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En la sección anterior, se le presentó la investigación de Elton Mayo y Kurt Lewin bajo el estandarte de las teorías de las relaciones
humanas. En esta sección, vamos a profundizar nuestra comprensión de la teoría en las organizaciones examinando aquellas
perspectivas teóricas que caen dentro del campo de los recursos humanos.
La noción de recursos humanos como categoría general para una variedad de teorías relacionadas con la gestión fue propuesta
originalmente por Raymond Miles.Miles, R. E. (1965). ¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard Business Review, 43
(4), 148—157. En primer lugar, las teorías de recursos humanos de Miles postula que todos los trabajadores son reservorios de
recursos sin explotar. Miles creía que todos y cada uno de los trabajadores entran en una organización con una variedad de recursos
que la administración puede aprovechar si lo intentan. “Estos recursos incluyen no sólo las habilidades físicas y la energía, sino
también la capacidad creativa y la capacidad de comportamiento responsable, autodirigido, autocontrolado” Miles, R. E. (1965).
¿Relaciones humanas o recursos humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157, pág. 150.
Bajo esta perspectiva, entonces, los directivos no deben enfocarse en controlar a los empleados o lograr que “acepten” las
decisiones, que son las señas de identidad de la gestión científica y las relaciones humanas. En cambio, la tarea principal de la
gerencia debe ser la creación de un ambiente de trabajo que fomente la creatividad de los empleados y la toma de riesgos en un
esfuerzo por maximizar y aprovechar los recursos que los empleados aportan al trabajo. Como tal, la comunicación en esta
perspectiva debe ser constante y bidireccional y la participación en la toma de decisiones debe incluir tanto a la dirección como a
los trabajadores. Miles explica que su modelo de recursos humanos “reconoció el potencial sin explotar de la mayoría de los
miembros de la organización y abogó por la participación como un medio para lograr una mejora directa en el desempeño
individual y organizacional”. Miles, R. E., & Ritchie, J. B. (1971). Gestión participativa: Calidad vs. cantidad. California
Management Review, 13 (4), 48—56., p. 48. Para ayudarnos a entender los recursos humanos, vamos a describir en qué se
diferencian los recursos humanos de las relaciones humanas y a discutir algunas personas clave en recursos humanos.
Los trabajadores realmente desean sentirse Los trabajadores realmente desean ejercer la
Deseos del Trabajador como si fueran una parte útil de la iniciativa, la responsabilidad y la creatividad,
organización. por lo que la gerencia debe permitirlos.
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Relaciones Humanas Recursos Humanos
Si se llenan las necesidades y deseos de los La gerencia debe aprovechar las capacidades
Resultados trabajadores, cooperarán voluntariamente y de los trabajadores y evitar desperdiciar
cumplirán con la gestión. recursos sin explotar.
La gestión debe permitir que los equipos La gerencia debe fomentar el trabajo en equipo
Trabajo en equipo ejerzan cantidades moderadas de autodirección y buscar continuamente mayores áreas donde
y control. los equipos puedan ejercer más control.
Fuente: Esta tabla se basa en los modelos de liderazgo participativo de Mile. Miles, R. E. (1965). ¿Relaciones humanas o recursos
humanos? Harvard Business Review, 43 (4), 148—157, pág. 151.
Teorías de la motivación
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Necesidades fisiológicas. El primer nivel de la Jerarquía de Necesidades de Maslow es psicológico, lo que significa que las
necesidades físicas como la comida y el agua deben satisfacerse antes de pasar al siguiente nivel. Si los trabajadores no ganan
suficiente dinero para comprar comida y agua, entonces les será difícil seguir trabajando.
Necesidades de Seguridad. El segundo nivel se llama seguridad. Los trabajadores necesitan estar en un ambiente seguro y saber
que sus cuerpos y pertenencias serán protegidos. Si los trabajadores no se sienten seguros, entonces les resultará difícil trabajar de
manera eficiente. Piense en las muchas ocupaciones que son altamente inseguras. Según un artículo en el sitio web de CNN Money
Techristie, L. (2011, 26 de agosto). Los trabajos más peligrosos de Estados Unidos: Los 10 trabajos más peligrosos de América. En
CNNMoney [sitio web]. Recuperado de http://money.cnn.com/galleries/2011/...obs/index.html, los diez empleos más peligrosos en
Estados Unidos son los siguientes:
1. Pescador
2. Logger
3. Piloto de Avión
4. Agricultor y Ganadero
5. Operador de Máquina Minera
6. Techador
7. Trabajador de Saneamiento
8. Conductor de camión/repartidor
9. Reparación de Maquinas Industriales
10. Oficial de Policía
De acuerdo con la premisa teórica básica de Maslow, estos individuos tendrán más dificultades para preocuparse por las
necesidades en los niveles superiores a menos que puedan superar la falta inherente de seguridad dentro de estos trabajos.
