“Sembramos confianza, potenciamos ideas

para construir entre todos una Argentina posible."

Misión y Visión

Somos una asociación de empresarios agropecuarios que trabajamos en grupo, y compartimos

nuestras experiencias y conocimientos para aumentar la rentabilidad y lograr el crecimiento económico
sustentable de nuestras empresas. Procuramos transferir nuestra experiencia al medio colaborando,
así, en el desarrollo del sector agroalimentario y del país.

La Asociación Argentina de Consorcios Regionales de Experimentación Agrícola (AACREA) es una

organización civil sin fines de lucro que nuclea a los grupos CREA. Está integrada y dirigida por
productores agropecuarios.

El objetivo principal de la Asociación es asegurar el buen funcionamiento de los grupos, para que
éstos sean económicamente rentables y sustentables en el tiempo. Promueve la prueba y la adopción
de tecnología para luego transferirla al medio, contribuyendo de esta manera con el sector y el país.

Asimismo, se encarga de atender las demandas de los grupos y ayuda a trabajar eficazmente;
desarrolla y lleva adelante proyectos de capacitación, experimentación y transferencia buscando
anticiparse a las necesidades futuras. De esta misma manera, propicia el desarrollo comunitario.
Además, promueve el intercambio y el trabajo en conjunto con expertos y organismos de investigación
nacionales y extranjeros. Por último, recopila, procesa y analiza la información, poniéndola a
disposición de los miembros.

La estructura de la organización contempla un accionar conjunto entre dos grupos principales: los
empresarios -voluntarios- y el staff de técnicos y personal administrativo -rentados-.

La Comisión Directiva de la Asociación está formada por una Comisión Ejecutiva (integrada por doce
miembros CREA), los Vocales de cada una de las regiones y el Consejo Consultivo (integrado por los
ex presidentes de la Asociación).
Las unidades de trabajo

La organización sigue el modelo de una red gestionada por proyectos que están enmarcados en cinco
unidades organizacionales:

Investigación y desarrollo
Administración, procesos y gestión de personas
Comunicación y Marketing
Metodología y desarrollo personal
Compromiso con la comunidad

Estas unidades están lideradas por un equipo de dirección organizacional con el propósito de asegurar
el rumbo definido por el Movimiento.
Vocal Regional Asesor
Pablo Mireti Ing. Agr. Cristian Salomon.
03573 – 15690859 - jp.agrolamsa@gmail.com 03732-15637013 – salomoncristian@hotmail.com
Coordinador Regional Crea Quimili
Ing. Agr. Macelo Zucal Presidente
0381-156448401 – mzucal@arnet.com.ar Adriana Fermanelli
0385-156790469 – adrianafermanelli@yahoo.com.ar
Crea Bandera
Presidente Asesor
Ricardo Mercau MV. Jose Manubens
03491-15688211 – ricardomercau@hotmail.com 03525-15643489 – joseamanubens@yahoo.com.ar

Crea Charata Crea Tintina

Presidente Presidente
Graciela Dionissi Ing. Agr. Carlos de la Torre
0351-153754832 – carlosdelat@gmail.com
Asesor
Ing. Agr. Sergio Petroff Asesor
03731-15437468 - ser_petroff@hotmail.com MV. Jorge Pierrestegui
0351-155195069 – jorgepierre@hotmail.com
Crea Guayacan
Presidente
Ing. Agr. Leandro Bessone
03525-15479008 – leandrobessone@vgsa.com.ar
La Ganadería en los Grupos CREA
de la Zona Chaco Santiagueña

M.V. Jorge Pierrestegui

Asesor CREA Tintina
Objetivos de la Presentación:

v Descripción de la Ganadería que realizan los Grupos CREA de la Zona.

v Presentar los temas en los que estamos trabajando.

¿Quiénes somos y dónde estamos?

¿Qué hacemos?
¿Con qué contamos?
Existencias por categoría
Resultados Cría

v 14.461 Vientres entorados

v 21,7 % IA
v 87,3 % Preñez
v 183 kg peso destete
v Pérdidas Tacto / Destete 8,5 % Invernada
v 10.647 Machos Compra
v 12.146 Hembras Compra
v Peso Vta Macho = 393 kg
v Peso Vta Hembra = 282 kg
v Prod. de carne 168 kg / Ha corrales de Engorde
v 5 Establecimientos con Corrales de Engorde
v Capacidad Total 12.500 Cabezas
v Duración promedio del ciclo = 81 días

¿En que estamos trabajando?

Básicamente en 5 aspectos:

1) Aprovechar oportunidades.
2) Monitoreo y análisis de sistemas productivos.
3) Adecuar los sistemas a las variaciones climáticas.
4) Temas Organizacinales.
5) Prever amenazas
Aprovechando Oportunidades: Relaciones de precios

¿Qué comprábamos y qué compramos?

Monitoreo y Análisis de los sistemas productivos

Medir – Evaluar - Innovar

¿Cuánto Producimos en Recría – Invernada ?

