Cadena de suministro

Transformar el dinero en existencias

Tipos de inventario: El ciclo de existencias y el inventario de seguridad

Uso diario/Por si existen imprevistos

Donde compras:

Importancia y riesgo…poca importancia y poco riesgo se compra en cualquier lado

Poca importancia y mucho riesgo

Mucha importancia y poco riesgo

Mucho riesgo y mucha importancia

Cuando deberíamos comprar.

¿Qué tipo de comprador eres? ¿Vas a comprar cuando se te agotan las existencias? ¿O
eres de los que compran todas las semanas? En la cadena de suministro, equivalen a
distintas técnicas de reposición. En algunos casos, esperamos a que el inventario llegue
a un nivel concreto, el punto de pedido, que nos indica que tenemos que hacer una
orden de reabastecimiento y comprar más. Otras veces, programamos los envíos de
manera regular, cada semana o cada mes. Esta es una política de reposición
periódica. Con los productos cotidianos de tu cadena de suministro, si son caros o si el
consumo es difícil de predecir y cambia con el tiempo, la mejor estrategia es la política
del punto de pedido, esperar a que casi se agoten y entonces hacer un pedido
nuevo. Con los productos que utilizamos diariamente y cuyo consumo es
regular, podemos ir todas las semanas a la tienda y asegurarnos de que entran en la
lista de las compras. Lo bueno de la orden de reabastecimiento periódica es que no
exige esfuerzo, cuando vas a comprar cada semana, ya sabes qué productos
necesitas. Sin embargo, con la política de punto de pedido, tienes que fijarte en los
niveles de inventario, para no quedarte sin existencias de repente.

……

Considera las ofertas

Todos hemos visto una buena oferta en algún momento, pero deberíamos detenernos a pensar
si de verdad vale la pena. antes de convertir el dinero en existencias, te propongo una serie de
preguntas. ¿Es algo que de verdad necesitas? ¿Lo mejor es que lo compres, o que guardes ese
dinero para gastarlo en otra cosa? Si decides que quieres comprar el producto, piensa en lo que
necesitas para llevarlo a casa y guardarlo. Es decir, ¿tienes el transporte y la capacidad de
almacenamiento necesarios para guardar ese producto en tu cadena de suministro? Si la
respuesta es sí, la siguiente pregunta es ¿cuánto tiempo durará? Una oferta de un producto
con fecha de vencimiento es una pérdida de dinero si no lo usas a tiempo. Lo último que debes
considerar es cuánto dinero quieres invertir en este producto, ya que también tienes muchas
otras cosas y facturas que pagar. No te gastes todo el dinero en papel higiénico solo porque
está barato, ya que también necesitas dinero para pagar el alquiler.

Qué producto elegir

Para decidir qué producto compramos, debemos considerar los atributos que valoramos. Si
compras ropa, tal vez valoras tener una prenda exclusiva o que te dure varios años. Al elegir un
auto, valoras la rapidez o que sea funcional. Y en cuanto a la comida, puede que prefieras la
ecológica y que se produzca de manera sostenible. Piensa siempre en la versión más básica y
sencilla del producto que cumple tus necesidades. ¿Cuánto costaría comprarla? Entonces,
analiza otros productos con una función similar, pero que cuenten con otros atributos.
Compara los precios y determina el precio extra que pagarías por cada funcionalidad. Así será
más sencillo entender lo que pagas por la calidad del producto que buscas y cuál es la mejor
opción para ti y para tu cadena de suministro personal.

Qué pasará con el producto cuando ya no lo necesites

Al comprar un producto, deberíamos valorar qué va a pasar con él cuando dejemos de usarlo.
Algunos productos se pueden reparar, y esa posibilidad hace que sean más valiosos y que
estemos dispuestos a pagar más por ellos, porque entonces podremos utilizarlos durante más
tiempo. Otros productos se pueden reciclar. Eso quiere decir que tendrán menos impacto en el
medio ambiente, así que adquirir un artículo que se pueda reciclar fácilmente aporta
beneficios sociales y ambientales. Por último, tenemos los productos de los que hay que
deshacerse cuando ya no se necesitan. En algunos casos, estos productos contienen materiales
peligrosos, como las baterías, por ejemplo. Al comprar un artículo, deberías pensar en qué
pasará con él una vez no lo necesites, porque quizá te cueste dinero extra o te suponga alguna
dificultad en la cadena de suministro. Al decidir tus compras, piensa siempre en qué pasará con
el producto cuando acabes de aprovecharlo.

Cómo hacer que la cadena de suministro sea más productiva

En las cadenas de suministro siempre se busca la forma de aumentar la productividad, y para

ello buscamos eliminar el despilfarro. Toyota desarrolló un gran sistema para analizar los
desperdicios de la cadena de suministro. Es el sistema de gestión Lean, que se aplica al
principio de la producción. Una de las claves de este proceso es identificar los ocho tipos de
despilfarro que se pueden producir. El primero es el transporte, desplazar a las personas, los
productos y la información. El segundo es en el inventario, almacenar más productos de los
que necesitas. Tercero, los movimientos. Se refiere a alterar o desplazar algo a corta distancia,
como al doblarlo o levantarlo. Cuarto, la demora, que es un término obvio. Quinto, el exceso
de producción, fabricar más de lo que necesitas; y sexto, el exceso de procesamiento, hacer
más trabajo del necesario. Luego vienen los defectos, es decir, cualquier tarea innecesaria en la
que emplees energía y tiempo. Por último, derrochar la sabiduría, no aprovechar el
conocimiento y las capacidades al máximo para hacer el trabajo lo mejor y más rápidamente
posible. Puedes recordar los ocho tipos de despilfarro con el nombre TIM DEEDS. Si analizas los
conceptos de TIM DEEDS identificarás formas de mejorar la eficacia en la cadena de suministro
y eliminarás desperdicios que te suponen una pérdida de dinero diaria.

Cómo prepararte para las dificultades

En general, las cadenas de suministro cumplen la función de indicarnos dónde está lo que
necesitamos cuando lo necesitamos. Sin embargo, a veces se alteran, por ejemplo, cuando se
produce un cambio en la demanda o hay una interrupción en los suministros. Entonces
necesitas aplicar algunas estrategias. Por supuesto, una forma de lidiar con una interrupción en
los suministros es contar con suficiente inventario de seguridad, pero vamos a ver otras
técnicas que funcionan mejor y cuestan menos dinero. La primera consiste en tener
proveedores alternativos. Si puedes adquirir algo en distintos lugares, es menos probable que
tengas problemas cuando uno de los proveedores falle. Otra técnica es compartir o transferir
las existencias. Piensa en el vecino que te pide una taza de azúcar. Lo que estarías haciendo es
transferirle de tu inventario. La tercera opción es acelerar el transporte. Quizá si pagas un poco
más puedes obtener el producto en el mismo día o al siguiente. Cuarto, valora la conservación.
¿De verdad necesitas utilizar todo lo que utilizas? Quizá puedes reducir el gasto y extender las
existencias para que duren más. La última opción que puedes considerar es la sustitución.
¿Existen otros productos o maneras de hacer lo que haces que eliminarían la necesidad de ese
producto particular? En general, las cadenas de suministro funcionan muy bien, pero saber que
cuentas con otras formas de lidiar con los cambios te da la opción de que la cadena de
suministro ofrezca siempre lo que necesitas.

Cómo aplicar los principios de la cadena de suministro

Puede que no lo sepas, pero también tú gestionas una cadena de suministro: estableces
políticas de reposición de existencias, tomas decisiones de compra y gestionas riesgos. Todos
los días decides sobre tu cadena de suministro. Espero que este curso te haya dado algunos
trucos útiles para decidir mejor y aumentar la productividad. Si quieres aprender más sobre el
tema, consulta los cursos que tenemos en la biblioteca y mi libro Supply Chain Management
for Dummies. Las empresas conocen los principios básicos de la gestión de la cadena de
suministro y así optimizan las decisiones y las relaciones para aportarte el valor que esperas.
Cuando aplicas la gestión de la cadena de producción a tu vida cotidiana, puedes reducir la
huella que dejas en el planeta y garantizar que obtienes los productos que valoras sin pagar
más de lo que deberías pagar.

Qué es la gestión de la cadena de suministro

Aunque el concepto de cadena de suministro parece bastante razonable si lo visualizamos
simplemente como organizaciones conectadas, podríamos precisar más y verlo como un
conjunto de procesos realizados por los diferentes departamentos funcionales de las
compañías conectados entre sí. Cuando entramos a este nivel de detalle y la analizamos como
esta serie de procesos conectados, en vez de una sucesión de compañías, se convierte en un
ente más difícil de conceptualizar y hace que su gestión sea fundamental. La gestión de la
cadena de suministro, conocida en inglés como «supply chain management» o simplemente
SCM, es la disciplina que se encarga de hacer posible que los consumidores finales puedan
tener el producto o servicio en sus manos cumpliendo con sus expectativas. Esta disciplina
abarca el diseño, la planificación, la ejecución, el control y la monitorización de los procesos
necesarios para gestionar el movimiento de materiales o servicios, información y capital
financiero en aquellas actividades que van desde el abastecimiento de materias primas y
componentes, la fabricación del producto final, la planificación de la demanda, el transporte, la
venta y el servicio posventa. Aunque posible, no es común que una empresa realice todas las
actividades necesarias para cubrir la cadena de suministro de cualquier producto. Para que la
gestión de la cadena de suministro sea eficiente es necesario que haya una comunicación fluida
y constante entre los diferentes agentes que la componen. De esta forma se pueden reducir
ineficiencias, gestionar los riesgos y adaptarse a los cambios. Hay principalmente cinco etapas
o pasos en los que podemos dividir la gestión. Primero, planificación. Las organizaciones han
de desarrollar planes estratégicos que indiquen cómo los productos que van a fabricar cubren
las necesidades de sus clientes, buscando siempre la rentabilidad. Segundo, desarrollo. Es
necesario que se establezcan relaciones de confianza con las empresas que suministran las
materias primas y componentes necesarios para la fabricación de estos productos. En esta
etapa no solo se identifican proveedores de confianza, también se establecen relaciones a
través de diferentes mecanismos como una licitación. Tercero, fabricación. En esta tercera fase,
la de fabricación, los productos de nuestro porfolio son elaborados, probados y empaquetados
bien por nosotros mismos en nuestras instalaciones o por terceros si está subcontratado.
Cuarto, logística. La fase siguiente es la logística de esos productos, es decir, la gestión del
movimiento. Normalmente, se reciben pedidos de venta y se organiza la entrega de las
mercancías. Quinto, servicio posventa, donde se enmarca el servicio de atención al cliente para
que puedan resolver sus dudas o facilitar la devolución de los productos, haciendo uso de la
garantía en el caso de que estos estén defectuosos o no haya cumplido sus expectativas.
Seguimos con la estructura de la cadena de suministro en el próximo vídeo.

