la atención de medios
de comunicación, fans y otras celebridades
haría del negocio un éxito a poco que el
producto o servicio sea atractivo.
RESUMEN EJECUTIVO 6
5. ¿Qué inversión es necesaria y
cómo se va a recuperar?
Y finalmente, el dinero, el vil metal. No olvi-
des que un negocio es una
forma de ganarse la vida, por tanto, será
importante saber si hace alta mucho, poco
y en cuánto tiempo se va a poder recuperar
ese dinero. En el resumen ejecutivo de tu
Plan de negocio no olvides hacer una bre-
ve síntesis de los recursos económicos o
materiales necesarios y cuál es el plazo de
devolución, así como la rentabilidad que se
va a obtener por prestar esos recursos.
Con estos cinco puntos bien explicados,
de forma breve pero resolutiva, tendrás un
resumen ejecutivo en tu Plan de negocio
que te servirá para abrir puertas y conseguir
oportunidades de financiación o de asocia-
ción. El resto del documento es una amplia-
ción de los puntos anteriores para aquellas
personas que quieran profundizar.
 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 7

Presentación
del Proyecto
Es necesario que en el Plan de negocio La misión: en un negocio la misión es bá- La visión: este concepto es mucho más
expliques la estructura de tu equipo, los sicamente el qué y el cómo de lo que vamos emotivo. Desde un punto de vista estratégi-
recursos que tienes y que te hacen tener a hacer. Se trata de explicar cuál es el co, la misión sería el punto de partida de tu
una diferencia competitiva. También de- objeto del negocio. En este sentido, hay negocio y la visión sería el punto de llegada,
bes explicar de forma exhaustiva cuál es que ser muy prosaico y no vestir demasia- dentro de unos años. Por tanto, cuando ha-
la oportunidad de negocio y tu propuesta do este concepto. Si tienes una tienda de bles de tu visión habla de quién quieres ser
de valor. Esta es la parte más importante barrio explica que se trata de un comercio dentro de unos años (unos cuantos años) y
porque si alguien está interesado en invertir de alimentación, especializado en productos plantéalo como un objetivo ambicioso. Nor-
o en convertirse en un partner de tu proyec- frescos, de temporada, que cuida la atención malmente se dicen cosas como queremos
to va a ser porque le convenzas de que tú al cliente y la calidad del producto. ser un punto de referencia en la alimentación
tienes la llave de una oportunidad. de calidad para nuestro barrio; queremos
que nuestros clientes sean parte de noso-
En esta parte del Plan de negocio también tros, nuestros amigos.
debes explicar cuestiones más filosóficas
pero igualmente importantes. Casi todas
las decisiones que tomamos son emocio-
nales, por lo que el por qué, el cómo y el qué
de tu negocio van a ser determinantes para
conseguir una vinculación emocional con
tu cliente ideal. Por eso debes explicar tu
misión, tu visión y tus valores corporativos.
CAPÍTULO 3 PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 8

Los valores corporativos: en este pun-

to debes explicar cómo vas a llegar desde
el punto de salida al punto de destino. Es la
forma de recorrer ese camino y se explica
a través de una serie de adjetivos, verbos o
sustantivos que explican las cosas que te
preocupan. Los valores corporativos sueles
ser palabras como concienciados con la
sostenibilidad, involucrados en el desarrollo
de productos innovadores o preocupados
por el crecimiento social.

En esta parte del Plan de negocio los con-

ceptos que expliques deberán tener un
enfoque estratégico, puesto que posterior-
mente volverás a hablar de esos mismos
conceptos pero desde un punto de
vista más específico y táctico.