A partir de lo anterior, estamos trabajando en:
· Recepción en esenadas
· Suplementación Invernal
· Ensenadas de Recría / Acopio
· Revisando sistemas de Cría Pura
· Incorporación de Silo de Gatton a los sistemas

Recepción en Ensenadas
Los terneros al arribo, o destete pasan a ensenadas donde permanecen 20 – 30 días consumiendo una ración
compuesta por Maíz; P de Girasol y Silo de Gatton. Allí se realiza toda la sanidad para luego salir a campo con
suplementación. El costo x Cab x día es de $ 3,4.

Suplementación Invernal
Energética – Proteica, 3 veces x semana con ganancias de peso de 0,350 Kg a 0,450 Kg y un costo x Kg producido
de $2,5 a $ 3,5. Período de suplementación 80 a 100 días. Suplementación al 0,5 a 1 % PV.

¿Cuánto Producimos en
Recría – Invernada
con suplementación ?
Ensenadas de Recría / Acopio
Surgen del concepto de tratar de cosechar la mayor cantidad de pasto en verano. Esto no implica mayor carga
global del sistema, pero sí mayor prod. de Kg baratos. Se manejan dietas restringidas similares a las de
Ensenadas de Recepción con ganancias de 0,5 kg x día y un costo de kg producido de $ 5 –.

Costo x Kg Prod a Pasto

· Costo x Kg Prod a pasto = $ 2,5
· 140 kg prod x cab x año
· 30 Kg prod en invierno; 110 kg prod en verano
· Costo x Kg Prod Invierno = $ 5,9
· Costo x Kg Prod Verano = $ 1,6

Respuesta a las ganancias de peso Invernales

Sistemas de Cría Pura – Producto

Sistemas de Cría Pura – Flexibilidad

Silo de Gatton – ¿Por qué?

Se aprovecha un recurso existente. Factura Cultivo siguiente en silo Maíz. No distraer lotes agrícolas para la
producción de fibra.

20 a 25 Tn de MV x Ha
Costo $ 0,09 x Kg MV
5-6 % Proteína Bruta
1,7 Mcal x Kg MS

·Manejo de Pasturas que apunten a su cuidado y mejoramiento

·Concepto de Carga Variable
·Balances Forrajeros
·Silo Bunker de Maíz
Garga Variable
Temas Organizacionales
· Comunicación en ambientes y contextos adecuados.
· Clara definición de roles y responsabilidades en todos los niveles buscando la autogestión
· Capacitación – Reuniones con formato CREA de Técnicos ; Mandos medios y Personal de Campo
· Bonificaciones por desempeño, teniendo en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos
Amenazas

· Relaciones de precios ( Maíz ; Tipo cambio ; etc )

· Políticas para el sector
· Variaciones climáticas
· Avance Agrícola

Algunas consideraciones sobre lo presentado

· El monitoreo y evaluación periódica de los sistemas productivos permite corregir el rumbo, innovar,
aprovechar oportunidades y detectar amenazas.
· Medir, evaluar, dedicar tiempo a “pensar “la Empresa y el sistema o modelo. Pasa por preguntarse: esto
que estoy haciendo es lo mejor? Puedo mejorarlo? Qué otra cosa puedo hacer? Qué pasaría si……….?
· Consideramos fundamental el trabajo con las personas, capacitándolas y dándoles soporte dado que son
ellas, las personas, las que les dan sustento a las organizaciones .
Ing. Ricardo Baliña
Comercial Dow