Estructura de la cadena de suministro

La versión más básica de una cadena de suministro incluye tres entidades. Una empresa
productora, que suele situarse en el centro de la cadena. Una empresa proveedora (aguas
arriba) y un cliente (aguas abajo). Aunque en capítulos posteriores entraremos en más detalle,
podemos hacer una breve definición de estas tres entidades. La empresa proveedora es la que
pone a disposición de la empresa productora todos aquellos materiales o servicios que
necesitan para realizar su labor y alcanzar su objetivo, o sea, fabricar su producto o servicio. En
el ejemplo que teníamos anteriormente, podría ser la empresa que le suministra las semillas
que se plantarán en la viña para obtener las uvas. La empresa productora o transformadora es
el eslabón central y es la que realiza la transformación de las materias primas que adquiere al
proveedor y le vende al cliente. En nuestro ejemplo, el productor convierte la materia prima en
el producto final, los racimos de uvas. El cliente puede ser lo que conocemos como consumidor
final u otra empresa que podrá o bien seguir transformando el producto u ofrecérselo a sus
clientes directamente. En nuestro ejemplo teníamos ambos, el cliente final que compra las
uvas para consumo propio en casa y el supermercado que compra las uvas para ofrecérselas a
sus clientes en sus diferentes puntos de venta, pero también tendríamos las empresas que
convierten las uvas en vino o similares. Si entráramos en el detalle y viéramos la cadena de
suministro de cada una de esas empresas, veríamos que todas tienen una cadena muy
parecida a la mostrada. El productor de uvas necesita una empresa que le suministre el abono,
las semillas, las herramientas y todo lo necesario para realizar su proceso de producción. Al
mismo tiempo, esa empresa proveedora que ofrece esos productos ha tenido que
comprárselos a otras empresas. Podríamos hacer el mismo razonamiento aguas abajo. Si
colocáramos el supermercado en el centro de la cadena, la empresa productora sería su
proveedor y sus clientes serían las personas que hacen la compra en sus establecimientos. Por
último, remarcar que las cadenas de suministro no suelen ser tan sencillas como las mostradas
en este ejemplo, con tres eslabones y una única entidad en cada nivel. Hay dos características
importantes como son la longitud y la amplitud, que podemos encontrar como «length and
breadth» en inglés. La longitud es el número de niveles o «tiers» que el material tiene que
recorrer desde el origen de la materia prima hasta que el producto llega al cliente final. La
amplitud es el número de caminos o rutas paralelas que los materiales pueden realizar o el
número de organizaciones en cada nivel. Una cadena de suministro normal tiene varios clientes
y varios proveedores, que a su vez tienen varios clientes y varios proveedores. Debido a estas
estructuras en forma de red, han surgido nuevas entidades que facilitan la labor de distribución
del productor. Puede ser uno o varios eslabones. Se suelen situar entre el productor y el
cliente. Se conoce como distribuidor o mayorista y es el encargado de la logística del producto,
que lo traslada desde los almacenes del productor a los almacenes de la empresa cliente, a la
que también se le conoce como minorista, detallista o «retailer», dependiendo del país. Esta
última es la que vende el producto al consumidor final. Lo veremos en detalle en los siguientes
capítulos.

¿Qué tres entidades incluye la versión más básica de una cadena de suministro?
Una empresa productora, una empresa proveedora y un cliente.
¿Cuál suele ser siempre el último de los pasos dentro de la cadena de suministro?
Los servicios postventa se refieren a garantías, recambios en caso de ser
productos que puedan repararse, etc.
¿Qué es primordial para que la gestión de la cadena de suministro sea eficiente?
La comunicación fluida y constante entre los diferentes agentes que la
componen.
Diferentes flujos en la cadena de suministro: información, materiales y financiero

Una vez que conocemos lo que es una cadena de suministro y las entidades que la componen,
es importante entender cuáles son los flujos básicos que ocurren entre ellas a tener en cuenta
en la gestión de la cadena de suministro. El primero de ellos es el flujo de materiales. Los
materiales fluyen desde las empresas proveedoras hacia el consumidor final, pasando por las
diferentes empresas que componen la cadena, la empresa productora o transformadora, la
distribuidora, los mayoristas y minoristas. Siempre se inicia con el suministro de materias
primas, componentes para el envasado, servicios y todo lo necesario para las tareas de
producción que transforman esos materiales en producto terminado. Ese producto terminado
fluye hacia el consumidor final a través de la red de distribución física hasta alcanzar al
minorista, donde el cliente final quiere el producto. Tan pronto como esto ocurre se puede dar
por concluido este flujo. El segundo flujo es el de la información. Antes de cualquier
movimiento de material entre dos compañías se han tenido que generar documentos e
intercambios de información entre ellas para que se atiendan por un lado las órdenes de
compra y, por otro, las facturas y los movimientos de inventario correspondientes. El evento
que activa toda la cadena es la recepción de una orden de compra desde el cliente hacia el
proveedor. Es importante recordar lo que comentábamos con anterioridad, cada empresa es
cliente de su eslabón (aguas arriba) y proveedora de su eslabón (aguas abajo). Dentro de este
flujo de información no solo encontramos las transformaciones de compra y venta, también
está incluida toda la información relativa a pronósticos, análisis de demanda, trazabilidad,
servicio al cliente, etc. El círculo se cierra con el último flujo, el financiero. Una vez que el
cliente ha recibido el producto y ha comprobado que es correcto, se procede al pago de la
factura correspondiente. Hay un cuarto flujo que podría incluirse dentro del flujo de
materiales, es el flujo inverso de producto terminado. Este ocurre cuando el cliente no está
satisfecho con el producto y exige una devolución o reparación del producto haciendo uso de la
garantía. No siempre lo verás como un flujo independiente, pues puede suceder si el producto
no presenta ningún problema. Pero es importante conocerlo, ya que el comercio electrónico ha
hecho que la logística inversa, que es como se conoce este cuarto flujo, esté cada vez más
presente en las compañías. Todos estos flujos se mueven bajo una premisa: entregar el
producto adecuado en el lugar correcto en el momento preciso al precio acordado.

Ejemplos de cadenas de suministro

Para entender mejor la cadena de suministro, quiero enseñarte dos ejemplos concretos muy
diferentes. El primero de ellos es la cadena de suministro de teléfonos móviles. Como hemos
hecho anteriormente, colocamos nuestra empresa en el centro del diagrama. Aguas arriba
tendríamos a los proveedores de materiales, componentes y servicios que proporcionan la
pantalla, la placa electrónica, la cámara o el sistema operativo. Por encima de esos
proveedores se encuentran los de segundo nivel o «tier» dos. Si cogemos un «tier» dos, por
ejemplo, la empresa fabricante de la cámara tendrá a su vez empresas que suministran la lente,
el cristal, el objetivo, la placa, el conector y demás, es decir, suministran materiales y
componentes para que la empresa que fabrica la lente pueda vendérsela al fabricante de
móviles. Si nos fijamos aguas abajo, tenemos inicialmente los distribuidores que compran
grandes volúmenes de producto terminado para obtener descuentos y reducir sus operaciones,
ya que se dedican principalmente al transporte y almacenaje. Estos distribuidores venden a los
minoristas detallistas o «retailers». Corresponden con un «tier» dos de distribución y son los
que venden el producto al consumidor final. El segundo ejemplo es la cadena de suministro de
la arena para la construcción. En este caso, la arena tiene una cadena de suministro mucho
más corta. No son necesarios proveedores, pues el proceso principal que hay que realizar es la
extracción y empaquetado de la arena para su distribución a los diferentes «retailers» o
directamente a clientes. La arena es un producto de bajo valor, que se puede encontrar a
granel y que prácticamente no necesita procesado para poder venderse, por lo que su cadena
de suministro es corta y sencilla, con los proveedores lo más cerca posible de los clientes
finales. Sin embargo, un teléfono móvil es pequeño, es caro, tiene que montarse en fábricas
especializadas, tiene diferentes configuraciones y distintos componentes y esto hace que su
cadena de suministro sea mucho más larga y más compleja, con más entidades implicadas. Los
factores que influyen en la definición de la cadena de suministro más conveniente para el
producto final son: la complejidad del producto, el número de componentes, la tecnología que
necesita, el valor que tiene, el tamaño, si se comercializa a granel o por unidades, si el producto
es perecedero, la disponibilidad y la rentabilidad. Además de los factores relacionados con el
producto, hay tres relacionados con la estrategia que la compañía quiere seguir en cuanto a la
gestión de la cadena de suministro, que son: el control que la compañía quiere ejercer en esa
cadena de suministro, la calidad del servicio que se quiere dar, los costes que están dispuestos
a asumir. Si la compañía quiere cubrir toda la cadena de suministro, desde la materia prima
hasta el cliente final, tendrá un control total sobre la misma, pero será a costa de no dar un alto
nivel de servicio o de incurrir en altos costes. Si se ensancha la cadena de suministro y tenemos
más de un proveedor y más de un distribuidor, facilitará que demos un mejor servicio al
cliente, pues se reducirán los riesgos por depender de un único proveedor y al mismo tiempo
podremos llegar a más clientes aprovechando la capilaridad de los distribuidores. Sin embargo,
a costa de reducir el control, habrá muchos más agentes involucrados, además de un
incremento de coste, ya que no tendremos un único proveedor con el que negociar. Asimismo,
aumentarán los costes de gestión y recibiremos más entregas más pequeñas, así como más
envíos a distribuidores más pequeños, con lo que aumentarán los costes de transporte. Si, por
el contrario, hacemos que esa cadena sea larga y estrecha, se reducirá el coste al aprovechar
todo el conocimiento de los intermediarios y aprovechar economías de escala, pero seremos
una parte pequeña de ella y perderemos el control. Además, no aseguramos que se mejore el
nivel de servicio. Si la hacemos larga y amplia, perderemos gran parte del control, como con la
anterior, pero mejoraremos el servicio, pues la red tiene más capilaridad y podemos llegar a
más clientes de una forma más rápida. Ahora que ya conocemos algunos ejemplos, piensa
cómo es la cadena de suministro de tu compañía. ¿Crees que tendría sentido que cambiara
algo?

Estrategias básicas en cadena de suministro

No debemos pensar que una vez que hemos desarrollado nuestra estrategia en la cadena de
suministro la escribiremos en piedra y nos ceñimos a ella hasta el final de los días. La estrategia
en la cadena de suministro debe ser dinámica, flexible y adaptable para dar respuesta de forma
ágil a la demanda cambiante de los consumidores y a un entorno repleto de imprevistos
regionales e internacionales. Es fundamental que nuestra estrategia esté alineada con nuestros
proveedores, así como con nuestros clientes. Esto nos permitirá alcanzar mejores resultados. El
objetivo fundamental ha de ser que la operativa de la compañía no se detenga y que garantice
la continuidad en la producción y distribución del producto para que llegue a los consumidores
finales, asegurando su satisfacción y dándole a la compañía una ventaja competitiva. Cuando
hablamos de estrategia de cadena de suministro, debemos pensar en metodologías y técnicas
que nos ayuden a optimizar la producción de nuestros productos. Obviamente, debemos
adaptar nuestra estrategia en función del tipo de compañía que seamos (fabricante,
distribuidora, minorista) o del departamento donde estemos aplicando estas estrategias. Si
pensamos en procesos de fabricación, podríamos fijar presupuestos que nos ayuden a
controlar el gasto y reducir aquellos servicios contratados o productos que no aportan valor al
producto final siguiendo una metodología Lean, ser previsores y gestionar precios y lotes para
reducir costes de producción sin comprometer el nivel de servicio ni la calidad del producto e
incorporar tecnología de última generación para mejorar la planificación y aprovechar la
potencia de los datos para optimizar nuestra cadena de suministro. Si nos centramos en la
parte de distribución y logística, sería importante, por un lado, diseñar una red de distribución
flexible que permita alinear el transporte con las necesidades y nos permita, por ejemplo,
modificar las rutas para hacerlas lo más eficiente posible de manera rápida y sencilla. Y, por
otro lado, monitorizar las rutas de transporte y ajustar datos (por ejemplo, el consumo de
combustible) para que sean lo más parecido a la realidad y así poder hacer pronósticos más
reales. Si nos focalizamos en procesos de almacén y venta, podríamos tener el inventario
actualizado en tiempo real para conocer qué, cuánto, dónde y cuál es el estado de los
materiales que tenemos en el almacén, tanto de materias primas y componentes como de
productos terminados, y monitorizar el flujo de caja. En la medida de lo posible, siempre
debemos ingresar más de lo que gastamos o la supervivencia de la compañía se verá
comprometida. Estos son algunos ejemplos de diferentes estrategias que se pueden aplicar,
pero no son las únicas. Se podría comenzar a trabajar con una metodología de gestión por
procesos para eliminar los silos departamentales y de esa manera mejorar la comunicación y la
transparencia dentro de la compañía.

Objetivos de la gestión de la cadena de suministro

Para cerrar este capítulo dedicado a la gestión de la cadena de suministro, vamos a definir los
cinco objetivos principales que toda empresa debería seguir. El primero de ellos es la
coordinación. Es fundamental alcanzar un entendimiento entre las diferentes entidades
involucradas para que trabajen de forma coordinada y así aumentar el rendimiento de toda la
cadena y la trazabilidad de los productos que por ella circulan. El siguiente es ofrecer productos
de alta calidad y con una propuesta de valor diferencial que haga que los clientes elijan nuestro
producto frente a los de la competencia. Con este objetivo en mente, es fundamental escuchar
la opinión de los clientes y abordar cualquier problema que se presente, buscando una
solución que beneficie a todos. El tercero es buscar la estabilidad y la sostenibilidad a largo
plazo mediante la planificación desde el proceso de abastecimiento hasta el servicio posventa.
Esto nos permitirá hacer mejores predicciones de ventas, que a su vez se traducirá en mejor
nivel de servicio y satisfacción a los clientes. El cuarto es estar conectado con el mercado y así
tener una mayor visibilidad de la cadena de suministro que nos permita evaluar y gestionar
riesgos venideros o aprovechar posibles oportunidades. Para ello, debemos ser ágiles y
proactivos y tomar decisiones rápidas, siempre de manera objetiva y, a poder ser, basada en
datos. Por último, mejorar el flujo de caja, reducir los gastos generales y maximizar los
beneficios, pero sin comprometer la calidad y el servicio al cliente. Si lo conseguimos, supondrá
un aumento de competitividad.