Análisis DAFO
El DAFO es un análisis de Debilidades, Ame-
nazas, Fortalezas y Oportunidades. Es muy
sencillo de hacer y muy conveniente porque
te permitirá conocer tu proyecto mucho
más a fondo y conocer el mercado mucho
mejor. Yo te recomiendo que lo hagas en
dos fases:
1. La primera son las Debilidades y
Fortalezas de tu negocio.
Es la parte interna y por tanto te va a ser
más sencillo resolverla después del análisis
que has hecho en el punto Presentación del
proyecto.
Para saber si algo es una Debilidad o una
Fortaleza (y no una Amenaza o una Opor-
tunidad) solo tienes que preguntarte si
podrías cambiar ese punto trabajando sobre
él. Si puedes hacerlo menos débil o más
fuerte significa que realmente pertenece a
la parte interna y puedes considerarlo una
Debilidad o una Fortaleza. Si no, si es algo
sobre lo que difícilmente puedes llegar a
influir, es que pertenece a la parte externa y
es una Amenaza o una Oportunidad.
2. La segunda son las Amenazas y
Oportunidades del sector.
Es la parte externa y por lo tanto te va a ser
más sencillo determinarlas cuando hagas
el estudio de mercado del punto siguiente.
Espera a hacer este análisis a conocer bien
el sector y a tus competidores. En ese mo-
mento te será más fácil determinar qué es
una Amenaza y qué es una Oportunidad.
ANÁLISIS DAFO 9
Desde un punto de vista práctico, haz cua-
tro listas (en forma de cuadrícula como en
la imagen adjunta o en listas separadas) y
ve completando cada uno de los puntos.
Desde mi experiencia, te recomiendo que
tengas una especial preocupación por des-
cubrir tus Debilidades y las Amenazas que
pueden hacer que tu negocio.
Las partes buenas del DAFO son menos
relevantes. Al fin y al cabo, si hay una Opor-
tunidad y tú tienes una Fortaleza para apro-
vecharla da igual que lo hayas puesto en
un papel o no, al final lo vas a descubrir y te
vas a beneficiar de ello. Con las partes ma-
las te va a ocurrir lo mismo, al final lo vas a
descubrir, pero en ese momento no estarás
preparado para tomar decisiones
CAPÍTULO 4
defensivas y eso puede acabar con tu
negocio. Para el Plan de negocio es igual
de importante todo porque si se lo vas a
presentar a un inversor le gustará saber
que hay puntos fuertes y débiles y que los
tienes detectados.
Y con esto ya tienes el Análisis DAFO. En
el punto Estrategias de Marketing podrás
aprovechar este análisis para tomar de-
cisiones tras emparejar Debilidades con
Amenazas y Fortalezas con Oportunidades.
• Somos una marca nueva y
desconocida
• No tenemos muchos recursos para
hacer Marketing
• Nuestro equipo comercial es
inexperto
• No podemos acceder al crédito
tradicional
• No disponemos de recursos para hacer
I+D e innovar
• Tenemos un proyecto novedoso y con
un enfoque diferente
• Somos altamente creativos y con mu-
cha capacidad de trabajo
• Contamos con el apoyo de una gran em-
presa que comprará nuestro producto
cuando salgamos al mercado
• Tenemos una metodología de desarrollo
Lean que nos permitirá ser ágiles y sa-
car un Producto Mínimo Viable con poco
presupuesto
ANÁLISIS DAFO 10
• Los clientes potenciales confían en otras
marcas más asentadas en el mercado
• Nuestros competidores tienen campañas
de Marketing activas cada temporada
• Nuestros competidores disponen de un
discurso comercial creíble y confiable
• El crédito está muy limitado y requiere
muchas garantías
• Nuestros competidores disponen de una
capacidad de innovación muy grande
• Los clientes demandan una solución
que no está en el mercado actualmente
• La competencia no ha dirigido su esfuer-
zo innovador hacia una solución como
la nuestra
• El impulso de un gran cliente en el lan-
zamiento del producto daría confianza a
otros clientes en nuestro producto
• Es un sector donde las novedades de-
ben probarse con rapidez y agilidad para
atender las necesidades de los clientes
 ESTUDIO DE MERCADO 11