03525 15561805
Control de Renoval
y su impacto en la Producción

Diego Figueroa Garzón

Médico Veterinario Especialista - Asesor CREA Semiárido Norte
Cátedra de Producción Bovina - Universidad Católica de Córdoba
diegopfg@yahoo.com.ar
Introducción.
Es claro que el término “Renoval”, es utilizado para identificar situaciones tan diversas, que se torna muy
complejo un análisis integral del tema. Normalmente se tiende a comparar lotes con distinto método de
habilitación, diferentes pasturas, diferentes características del renoval, etc. De modo que la tendencia, tanto en
los ensayos de la región cómo en los establecimientos productivos, es a una mayor caracterización y medición
de cada lote en particular, para ayudar a la toma de decisiones.
La información generada a través de los ensayos y la experiencia acumulada en los distintos establecimientos ha
ido cambiando nuestro concepto acerca de las herramientas disponibles, y también nos ha permitido desarrollar
e incorporar algunas nuevas.
De todos modos, las conclusiones más contundentes fueron quizás que todas las herramientas son útiles bajo
ciertas circunstancias, y que ninguna es la ideal en todas las circunstancias. Por lo tanto son necesarios el
diagnóstico lote por lote y la combinación de tratamientos.
El enfoque inicial tanto de los empresarios como de los técnicos, fue del control de renoval como uno de los
principales componentes del costo directo (junto con suplementación, personal y sanidad).
Por lo tanto, los objetivos del ensayo de la región córdoba norte, se centraron en la comparación de efectividad
de los tratamientos en el control, el impacto sobre la producción de materia seca de pastura y la comparación
de los costos de los tratamientos.
Lo importante sería a mi criterio cambiar el foco del análisis, pensando primero en cuanto estamos perdiendo
por la ineficiente producción y utilización de pasturas, y teniendo en cuenta ese “costo de oportunidad”, volver a
evaluar las herramientas.
En términos generales, considero que el renoval tiene impactos cuantificables y otros muy difíciles de cuantificar
sobre el sistema productivo. Entre los primeros están la disminución de la producción de materia seca, la
accesibilidad y la eficiencia de cosecha de la pastura. Que impactan finalmente en la carga animal y la
producción de carne por hectárea. Entre los segundos, podrían estar las dificultades para el control de partos y
terneros, lesiones de animales (fundamentalmente prepucio en toros), dificultad o imposibilidad de cosechar
semilla de forrajeras, dificultad o imposibilidad para ejecutar métodos de conservación de forrajes, disminución
en el stand de plantas de pastura, impacto en el valor inmobiliario, entre otros.
Introducción.
Es claro que el término “Renoval”, es utilizado para identificar situaciones tan diversas, que se torna muy
complejo un análisis integral del tema. Normalmente se tiende a comparar lotes con distinto método de
habilitación, diferentes pasturas, diferentes características del renoval, etc. De modo que la tendencia, tanto en
los ensayos de la región cómo en los establecimientos productivos, es a una mayor caracterización y medición de
cada lote en particular, para ayudar a la toma de decisiones.
La información generada a través de los ensayos y la experiencia acumulada en los distintos establecimientos ha
ido cambiando nuestro concepto acerca de las herramientas disponibles, y también nos ha permitido desarrollar
e incorporar algunas nuevas.
De todos modos, las conclusiones más contundentes fueron quizás que todas las herramientas son útiles bajo
ciertas circunstancias, y que ninguna es la ideal en todas las circunstancias. Por lo tanto son necesarios el
diagnóstico lote por lote y la combinación de tratamientos.
El enfoque inicial tanto de los empresarios como de los técnicos, fue del control de renoval como uno de los
principales componentes del costo directo (junto con suplementación, personal y sanidad).
Por lo tanto, los objetivos del ensayo de la región córdoba norte, se centraron en la comparación de efectividad
de los tratamientos en el control, el impacto sobre la producción de materia seca de pastura y la comparación de
los costos de los tratamientos.
Lo importante sería a mi criterio cambiar el foco del análisis, pensando primero en cuanto estamos perdiendo
por la ineficiente producción y utilización de pasturas, y teniendo en cuenta ese “costo de oportunidad”, volver a
evaluar las herramientas.
La carga por hectárea ganadera a nivel grupal se ha mantenido bastante constante (Gráfico 3), con una media
para los últimos cinco años de 0.46 cab/ha, con una leve caída en los últimos tres períodos, coincidente con una
disminución en las precipitaciones en la región. Sin embargo la producción de carne por hectárea, que es una de
las determinantes del Ingreso Neto de la actividad pastoril, no se observa tan alejada de su media de 51 kg/ha
(Gráfico 4).
En cuanto a los resultados económicos del grupo, se observa una modificación de la relación de los Gastos
Directos y los Márgenes Brutos con respecto al Ingreso Neto respectivo de cada año (Gráfico 5). Esto se debe a
la gran variación del precio neto de ventas y no a una disminución de los costos. Es decir que ocurrió una
disminución relativa de gastos.