Tener el inventario actualizado en tiempo real.De esta manera, conocerás qué, cuánto, dónde y
cuál es el estado de los materiales que tienes en el almacén tanto de materias primas y
componentes como de productos terminados.

Qué hace el departamento de compras

El departamento de compras de una organización es el conjunto de profesionales que se

encargan de adquirir las materias primas, los componentes, los productos semiterminados,
repuestos, servicios e insumos necesarios para el buen funcionamiento de la empresa, evitando
roturas de «stock». Esto lo tienen que hacer en el momento preciso, en la cantidad justa, a un
precio razonable y cumpliendo los estándares de calidad definidos. Esta definición nos debe
hacer pensar que es un área fundamental para garantizar el éxito y la rentabilidad de la
compañía y la optimización del resto de la cadena de valor. Cuando hablamos del
departamento de compras, tendemos a pensar que únicamente hacen eso, comprar todo lo
necesario para el funcionamiento de la compañía. Sin embargo, la realidad es que las funciones
y objetivos de este departamento van mucho más allá. Dentro de él hay un trabajo
administrativo importante para cuidar la relación con las empresas proveedoras, evaluar los
diferentes precios de los insumos y gestionar todo el proceso hasta llegar a la fase de
producción con el mayor control posible. Este departamento se comportará de diferente forma
si lo analizamos en pequeñas y grandes empresas. En el caso de pequeñas empresas, el trabajo
se debería centrar en el análisis comparativo recurrente de precios para encontrar el mejor
precio del mercado sin renunciar a la calidad que se haya acordado con el resto de
departamentos previamente. En las grandes compañías no se deja de lado este aspecto, pero
buscan conseguir descuentos por la compra de grandes cantidades. Es fundamental que el
departamento de compras esté en contacto constante con el departamento que gestione toda
la parte de planificación de ventas. De esta forma se podrán planificar las compras necesarias
para cumplir con las necesidades de los clientes y detectar de manera temprana los cambios en
el mercado. Para ello, el intercambio de información y la transparencia en cada una de las
etapas y de los departamentos de la cadena de suministro son claves. En conclusión, para que
el departamento de compras funcione y sea verdaderamente productivo necesita una
estructura que permita dar servicio a su cliente interno, que puede ser el departamento
comercial en el caso de ser un minorista o el departamento de fabricación en el caso de ser una
empresa manufacturera. Si el departamento de compras hace una buena gestión de sus tareas,
puede suponer una reducción de costes importante y ayudará a aumentar los márgenes de la
compañía, aumentando así el beneficio.

Cómo elegir un proveedor

Antes de que se establezca una relación comercial entre nuestra empresa y la empresa
suministradora, hay que elegirla. En ese proceso siempre nos debemos hacer una serie de
preguntas. ¿Qué estamos buscando en nuestro proveedor? ¿Buscamos el precio más bajo o
buscamos que ofrezca la mejor calidad del mercado? Si elegimos la primera opción, ¿seremos
capaces de hacer que nuestros clientes estén contentos con nuestro producto utilizando los
componentes más baratos? Si, por el contrario, elegimos la segunda, ¿seremos capaces de
tener un negocio rentable? ¿Seremos capaces de que nuestros clientes paguen más porque el
producto está hecho con los mejores componentes? Si la respuesta fuera obvia, muy
probablemente los departamentos de compras serían más pequeños y menos importantes de
lo que son actualmente. No hay una respuesta única a todas esas preguntas que planteamos,
dependerá de la estrategia de la compañía, del precio de nuestros productos, de la
competencia, de la calidad que queramos ofrecer y debamos exigir, del precio que estamos
dispuestos a pagar por esa calidad, entre otros muchos factores. Por eso es importante tener
en cuenta, además de los tipos de proveedores que posee nuestro negocio, conocer los
aspectos fundamentales para elegir a un buen proveedor. Aquí te cito unos cuantos aspectos.
La lista es bastante amplia, pero estos son algunos de los más importantes. La calidad.
Debemos elegir aquellos proveedores que garanticen todos aquellos insumos que necesitemos
con el nivel de calidad que exigimos. Esa calidad no tiene por qué ser la máxima del mercado,
pero sí tiene que cumplir nuestros mínimos necesarios para la fabricación de nuestro producto.
A la larga, impactará positivamente en las cualidades de tu producto o servicio final. El precio.
Este factor es determinante cuando hablamos de una pequeña o mediana empresa, que
necesita ajustar sus costes para conseguir un crecimiento sano y orgánico. Hay dos cosas muy
importantes cuando hablamos de precios con un proveedor, saber negociarlos y conseguir
facilidades de pago, sobre todo cuando las compras son por grandes cantidades. La ubicación.
La ubicación de tu proveedor marcará inevitablemente el tiempo de entrega de la mercancía y,
por tanto, los costes de envío, por lo que es un elemento importante que se debe considerar a
la hora de hacer la selección. Por último, la fiabilidad. De nada vale que elijamos una empresa
con la mejor calidad o con el mejor precio o más cercana si no entrega las cantidades en
tiempo, lugar y forma acordados con la calidad exigida. Estos son los cuatro factores más
importantes a la hora de elegir un proveedor, pero no son los únicos. Te invito a que reflexiones
sobre qué otros factores podrían ser interesantes a la hora de elegir una empresa proveedora.

Diferencia entre comprar o producir (make or buy)

