ESTRATEGIAS SOSTENIBLES

Por: ADAM WERBACH

 Este libro habla de cómo puede usted ayudar a cualquier empresa a definir
un plan así en una fase muy anterior. Trata de cómo desarrollar y poner en
práctica una estrategia empresarial que tenga en cuenta todos los aspectos
de la sostenibilidad, pero que sea lo bastante útil como para llevarse a
cabo en nuestros días. Habla de involucrar a los empleados y a la empresa
en todas las etapas del proceso.

 Primero: el desarrollo y la puesta en práctica de estrategias sostenibles es

esencial para la supervivencia empresarial en nuestro mundo actual.

 Segundo: una estrategia exitosa para la sostenibilidad es distinta y mucho

más grande que la mera “opción verde”: debe tener en cuenta todas las
dimensiones del entorno en el que funcione su negocio – social, económico
y cultural – sin quedarse limitada al entorno natural.

 “El desarrollo sostenible” como “satisfacer las necesidades del presente

sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer
las suyas propias” Un fenómeno llamado “greenwashing” o “limpieza
verde”: es cuando las empresas se concentran más en dar publicidad a sus
proyectos ecológicos que en mejorar sus prácticas

 Todo negocio necesita tener este tipo de consideraciones como centro de

su estrategia, pero pocas empresas piensan en el largo plazo. El
pensamiento a corto plazo es endémico a la estrategia empresarial
moderna.

 Para los propósitos de este libro, ser una empresa sostenible significa
“prosperar perpetuamente”. Cuando se imagina y se pone en práctica
plenamente, la sostenibilidad impulsa una estrategia centradas en los
resultados finales para recortar gastos, una estrategia basada en los
ingresos netos para alcanzar una nueva base de clientes, y una estratégica
de talento para conseguir, mantener y desarrollar a los empleados, los
clientes y a su propia comunidad.

 La verdadera sostenibilidad tiene 4 componentes igual de importantes:

1.Social: Actuar como si los demás fueran importantes: acciones y

condiciones que afectan a todos los miembros de la sociedad (por ejemplo,
la pobreza, la violencia, la injusticia, la educación, la salud pública y los
derechos laborales y humanos).
 2. Económico: Acciones que afectan al modo en que las personas y las
empresas satisfacen sus necesidades económicas; por ejemplo, garantizar
el alimento, el agua, el refugio y la comodidad para las personas y las
compañías, de forma que generen un beneficio que sean capaces de
conservar en los años venideros.

3. Medioambiental: (Proteger y restaurar el ecosistema): Acciones y

condiciones que afectan a la ecología terrestre (por ejemplo, el cambio
climático, la conservación de los recursos naturales y la prevención de
vertidos tóxicos).

4. Cultural: (proteger y valorar la diversidad cultural): acciones mediante

las cuales las comunidades manifiestan su identidad y cultivan sus
tradiciones de generación en generación.

1. La planificación a largo plazo como fundamento de las decisiones

directivas
2. Añadir valor a la organización mediante el desarrollo de sus
empleados
3. un proceso de resolución de problemas
4. Admitir que la resolución constante de problemas de raíz impulsa el
aprendizaje de la organización. Katsuaki Watanabezz – Toyota.
Conceptos de gestión como genji genbutsu, la gestión basada en recorrer las
plantas y ver el progreso en persona o el Kaisen (mejora continua). Esto
conduce a la empresa a nuevas tecnologías como el análisis de tráfico y el
software de reconducción, que ayudaran a Toyota a alcanzar su meta global,
que está mucho más allá de la rentabilidad.
 Diversificar a través de las generaciones. La diversidad en el maquillaje
genético y en la conducta respalda la supervivencia a largo plazo de las
especies. Las especies difieren muchísimo de uno a otro océano.

 Adaptarse y especializarse frente a un entorno cambiante. Los organismos

naturales practican la navegación adaptadora, ajustándose a los cambios
en el clima, los alimentos y los depredadores.

 Aplaudir la transparencia. Cada especie sabe qué otras especies se la

comerán y cuáles no, qué alimentos son saludables y cuáles no, y que
especies pueden ayudarla a sobrevivir.