El Control de Renoval o la Conservación de Praderas, por tener una duración variable de acuerdo al método que
se aplique pero que generalmente supera el año, puede tomarse como un gasto amortizable (imputándolo en
más de un ejercicio económico). Sin embargo los grupos Crea de la Región Córdoba Norte, para simplificar la
toma de datos y la comparación de sus gestiones, decidieron unificar el criterio y colocarlo todos los años dentro
de los gastos directos de la producción ganadera pastoril.
De este modo, el Gasto Directo queda conformado principalmente por los rubros Personal, Sanidad,
Suplementos y Conservación de Praderas. En los últimos años se observan un claro aumento del gasto de
Suplementos y una disminución relativa del gasto de Conservación de Praderas (Gráfico 6).
Es importante destacar que en el promedio grupal, están incluidas empresas con distintos grados de desarrollo,
tipos de habilitación, proporción de pasturas y ambientes entre otros. Además, las situaciones climáticas y
económico-financieras de cada año, van modificando la asignación de recursos a cada área (Gráfico 7).
Por ejemplo, las empresas 2 y 7 tienen todavía bajo costo de conservación debido a que están utilizando lotes
de reciente habilitación. En el caso de la empresa 1 el porcentaje para el ejercicio 09-10 fue del 32% y este año
disminuyó relativamente por un aumento del gasto de suplementos (sequía).
La empresa 3 es la más estabilizada en cuanto a su desarrollo y por lo tanto al no modificar los otros gastos, se
mantuvo en un porcentaje cercano al del año anterior (35%).
Las empresas 4 y 5 tienen un gran porcentaje de lotes en condición de agricultura de praderas (desmontes
totales con cortinas), y por lo tanto, si bien el costo de habilitación de tierras es superior, la presión posterior del
renoval es muy inferior. Además, la empresa 4 tiene un 30% de la superficie de pasturas en un ambiente de
monte “bañado” por el río, con escasa presión de arbustivas espinosas.
En el caso de la empresa 6, la tendencia es a la habilitación de lotes del tipo agrícola de praderas, pero cuenta
también con gran cantidad de hectáreas de selectivos con renoval que pronto necesitarán control.
Por estas razones, no se cumple estrictamente el porcentaje teórico de un 20-25 % de la superficie anual
trabajada, que significaría en cualquier modelo proyectado un 40-50 % del GD. Sin ir más lejos, los datos de la
última comparativa de gestiones zonal, que incluye estos campos además de otros del norte de la provincia de
córdoba, arrojó un promedio del 36% del gasto directo para los gastos de control de renoval.
Para cambiar ahora el enfoque hacia la pérdida del potencial productivo por el impacto del renoval, y partiendo
de información del mismo grupo e incluso de la región córdoba norte, es muy importante separar para el análisis
tanto la carga como la producción de las pasturas, que será donde podemos trabajar e impactar controlando el
renoval.
Si bien la carga en cabezas por hectárea total ronda los 0.51 cab/ha, cuando la llevamos a carga en equivalente
vaca por hectárea de pastura esta se eleva a 0.64 EV/ha pastura. (Gráfico 8).
De un modo similar, cuando observamos la producción de carne por hectárea de pasturas, esta se moviliza de
unos 55 kg para toda la región a 75 kg por hectárea de pasturas.
Tanto si tomamos el potencial de producción de materia seca de la pastura, como las raciones efectivamente
cosechadas de los lotes con bajo impacto del renoval, como los ensayos zonales que mostraron las diferencias
estadísticas en la producción de pasto, es perfectamente posible hoy pensar en un aumento de carga que llegue
a un Equivalente Vaca por hectárea y por lo tanto aumentos de la producción por hectárea de aproximadamente
un 50%.
Toma de Decisiones del Empresario
En vistas de la importancia económica que implica el control de renoval para la ganadería en estos ambientes,
los empresarios de la Región Crea Córdoba Norte, comenzaron a trabajar sobre el tema (que encabezaba el plan
de trabajo) desde el año 2004. Así, durante la temporada 08-09 se llevó a cabo el primer ensayo de control de
renoval de la zona, con el objetivo de comparar el efecto de distintos tratamientos sobre el renoval, la
producción de pastura y la duración de los tratamientos, para finalmente establecer la mejor relación costo
beneficio.
Si bien el ensayo todavía está en ejecución (se realizaron 4 de 5 mediciones posteriores al tratamiento), ya nos
ha arrojado información muy interesante y que, gracias a la Ingeniera Agrónoma Celeste Gregoret responsable
técnica de la región, cuenta con validez estadística. Esto se suma a las experiencias acumuladas en la región, que
sirvieron de base para empezar a trabajar.
Comenzar con los ensayos y sus mediciones, nos demostró en una primera instancia lo poco que conocíamos
acerca del renoval. Identificamos las primeras densidades, especies de renoval, sus alturas y diámetros, y
aumentamos las mediciones de producción de pasturas y su accesibilidad. También empezamos a bajarnos más
de la camioneta para evaluar los lotes de producción (incluso en las recorridas de las reuniones crea), analizando
distintos tipos de habilitación, especies de pasturas, condiciones de renoval, objetivo productivo del lote, etc.
Incluso en algunas empresas, de manera individual, llevamos a cabo algunas otras pruebas a campo, que si bien
fueron medidas sin rigor científico, aportaron información igualmente útil.
De manera simultánea a la ejecución de los ensayos, y en conjunto con la firma Dow Agrosciences, se terminó
sumando una nueva herramienta, que es el control químico. Si bien había experiencias aisladas de aplicaciones
sobre renoval, hoy contamos con una tecnología que a pesar de que hay mucho para mejorar, es concreta y está
probada. Esto incluye condiciones de aplicación (T°, HRA, viento, lluvias previas y posteriores, estado del
renoval, etc.), productos químicos (herbicidas, adherentes y coadyuvantes), volúmenes, corrección de calidad de
agua, pulverizadoras terrestres sin barral (Diseño de máquinas nuevas y adaptación de máquinas viejas), efectos
sobre las especies que componen el renoval, el estrato arbóreo y la producción de pastura.
El tercer punto rescatable de éste proceso, fue el visualizar mediante la comparación de los tratamientos, que
ninguna herramienta resultaba óptima en todos los casos y por lo tanto se modificó el enfoque hacia dos líneas.
Por un lado, que la información, el análisis y el diagnóstico lote por lote son fundamentales para decidir el mejor
tratamiento. Y por otro, que era necesario dejar los fanatismos de lado ya que resulta inevitable la combinación
de los tratamientos a través del tiempo.
Además, debido a los constantes cambios en los precios relativos de los insumos y el producto, y cómo todavía
no conocemos la duración (amortización) de algunos tratamientos y de sus combinaciones, nos es muy difícil
establecer certeramente la relación costo beneficio.
Por último, cómo en esta parte del mundo estamos acostumbrados a agudizar el ingenio para solucionar los
problemas, se siguen incorporando constantemente nuevas herramientas de control de renoval y otras incluso
diseñadas para aprovecharlo como recurso forrajero, lo que convierte al tema en algo muy dinámico y que
pareciera inagotable.
En síntesis, toda discusión sobre cuál es “el mejor método de control”, que antes resultaba interminable, hoy la
detenemos con un simple “depende”. Por supuesto que a las personas muy estructuradas nos resulta difícil no
encontrar esa herramienta ideal, pero suena razonable que un problema multifactorial y tremendamente
variable como el “renoval”, no se solucione con una sola receta.
Sin embargo, existen numerosos casos en los que ya podemos decidir fácilmente el mejor método existente de
control o su secuencia, y otros tantos en los que si bien las condiciones del lote son muy distintas coinciden
finalmente en el tratamiento.
El siguiente esquema (Gráfico 9), trata de esquematizar la toma de decisiones por las cuales estamos eligiendo
actualmente los tratamientos en cada lote. Lo más importante para aclarar es que una vez que se concreta un
tratamiento, se vuelve a entrar por la parte superior de la tabla obteniendo normalmente la combinación de los
mismos.
La gran diferencia a mi entender con la forma en que se venía trabajando, es que se ha cambiado el nivel de
información necesaria del lote. Es decir, para aplicar un tratamiento mecánico, no hacía falta gran información
del renoval, sino simplemente del lote y la pastura. Por el contrario, a la hora de los tratamientos químicos, es
fundamental la información del renoval ya que es el primer factor que determina los resultados.
Santiago Nassif
0385 - 155148346
“Una experiencia exitosa.
Productores liderando el proceso”