Hay ciertas ocasiones en las que una empresa tiene la posibilidad de elegir entre comprar un
bien o producirlo. El factor principal que se debe analizar es el coste. Para hacer ese análisis
tendremos que comparar el coste de producir con el coste de comprar. Para calcular los costes
de fabricación tendremos que tener en cuenta tanto los fijos como los variables. Si
decidiéramos producirlo nosotros, tendríamos que hacer una serie de inversiones en
maquinaria, local, herramientas, mantenimiento. Pero además de los costes fijos deberíamos
tener en cuenta las variables, es decir, las materias primas, el coste de mantenerlas en «stock»,
la posible obsolescencia que necesitaríamos para producir una unidad. Costes de producción
igual a costes fijos más costes variables unitarios por la cantidad. Para calcular los costes de
compra, sería el coste unitario por el número de unidades. Aquí se nos pueden plantear tres
escenarios. El primero de ellos es en el que los costes de compra del producto sean menores
que los costes de producción. En ese caso, se debería comprar. Esto ocurre para niveles de
producción bajos o productos que no se fabrican normalmente y que requieren una inversión.
El segundo escenario es que el coste de producción sea inferior al de compra. En ese caso, la
empresa debería hacer esas inversiones que, además, le proporcionarán economías de escala
para reducir más los costes y podrá repercutir al cliente o aumentar el margen. El tercero es un
caso muy particular, cuando son iguales. Es un punto interesante, pues nos permite conocer el
umbral a partir del cual hacer la inversión comienza a ser rentable. Es lo que se conoce como el
umbral de producción. Este umbral nos indica a partir de qué cantidad es preferible producir a
comprar y para ello no hay más que igualar ambas fórmulas y despejar la cantidad. Si bien es
cierto que este análisis cuantitativo debería ser suficiente para determinar si producir o
comprar, hay ciertos factores más cualitativos que pueden influir en la decisión de una
compañía. Por un lado, la falta de experiencia en la fabricación de un producto. Por otro, la
preferencia de fabricar otros productos por su mayor importancia en el porfolio de la
compañía. También, la capacidad sobrante en las líneas de producción actuales o el control de
calidad de los productos, además de la propiedad intelectual o la idea de no depender de una
única fábrica, incluso querer seguir trabajando con un proveedor de confianza para no perder
la relación. La decisión puede incluso ser mixta, que el producto de forma normal sea fabricado
por la propia compañía y que en ciertas situaciones se externalice parte de esa producción. Por
ejemplo, cuando hay una parada de mantenimiento, cuando hay un pico de demanda o cuando
se quiera priorizar otro producto.
Qué entendemos por commodity?
Un producto sin procesar, que posee poco valor añadido.
Qué estrategias de fabricación existen
Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de tiempo en el vídeo
Todas las empresas que se dedican a la fabricación de bienes deben tomar una decisión
estratégica que marcará gran parte de su forma de trabajar: la selección estratégica de los
sistemas de producción o fabricación. Cuando nos referimos a estos sistemas, nos referimos a
todo el conjunto de elementos que están relacionados con la manera de transformar las
materias primas en productos terminados. Hay principalmente cuatro estrategias de
fabricación, que se caracterizan por cómo de personalizable sea el producto que comercializan.
Tenemos 1) Diseño bajo pedido, 2) Fabricación bajo pedido, 3) Fabricación contra «stock», 4)
Ensamble bajo pedido. La primera de ellas, diseño bajo pedido, también la puedes encontrar
como ETO, por sus siglas en inglés de «engineer to order». Es un sistema de producción que
abarca todas las fases de un producto desde el diseño hasta la fabricación y la entrega. El
producto está hecho ad hoc a las necesidades del cliente particular, por lo que el proceso de
diseño es fundamental en este tipo de fabricación. Puede ocurrir que sean productos que se
fabriquen una vez nada más. El volumen suele ser bajo y tiene que cumplir con las
especificaciones del cliente. Requiere de trabajadores con experiencia y el coste de estos
productos suele ser mayor. Un ejemplo podría ser la construcción de un estadio de fútbol o de
una casa. La segunda es la conocida como fabricación bajo pedido, o MTO, por sus siglas en
inglés de «make to order». Los productos en este caso se fabrican de acuerdo a las
especificaciones originales del cliente en su pedido. Se han de comprar las materias primas
necesarias que componen la lista de materiales del producto para poder fabricarlo. No son
materias primas que se tengan en «stock», pues no sabemos lo que el cliente quiere hasta que
no hace el pedido. Por ejemplo, unas sillas de diseño que un cliente de una tienda de muebles
quiere para su salón. La tercera es la producción contra «stock», o MTS, por sus siglas en inglés
de «make to stock». En este caso, la empresa fabricante decide el modelo de silla que va a
vender, en qué tono, con qué asiento, y el cliente puede comprarla o no, pero ese es el modelo.
Tiene una ventaja: su velocidad. Si la tienda tiene «stock», te la puedes llevar. Sin embargo, su
gran ventaja es el precio. Al poder fabricar en masa, se pueden bajar los costes de producción y
eso hace que el producto sea más asequible a cambio de que no exista ninguna
personalización. La cuarta es ensamblar bajo pedido, o ATO, de «assemble to order». Es una
configuración intermedia entre la fabricación bajo pedido y la fabricación contra «stock».
Digamos que ciertas partes del producto son configurables pero entre una lista de opciones que
el fabricante da. De este modo, se gana en velocidad, pues se pueden tener en «stock» las
piezas de ensamblar y el cliente tiene cierto poder de decisión para que sus necesidades sean
escuchadas. Siguiendo con el ejemplo de las sillas, la empresa fabricante podría tener tres
modelos de estructura de sillas, que puedes barnizar en cinco tonos diferentes y a las que le
puedes poner el asiento de 10 telas diferentes.
En qué consiste la planificación en una compañía
Toda empresa, por pequeña o grande que sea, debería planificar sus acciones. La planificación
consiste en definir las estrategias y elegir los medios que la compañía ha de seguir para
alcanzar los objetivos que se hayan establecido previamente en el plan de negocio. La
planificación permite definir qué y cómo se va a hacer el coste que estamos dispuestos a asumir
y dónde y cuándo se va a realizar. Todo proceso de planificación está compuesto por seis pasos
principales. 1) Evaluación de la situación actual o ASIS. En todo proceso de planificación, es
importante saber dónde se encuentra nuestra compañía y hasta dónde queremos llevarla para
poder tener indicadores y tendencias que medir. 2) Definición de objetivos tanto en el corto,
medio y largo plazo que puedan guiar todas las actividades que se realizan en la compañía.
Deben ser objetivos SMART: específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. 3)
Elaboración del plan de acción basado en esos objetivos, es decir, definir las actividades a todos
los niveles que han de realizarse para que la compañía pueda alcanzarlos. 4) Alineación de los
recursos necesarios con las actividades que se quieren realizar. Cuando hablamos de recursos,
nos referimos a recursos humanos, financieros, físicos y materiales. 5) Ejecución del plan. Una
vez que tenemos el plan de acción y los recursos asignados, debemos ponerlo en marcha y para
ello es necesario asignar tareas y responsabilidades y delegar en los líderes de equipo. 6)
Monitorización. Podemos haber hecho los cinco pasos anteriores de forma brillante, pero si no
le damos seguimiento y controlamos el avance de las actividades, no sabremos si el plan se
está ejecutando correctamente y si se están alcanzando los objetivos. En la compañía en la que
trabajas ¿tenéis definidos procesos de planificación? ¿Seguís estos pasos? ¿Medís los
resultados? La próxima vez que te asignen una actividad, asegúrate de saber cómo medirán el
resultado de la misma.
Diferentes niveles de planificación
Normalmente, el ritmo diario hace difícil parar y planificar el trabajo que tenemos que realizar.
Si esa planificación no se hace de manera periódica, puede hacer que el equipo pierda eficacia
o rinda menos, aunque trabajen las mismas horas o incluso más. Como ya comentamos, hay
tres niveles de planificación dentro de la compañía que deben conocerse y trabajarse. Estos
niveles son en cierta manera independientes, pero complementarios, y son todos necesarios
para que la compañía sobreviva. El primero de ellos es la planificación a largo plazo o
estratégica. En el caso de la cadena de suministro, identifica las necesidades de la compañía de
invertir en cambios en su infraestructura y evaluar su eficacia para que esté alineada con los
objetivos generales de la compañía que se han marcado en el plan de negocio. El objetivo de
esta visión estratégica es la de minimizar los costes totales formados por costes de adquisición,
costes de fabricación, costes de almacenamiento y distribución, así como de entrega y servicio
posventa, al tiempo que se mantiene el nivel de servicio acordado con los clientes y se les da la
cobertura marcada como objetivo. En esta planificación se debe evaluar el nivel de capacidad
necesario para cubrir la demanda esperada de los clientes, que puede ser propia o
subcontratada. También se ha de identificar potenciales localizaciones en caso de ser necesario,
tanto para instalar una nueva fábrica como para abrir un nuevo almacén, moverlo o eliminarlo,
siempre respetando las directrices dadas por el plan de negocio y teniendo en cuenta
decisiones como si se va a abrir un nuevo mercado o se va a lanzar una nueva línea de
productos. Suele tener un horizonte temporal mayor de 12 meses. El segundo nivel es el medio
plazo o planificación táctica. Es en este nivel donde se definen propiamente el conjunto de
actividades que se realizarán para la fabricación de un producto, desde las entradas que
tenemos hasta las salidas. Así como estrategias de fabricación, los procesos no son iguales en
una compañía que fabrica contra «stock» (MTS) como una que fabrica contra pedido (MTO).
Tiene un impacto directo en la competitividad de la compañía, en su estrategia de precios y en
el rendimiento que puede alcanzar la empresa. Al igual que la planificación estratégica, que se
realiza a largo plazo, la planificación táctica suele comprender entre 1 y 12 meses. A este nivel,
las decisiones incorrectas y errores de planificación y sobreinversión en existencias puede
generar un problema de tesorería, por lo que es fundamental optimizar los costes y reducir los
riesgos y establecer un sistema de información unificado que permita un seguimiento de las
operaciones y de las existencias y gestionar la calidad del producto y cumplir con las
expectativas del cliente. Por último, está el nivel operativo, que es el tipo de planificación más
común. Es el que podemos convertir en tareas tangibles que podemos pegar en «post-it»,
escribir en nuestra agenda o guardar en la aplicación de ordenador que utilicemos. Esta es la
planificación con la que normalmente estamos familiarizados. Al igual que cuando pensamos
en nosotros mismos, lo podemos hacer en equipos de personas. En este caso además entra en
juego otro factor, la coordinación. Un equipo que está descoordinado será menos productivo. A
este nivel son muy comunes las metodologías ágiles, que te ayudan a planificar a corto plazo y
que todos los miembros del equipo sepan exactamente qué tienen que hacer. A este nivel hay
que encargarse de tareas muy operativas del día a día: la gestión de los pedidos, la fabricación
de productos, la reposición en el almacén, la entrega al cliente, el servicio posventa y
garantizar la seguridad y el control de las operaciones y las mercancías. La experiencia nos dice
que estos niveles son fundamentales para la consecución de los objetivos que marquemos en la
compañía y, al mismo tiempo, para que las personas que en ella trabajan no se frustren. Como
decíamos al principio, una buena planificación a corto plazo sin que esté conectada con el largo
puede provocar un sentimiento de esfuerzo sin sentido en los trabajadores. Y si esta no se
conecta con el medio plazo, dará la sensación de que nunca se alcanzan las metas marcadas.
¿Tienes esa sensación en tu compañía? Piensa como podríais alinear los objetivos de los
horizontes.
Cómo se planifica la demanda de ventas
Cualquier empresa, ya sea una fabricante que transforma materias primas en producto
terminado o una minorista que se dedica a la compra y venta de mercaderías, ha de planificar
cuántas unidades de cada producto va a vender en los próximos meses. El proceso de
planificación de demanda sin restricciones es uno de los procesos más importantes a nivel
operativo que cualquier compañía debe realizar de forma mensual. Cuando hablamos de
demanda sin restricciones es porque estamos haciendo una estimación de la cantidad de
productos que podríamos vender si no tuviéramos ningún tipo de restricción desde la parte de
producción. Una vez que este proceso de planificación de demanda se ha terminado, se realiza
un proceso llamado «sales and operations planning», S&OP por sus siglas en inglés, cuyo
resultado suele ser la demanda que se puede cubrir teniendo en cuenta las operaciones de la
empresa. Imaginemos que tenemos una empresa de fabricación de bicicletas y fabricamos dos
tipos, de montaña y de carretera, y a su vez pueden ser de dos colores diferentes, blancas y
azules. Para hacer llegar nuestras bicicletas a los y las ciclistas, trabajamos con tres cadenas
minoristas que las venden en sus establecimientos. ¿Por qué es tan importante este proceso?
Porque nos permite hacer predicciones de las ventas de nuestros productos y para hacerlas
necesitamos conocer el histórico de las ventas que se han producido a todos y cada uno de
nuestros clientes, en nuestro caso las cadenas minoristas de los productos. El histórico de
ventas deberá ser al nivel más bajo de detalle, es decir, cuántas unidades de cada combinación
de bicicleta, color y cadena minorista. Incluso podría contener el punto de venta o distribución
del minorista que hizo el pedido, por ejemplo. ¿Sabrías decirme el nivel más bajo al que tu
compañía puede disponer de la información del histórico de ventas? Es importante remarcar en
este momento que hay que definir un nivel de agregación tal que permita tener un histórico
consistente para hacer previsiones. ¿Crees que tiene sentido que planifique mis ventas a nivel
punto de venta de la cadena minorista y tipo de bicicleta con su color? Es posible que haya
meses que no se vendan las de montaña blancas o las ventas sean muy erráticas. Eso
dificultará, y mucho, que el pronóstico sea bueno. En los sistemas de gestión de la compañía,
las ventas las realizamos un día determinado, pero en la gran mayoría de los casos para hacer
la planificación de ventas tiene más sentido agregar esa información a nivel semanal o
mensual. ¿Sabes a qué nivel de agregación se hace el proceso de planificación en tu compañía?
Una vez que tenemos la información agregada a nivel mensual por tipo de bicicleta, debemos
revisar el histórico para que no haya ningún valor anormal que pueda hacer que ese pronóstico
sea erróneo. Este paso es fundamental para tener un histórico de calidad, que permite hacer
una previsión a futuro lo más ajustada posible a la realidad. Estos valores anormales o atípicos
en inglés se conocen como «outliers». Puedes encontrar una definición más extensa en los
documentos adjuntos. En este proceso se pueden eliminar o ajustar picos de ventas que se
hayan producido por promociones, reducciones de ventas o incluso ventas nulas debido a
rupturas de «stock» o eventos que sepamos que hayan podido alterar el histórico de ventas
esperado. Una vez que tenemos ese histórico corregido, aplicamos los diferentes modelos