 Planificar y ejecutar de forma sistemática, no compartimentada. La

naturaleza encuentra soluciones que optimizan el sistema, no solo los
componentes individuales. Pero cada elemento del sistema tiene un
conocimiento inscrito en su ADN. Los animales sobreviven y se
reproducen instintivamente. Cada parte de una planta contribuye
automáticamente a su crecimiento.
 Formar grupos y proteger a las crías. La mayoría de los animales no son
solitarios; viajan en bandadas, bancos y manadas. El grupo proporciona
fuerza y eficiencia. La naturaleza es obsesionada con la protección de los
jóvenes.

 La naturaleza aporta la información correcta en el momento adecuado y en

el lugar pertinente. Cuando un árbol necesita agua, las hojas se rizan.
Cuando llueve, las hojas rizadas transportan más agua al sistema de
raíces.

 Mejorar con cada ciclo. La evolución puede ser implacable, pero es

una estrategia diseñada para la supervivencia a largo plazo.

 Reducir regularmente su personal o el tamaño de su empresa, en

lugar de hacerlo de vez en cuando. Los organismos se adaptan para
ser todo lo pequeños o grandes que sea necesario; si un organismo
crece demasiado como para poder abastecerse, muere. Si se
marchita, se lo comen.

 Fomentar la longevidad, no la gratificación inmediata. La naturaleza no

respalda el crecimiento ilimitado o el uso ineficaz de los recursos, pero sí la
longevidad. Esto quiere decir que no compra a crédito, y que utiliza los
recursos sólo hasta el punto en que se puedan renovar, y se adapta o
muere cuando esos recursos se agotan.

 No desperdiciar nada, reciclarlo todo y tomar prestado poco. Lo que

un organismo desecha es alimento para otro. Algunas de las mayores
oportunidades del siglo XXI radicarán en convertir los desperdicios
(ineficacia, infrautilización, gasto energético) en beneficios.

PRINCIPIOS DE UNA ESTRATEGIA PARA LA SOSTENIBILIDAD

 Aire limpio para respirar.

 Agua potable.
 Protección frente a los rayos ultravioletas procedentes del sol.
 Protección frente a plagas y enfermedades exóticas.
 El ciclo de nutrientes (como la fijación de nitrógeno y los ciclos de
fósforo) para almacenar, procesar y descomponer nutrientes.
 Patrones climáticos predecibles, que no provoquen catástrofes o
demoras.
No solo debe incluir los anteriores siete principios, sino también
mediciones de los efectos que tiene cada alternativa estratégica sobre los
sistemas social, económico, medioambiental y cultural.
Las empresas no sólo deberán buscar oportunidades para acceder a
grandes cantidades de energía limpia, sino también desprender sus
operaciones de las antiguas fuentes energéticas “sucias”
 Las personas son el recurso renovable más importante “Decir nuestra
gente es nuestro valor más importante”.

 Colocar la sostenibilidad como centro de su modelo de negocio, el

objetivo de la empresa es tener un impacto cero sobre el planeta, lo
que ellos definen como “Misión Cero”.

 A pesar de cualquier escuela empresarial enseña que una compañía

extrae su valor del valor presente de su flujo monetario futuro, los
analistas siguen usando los beneficios trimestrales como
determinante básico de la salud de una empresa.

 Concentrarse en los beneficios conduce a un negocio insostenible, al

menos por tres motivos, todos los cuales tienen relación. Primero los
beneficios no justifican el costo del capital, por lo cual no existe un
vínculo absoluto entre el crecimiento en beneficios por acción y la
generación de valor para los accionistas. Segundo los beneficios se
pueden calcular de diversas maneras, todas igualmente aceptables,
según los estándares contables modernos. Las empresas pueden
contabilizar de forma distinta, por ejemplo, el inventario y la
depreciación, lo cual puede alterar radicalmente el aspecto de sus
beneficios. Tercero los beneficios no incluyen el capital adicional que
necesitará la empresa para el crecimiento futuro.

 En este futuro la planificación estratégica debe ser mucho más

dinámica, con contingencias y, lo que es más importante, dotada de
una flexibilidad organizativa para reaccionar ante el cambio cuando
llegue. Esta flexibilidad es esencial en la estrategia para la
sostenibilidad.

 Las implicaciones de esa situación son claras: El proceso de

desarrollo de estrategias debe adaptarse al cambio no lineal, a su
mismo ritmo. La elaboración tradicional de estrategias y su puesta en
práctica son lineales.