Ing. Virginia Guardia

FUCREA
Federación Uruguaya de los Grupos CREA
“No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que
puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos. La creatividad nace de la angustia, como el
día nace de la noche oscura. Es en la crisis que nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias.
(…)”.
Albert Einstein
1879 – 1955

El contexto inicial.
Muchas veces hemos oído decir que los momentos de crisis son momentos de oportunidades. La situación de
Uruguay en los años 2000-2001, y las experiencias de integración que surgieron en ese momento, son un
ejemplo más de que esos dichos tienen mucho de realidad.
Para comprender el proceso de formación de CarneCREA vale la pena volver unos años atrás y posicionarse en el
contexto que se ofrecía para la ganadería nacional a principios de la década del 2000.
A modo de resumen, algunos factores que se alinearon de manera de promover el desarrollo de iniciativas de
integración en la cadena fueron: (1) Un contexto de crisis (reaparición de la aftosa) del sector ganadero que
demandaba formas de trabajo distintas a las que se habían implementado hasta el momento, para mejorar el
valor del producto que se estaba obteniendo; (2) Un impulso de mejora en los sistemas productivos, que
apostaban a un producto que lograra mejor valor, y que se veía truncado por el contexto sanitario-comercial; (3)
Una oportunidad de apoyo financiero, promovido por un proyecto de promoción de innovaciones del MGAP-
BID, que más allá del apoyo financiero propiamente dicho, dio el marco institucional necesario para promover
iniciativas innovadores de integración.
La experiencia de CarneCREA.
CarneCREA.
Surge en el 2005, como el “Proyecto de Integración de la Cadena Cárnica CREA”, con algunas modificaciones
respecto al proyecto anterior.
Acuerdos comerciales.
La base de trabajo de CarneCREA siempre ha sido desarrollar acuerdos de comercialización de ganado gordo,
buscando valorizar los ganados de mejor calidad, evitando precios promedio donde los animales de mejor
calidad suelen subsidiar a los de peores características. Por medio de estos acuerdos se logra además ofrecer un
mayor volumen a la industria y hacer más atractiva la oferta de ganado.

Productores liderando el proceso.