estadísticos que dispongamos: media móvil, suavizado exponencial, con tendencia, con
estacionalidad modelos ARIMA. También puedes ver una descripción de los principales modelos
en los documentos adjuntos. Tras este proceso estadístico se debe hacer un trabajo de
enriquecimiento de esa previsión por parte de los departamentos de marketing y de ventas. El
objetivo de que marketing y ventas lo revisen es que les permite agregar toda la inteligencia
que tienen de mercado: si algún cliente va a cambiar sus políticas, si se van a hacer campañas
de publicidad de una línea de productos que haga que suban las ventas, etc. Para finalizar este
proceso, el equipo de planificación, con ventas y marketing, revisará de forma conjunta las
estimaciones y hará los últimos ajustes que formarán la previsión de la demanda definitiva, que
pasará por el resto de procesos de la compañía. ¿Soléis hacer este trabajo de inteligencia de
mercado con el equipo de ventas y marketing en tu compañía? ¿Crees que aporta valor?
Cómo se planifica la producción
Hablábamos anteriormente de planificación de demanda, tanto con como sin restricciones.
Una vez que tenemos la demanda con restricciones, es decir, la parte de la demanda prevista
que la empresa puede cubrir, se ha de hacer la planificación de producción. Esta planificación
consiste en evaluar las necesidades de producto que tenemos. Estas necesidades variarán en
función del entorno en el que nos movamos. Te invito a que veas el capítulo sobre estrategias
de fabricación o que lo refresques si no lo recuerdas. Estas necesidades que trasladamos al
departamento de producción dependerán de esa estrategia. Serán, por un lado, los pedidos de
nuestros clientes en un entorno de fabricación, ensamblaje o diseño bajo pedido y, por otro,
nuestras previsiones en un entorno de fabricación contra «stock». Cuando hablamos de
necesidades, no nos referimos únicamente a los productos terminados que vendemos a
nuestros clientes, necesitamos calcular las cantidades requeridas de materias primas, otros
componentes, productos semiterminados que necesitemos para la fabricación de los productos
de nuestro porfolio de ventas. Este proceso comienza con las previsiones de venta de producto
terminado. Vuelvo a remarcar que las previsiones son para entornos de fabricación contra
«stock», en el resto tendremos órdenes en firme, es decir, ventas confirmadas que tendremos
que fabricar ad hoc. A esas previsiones, que son nuestras necesidades brutas de producto
terminado, le restamos el «stock» que tenemos disponible para calcular las necesidades netas.
Es importante que sea el disponible, pues puede ser que tengamos «stock» en el almacén pero
ya esté comprometido con un cliente. Ya sabiendo de qué productos tenemos que fabricar más
unidades y utilizando [sus listas] de materiales, obtenemos qué materiales y cuánta cantidad
necesitamos para poder fabricar las unidades necesarias. Con este cálculo obtenemos las
necesidades brutas y repetimos la operación para calcular las netas, en este caso de materias
primas y del resto de mercancías: semiterminado, componentes u otros materiales que
necesitemos. Si no tuviéramos «stock» suficiente de alguna materia, habría que comunicarlo al
departamento de compras para que generara una petición al proveedor adecuado. Teniendo
claro qué podemos fabricar, es decir, que dispongamos de todo lo necesario, utilizamos las
hojas de ruta de cada uno de ellos para valorar las necesidades del resto de recursos, como
maquinaria y personal principalmente. Se hace una primera aproximación a alto nivel de si los
recursos disponibles y las necesidades están equilibradas. Y si no es así, se hace una
priorización en las órdenes de producción en base a niveles de servicio acordados con clientes o
a clasificaciones de producto. ¿Se te ocurre alguna solución adicional a este problema?
Podríamos tener una colaboración con una tercera empresa que fabricara ese excedente
necesario, siguiendo la política de «make or buy», de la que ya hemos hablado con
anterioridad. Si se dispone de la capacidad suficiente para cubrir todas las necesidades, se
comienza a hacer la asignación de órdenes a los recursos disponibles. Esta asignación suele
seguir un proceso heurístico. Comenzamos a construir el «planning» sobre una orden a la que
asignamos el recurso necesario para ejecutar la primera actividad marcada en la hoja de ruta.
Y vamos iterando, asignando recursos a cada una de las actividades en cada una de las
órdenes de producción hasta que colocamos la última. Los resultados de los procedimientos
heurísticos, aunque no suelen ser óptimos, suelen ser mucho más rápidos que, por ejemplo, la
programación matemática lineal entera mixta y se alcanza una solución al problema en un
tiempo razonable. El resultado al final de este proceso es un listado de tareas asignadas en
tiempo y forma a cada recurso, que, si se cumplen y no hay retrasos ni contratiempos,
permitirá cubrir las necesidades de nuestros clientes.
Qué es la gestión de inventarios
La gestión de inventario, también conocida como gestión de existencias o gestión de «stock», es
el proceso que permite regular el flujo que ocurre entre las entradas de materias primas
adquiridas y las salidas de producto terminado vendidas. Su labor principal es asegurar que
siempre que un cliente contacte con el departamento comercial para solicitar un producto, la
empresa lo tenga disponible. En un mundo ideal, cada vez que un producto terminado saliera
del almacén deberían reponerse los materiales necesarios para la fabricación de esa unidad.
De esta manera reduciríamos el «stock» a cero, minimizando así el riesgo y el capital financiero
dedicado al mantenimiento de existencias. Este modelo es el que se conoce como justo a
tiempo, o «just in time» por su traducción en inglés, o simplemente JIT. En este sistema de
organización de la producción desarrollado por Toyota en los años 50, los suministros llegan a
la fábrica justo cuando se necesitan en las cantidades que se necesitan. Esto reduce e incluso
elimina la necesidad de tener «stock» en el almacén de materias primas y componentes. Es
común, por ejemplo, que los motores que se montan en las fábricas de Toyota lleguen a las
instalaciones el mismo día que el coche está en la línea de montaje. Pero en la gran mayoría de
las empresas este modelo es inviable y hay que recurrir a otros modelos de gestión donde es
necesario tener «stock» en el almacén. La función de las existencias es la de regular la cadena
logística y, en cierta manera, desacoplar las necesidades que tenemos a uno y otro lado. Así se
puede conseguir un flujo de materiales continuo y sin interrupciones en el proceso de
fabricación. Podemos clasificar las existencias en el almacén en base a diferentes criterios. El
primero de ellos es la vida útil de los mismos. No es lo mismo hacer la gestión de un producto
que es perecedero y de uno que no lo es, es decir, que no es lo mismo tener en el almacén
lechugas o tomates que tornillos y tuberías. La segunda clasificación dependerá de la función
que desempeñen dentro de la compañía. Hay cuatro tipos principalmente. El primero y más
normal es el «stock» activo. Son las que se utilizan en el proceso de fabricación. No tienen
ningún problema. Como comentábamos anteriormente, no todas las empresas pueden trabajar
en un entorno «just in time». Si ese es el caso, se han de lanzar pedidos a las empresas
proveedoras con un tamaño de lote fijado, normalmente superiores a las necesidades que
tenemos. Eso da lugar a un «stock» que se va consumiendo a medida que se van fabricando
lotes de producto terminado. El segundo es el «stock» sobrante, existencias que están en buen
estado para consumir pero ya no son necesarias. Por ejemplo, el «stock» de una materia prima
que por algún motivo se ha tenido que dejar de utilizar en la lista de materiales de un producto
terminado. En este caso hay que intentar darle otra salida, o bien utilizarlo en la fabricación de
otro producto si es posible, devolviéndolo al proveedor o dándolo de baja si no hay otra
solución. No deben quedarse en el almacén de forma indefinida. El tercero son las existencias
de anticipación. Son aquellas que se acopian de cara a hacer frente a una producción mayor de
un producto estacional o aprovechando un descuento en una materia prima o un precio más
bajo por algún motivo, sea para especular o para utilizarlos en periodos que sea más difícil
conseguirlos. Por último, tenemos el «stock» de seguridad, que veremos en detalle más
adelante por su gran interés en la gestión de la cadena de suministro. ¿Sería tu organización
capaz de distinguir qué cantidad de cada uno de estos inventarios tiene en cada producto? No
importa el tipo de negocio en el que te encuentres o el sector en el que desarrolles la actividad,
es fundamental que el inventario se mantenga ordenado, controlado y monitorizado
constantemente, ya que esto nos permite tener control sobre lo que dispone la compañía en
cada momento.
Qué es el stock de seguridad y cuándo tiene sentido generarlo
Las roturas de «stock» son el peor enemigo de las compañías. Generan una mala imagen con
nuestros clientes, nos hacen perder ventas, tenemos que hacer cambios de última hora en la
línea de fabricación, que las hacen menos eficientes, y además tener que acudir con urgencia a
los proveedores para conseguir la materia prima con el consecuente sobreprecio que esto
puede acarrear. Para evitar estas alturas de «stock» o al menos intentar reducirlas al máximo,
se genera el «stock» de seguridad. Es el inventario adicional que se adquiere para desacoplar
oferta y demanda y dar respuesta a posibles imprevistos generados por estos cambios o con
retrasos en las entregas, averías en las líneas de producción, huelgas. En condiciones normales,
el «stock» de seguridad permite a las empresas hacer frente a posibles picos de demanda y
cubrir las necesidades hasta que el proveedor pueda volver a entregar el material o a cubrir el
tiempo de entrega, también llamado plazo de reposición, que el proveedor necesita desde que
se le hace el pedido hasta que el producto llega a nuestros almacenes. No hay una única
fórmula para calcular el «stock» de seguridad. Si nuestra demanda es exactamente conocida, el
calculo del «stock» de seguridad necesario para cubrirlo es sencillo. El problema viene cuando
la demanda tiene un componente aleatorio o no es totalmente conocida. El mismo
razonamiento que hemos hecho para la incertidumbre en la demanda debemos hacerlo para el
plazo de entrega. Si el proveedor no es constante y los plazos varían de unas a otras, será
necesario incluir un factor que permita cubrir esa incertidumbre. El valor del «stock» de
seguridad, por tanto, dependerá principalmente de la variabilidad de la demanda y de la
variabilidad del plazo de entrega de nuestro proveedor y del riesgo de encontrarse sin
existencias que la empresa esté dispuesta a asumir. Evidentemente, el riesgo de rotura será
menor cuanto mayor sea el volumen de existencias de seguridad. Hay varias formas para
calcular el «stock» de seguridad y te he dejado en los archivos del curso la que tiene ambos
términos en cuenta y la que he utilizado en varios proyectos de gestión de inventario. Lo dicho,
no son las únicas maneras de calcular el «stock» de seguridad. Steven Nahmias, en su libro
«Production and Operations Analysis», utiliza otra fórmula. Todas tienen sus ventajas y sus
inconvenientes y es importante que analices cuál se adapta más a tus necesidades. Hay otro
concepto importante ligado al «stock» de seguridad, el punto de pedido o
reaprovisionamiento. Esta es una barrera adicional ante las roturas de «stock». Se trata de
calcular el momento preciso para hacer el pedido para que suministren los productos antes de
que sea necesario recurrir al «stock» de seguridad. El cálculo es muy sencillo. Sumamos al
«stock» de seguridad la cantidad resultante de multiplicar el tiempo de entrega habitual del
proveedor por el promedio de ventas del producto. Estos cálculos han de actualizarse de forma
periódica en base a cómo vaya cambiando el comportamiento de los productos, pero nos
permiten asegurar que podremos hacer frente a cualquier imprevisto que ocurra en nuestra
cadena de suministro.
Qué es la logística
La logística, como la define Martin Christopher en su libro «Logistics and Supply Chain
Management», es el proceso de manejar estratégicamente la adquisición, el movimiento y el
almacenamiento de materias primas, componentes y productos terminados, así como el flujo
de información correspondiente a través de la organización y sus canales, de forma que la
rentabilidad actual y la futura sean maximizadas a través de la gestión eficiente de pedidos.
Dentro de las funciones de la cadena de suministro. Es una de las acciones más antiguas que se
realizan por el hombre desde que en el Neolítico el ser humano dejó de ser cazador y nómada
para convertirse en sedentario, agricultor y ganadero. Desde ese momento hemos tenido que
transportar los alimentos desde los lugares de producción hasta los lugares de consumo.
Obviamente, ha ido cambiando con el tiempo y fue en tiempos de la antigua Grecia y el
Imperio Romano donde los logísticas, que eran los oficiales militares encargados de abastecer
al ejército, acuñaron el nombre. La organización para dar servicio a las tropas que iban
avanzando se volvió crucial. Todas las técnicas desarrolladas por los ejércitos han ayudado a las
empresas a entender cómo conectar sus procesos de producción con el mercado y colocar los
bienes y servicios en el lugar adecuado, en el momento preciso, con las condiciones adecuadas,
dando servicio a sus clientes y obteniendo la mayor rentabilidad posible. Muchas veces
confundimos logística con cadena de suministro. A grandes rasgos, podríamos decir que la
logística integra funciones de almacenamiento, preparación de pedidos y transporte, mientras
que la cadena de suministro alberga otras funciones como la fabricación, el abastecimiento, la
venta al cliente final y el servicio posventa. Digamos que la logística se encarga de que todas las
operaciones que se producen en la cadena de suministro se hagan realidad y sean eficientes.
Como empresas, podemos comprar materias primas a los proveedores, pero gracias a la
logística ese pedido se preparará, llegará de sus almacenes a los nuestros y lo hará de forma
eficiente. Son procesos muy demandantes en cuanto a recursos y es por eso que han aparecido
lo que se llaman operadores logísticos. Un operador logístico diseña, gestiona, planifica y
controla todos los procesos de las etapas relacionadas con la distribución en la cadena de
suministro. Las tareas principales que realiza un operador logístico son: gestión de «stock» y
aprovisionamiento, preparación de pedidos, almacenamiento de mercancías, atención al
cliente. Una vez que tenemos claras las tareas generales, podemos discernir entre los
diferentes tipos de operadores logísticos. 1PL o «first party logistics». Este tipo de operadores
se encarga principalmente de distribuir las mercancías. El resto de actividades las seguimos
haciendo las empresas en nuestros almacenes, mientras ellos se encargan de toda la gestión
del transporte, rutas, conductores, etc. 2PL o «second party logistics». En este caso, además
del transporte, el operador logístico también gestiona el almacén. A este nivel ya empiezan a
aprovecharse las economías de escala, ya que ofrecen un servicio más amplio que el 1PL. 3PL o
«third party logistics». Son operadores con una oferta mucho más amplia de servicios que
pueden incluir recepción de mercancías, almacenamiento, preparación de pedidos, gestión de
inventarios dentro de los centros de distribución, así como la distribución, atención al cliente y
logística inversa. En este caso cedemos gran parte de la gestión al operador, buscando una
optimización mayor al dejarlo en manos de una compañía con más experiencia que nosotros. Y
hay dos tipos más, los 4PL y los 5PL, que se encargan de tareas más de coordinación y
supervisión de los 3PL en la cadena y de la optimización de la misma.