 Descubrir el contexto del negocio, establecer una misión, una visión,

y unos valores.

 Definir describir las ventajas competitivas y fijar objetivos.

 Planificar- Traducir la estrategia en un plan operativo con objetivos

mensurables.
 Ejecutar – Poner en practica con una pasión y una excelencia
absolutas.

 Medir- Medir, revisar y refinar

 La empresa debe vivir en un estado contante de cambio, la estrategia

debe abarcar todas las partes del sistema: a todos los empleados, a
todos los proveedores de la cadena. Las estrategias fracasan porque
no se han puesto bien en práctica con mayor frecuencia que debido a
malas decisiones.

 La estrategia debe abarcar todas las partes del sistema: a todos los
empleados, a todos los proveedores de la cadena. Las estrategias
fracasan porque no se han puesto bien en práctica con mayor
frecuencia que debido a malas decisiones estratégicas.

Resumiendo, los siete principios de una estrategia para la

sostenibilidad son:

1. Los recursos naturales cada vez serán más escasos y caros.

2. Vivimos un cambio demográfico masivo

3. Las personas son el recurso renovable más importante.

4. El cash-flow es más importante que los beneficios trimestrales.

5. Durante los próximos tres a cinco años, el entorno de

funcionamiento de toda la organización cambiará tan
drásticamente cómo ha cambiado en los últimos cinco años.

6. Un mundo exterior caótico exige cohesión y flexibilidad internas.

7. Sólo los que sean verdaderamente transparentes sobrevivirán.

“Se necesitará un proceso de planificación rápido, ágil, fácil, de

entender y centrado en el cambio. Los instrumentos como el
análisis SWOT según el cual uno representa gráficamente sus
puntos fuertes, puntos débiles, oportunidades y amenazas o un
análisis PESTEL” a fondo que tiene en cuenta la política, el
entorno, la sociedad, la tecnología, la economía y el marco legal
son herramientas válidas, pero demasiado lentas y engorrosas
para nuestro propósito”.

STAR mapping (mapeo Star)

 * Cambios Sociales
* Cambios tecnológicos
* Cambio en los recursos

OBJETIVO ESTRELLA POLAR

* Avanzar de manera gradual hacia la resolución de un dilema

humano mundial; cumplen un propósito mayor que toda empresa.

* Respaldan los puntos fuertes de la empresa, y se benefician

ellos.

* Son alcanzables en un plazo de cinco a quince años.

* Son susceptibles de la participación individual; todos los

trabajadores contribuyen al progreso.
* Son optimistas y crean aspiraciones, pero no son imposibles.
* Conectan con el negocio central: no son tangenciales.
* Activan la pasión de los individuos por su empresa.
* Abrir La información, de modo que los empleados y todos los
demás miembros de su red puedan analizar el negocio actual
mediante el mapeo START regular, 2) involucrar a los empleados
en distintos trabajos de equipo, iniciativas a más largo plazo y
otros programas y 3) recibir y administrar las contribuciones de su
red de contactos. Estas tres iniciativas, la transparencia, la
participación, y la creación de redes - ciclo TEN

INSTRUMENTOS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA

Instrumento Estratégico
Mapa START
Ciclo TEN
 Integrar objetivos a corto plazo con una estrategia a largo plazo
 Basar planes en una energía impredecible y en el costo de productos
 Planificar los cambios.
 Celebrar la transparencia
 Construir de dentro hacia afuera
 Demostrar que nuestra gente es nuestro activo más importante
 Proporcionar profundos procesos de inducción e incentivos de beneficios a
largo plazo para los empleados.
 Mantener redes eficaces con organizaciones y empresas externas.
 Recurrir a actos cíclicos y constantes.
 Lo que hacen los estrategas para la rentabilidad

 Concentrarse obsesivamente en los resultados trimestrales y

anuales.
 Depender de recursos naturales baratos para introducir el producto
en el mercado.
 Asumir que un entorno externo seguirá siendo el mismo dentro de
tres a cinco.
 Mantener la información a buen recaudo.
 Funcionar jerárquicamente de arriba hacia abajo.
 Hacer que lo de “nuestra gente es nuestro activo más importante “no
sea más que una fachada.
 Ofrecer incentivos a corto plazo para los empleados.
 Ignorar el mundo que existe fuera de las paredes de la empresa.
 Realizar acciones lineales, periódicas.