El proyecto es supervisado y dirigido por la Comisión de Integración, que reporta directamente al Consejo
Directivo de FUCREA y está integrada por productores CREA. CarneCREA es un servicio de los productores CREA
para los productores CREA.
Reglas claras.
Todos los convenios se desarrollan en base a tablas de categorías definidas en base a atributos de la canal que se
miden en la faena. La combinación de los distintos atributos resulta en diferentes niveles de bonificaciones o
descuentos en el precio. Cada productor que comercializa a través de CarneCREA conoce estas tablas y
selecciona su ganado de acuerdo a lo establecido en ellas. El sistema prevé el precio máximo pero también el
precio mínimo, por lo tanto el precio final de la tropa no estará sujeto a apreciaciones personales del comprador
de hacienda de cada planta, sino que se definirá por un sistema claro y objetivo.
Reducir costos de transacción.
CarneCREA ha implementado un sistema de trabajo que permite funcionar con un equipo reducido, realizando
supervisión del proceso de clasificación de los animales durante la faena, sin revisar el ganado en el campo, lo
cual permite reducir los costos operativos. Este proyecto debe autofinanciarse y además aportar a la tesorería
central de FUCREA una parte de sus ingresos. Para esto maneja una comisión para los productores y para los
frigoríficos, que especialmente en el caso de los productores, es bastante menor que la que maneja un
intermediario.
Cuatro condiciones imprescindibles.
La base de este sistema tiene al menos cuatro condiciones imprescindibles. (1) Un sistema de clasificación y
tipificación oficial de las reses que se aplica en todo el país. ¿Mejorable? Sí. ¿Confiable? También. (2) Un valor de
mercado de referencia, publicado regularmente por un instituto oficial (INAC – Instituto Nacional de Carnes),
confiable y que refleja el precio real de los ganados vendidos en todo el país. (3) Productores dispuestos a
avanzar en los mecanismos de comercialización. No más ventas en pie, ni por valores promedio. Cada animal es
evaluado individualmente según las características de la carcasa. Una res de buena calidad recibe bonificaciones,
una res de mala calidad recibe penalizaciones. (4) Industriales dispuestos a pagar más por lo que vale más.
Abiertos al diálogo, a transmitir información sobre el negocio, a permitir el ingreso a planta de los técnicos de
CarneCREA y de los productores, y a realizar acuerdos que permitan trasladar valor; reconociendo que esto
redundan en beneficios para ellos.
Información de ida y vuelta.
Por medio de estos acuerdos el intercambio de información entre productores y frigoríficos se potencia. Los
frigoríficos reciben de manera más directa la retroalimentación del sector productor y los productores reciben
más información de sus ganados, y de los resultados comerciales que esos ganados ofrecen a la industria.
Aportes a la investigación.
CarneCREA ha participado en proyectos de investigación de FUCREA, aportando información comercial y de
faena, complementando los análisis del impacto real que puede tener dentro de la empresa el hecho de lograr
un determinado tipo de producto.
Basado en relaciones entre personas.
Está claro que cada parte involucrada busca obtener el mayor rédito para su negocio, pero es importante
entender que siempre las relaciones se dan entre personas. Por eso ha sido muy importante intentar conocer y
entender siempre a nuestros interlocutores, tanto productores como frigoríficos. Saber como tratar a cada uno,
presentarse siempre con una actitud positiva y abierta al diálogo, y buscar la forma de seguir trabajando juntos,
ha sido fundamental para mantener relaciones de largo plazo.
Lo justo es justo.
Es importante que los involucrados vean que CarneCREA mantiene coherencia a la hora de hacer sus planteos.
Por eso, si hay un error en la clasificación de un ganado o en una liquidación, ya sea a favor del productor o a
favor del frigorífico, siempre lo informamos. No hay excepciones. Si pasamos por alto los errores que favorecen
al productor, tendremos menos derecho a reclamo cuando ocurra algo que lo perjudique.
Mercado cambiante, acuerdos cambiantes.
Con el paso del tiempo, y en la medida que la demanda ha cambiado, se han ido modificando los acuerdos. El
mayor cambio se observa en los motivos que ha tenido la industria para realizar estos acuerdos. Inicialmente
quería asegurarse la oferta de ganado de calidad para abastecer ciertos clientes en el exterior. En los últimos
años, lo importante es obtener volumen. La calidad del ganado es importante, pero la certeza de tener
asegurado un determinado volumen pasa a ser la prioridad.
Fidelización de los involucrados.
CarneCREA tiene 7 años y en ese periodo la participación de los miembros CREA ha sido cambiante. Se ha
transitado un camino firme de crecimiento dentro del movimiento y se ha logrado la fidelidad de un grupo de
productores cada vez más numeroso. La fidelización en sí misma no es lo importante, sino lo que esa fidelización
implica. Un sistema que funciona en base a acuerdos de abastecimiento, debe, justamente, mantener el
abastecimiento. Los productores CREA han ido comprendiendo esto, y al mantener resultados positivos a lo
largo del tiempo han también motivado a otros compañeros de sus grupos a comercializar a través de
CarneCREA.
Compromiso creciente.
Hasta el 2011, para comercializar a través de CarneCREA no había condiciones previas más que ser integrante de
un Grupo CREA y que los ganados cumplieran con las características establecidas en los acuerdos. A mediados
del 2011 la Comisión de Integración implementó un nuevo sistema de participación, para lo cual los productores
deben inscribir semestralmente los ganados que esperan comercializar a través de CarneCREA. Más allá de las
dudas que se plantearon inicialmente, este mecanismo ha tenido varias consecuencias positivas.
Nuevas propuestas para un nuevo contexto.
Como consecuencia de los cambios en los mercados agropecuarios, que implicaron modificaciones en los
sistemas productivos, se decidió avanzar en nuevos acuerdos para otros productos, para seguir dando
alternativas a los productores que ya no estaban invernando sus ganados. Así en el 2011 se incorporaron
acuerdos para venta y capitalización de ganado de reposición para corral y en el 2012 acuerdos para
capitalización de grano de sorgo también en un corral de engorde.
Muchos traspiés, y todavía mucho por aprender.
En los 7 años de trabajo ha habido varios momentos de dudas respecto a la utilidad y viabilidad del sistema. Ha
sido variable la cantidad de productores y de frigoríficos, así como la oferta de ganado y la posibilidad de
colocarlo, en consecuencia el resultado económico del proyecto. Los momentos de dificultad y también los
momentos de éxito han servido para ir haciendo camino. Algunos de las decisiones que llevaron a buenos
resultados surgieron como solución a momentos de dificultad. Agradecemos haber tenido esos momentos
difíciles para poder estar hoy donde estamos. El desafío es seguir brindando soluciones comerciales a cada vez
más productores CREA. Esto implica incursionar en nuevas áreas, posiblemente volver a cometer errores, pero ir
aprendiendo en el proceso.
 NUEVA LÍNEA DE PASTURAS AGROLAJITAS.