Qué es la gestión de la relación con los clientes

Hemos hablado mucho de las relaciones aguas arriba en la cadena de suministro, es decir, con
los proveedores. Pero donde hay una empresa proveedora que vende su producto o servicio
tiene que haber una empresa cliente que lo compre. Tan importante es cuidar las relaciones
con nuestros proveedores como cuidar las relaciones con los clientes. Gracias a la tecnología, el
papel del cliente dentro de la cadena de suministro ha cambiado sustancialmente.
Antiguamente, si queríamos entender cómo de satisfecho estaba el cliente con nuestro
producto, teníamos que preguntarle de manera personal. Bien a través de agentes comerciales,
llamadas telefónicas, correo postal, pero era difícil recopilar opiniones. Hoy, a golpe de clic,
podemos tener una opinión de los clientes sobre el producto que les vendemos. Si lo volverían
a comprar, qué ha fallado, qué les ha gustado, etc. Eso ha hecho que los clientes comiencen a
influir de forma directa y significativa en la creación de los productos y al mismo tiempo se les
ha dado poder y se han vuelto más exigentes con los tiempos de entrega, la calidad del
producto y el precio, porque puede cambiar de proveedor de forma mucho más sencilla. Por
ese motivo, la gestión de la relación con los clientes cobra aun más importancia. La gestión de
la relación con los clientes se trata de una gestión integral que incluye los departamentos de
ventas, marketing y atención al cliente, que representan todos los puntos de contacto que
tenemos con ellos. Esta gestión es cada vez más compleja y por eso surgen herramientas que
nos permiten de manera automatizada y centralizada tener control sobre todo el proceso para
administrar y analizar las interacciones con los clientes. Estas herramientas son las llamadas
CRM, por sus siglas en inglés «customer relationship management». Estos software almacenan
información que nosotros consideramos importante como teléfono, email, nombre de clientes
actuales y potenciales e identifica todas sus actividades y puntos de contacto con la empresa.
Desde visitas de los clientes a los puntos de venta, llamadas telefónicas, correos electrónicos,
descargas de documentos en la web si implica cesión de datos, etc. Utilizar un software de
gestión de clientes tiene muchos beneficios, ya que permite mejorar la atención al cliente,
encontrar nuevos con perfiles similares a nuestros clientes actuales, fidelizarlos realizando
diferentes acciones en función de sus datos de venta, mejorar la comunicación entre
departamentos de forma interna, pues todo el equipo tiene acceso a la información de los
clientes, e incrementar las ventas haciendo que sean más rápidas y más baratas, además de
facilitar la venta cruzada. Como puedes ver, el uso de un CRM facilita mucho el trabajo de los
departamentos comerciales y permite aumentar la satisfacción de los clientes dándoles un
mejor servicio.
En qué consiste el servicio de atención al cliente
Dentro de los departamentos que tienen contacto con los consumidores está el de atención al
cliente. El Servicio de atención al cliente es un departamento que se encarga de dar asistencia y
asesoramiento a las personas que compran productos o utilizan servicios de nuestro porfolio y
todos los procesos que lo conforman. Normalmente, lo que marca la diferencia entre un buen y
un mal servicio de atención al cliente es el lado humano, el trato que el equipo da al cliente.
Históricamente, había sido responsabilidad del departamento de marketing o de ventas, pero
con el cambio de paradigma de las nuevas tecnologías se ha demostrado que los compradores
valoran cada vez más que ese servicio incluya todo el apartado logístico. Cuando hablamos del
servicio de atención al cliente, solemos asociarlo con que ha habido un problema de calidad en
el producto y el equipo ha de dar solución al problema. Obviamente, este servicio cae dentro
de sus responsabilidades, pero falta la otra mitad. El equipo de atención al cliente también
ayuda a un consumidor que está buscando una solución y encuentra nuestro producto o la
solución a una duda que tenía a través de todo el conocimiento compartido en el blog de
nuestra página web, por ejemplo. En este momento de apoyo al cliente con un problema es
cuando más se valora este servicio. El cliente espera una respuesta rápida y una solución, pero
no olvidemos el resto. Aunque no todos los equipos de atención al cliente son iguales, hay tres
cosas fundamentales que todos deberían tener, ya que el fin último de todas las compañías es
aportar valor a los clientes, sea cual sea la empresa y la industria. La primera es mostrar
empatía con los clientes, tanto los actuales como los nuevos. Comunicándose con ellos por su
canal preferido, intentando que sea en tiempo real y 24 horas al día, escuchando de forma
activa las opiniones que nos permitan mejorar el producto y entendiendo que puede ser que el
cliente esté enfadado y debemos ponernos en su lugar. No tolerar faltas de respeto, pero sí
entender su situación. La segunda es tener acceso a herramientas que les ayuden a resolver los
problemas, como los CRM de los que hablábamos en el vídeo sobre gestión de clientes. La
tercera es demostrar que todo el equipo está comprometido con el servicio y que el objetivo
de toda la compañía es que la experiencia del cliente sea la mejor posible. Un buen servicio de
atención al cliente nos permitirá, sin lugar a dudas, incrementar las ventas, captar clientes de
forma más económica y aumentar su lealtad hacia la marca. Te invito a que investigues uno de
los mejores casos de atención al cliente que yo conozco. La empresa se llama Zappos y, por
dejarte un detalle, el departamento de atención al cliente tiene carta blanca para ayudar a los
clientes. Si ellos no tienen un modelo de zapatos que buscan, les ayudan a buscarlos en sus
competidores hasta que lo encuentren. ¿Conoces algún otro caso de servicio de atención al
cliente como este?
Gestión de devoluciones
Pensemos en el proceso de compra de una prenda de vestir. El cliente entra en la página web
de la empresa, elige el modelo que le gusta y decide pedirla en la talla que considera
basándose en otras prendas similares de la misma marca o en patrones de medidas online que
la tienda pone a su disposición. Pasados unos días, la prenda llega a su casa, se la prueba y
resulta que no le gusta cómo le queda y procede a su devolución. Un proceso sencillo que le
cuesta cada año a las empresas entre un 2 y un 4 % de su facturación. Esta opción comienza a
ser la preferida por los clientes, ya que les permite probarse la prenda en casa y devolverla, y
en la gran mayoría de los casos, sin coste adicional. Y los minoristas no han perfeccionado de
momento estos procesos. La gestión de las devoluciones es el proceso mediante el cual un
vendedor acepta el retorno de sus productos por parte de los clientes. Para que esto sea
posible, las empresas minoristas y vendedoras deben configurar toda una serie de
herramientas y políticas que les permitan la aceptación, reembolso, gestión de «stock» y
entrega de mercancías. La gestión de las devoluciones es una parte de la logística inversa que
veremos más adelante. Por ello podemos marcar algunos aspectos clave para la devolución de
los productos. El primero de ellos es tener políticas transparentes y bien documentadas a las
que poder acudir en caso de que haya algún problema y que, por supuesto, estén siempre
accesibles para el cliente. El segundo punto es la optimización de rutas. Ya sean gestionadas
internamente o por un tercero, es importante que las rutas de devoluciones estén igual de
optimizadas que las de entrega. Si además somos capaces de unir unas y otras, hará del
proceso algo mucho menos costoso, lo que nos permitirá aumentar nuestra rentabilidad. E,
idealmente, que esas rutas no las gestione un único operador logístico en el caso de que sea
subcontratado. Con esta gestión no termina el trabajo que la empresa ha de hacer con ese
producto que se ha devuelto, pero eso cae dentro de las funciones de la logística inversa, que
veremos en vídeos posteriores.
Gestión de devoluciones
Pensemos en el proceso de compra de una prenda de vestir. El cliente entra en la página web
de la empresa, elige el modelo que le gusta y decide pedirla en la talla que considera
basándose en otras prendas similares de la misma marca o en patrones de medidas online que
la tienda pone a su disposición. Pasados unos días, la prenda llega a su casa, se la prueba y
resulta que no le gusta cómo le queda y procede a su devolución. Un proceso sencillo que le
cuesta cada año a las empresas entre un 2 y un 4 % de su facturación. Esta opción comienza a
ser la preferida por los clientes, ya que les permite probarse la prenda en casa y devolverla, y
en la gran mayoría de los casos, sin coste adicional. Y los minoristas no han perfeccionado de
momento estos procesos. La gestión de las devoluciones es el proceso mediante el cual un
vendedor acepta el retorno de sus productos por parte de los clientes. Para que esto sea
posible, las empresas minoristas y vendedoras deben configurar toda una serie de
herramientas y políticas que les permitan la aceptación, reembolso, gestión de «stock» y
entrega de mercancías. La gestión de las devoluciones es una parte de la logística inversa que
veremos más adelante. Por ello podemos marcar algunos aspectos clave para la devolución de
los productos. El primero de ellos es tener políticas transparentes y bien documentadas a las
que poder acudir en caso de que haya algún problema y que, por supuesto, estén siempre
accesibles para el cliente. El segundo punto es la optimización de rutas. Ya sean gestionadas
internamente o por un tercero, es importante que las rutas de devoluciones estén igual de
optimizadas que las de entrega. Si además somos capaces de unir unas y otras, hará del
proceso algo mucho menos costoso, lo que nos permitirá aumentar nuestra rentabilidad. E,
idealmente, que esas rutas no las gestione un único operador logístico en el caso de que sea
subcontratado. Con esta gestión no termina el trabajo que la empresa ha de hacer con ese
producto que se ha devuelto, pero eso cae dentro de las funciones de la logística inversa, que
veremos en vídeos posteriores.
Qué es el efecto látigo
Vamos a hablar del efecto látigo. También conocido como efecto Forrester, ya que apareció por
primera vez en el libro 'Dinámica industrial' de Jay Forrester escrito en 1961, donde se pudo
determinar que las decisiones estratégicas relacionadas con el abastecimiento pueden tener un
efecto directo en la cadena de suministro. Es un fenómeno de imprecisión en la estimación de
la demanda, que provoca un aumento en la variabilidad de los pedidos a medida que estos se
propagan aguas arriba en la cadena de suministro. Provoca un desajuste grave entre la
demanda real que tiene un producto por parte del cliente final y la demanda que las diferentes
entidades involucradas en su cadena de suministro perciben, ya que cada entidad involucrada
en la cadena busca optimizar sus propios procesos sin considerar al resto. Imagina que
tenemos un látigo en la mano que queremos utilizar para alcanzar un objeto que tenemos a
cierta distancia. Para alcanzarlo, generamos ondas hasta que lo logremos. Aunque el
movimiento en nuestra mano no sea muy grande, puedes visualizar como el otro extremo del
látigo se mueve más rápido y lo hace con muchísima más amplitud. Haciendo un símil con la
cadena de suministro, nuestra mano representa la demanda que genera esas ondas de forma
independiente y el látigo muestra de forma figurada la cadena de suministro. La empresa
minorista, que es la que recibe y cubre la demanda de los clientes finales, notará los cambios
en la demanda y actuará en base a ello y a medida que nos vayamos alejando ese incremento
se amplificará. Pongamos un ejemplo sencillo. Vivimos en un pueblo donde hay 10 tiendas y
viene una excursión a pasar unas semanas, lo que provoca un aumento en el consumo de
leche. Normalmente, tienen 20 cartones semanales cada uno, es decir, 200 unidades en total a
la semana. Los dueños de las tiendas saben de esa excursión y han multiplicado por cinco la
demanda, lo que hace un total de 1000 cartones de leche semanales. El distribuidor recibe esa
demanda y, al ver un aumento en la demanda de sus clientes, incrementa la orden que hace al
mayorista a 1500 unidades a la semana, ya que no quiere romper «stock» y no sabe que ese
incremento es algo puntual mientras duren las excursiones. El mayorista sigue la misma
mecánica y decide pedir al productor 2500 unidades semanales. El productor acaba envasando
cantidades de producto muy superiores a las necesidades reales de la cadena, generando
«stock» adicional en todos sus eslabones. Como comentábamos en sesiones anteriores, en el
mundo real un productor sirve a varios mayoristas que sirven a varios distribuidores, lo que
hace que el efecto se amplifique de forma exponencial. Hay cuatro motivos fundamentales que
generan ese efecto látigo. Variaciones propias de la demanda, como las que acabamos de
comentar con el ejemplo. Juego del racionamiento. En épocas de escasez, los departamentos
de compras hacen pedidos mayores de lo que necesitan. Saben que las empresas proveedoras
tienen poco «stock» y conocen las políticas de entrega y de nivel de servicio que tienen en el
contrato. Os pongo un ejemplo muy sencillo pero que ilustra muy bien el caso. Necesitamos 85
unidades de una materia prima A que suministra la compañía Z, con la que tenemos un nivel
de servicio de 85 %. Si pudiéramos pedir unidades sueltas, idealmente deberíamos pedir 85,
pues es nuestra necesidad. Pero, como sabemos que el proveedor tiene escasez de ese
producto, le pedimos 100 para que si cumple con el nivel de servicio acordado con nosotros
nos entregue 85, que son las que necesitamos. El tercero, el tamaño del lote. Solo en entorno
«just in time» se pueden pedir unidades sueltas. Normalmente, estamos sujetos a múltiplos de
una cantidad fija. Por ejemplo, 100, 200, 300. Y eso provoca que los pedidos vayan creciendo a
medida que la cadena avanza. Por último, la variación de precios. Un ejemplo sencillo se da con
los descuentos por volumen, nos llevamos más producto del que necesitamos. Como ves, el
efecto látigo no tiene una fácil solución, pues depende de varios factores, pero conocerlos y
tomar medidas específicas como las que veremos más adelante en el curso nos puede permitir
no estar tan expuestos al mismo. Antes de pasar al siguiente vídeo, ¿sabes cómo tu compañía
intenta paliar el efecto látigo?
Estrategias de mitigación del efecto látigo
Quiero adelantarte que la única manera de que el efecto látigo desapareciera completamente
sería que todas las entidades que están relacionadas en la cadena de suministro de un bien
trabajaran al unísono en el proceso de planificación de ventas y que, desde el minorista hasta
la empresa proveedora de las materias primas, tuvieran visibilidad sobre las ventas al cliente
final. La realidad es que eso no es fácil. Necesitaría tener la información sobre la venta de todos
los minoristas que vendieran el producto y cada uno almacena la información a un nivel de
agregación tanto temporal como de producto. ¿Significa esto que no se puede hacer nada para
reducir la exposición al efecto látigo? No. Hay ciertas estrategias que pueden ayudarnos a
mitigar esa exposición. Vamos a revisar cinco maneras de reducir y controlar el efecto látigo.
Primero, optimizar el inventario. Para ello es fundamental hacer un seguimiento de los niveles
de «stock», las órdenes y la demanda. Podemos utilizar software específicos o desarrollar una
herramienta sencilla en una hoja de cálculo. Lo más importante es que si en algún momento
tenemos una duda sobre el «stock» que tenemos de un producto podamos acudir a esa
herramienta a confirmarlo. Además, esta herramienta nos debería ayudar a ajustar las ordenes
a los proveedores. Segundo, reducir o aligerar nuestra cadena de suministro. Si recuerdas, las
cadenas tenían dos características, longitud y amplitud. La longitud era el número de eslabones
necesarios para transformar las materias primas en producto terminado y llevarlo hasta el
cliente final. Reduciendo una, otra o ambas, podría facilitarse la comunicación entre equipos y
de esta forma reduciría la variabilidad que va aumentando en cada eslabón de la cadena de
suministro. Tercero, reducir todo tipo de rebajas, descuentos, «rappel», promociones. De esa
manera, mantenemos el precio lo más estable posible, incluso cuando haya fluctuaciones en el
mercado. Mantener el precio estable ayuda a que la demanda de nuestros clientes también sea
estable, es decir, que no tenga picos bruscos, evitando así los «outlier» y el temido efecto
látigo. Cuarto, mantener lotes pequeños y lo más estables posible. Este va muy en línea con el