Estudio de Mercado
En esta tercera parte del Pan de negocio
debes analizar el escenario estratégico y a
tus competidores. A la hora de enfrentarse
a este análisis debes tener en cuenta varias
cosas.
Lo primero es que tus competidores están
tanto en el mundo offline como en el online,
por lo que debes hacer un análisis de com-
petidores dentro y fuera de Internet. La ma-
yoría de los análisis se centran en buscar
empresas parecidas en Google y con eso ya
está. Y eso es un análisis muy pobre.
· Competidores indirectos: los que
hacen algo parecido y que el cliente no dis-
tingue a la hora de consumir.
· Competidores sustitutivos: los que
hacen algo completamente diferente, pero
es una opción que puede resolver la necesi-
dad y evita que tu cliente potencial compre
tu producto.
A partir de ahí, analiza su negocio en la ver-
sión offline y en la versión online (incluso si
no venden a través de Internet, puede que el
proceso de búsqueda del producto comien-
ce en el buscador de Google y se materiali-
ce en una tienda).

Para realizar el análisis debes detectar qué

empresas son:

· Competidores directos: los que ha-

cen lo mismo que tú.
CAPÍTULO 5 ESTUDIO DE MERCADO 12

Con respecto al escenario estratégico, lo El líder somos nosotros: si estás

más importante es entender que se trata de haciendo el Plan de negocio no será tu
la forma en la que se relacionan las empre- escenario. Lo normal es que entres con un
sas en el sector. Existen diferentes tipos de nuevo proyecto en los otros dos, pero por si
escenarios: te preguntas cómo resolver este escenario
(que es el más beneficioso y más sencillo)
No existe un líder en el sector: se la solución es estar muy atento, proteger
trata de un escenario en el que lo más tus fortalezas y cuando veas que un com-
importante es intentar convertirse en el petidor intenta hacerse fuerte en un nicho,
líder, haciendo que nuestro cliente potencial ocúpalo antes con la fuerza de tu liderazgo.
valore nuestro producto/servicio como el
estándar y pida en el resto de productos/ Puedes ver cómo hacer un análisis de com-
servicios de nuestros competidores lo que petencia y del escenario estratégico más
ve en el nuestro. completo en el artículo Análisis completo
de la competencia y del escenario estratégi-
El líder es un competidor: aquí pode- co en un Plan de negocio.
mos encontrar diferentes formas de lideraz-
go, pero para enfrentarse a este escenario
lo mejor es buscar diferenciación y hacer-
nos fuertes en un nicho del mercado. Si
intentamos competir con el líder de forma
directa y con sus misma armas estaremos
en inferioridad. Por eso debemos buscar
una opción menos directa pero más efecti-
va.