Las características de la durabilidad contribuyen a una estrategia para

la sostenibilidad. Para ser rentable a largo plazo, una empresa debe
primero ser sostenible, y la sostenibilidad en unos tiempos inciertos
conlleva el desarrollo de vínculos extraordinarios con el mundo fuera
de la compañía. Supone admitir que los recursos naturales son finitos
y caros, y que la demografía mundial se está disparando.

Punto focal del liderazgo

METAS EMPRESARIALES MOTRICES

Construir para Durar

Objetivos grandes, firmes, audaces: claros, atractivos, imaginativos,

tangibles, asequibles y osados; dan pasos adelante revolucionarios;
guían el desarrollo de la estrategia y unifican esfuerzos, incitan al
progreso, animan al personal y exigen verdaderos avances.

“Conservar la esencia y estimular progreso”: el proceso evolutivo

como “ramificar y podar”, es decir si “añade suficientes ramas a un
árbol (variación) y poda con inteligencia la madera muera (selección),
es muy probable que evoluciones para generar una serie de ramas
sanas mejor situadas para prosperar en un entorno siempre
cambiante”. Las líneas de producto, las estrategias de rentabilidad,
las tácticas culturales y la estructura organizativa pueden cambiar,
pero la ideología central no debería hacerlo.

Construir para durar

 Se ajustan a los valores esenciales del fundador, equilibrando la
rentabilidad trimestral con la viabilidad perpetua, y aprovechando el
genio “Y” es decir, la gestión de extremos aparentes, como el precio
bajo y la alta calidad.

 Persigue una ideología central, no sólo beneficios.

 Se adapta sin poner en peligro sus ideales básicos y apreciados.
 Se compromete con objetivos “grandes, firmes, audaces”
 Desarrolla su propia gestión.
 Contrata siguiendo su ideología central
 Experimenta estratégicamente.

Sostenible

Conectan con y se administran según los valores básicos de los retos

globales más amplios (sociales, económicos, medioambientales y
culturales), y no sólo según los del fundador o la organización.

“Objetivos estrella Polar”: Optimistas, inspiradores, alcanzables en

un plazo de cinco a quince años y susceptibles de procesamiento
personal; conectan con el negocio esencial y con un propósito más
amplio; activan la pasión de los individuos por la empresa; dan pasos
progresivos para resolver un reto mundial; aprovechan los puntos
fuertes de la organización.

Mapeo STaR constante (sociedad, tecnología y recursos) de los

cambios;

Ciclo Administrativo TEN (transparencia informativa; participación de

empleados; y red de proveedores, clientes, inversores y comunidad,
global y local); análisis de escenarios, concretamente de cómo
afectarán los cambios potenciales en el STaR a los objetivos SEMC
(social, , económico, medioambiental y cultural ), de la estrategia
personal, relacionada con la conducta empresarial) .
 Reduce al tamaño adecuado ajustando su consumo de recursos y su
producción de modo que sean lo grandes o pequeños que haga falta.
 Acepta la diversidad de todo tipo.
 Convierte los desperdicios en beneficios y no los acumula en su
vecindario.
 Evoluciona con cada generación de productos, procesos y personas.
 Optimiza sus sistemas, no solo sus componentes individuales
 Tiene buenos baremos e información transparente.
 Se adapta rápidamente a los cambios en el entorno, los recursos y la
competencia.
 El mapeo STaR es un análisis de las oportunidades que surgen de los
cambios sociales, tecnológicos y de recursos - es un componente
esencial para una respuesta más sostenible.

EL MAPEO DE LOS CAMBIOS SOCIALES

1. Un sentido de lugar (real o virtual)

2. Una forma de gobierno común.
3. Un lenguaje común.
4. Una cultura común (tradiciones y costumbres)

OPORTUNIDADES EN EL MAPEO STaR

Cambios en la sociedad

 ¿Cómo afectan a nuestro negocio las leyes, preferencias y

costumbres de la sociedad en la que nos movemos?

 ¿Se avecinan cambios que afectaran al modo en que responda la

sociedad a la manera de actuar de nuestra empresa?