anterior. Si se ofrecen descuentos por volumen, puede hacer que los clientes construyan
niveles de inventario innecesarios, lo que provocará picos en la demanda y, por tanto,
amplificará el efecto. Debemos animar a las empresas cliente a comprar lo que necesiten y
darles la confianza de que no se encontrarán un descuento la semana siguiente que no han
podido aprovechar. Igual que queremos que nuestros clientes se comporten así, debemos
educar a nuestros proveedores para que nos traten de esa misma forma. No hay que olvidar
que el más perjudicado por el efecto látigo es la empresa en la cadena que está más alejada del
consumidor final. Quinto, dar visibilidad a las empresas aguas arriba de lo que nuestro cliente
está ordenando. El objetivo es que el proveedor no solo vea las órdenes que nosotros
hacemos, sino que tenga acceso a lo que nosotros vamos a cubrir con esas órdenes. De esa
manera pueden ayudarnos a gestionar nuestra necesidad y al mismo tiempo ajustar mejor su
proceso de fabricación para no generar «stock» innecesario. Si en tu compañía lo tenéis
identificado, te invito a que profundices más leyendo alguno de los materiales que he dejado
sobre este tema. ¿Habéis implementado algunas de estas estrategias? ¿Crees que podrían
aplicarse en vuestra empresa y cadena de suministro?
Cómo afecta la globalización a la cadena de suministro
El término 'globalización' es un proceso político, económico, tecnológico, social y cultural que
ha generado una interdependencia entre los diferentes países del mundo, uniendo economías
locales para crear una economía de mercado global. La globalización permite que compremos
un dispositivo en Estados Unidos o en China y nos llegue a la puerta de casa sin necesidad de
viajar. La globalización es uno de los factores que ha impulsado el «e-commerce» como hoy lo
conocemos. Desde el punto de vista de la cadena de suministro, podríamos decir que la
globalización ha permitido que haya libre movimiento de materiales, servicios y personas a lo
largo y ancho del mundo. Eso abre a las empresas una dimensión internacional, y, al igual que
nosotros podemos comprar productos fuera de nuestras fronteras, puede pasar a la inversa,
que gente de fuera de nuestras fronteras venga a comprarnos. Para las empresas
manufactureras ha supuesto un vuelco en su manera de gestionar la compañía y, en particular,
la cadena de suministro. Nuevos mercados implican mayor volumen de clientes y mayor
beneficio potencial, pero también supone que tenemos más competencia y más riesgo. Como
todo en el mundo de los negocios, tiene pros y contras. Comencemos por la parte negativa. El
tener que servir a clientes en diferentes mercados puede hacer que la cadena de suministro se
vuelva mucho más compleja. Como decíamos antes, la globalización nos permite, por ejemplo,
comprar a proveedores en otra parte del mundo a precios más bajos o deslocalizar fábricas
para que el coste sea menor. Pero eso nos pone a merced de que el orden global no se altere y
en los últimos años ha quedado demostrado que es un equilibrio muy fino. Esto supone un
aumento en el riesgo al que estamos expuestos. Hay más competidores. Si tú puedes vender
en el país vecino, las empresas del país vecino vendrán a vender aquí. Y no solo a por los
clientes, sino también a por los proveedores y sus materias primas. Es necesario ser más
eficientes que antes. También es más difícil mantener el control de toda la cadena cuando la
directora de la fábrica se encuentra a 6000 kilómetros y tiene un huso horario diferente al
nuestro y tenemos que coordinarnos para que sus operaciones y las nuestras estén alineadas.
Más mercados, más legislación. A priori puede parecer poco importante, pero hay mercados en
los que puede no ser interesante entrar por las barreras políticas o económicas que nos
encontremos. Pero hay también beneficios. Ya hemos comentado algunos, pero, por
describirlos mejor, es posible llegar a nuevos mercados y nuevos clientes, ya que la manera de
comunicarse y de vender es mucho más sencilla ahora gracias a internet. Además, estos
mercados pueden tener gustos o necesidades diferentes que podemos cubrir, lo que nos
permitiría ampliar nuestra oferta de bienes y servicios. Esa comunicación mucho más fácil abre
también nuevas fuentes de suministro. Como decíamos antes, podemos aprovechar la
capacidad de producción de una fábrica en otro país que nos permita ahorrar costes o llegar
antes al cliente final. En definitiva, podemos ahorrar dinero reduciendo costes y aumentando
los beneficios. Está claro que la globalización puede tener ciertas desventajas para la cadena de
suministro, pero el efecto positivo que tiene es mucho mayor. Lo único es que hay que intentar
tener un plan de contingencia que nos permita actuar en caso de que ocurra algo imprevisto.
Es necesario ser sostenible
Los recursos naturales son un bien muy preciado del que el ser humano se aprovecha, y
mucho, olvidando que estos no son ilimitados. La «Global Footprint Network» es una
organización de investigación internacional que ofrece herramientas para que los tomadores
de decisión operen dentro de los límites de la tierra. Esta organización calcula anualmente lo
que se llama el Día de la sobrecapacidad. Es la fecha en la que la demanda de recursos y
servicios ecológicos de la humanidad en ese año supera lo que la Tierra puede regenerar en el
mismo periodo. Podría decirse que entramos en déficit ecológico y, como era de esperar, esa
fecha cada año se adelanta más. Por darte algún dato impactante, en 1970 esa fecha era el 29
de diciembre y ahora en 2022 es el 28 de julio, es decir, que en 2022 pasamos cinco meses
consumiendo más recursos de los que deberíamos. En este curso hablamos de la
sostenibilidad, porque dentro de las compañías la parte más problemática es precisamente la
cadena de suministro. Una cadena de suministro sostenible es aquella que busca minimizar los
impactos ambientales y sociales adversos, preocupándose por el consumo de agua y energía,
las personas de su organización y sus condiciones laborales, la contaminación y la conservación
de la biodiversidad y el uso de la tierra. ¿Cómo puedes hacer tu cadena de suministro más
sostenible? La realidad es que un equipo que mejora la gestión de su cadena de suministro
está, en cierta manera, haciéndola más sostenible. Intentando reducir costes sin reducir la
calidad y el servicio a través de la optimización de los niveles de inventario. Mejorando los
procesos productivos para que se reduzca el número de ítems defectuosos y el desperdicio.
Intentando distribuir los bienes de la manera más eficiente posible. Y así sucesivamente. Eso
contribuye a la sostenibilidad porque intentamos consumir menos recursos, pero ¿podemos
hacer más? Por supuesto que sí. Podríamos reducir el empaquetado de los productos o utilizar
paquetes con materiales reciclados o sostenibles, reciclar materiales, reutilizar cajas y palés,
utilizar energías renovables en vez de combustibles fósiles, aprovechar los desperdicios.
¿Recuerdas que en el primer capítulo hablábamos sobre la cadena de suministro de la uva? El
proceso productivo del vino, por ejemplo, arroja enormes cantidades de residuos naturales. La
piel, las pepitas o el escobajo, que es la rama que sostienen los granos. Se calcula que por cada
dos botellas de vino se genera una tercera de residuos. Antes, esos materiales eran eso,
desperdicios. Hoy, se utilizan para fabricar cosas tan diferentes como productos de belleza,
pues la pepita de la uva tiene muchísimos antioxidantes. Harina 100 % libre de gluten, perfecta
para repostería. Infusiones y tés con la piel. Envases biodegradables, como se comenta en un
estudio realizado en la Universidad del Estado de Oregón. Como ves, hay muchas formas de
hacer que nuestra cadena de suministro sea más sostenible. Obviamente, nuestro planeta y las
personas que en ella habitan te lo agradeceremos. Si ese no es un motivo de peso, piensa que
los países están cada vez más concienciados y aplican políticas cada vez más restrictivas que
complican la supervivencia de las compañías que no adopten la sostenibilidad como uno de sus
pilares. Así que si los líderes de tu compañía no entienden la sostenibilidad como una pata en
la que apoyarla, empieza tú desde la cadena de suministro y comparte con el resto los
beneficios. Gracias por cuidar del planeta.
Cómo gestionar los imprevistos
Imagina que estás desayunando, coges tu móvil y escuchas que un barco del tamaño del
Empire State Building ha encallado en el Canal de Suez y ha bloqueado el paso hasta nuevo
aviso. Los contenedores que traían una de las materias primas que necesitas para la fabricación
de tu producto de los próximos cuatro meses se han quedado en un barco al otro lado y no
puede seguir su ruta y tú eres el encargado de toda la logística de la compañía. Por suerte, para
la gente que trabaja en cadena de suministro, este tipo de imprevistos, como lo ocurrido en
2021 con el Ever Given, desastres naturales como terremotos o huracanes o una pandemia
como el covid-19, aunque reales, no son tan frecuentes. Pero hay imprevistos de muchos tipos
y las compañías deben responder de forma inmediata para resolver los problemas que puedan
generar. Dentro de las posibilidades de cada compañía, es fundamental que se haga una
evaluación de riesgos y la exposición a los mismos, midiendo la magnitud que pueden tener y
cómo pueden afectar al suministro. Si trabajamos en una empresa minorista que vende
producto nacional, estaremos menos expuestos a una eventual crisis del transporte marítimo,
pues no nos abastecemos por ese canal. Diferente sería que haya una huelga de transportistas
en nuestro país. Por eso es importante desarrollar planes de contingencia que indiquen qué
hacer en cada caso para poder resolverlo de la manera más eficiente y en el menor tiempo
posible. No existe un único plan de contingencia para todas las empresas, cada una tiene sus
peculiaridades que hacen necesario que se trabaje de forma individualizada, pero sí hay ciertas
recomendaciones que nos permitirán elaborar ese plan. Lo primero es mapear la cadena de
suministro de principio a fin, desde la materia prima inicial hasta la venta al cliente final.
Conocer de dónde vienen, sus rutas de transporte, qué medidas de contingencia tienen las
empresas que nos la suministran, así como nuestras empresas de distribución, sus rutas y
cómo las planifican. Todo esto nos ayudará a evaluar esos riesgos de los que hablábamos antes.
El segundo punto es estar siempre informado de los acontecimientos que nos rodean. Nos
ayuda a anticipar potenciales imprevistos. Por eso es importante leer noticias, blogs
especializados, redes sociales. Lo siguiente es hacer una optimización adecuada del «stock»
que disponemos, sobre todo de aquellos que consideremos críticos. Por último, si es posible,
desarrollar el plan de contingencia tanto con nuestros proveedores directos como con los
operadores logísticos en el caso de que trabajemos con ellos y, con esto, un conjunto de
estrategias y acciones a realizar durante la activación del plan. Adicionalmente, podríamos
tener líneas de abastecimiento y de distribución alternativas por si nuestros colaboradores no
tuvieran forma de darnos servicio. Ahora piensa en tu compañía. ¿Disponéis de un plan de
contingencia? ¿Frente a qué tipos de imprevistos? ¿Crees que si mañana surgiera algo, ese plan
funcionaría?
Cómo conectar las actividades de la compañía
Como dijimos en los primeros vídeos del curso, la cadena de suministro es una sucesión de
procesos que realizan los diferentes departamentos involucrados de las diferentes compañías
que lo conforman. Si eliminas el resto de entidades con las que nos relacionamos en toda la
cadena y hacemos zoom en las actividades que se realizan dentro de nuestra compañía, nos
daremos cuenta de que, siendo procesos diferentes, el comportamiento es muy similar.
Departamentos que realizan actividades, para lo que reciben «inputs» del departamento
proveedor y desprenden «outputs» que le llegan al departamento cliente. Estas actividades se
han tratado tradicionalmente de forma separada. Las organizaciones tienen departamentos de
compras, de transporte, de gestión de inventarios, de fabricación. Esto puede provocar varios
problemas. Al final, cada departamento tendrá unos KPI que cumplir y no tienen por qué estar
alineados. Pensemos en los diferentes departamentos de cualquier compañía. El departamento
de compras seguramente busque aquellos proveedores que ofrezcan los mayores descuentos,
aunque eso suponga comprar más materia prima de la que se necesita, mientras que en el
almacén querrán reducir el «stock» de materia prima y aumentar su rotación. Eso al
departamento de fabricación no le gusta porque puede aumentar las roturas y, por tanto,
alterar el curso normal de fabricación y reducir su efectividad. En realidad, todas estas
actividades dentro de la cadena están muy relacionadas y cualquier decisión que se tome
afectará al resto. Una compañía fragmentada, es decir, que trabaja por silos, hace más difícil la
coordinación del flujo de información a lo largo de los diferentes sistemas. Cuando una
compañía deja de trabajar de forma departamental y comienza a hacerlo por procesos, es
decir, de principio a fin, puede fijar objetivos comunes, reducir esfuerzos, mejorar la
comunicación, aumentar la eficiencia, dar mejor respuesta a los cambios, reducir la
incertidumbre y la variabilidad y mejorar el proceso de planificación, entre otras muchas
ventajas. La mejor manera de conseguir esto es la tecnología. Utilizando sistemas de control
como una herramienta, como un ERP, por sus siglas en inglés, «enterprise resource planning»,
que traducido al español significa planificación de recursos empresariales, ayudan a las
empresas a gestionar de forma eficiente todos los procesos que ocurren en una compañía de
forma integrada. Permiten a las empresas tener un único lugar donde volcar toda la
información y donde todos los miembros involucrados tengan acceso de manera instantánea y
remota a la información que necesiten, cuando y donde la necesiten. Hoy en día hay pocas
empresas que no trabajen con sistemas de este tipo. Seguro que estás familiarizado con el de
tu empresa porque lo usas a diario, pero ¿crees que se utiliza de la forma más eficiente posible
para que todos los departamentos trabajen de forma coordinada? ¿Qué crees que podríais
hacer para mejorar esa colaboración?
Integraciones fuera de los límites de la compañía a lo largo de la cadena de suministro
Los mismos argumentos que hemos dado para la integración de los procesos correspondientes
dentro de cada organización, podríamos aplicarlo entre las entidades relacionadas en la
cadena. Si cada departamento busca cumplir sus propios objetivos aunque no estén
completamente alineados con los objetivos de la compañía, imagina cómo se comportarán dos
compañías con objetivos diferentes. Está claro que la integración entre entidades es difícil y
evoluciona a lo largo del tiempo. Puedes imaginar cómo dos compañías comienzan cooperando
para intentar reducir los costes de transporte coordinando sus flujos de materiales y, a medida
que va pasando el tiempo, van integrando también los flujos de información, el control de los
materiales y acaban diseñando y construyendo un «framework» de trabajo conjunto. El
objetivo que debe mover la integración entre entidades es tener claro que todas tienen un
objetivo común que debería ser satisfacer al cliente final. Si lo pensamos, todos queremos
vender más productos al cliente final, lo que se traduciría en mayores beneficios que podrían
ser compartidos por todas las entidades. Cuando no hay integración, ocurren problemas como
el efecto látigo del que hablamos hace unas lecciones. En líneas generales, podemos decir que
la integración entre entidades tiene los siguientes beneficios. Permite compartir información
de los eventos importantes que vayan a ocurrir y reducir la incertidumbre, los errores y los
retrasos. Mejora la coordinación en cuanto a movimiento de materiales, haciéndolos más
ágiles y más fiables. Reduce costes, ya que permite reducir «stocks», reducir envíos, eliminar
esfuerzos que normalmente están duplicados. Incrementa el nivel de servicio con menores
tiempos de entrega. Facilita la personalización de los productos al haber contacto directo entre
cliente y vendedor, lo que facilita entender las necesidades específicas. Mejora la planificación
y aumenta la utilización de los recursos al poder trabajar a más largo plazo por tener visibilidad.
Hace la cadena más flexible, pues todas las entidades entienden con tiempo suficiente los
cambios que está sufriendo el mercado y pueden adaptarse a él. Podríamos seguir incluyendo
beneficios, pero parece bastante obvio que la integración entre compañías es un movimiento
estratégico bastante interesante.