Estrategia Comercial
(Plan de Marketing)
La Estrategia comercial o Plan de Marke-
ting te va a ayudar a obtener oportunidades
de venta en tu negocio. Para un inversor o
un partner es una parte importante, porque
le va a servir para tomar decisiones sobre tu
capacidad para hacer que el negocio pase
de 0 a 100 en pocos meses.
En esta parte del proyecto no se trata de
desvelar cuáles van a ser tus acciones de
promoción, publicidad o comercialización,
sino las estrategias que vas a seguir.
Tienes un artículo sobre Cómo hacer un
Plan estratégico de Marketing que puedes
consultar.
Debes elaborar un Plan de Marketing que
contenga un Plan de Lanzamiento de tu
negocio. Tiene que ser lo más exhaustivo
posible, no solo contener las estrategias
ESTRATEGIA COMERCIAL (PLAN DE MARKETING) 13
generales, sino las acciones concretas que análisis, pero es también una herramienta
vas a llevar a cabo en los primeros dos que te va a permitir tomar decisiones
años de tu negocio, recursos humanos y estratégicas. Para eso tienes que seguir
económicos que necesitas y un calendario estas reglas:
de ejecución.
Esta parte del Plan, meticulosa y rigurosa,
no es necesario que la incluyas en tu Plan
de negocio. En este documento puedes
incluir las estrategias y las líneas generales
de actuación, así como un resumen de los
recursos humanos y económicos que luego
vas a detallar en el punto 6 y 7 del Plan.
Para elaborar las estrategias de Marketing
debes recurrir al DAFO (que has elaborado
en el punto 3 del Plan de negocio). Como
has visto ya, el DAFO es una herramienta de
CAPÍTULO 6
1. Fortalezas vs Oportunidades
(estrategias ofensivas): debes buscar
en tus Fortalezas aquellas que te permiten
aprovechar las Oportunidades que te brinda
el sector. Cuando emparejas una Fortaleza
con una Oportunidad y tomas una decisión
para aprovecharla esa decisión es una
estrategia ofensiva, que tepermitirá ser más
fuerte en el mercado y mejorar la capacidad
de generar ventas en tu negocio. Cuando
hayas terminado de emparejar Fortalezas y
Oportunidades tendrás las estrategias ofen-
sivas de tu Plan de Marketing. Si te sobran
Fortalezas o te sobran Oportunidades que
no puedes emparejar eso significa que no
eran ni Fortalezas ni Oportunidades, porque
no pueden ser aprovechadas.
ESTRATEGIA COMERCIAL (PLAN DE MARKETING) 14
2. Debilidades vs Amenazas (estra-
tegias defensivas): debes buscar en tus
Debilidades aquellas que pueden ser ataca-
das por las Amenazas que hay en el merca-
do. Cuando emparejas una Debilidad con
una Amenaza y tomas una decisión para
minimizar el impacto de la segunda sobre
la primera esta decisión es una estrategia
defensiva, que te permitirá reducir el riesgo
en tu negocio. Cuando hayas terminado de
emparejar Debilidades con Amenazas ten-
drás las estrategias defensivas de tu Plan
de Marketing. Si te sobran Debilidades o te
sobran Amenazas que no puedes emparejar
eso significa que no eran ni Debilidades ni
Amenazas, porque no generaban ningún
riesgo para tu negocio.
 ESTRATEGIA COMERCIAL (PLAN DE MARKETING) 15

Con cada una de las decisiones estraté- cambiar y que te permitan llegar a diferen-
gicas debes tomar decisiones tácticas. tes tipos de clientes potenciales con men-
Debes traducir esas estrategias a líneas de sajes mucho más precisos.
acción concretas, en función de tu capaci-
dad de llevarlas a cabo. Por ejemplo, una de
las típicas estrategias defensivas en un ne-
gocio que comienza es la necesidad de con-
seguir rápidamente visibilidad y notoriedad
(la debilidad es que no somos conocidos y
la amenaza es la reticencia de los clientes a
confiar en las marcas nuevas).

Para poder solventar esta estrategia lo

óptimo es poder lanzar una campaña de Pu-
blicidad y Comunicación masiva ¿verdad?.
Pero claro, no todos los negocios pueden
invertir miles de euros en anuncios aunque
sean online.

Por tanto, habrá que buscar acciones me-

nos costosas, también menos efectivas,
pero que permitan a medio plazo conseguir
el objetivo de ser más visibles y más influ-
yentes en nuestros clientes potenciales. Yo
te recomiendo acciones de Marketing de
guerrilla, rápidas, fáciles de medir, fáciles de
 PRODUCCIÓN Y RECURSOS HUMANOS 16

Producción y
Recursos Humanos
En tu negocio, todo lo que vayas a hacer
requiere trabajo (Recursos Humanos) o
materias primas y un sistema de produc-
ción. Esto es lo que debes resolver en este
apartado del Plan de negocio.

En cuanto al apartado de Producción, hay

que detallar muy bien cuál es el proceso de
Producción, qué materias primas hacen fal-
ta para cada producto, maquinaria o paten-
tes que se requieren para poder producir…
en definitiva, tienes que hacer una descrip-
ción precisa de cómo va a ser tu proceso
de elaboración de tus productos. Es muy
importante que hagas una estimación de
los costes de producción en escala. No
cuesta lo mismo producir 1.000 unidades
de algo que 100.000 unidades, puesto que
hay costes fijos que se diluirán cuanto ma-
yor sea el número de unidades a producir.
 PRODUCCIÓN Y RECURSOS HUMANOS 17

Los inversores o los partners querrán saber
los costes de amortización de la maquina-
ria, de dónde piensas sacar las materias
primas, la escalabilidad del negocio…
En caso de que lo tuyo sea una servicio sin
necesidad de producir nada, este apartado
será mucho más sencillo.
crecer de forma progresiva y medir bien los
costes de esta partida. Eso sí, una vez que
decidas que debes contratar un empleado
o varios, cuídalos, remunera su trabajo de
forma digna e implícales en el proyecto
para que lo consideren algo más que un
puesto de trabajo.