 ¿Qué oportunidades podrían ofrecer a nuestra empresa esos

cambios?

 Nuestra compañía, ¿es una fuerza que respalda las sociedades en las
que funcionamos, o las debilita?

¿Qué mapear?

 El medio ambiente regulador

 Las preferencias de los clientes
 Las tendencias en salud y riqueza
 Los mercados de los proveedores
 La competencia

Cambios de tecnología
La tecnología requiere un diseño. Empieza con una necesidad, pasa por
una fase de especificaciones e ideación, y concluye con la puesta en
práctica y la evaluación
 ¿Cuáles son las oportunidades para un aumento radical de la
productividad de nuestra tecnología para que nuestro trabajo sea más
eficaz ¿Que se necesita para llegar a ese punto?

 ¿Cómo puede protegernos la tecnología de los precios erráticos de la

energía?

El propósito del mapa STaR es percibir los cambios en el mundo

exterior. Anticipando unos cambios radicales en la sociedad, la
tecnología y los recursos.

Si una empresa depende demasiado de los recursos, necesitará

dedicar más tiempo a analizar con exactitud cómo podrá ver las
alteraciones en la disponibilidad de aquéllos. Si la compañía se
orienta más a los servicios, querrá pasar más tiempo observando
cómo los cambios en la sociedad y en la tecnología afectarán al
panorama empresarial.

La manera como nos anticipemos a esos cambios y sepamos

aprovecharlos, determinara quienes ganan. y quiénes pierden en el
mundo de los negocios del siglo XXI.

La mayor parte de las empresas divide su investigación en tres

bloques: 1) leer todo lo que puedan;2) investigar los cambios con sus
propios ojos; y 3) hablar con gente ajena a la empresa, para obtener
perspectivas diferentes.

 ¿Tenemos una filosofía de inversión coherente para garantizar

nuestro liderazgo tecnológico?

 ¿Con quién podríamos asociarnos para realizar progresos

tecnológicos?

 Técnicas de producción emergentes.

 Disponibilidad de la información

 Diferenciación competitiva

 Innovaciones tecnológicas

 Expectativas de los clientes

 La transparencia se vuelve una prioridad a medida que la información

se mueve rápidamente en Internet.
 Pase un día con su cliente más importante. ¿Qué le preocupa al
cliente? ¿Cómo se está preparando esta persona o empresa para
afrontar los cambios de contexto?

 La integración de innovaciones es un modelo para afianzar la lealtad

de los consumidores, al seguir las tendencias del cliente, mejorar la
comodidad o reducir el precio del producto.

 ¿Cómo transmitiría a los consumidores y a la compañía que están

introduciendo esas innovaciones?

 ¿Cómo mide el éxito de las inversiones en esas innovaciones?

 ¿Cómo se mantiene la inercia cuando no está recibiendo

necesariamente el feedback de los consumidores sobre esas
innovaciones?

 El objetivo es aplicable a toda la empresa ¿Si no lo es ¿Qué operación

o proceso falta ¿Por qué?

 Su organización, ¿Podrá llegar a esa meta en un plazo de entre cinco

y quince años ¿Que variables afectan a su horizonte cronológico?

 ¿Cuál es el modelo mercantil?

 ¿Insufla emoción y pasión en su organización?

 ¿Pueden contribuir todos los empleados a alcanzar esa meta como

parte esencial de su trabajo, y puede usted ofrecer incentivos a largo
plazo para cada persona?

 Use el mapa StaR para fijar un objetivo Estrella Polar y poner en

marcha el proceso de generación de ideas.

 Teniendo en mente esa Estrella Polar, identifique el ciclo Ten – Las

acciones que aumentarán la transparencia, la participación y el
funcionamiento de las redes antes de decidir qué producto, servicio u
otra idea debe promocionar.

 Una vez haya puesto en marcha la iniciativa, vaya pasando por las
fases de generación y selección de ideas y luego pase a la puesta en
práctica.