Necesidades de Amor, Afecto y Pertenencia. La tercera capa se llama amor, afecto y necesidades de pertenencia. Maslow creía que
si un individuo satisfacía las necesidades básicas fisiológicas y de seguridad, entonces ese individuo comenzaría a intentar lograr el
amor, el afecto y las necesidades de pertenencia a continuación, “Él [o ella] tendrá hambre de relaciones afectuosas con la gente en
general, es decir, de un lugar en su grupo, y él [ o ella] se esforzará con gran intensidad para lograr este objetivo”. Maslow, A. H.
(1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—96, pág. 381. Maslow creía que las organizaciones
tendrían una mejor retención y satisfacción de los trabajadores si mantenían a sus empleados en un ambiente cohesivo. Además, si
un trabajador se siente aislado o condenado al ostracismo de su entorno, entonces se sentiría menos motivado para trabajar, lo que
conducirá a una disminución de la productividad general.
Estima Necesidades. La cuarta capa se llama estima, y está representada por dos conjuntos diferentes de necesidades según
Maslow. Primero, los individuos están motivados por el “deseo de fuerza, de logro, de adecuación, de confianza ante el mundo, y
de independencia y libertad” Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—96, pág.
381. Maslow continúa discutiendo un segundo subconjunto de necesidades de estima, “tenemos lo que podríamos llamar el deseo
de reputación o prestigio (definiéndolo como respeto o estima de otras personas), reconocimiento, atención, importancia o
apreciación” Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana. Revisión Psicológica, 50, 370—96, págs. 381—382. Si
bien Maslow originalmente separó estas dos listas entre sí, claramente tienen más en común que no. Si los empleados no sienten
que su aporte es valorado en la organización, buscarán otros lugares de empleo que valoren su insumo, porque los humanos tienen
una necesidad intrínseca de ser apreciados por sus esfuerzos.
Necesidades de autorrealización. La quinta capa se llama autorrealización, y es la más difícil de lograr. La autorrealización “se
refiere al deseo de realización personal, es decir, a la tendencia de que [una persona] se actualice en lo que él [o ella] es
potencialmente. Esta tendencia podría expresarse como el deseo de llegar a ser cada vez más lo que uno es, de convertirse en todo
lo que uno es capaz de llegar a ser”. Maslow continúa explicando: “Un músico debe hacer música, un artista debe pintar, un poeta
debe escribir, si él [o ella] va a ser finalmente feliz. Lo que un hombre [o una mujer] puede ser, él [o ella] debe ser. A esta
necesidad podemos llamar autorrealización [énfasis en el original]”. Maslow, A. H. (1943). Una teoría de la motivación humana.
Revisión Psicológica, 50, 370—96, pág. 382. Maslow sintió que si los individuos pueden satisfacer sus necesidades en orden de las
capas, entonces estarían motivados y buscarían oportunidades para sobresalir.
Con todo, la jerarquía de necesidades de Maslow nos ayuda a entender cómo motivar a los trabajadores a esforzarse por más en la
organización. De ahí que la comunicación sea muy importante, porque necesitamos entender lo que nuestros empleados necesitan
para motivarlos a trabajar de manera más competente y productiva.
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Figura 3.1 Jerarquía de Necesidades de Maslow. (CC BY-SA 4.0 Internacional; Chiquo)
Reconocimiento Microgestión
Sueldo
Al mirar la Tabla 3.3, puede notar que el Salario se centra tanto entre los motivadores como los factores de higiene. En La elección
gerencial Herzberg revirtió su pensamiento anterior de que el salario era puramente un factor de higiene, “aunque principalmente
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un factor de higiene, [salario] también suele adquirir algunas de las propiedades de un motivador, con dinámicas similares a las del
reconocimiento por logro”. Herzberg, F. (1976). La elección gerencial: Ser eficiente y ser humano. Homewood, IL: Dow-Jones-
Irwin, pág. 71.