GRAMA RHODES
GATTON PANIC BUFFEL TEXAS BRACHIARIA
PANICUM COLORATUM

GRAMA RHODES
GRAMA RHODES

GATTON PANIC

GATTON PANIC

PANICUM COLORATUM
PANICUM COLORATUM
BUFFEL TEXAS

BRACHIARIA
BUFFEL TEXAS

BRACHIARIA
0385 155192149

Semillas Semillas Semillas

Semillas Semillas
G+C

Tucumán - Salta - Catamarca - Santiago del Estero - Contacto: Ing. Esteban G. Anadón - 0385 155192149
"¿Es necesario un cambio en las
Relaciones Humanas
de la empresa agropecuaria?

M.V. Carlos Peñafort

Coordinador de la Región Centro de CREA
¿Es necesario un cambio en la forma de relacionarse con nuestro personal de ganadería?
Un proceso de capacitación eficiente, debería hacer hincapié en aspectos clave como la motivación y la
comunicación, más allá de la instrucción de las actividades específicas en el campo
En las últimas décadas, las empresas agropecuarias argentinas se subieron a un proceso de cambio tecnológico
que las llevó a ganar eficiencia y a ser reconocidas mundialmente por su competitividad. Este proceso de mejora
se aceleró con los años. Hoy, la carrera por la innovación continúa y obliga a poner en marcha capacitación
permanentes, para adaptarse a los cambios y no quedar al margen de los negocios. En particular los sistemas
ganaderos a pesar de la situación de precios no han sido la excepción, hoy con el cambio de escenario ha
cambiado en cuanto a la relación de precios, sin embargo un continua aumento en los costos (dolarizados) cada
día deja sin efecto a semejante salto en los precios. .
“Hoy, la capacitación es un insumo básico y ha venido para quedarse”. No obstante, en la actualidad se impone
un nuevo desafío que, más allá de la adopción de tecnologías modernas, se relaciona con cambios en las
estructuras organizacionales de las empresas y el desarrollo de las personas que las componen.
• ¿Qué está pasando con nuestras Empresas?
• Crecen:
• En escala
• En productividad
• En actividades
• En personas
• En relaciones …
• Se hacen mas complejas:
• En tareas y procesos
• En roles y funciones
• En responsabilidades
• En relaciones …
Junto al M.V. Marcelo Canosa hemos abordado estos temas relacionados con la capacitación en firmas
agropecuarias, y viene trabajando en ello desde hace 18 años, “la mayor parte de las veces, los problemas por
los cuales se busca implementar un sistema de capacitación se relacionan con aspectos inherentes a las
empresas, vinculados con la falta de motivación y desaciertos en la comunicación”.