 Eliminar de una cadena los procesos que consumen mucha energía o

reducir la cantidad de recursos necesarios para un producto exige
una innovación.
 Crowdsourcing (pensar que usted puede usar las ideas de las masas
para impulsar su negocio, esta técnica de emplear la sabiduría del
público para ayudar a su compañía a construir una estrategia para la
sostenibilidad tiene tres beneficios principales:

1.Es barato solo paga por los resultados, a diferencia de los esfuerzos
de su equipo de I+D.
5. Puede examinar al mismo tiempo diversas alternativas.
6. Puede aprovechar el talento de gente que está fuera de su
empresa.
7. El tercer paso es el cumplimiento
8. El tiempo es dinero, la transparencia es tiempo.
9. Elaborar productos generando menos residuos.
10. Usar menos sustancias toxicas.
11. Elegir materiales menos perjudiciales para el medio.
12. Diseñar productos mediante innovaciones sostenibles.

COMO MEDIR LA SOSTENIBILIDAD

Categoría social

Factores a medir

 Accidentes por hora de trabajo

 Evaluación de la inocuidad de los productos.
 Prácticas anticorrupción.
 Transparencia en el etiquetado, determinada por agencias foráneas.

Categoría Económica
Factores a medir

 Crecimiento de los beneficios

 Margen porcentual
 Ingreso por empleado
 Reservas para gastos futuros
 Satisfacción del cliente

Categoría Medioambiental
Factores a medir
 Acciones que afectan a la ecología de la tierra; incluye el cambio
climático, la conservación de los recursos naturales, la huella de
carbono y la conservación.
 Materiales usados por peso o volumen por dólar de beneficio.
 Uso energético por unidad de ingreso.
 Porcentaje de productos adaptados a la zona u ofertas de servicio.
 Ahorro energético gracias a la conservación y a la eficiencia.
 Gasto total de agua.
 Porcentaje y volumen total de agua reciclada y reutilizada.
 Total, de emisiones de gases invernadero, directas e indirectas, por
peso.
 Efectos negativos sobre la biodiversidad.
 Costos anuales de transporte.

Categoría Cultural

Factores a medir

 Visitas a proveedores
 Horas de formación y desarrollo por empleado y año.
 Retención de empleados.
 Diversidad cultural del personal.
 Tradiciones culturales claras.
 Porcentajes de productos adquiridos en un radio de la localidad,
municipio hasta 800 km.
 Prometer que la compañía nunca hará nada ilegal o inmoral para
obtener un contrato.
Los riesgos graves para la organización
Los factores críticos para el éxito de la organización.
Las competencias esenciales de la organización, y cómo pueden o
podrían contribuir el desarrollo sostenible.

Las Cinco Dimensiones de Una Red Eficaz:

 Nodos solidos: Las redes sin mucha actividad fracasan.

 Actividad: Las redes sin mucha actividad fracasan. En las redes

sociales debe reconstruir cualquier relación que haya estado inactiva
más de un mes si quiere que rinda como lo hacía antes.
 Transparencia: Las redes emplean la información para resolver los
problemas y forjar relaciones, sin información no hay red.

 Administración: Alguien debe asegurarse de que sea fácil unirse a la

red, de que las preguntas llegan a las personas adecuadas y de que la
tecnología de la comunicación de la red funciona.

 ¿Porque una empresa no puede imprimir en el embalaje una línea 800

al que la gente pueda llamar para hablar de la calidad de sus
productos? El pequeño costo adicional que supone escuchar los
comentarios es mucho menor que el que originan unos clientes
descontentos. Prevenir problemas es mucho más económico que
resolverlos.

 Invite a sus representantes a almorzar en un restaurante informal, y

escúcheles. Aprenda cosas sobre su organización y su objetivo. Averigüe
porque les interesa su empresa. Pregúnteles sobre su forma de ver el
mundo y el papel que desempeña el mundo empresarial dentro de él.
Ciclo TEN (Transparencia, participación y redes), crean las condiciones
que permiten a todos mejorar la estrategia de la compañía.
 Análisis de firmas, la cual usa parámetros de prueba para descubrir
qué vida útil tenían los componentes y las piezas usadas. El objetivo
era conseguir que todas ellas se pudieran reutilizar al 90%.
Manifiesto Verde
 Los alimentos deben ser orgánicos
 Necesitamos acción gubernamental
 Es nuestra obligación nuestra responsabilidad

Manifiesto Azul
 Tenemos sólidos valores sociales, económicos, medioambientales y
culturales.
 Existen posibilidades y oportunidades
 Cambiare mi conducta y le invitare a cambiar la suya
“Toda crisis es una oportunidad”