Pasemos ahora a uno de los puntos más

delicados, el de los Recursos Humanos.
Lo habitual es que un proyecto pequeño
no requiera de muchos trabajadores, pero
tienes que tener en cuenta que este es uno
de los costes más caros y menos flexibles
que hay en un negocio. Los empleados son
personas y por tanto no puedes contratarlos
y echarlos de forma fácil o barata. Tiene
costes de administración, aunque lleven
poco tiempo, hay que pagar indemnizacio-
nes, y lo más importante, tienen sentimien-
tos, sueños y cuando se comprometen con
algo supone una gran decepción echarles a
la calle.

Por tanto, debes evaluar muy bien tus ne-

cesidades en cuanto a Recursos Humanos,
 ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO 18

Análisis Económico
Financiero
Y llegamos a la última parte del Plan de ne-
gocio y a la más delicada. Vamos a hablar
de números y de costes, rentabilidades y be-
neficios. En esta parte del documento hay
que ser tremendamente sincero y creíble.
En el resumen ejecutivo habrás puesto un
resumen de este apartado, pero aquí debes
hacer un desarrollo sencillo de leer pero
muy clarificados, porque cualquier inversor,
un banco o un partner va a poner especial
atención a estas páginas.

En un análisis económico financiero de un

negocio hay que tener en cuenta tres esce-
narios posibles:
CAPÍTULO 8 ANÁLISIS ECONÓMICO FINACIERO 19

1. Un escenario optimista: para calcu-

lar el escenario optimista piensa en la can-
tidad de productos o servicios que puedes
ofrecer en el mejor de los casos. En este
escenario te planteas una gran capacidad
era captar clientes y para vender productos
sin descuentos ni promociones.

2. Un escenario realista: para calcular

este escenario, reduce las ventas y plan-
téate que no va a ser tan sencillo conseguir
clientes. Reduce el número de productos o
el éxito de tus campañas, sobre todo en los
primeros meses.

3. Un escenario pesimista: para cal-

cular este escenario debes ser precavido
y pensar que, a lo mejor, durante dos, tres A partir de aquí, lo que te queda es pasear
o cuatro meses no venderás nada. En los este documento por diferentes bancos e
inversores para conseguir la financiación, el
siguientes meses puede que vendas menos
apoyo o los recursos que necesitas.
de lo que te podías imaginar. Comienzan a
acuciarte las facturas y algunas materias
primas ni llegan o han subido de precio.
CAPÍTULO 9 CONCLUSIÓN 20

Conclusión
El Plan de negocio es una herramienta
fundamental por varias cuestiones. La pri-
mera es que te ayuda a reflexionar sobre tu
propio negocio, lo cual es bueno porque te
hará ver problemas que pueden debilitar tu
proyecto u oportunidades que no hubieras
descubierto a tiempo. Por otra parte, tener
un documento breve, preciso y documen-
tado te permitirá presentar tu proyecto a
otras personas, que pueden ser inversores o
partners en un futuro. Asegúrate de que el
documento que haces recoge toda la infor-
mación necesaria, pero solo la necesaria.
No debe ser muy largo porque es bueno que
sea fácil de leer y de asumir. Y en último
lugar, existe una metodología de análisis
complementaria de la presentada para el
Plan de negocio que debes explorar: el Mo-
delo Canvas.
Si quieres que analice tu caso, sin compromiso, escribe a
ignacio@ignaciojaen.es

Maquetación e Ilustraciones realizadas por Clara Aroche