• ¿Porqué aún trabajando en su “capacitación” tenemos dificultad para lograr en nuestro personal
… un alto sentido de pertenencia?
… un adecuado nivel de involucramiento?
… un buen nivel de motivación?
… un alto sentido de responsabilidad compartida y de trabajo en equipo?
… un bajo nivel de rotación?
… un buen “clima laboral”?
El verdadero corazón de las empresas, su motor de crecimiento, está dado por la formación de equipos de
trabajo cuyos integrantes trasciendan los intereses personales en pos de un objetivo común, de metas claras y
una visión consensuada. Y esto se logra con cambios de paradigmas respecto de las estructuras tradicionales de
las organizaciones y, sobre todo, cambios de actitud, sobre todo en los empresarios y mandos intermedios si los
hay.
Cambios de paradigmas
“La velocidad con la que han cambiado las cosas en los últimos años, ha generado una brecha muy marcada
entre quienes toman decisiones y aquellos que ejecutan las tareas en el campo, en términos de capacitación”.
Por eso la necesidad de poner en marcha planes de capacitación que involucren a todas las personas que
componen una empresa.
El modo de entender la capacitación en las empresas modernas dista mucho de los parámetros
convencionales. Ya no basta no instruir acerca de las tareas puntuales que atañen a los trabajadores -con dictar
un curso sobre el trabajo en la manga o la regulación de una sembradora, por ejemplo, pues, para eso,
alcanzaría con buscar un especialista en cada materia. El sistema es más complejo.
“Nos hemos dado cuenta que la instrucción es sólo parte de la capacitación. La capacitación en un concepto
más amplio, que va acompañado de una motivación permanente, e involucra el desarrollo de las personas”. La
motivación no se puede administrar en pastillas como un complemento energético, ni se relaciona en forma
directa con el dinero, sino que se deben crear ámbitos especiales para incentivarla, el que se motiva es uno
mismo, o sea “la persona”.
“Otro problema serio que enfrentas las empresas que no logran alcanzar sus metas y tienen dificultades
organizacionales, se relaciona la comunicación, con una falta de comprensión”, “No nos entendemos y
 Si la información se orienta en un sólo sentido y no involucra a las dos partes (emisor y receptor). El personal
no entiende las indicaciones y quienes imparten las directivas no logran realimentar sus conocimientos con la
experiencia de quienes realizan las tareas en el campo. “Hay 4 principios básicos en la comunicación:
a) El mensaje No ES LO QUE YO DIGO (emisor) sino lo QUE ENTIENDE el otro (receptor)
b) Si el receptor entiende MAL la CULPA o el responsable es el EMISOR.
c) Mal o bien el mensaje pasa.
d) “El 30% del mensaje está en el contenido y el 70% en la forma”, apuntó Peñafort.
“Como el desafío es organizacional, tenemos que asumir un modo de trabajar en redes, distinto del esquema
verticalista tradicional. En esta nueva empresa se puede pasar los conocimientos e información de abajo para
arriba, se aceptan sugerencias que provienen del personal y de los mandos que forman parte de la toma de
decisiones”.
“Creo que un paradigma que tenemos que romper son las diferencias que existen entre las jerarquías de las
empresas. Hay una estructura piramidal dónde las decisiones van en un solo sentido. Por eso el desafío empieza
por las personas que ocupan los cargos directivos”.

Cómo empezar
Para abordar los problemas relacionados con la motivación y la comunicación en las empresas, sería útil pasar
de una estructura verticalista, del trabajo individual, a un sistema de redes compuesto por personas vinculadas y
con metas comunes.
Debemos diferenciar entre :

• Competencias Técnicas (Actor) Vinculadas al “saber hacer” o rol que desempeña una persona
* Recorrer hacienda
* Reparar alambrados
* Monitorear plagas
* Manejar maquinarias
* Usar sistema de administración
* etc…
 Competencias Genéricas (Sujeto) Vinculadas al “saber ser”, son transversales a todos los roles
* Capacidad de trabajo en equipo
* Adaptación al cambio
* Flexibilidad mental
* Liderar las propias emociones
* Comunicarse productivamente
* Actitud a-prendiente
* etc…

En primer lugar pregúntese: Es necesario capacitar a mi personal? , ¿es necesario que en mi empresa se trabaje
en equipo?, En que capacitar?, es necesario que hagan mejor su tarea o es problemas de comunicación o
entendimiento?. Estoy dispuesto a cambiar la cultura organizacional de mi campo o estoy cómodo como lo
hago ahora?
Un camino es empezar a trabajar en equipo. Teniendo en cuenta estos conceptos, es fundamental establecer
objetivos a cumplir y definir la Visión de la empresa, así como el rol que deberá ocupar cada individuo. También
habrá que establecer un plan de acciones y un mecanismo de evaluación periódica para conocer el
funcionamiento del sistema implementado. Incluso, se pueden formular manuales de procedimientos.
“Un empresario que decide capacitar a su personal debe comprender que va más allá de una instrucción. El
proceso de capacitación, es inherente al desarrollo de las personas, es más complejo y lleva mucho tiempo. A
veces, será necesario desaprender para volver a aprender, y eso es difícil, pero no imposible, es fundamental
crear los ámbitos necesarios para generar estos procesos. Muchas veces se acude a un facilitador que catalice
el proceso”.

• Revisemos la Cultura y el Modelo de Comunicación de nuestra empresa ¿nos sirven?

• Prestemos atención al Clima Laboral que hoy tenemos ¿nos sirve?
• No descuidemos las competencias técnicas pero … Desarrollemos las Competencias Genéricas
• Fortalezcamos el Sistema Social de nuestra Empresa
 “Un proceso de capacitación implica un cambio, y en el único lugar donde las cosas cambian es en uno mismo.
Si un empresario no está dispuesto a discutir sus decisiones, a delegar, a entender que las cosas pueden tener
tiempos distintos a los suyos, no debería emprender este camino”.
“El compromiso empresario es muy importante en cualquier proceso de capacitación. En definitiva, hoy la
competencia es tan ajustada, que la capacitación y los equipos de trabajo marcan la diferencia”.