En qué consiste una integración vertical

La integración vertical en la cadena de suministro es una estrategia de crecimiento utilizada por

empresas dentro del sector con el objetivo de aumentar la competitividad de sus productos.
Cuando una empresa realiza una integración vertical, intenta añadir partes de la cadena de
suministro a sus procesos internos. Desde el desarrollo de productos hasta la fabricación, el
marketing, las ventas o la distribución. Aunque no tiene que ser todo o nada, puede hacer una
integración hacia la fabricación de insumos o hacia la distribución simplemente. Es raro
encontrar empresas que estén completamente integradas, es decir, que abarquen toda la
cadena desde el abastecimiento de las materias primas hasta la venta al cliente. E igualmente
es raro encontrar una empresa que no haya realizado integración vertical de ningún tipo.
Déjame que te dé dos ejemplos muy diferentes de compañías que están completamente
integradas. El primero de ellos es el sector petrolero. Una misma empresa hace labores de
exploración, perforación, producción, distribución, refino, comercialización y venta al cliente
final. Otro ejemplo donde la integración vertical total se da es en las fruterías regentados por
hortelanos que venden sus propios productos al cliente final en un mercado, por ejemplo. Una
estrategia de crecimiento vertical implica la adquisición de competencias de forma orgánica, es
decir, construyendo equipo interno, comprando recursos y generando conocimiento, o de
forma inorgánica, es decir, comprando una empresa. Normalmente, hay tres tipos de
integración vertical y cada clase dependerá de las actividades iniciales que realiza una empresa
y las que quiere absorber. El primer tipo es la integración vertical hacia atrás. En este caso, los
procesos que la compañía absorbe son los previos a la elaboración del bien. De esta forma
puede controlar la calidad de la mercancía y la fiabilidad y continuidad en la entrega. Por
ejemplo, una empresa de dispositivos móviles que comienza a fabricar sus propios chips, su
sistema operativo o sus propias baterías. El segundo tipo es la integración vertical hacia
adelante, cuando se encargan de procesos posteriores, generalmente marketing, distribución y
ventas. Cuando los distribuidores son demasiado caros, no cumplen con los plazos o tienen un
poder de decisión importante sobre nosotros, puede ser interesante este tipo de integración.
Además, permite controlar la experiencia de compra y el servicio posventa. Por ejemplo, un «e-
commerce» que comienza a entregar sus propios pedidos o un fabricante de teléfonos que
abre puntos físicos de venta propios. El tercero es el que se conoce como integración
compensada, donde se atacan ambos tipos a través de empresas subsidiarias, es decir, que
pertenecen al mismo grupo empresarial. Quizá no se llega hasta el final en ninguna dirección,
pero absorbemos ciertos procesos en ambas. La gran mayoría de multinacionales funcionan
bajo este sistema de gestión. Por ejemplo, un gigante de la moda que diseñe, produzca y
comercialice sus productos desde hace años. La integración vertical no es una tarea sencilla ni
una garantía de éxito, pero, independientemente de su forma orgánica o inorgánica y hasta la
dirección que sea, con esta decisión la compañía adquiere capacidades diferentes que le
permiten reducir y controlar los costes totales al eliminar al intermediario en el proceso.
También asegura el acceso a suministros importantes y más control sobre la cadena, más poder
y presencia en el mercado donde se opera y responder más rápido a nuevas oportunidades de
mercado, entre otros. Pero no todo son ventajas, esto implica una mayor inversión y una
menor flexibilidad al aumentar el tamaño de la compañía. Es más difícil adaptarse a los
cambios que se den en el mercado y, si además son negativos, pueden suponer un riesgo
mayor. Ahora piensa en los procesos que realiza tu compañía. ¿Hay algún tipo de integración
vertical en ella? ¿Hacia dónde crees que tendría más sentido que tu compañía se integrara?

Conclusiones y siguientes pasos

Para cerrar el curso, me gustaría que juntos sacáramos algunas conclusiones sobre los
fundamentos de la cadena de suministro que hemos visto. Es obvio que ninguna empresa
puede vivir hoy en día sin hacer una buena gestión de la cadena de suministro, es el esqueleto
que la mantiene de pie y los músculos que la mueven. Ya sean empresas que fabrican contra
pedido o contra «stock», todas necesitan tener una buena relación con los proveedores, hacer
una buena gestión de las mercancías, tratar bien a los clientes y tratar de evitar o al menos
mitigar cualquier tipo de contratiempo que pueda aparecer. Te invito a que no te quedes aquí,
profundices y aprendas sobre este tema tan interesante como es la cadena de suministro. Hay
organizaciones y asociaciones completamente centradas en ella y en su gestión, como la
«Association for Supply Chain Management», certificadora de programas de reconocimiento
mundial. También te recomiendo algunos libros si estás empezando, como el de Michael Hugos
llamado 'Essentials of Supply Chain Management'. Es un libro que engloba prácticamente todo
lo necesario desde una perspectiva práctica y real aplicable en el día a día. Y uno más
específico llamado 'Manufacturing, Planning and Control for Supply Chain Management', de
Jacobs como autor principal. Es uno de los libros de referencia de muchas de las certificaciones
a nivel internacional. Contiene prácticas punteras que proporcionan ventajas en el entorno
actual, con ejemplos y casos reales. Como futuro experto en cadena de suministro que eres,
tienes que pensar en cómo puedes hacer mejor las cosas. Reduciendo los recursos y aplicando
todo lo que has aprendido en este curso, podrás dar pasos para mejorar la cadena de
suministro de tu compañía. Te invito a que no dejes de aprender sobre el tema en el resto de
cursos de cadena de suministro que tienes en LinkedIn Learning. Y si quieres conectarte
conmigo, estaré encantado en compartir información y conocimiento contigo.

¿Cómo se denomina al modelo de gestión en el que el el cliente no paga el material hasta que
lo vende o lo consume?
gestión de consigna
-
El proceso CPFR permite sincronizar las actividades vinculadas con las previsiones de venta y la
planificación de suministros, con dos beneficios claros: uno es mejorar el nivel de servicio, ¿cuál
es el otro? Reducir el nivel de existencias