Toma de Decisiones
A la gente no le gusta el trabajo y encuentra formas de evitarlo Las personas perciben el trabajo como natural y lo encuentran ameno
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proceso de toma de decisiones. A partir de esta comprensión básica de la gestión productiva versus improductiva, Likert creó una
serie de cuatro estilos de gestión distintos.
Sistema 1: Exploitivo Autoritativo. El sistema 1, gestión autorizada explotadora, inicia con el tema básico de la confianza. Bajo este
sistema de gestión, el directivo simplemente no confía en los subordinados y no tiene confianza en las capacidades subordinadas de
toma de decisiones. Debido a esta falta de confianza, todas las decisiones son simplemente decididas por personas en los niveles
superiores de la jerarquía y luego impuestas a los trabajadores. La comunicación bajo estos líderes suele ser unidireccional (de la
gerencia a los trabajadores), y los empleados están motivados para cumplir con los dictados de la gerencia por miedo.
Sistema 2: Benevolente Autoritativo. El sistema 2, gestión autoritativa benevolente, parte de la noción básica de que la toma de
decisiones debe situarse con quienes ocupan puestos directivos. Debido a que los directivos creen que la toma de decisiones debe
ser suya y de ellos solamente, los directivos creen que los trabajadores simplemente cumplirán con los dictados gerenciales por el
legítimo derecho del directivo a tomar decisiones. Este tipo de gestión casi adquiere una relación de estilo maestro-servidor. En
cuanto a la comunicación, los subordinados no son libres de discutir con sus superiores decisiones o cualquier asunto relacionado
con el trabajo. En última instancia, emplear la motivación para cumplir con los dictados gerenciales se realiza a través de un
sistema de recompensas.
Sistema 3: Consultivo. El sistema 3, gestión consultiva, comienza con mucha más confianza en las capacidades de toma de
decisiones de los empleados. Sin embargo, el gerente puede no tener total confianza en la toma de decisiones de los empleados o
puede tener la responsabilidad final de las decisiones tomadas, por lo que no permite que los trabajadores simplemente tomen e
implementen decisiones de manera autónoma. Por lo general, el gerente busca aportes de los trabajadores y luego usa este insumo
para tomar la decisión final. Bajo la gestión consultiva, la comunicación, la participación en la toma de decisiones y el trabajo en
equipo es justa, y los empleados tienden a estar más motivados y satisfechos que los dos estilos de gestión anteriores. No obstante,
la gestión consultiva puede ser muy efectiva si, y sólo si, el proceso de insumos se lleva a cabo legítimamente. Uno de los mayores
errores que cometen algunos gerentes es utilizar prácticas pseudoconsultivas donde pretenden buscar aportes de subordinados a
pesar de que la decisión real ya se ha tomado. La toma de decisiones pseudo-consultivas es solo un sabor diferente de gestión
autoritaria benevolente.
Sistema 4: Participativo. El sistema 4, gestión participativa, se basa en el objetivo de asegurar que la toma de decisiones y el logro
de metas organizacionales se generalicen en toda la jerarquía organizacional. En estas organizaciones, los líderes organizacionales
tienen total confianza en la capacidad de los trabajadores para tomar e implementar decisiones, por lo que constantemente se alienta
a los trabajadores a ser muy activos en el proceso de toma de decisiones. Bajo la gestión participativa, la comunicación, la
participación en la toma de decisiones y el trabajo en equipo es buena, y los empleados tienden a estar motivados y satisfechos.
Estos cuatro sistemas diferentes caracterizan muchas de las teorías clásicas discutidas en este capítulo. Por ejemplo, el Sistema 1 es
similar al enfoque de gestión científica t y el Sistema 4 tiene características desde el enfoque de las relaciones humanas. Likert
creía que el desempeño de una organización se basa en los sistemas o estructuras existentes para los trabajadores. Así, Likert
consideró que las organizaciones podrían incorporar algunos aspectos desde el enfoque de gestión científica, las relaciones
humanas y el enfoque de recursos humanos para maximizar los resultados organizacionales.
Ejercicios
1. ¿Cuáles crees que son las características más importantes entre las relaciones humanas y los recursos humanos? ¿Cuál
prefieres? ¿Por qué?
2. ¿Qué teoría de la motivación es más aplicable en el ámbito laboral? ¿Por qué?
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3. Crea tu propia jerarquía hipotética de necesidades de Maslow. Qué te motivaría a trabajar en una organización. Usa la Figura
3.1 como guía al crear tu pirámide.
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