UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA PROFESIONAL DE COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ASIGNATURA: ADMINISTRACIÓN GENERAL
DOCENTE: Luis Fernando Campos Contreras
LA PLANEACIÓN
La planeación es la función administrativa que involucra la definición de los objetivos
de la organización, el establecimiento de estrategias para lograrlos y el desarrollo de
planes para integrar y coordinar las actividades laborales. Por lo tanto, tiene que ver
tanto con los fines (el qué) como con los medios (el cómo).
En la planeación formal se definen los objetivos específicos a lograr en un periodo
determinado. Estos objetivos se estipulan por escrito para que todos los miembros de
la organización tengan conocimiento de los mismos, lo cual reduce la ambigüedad y da
lugar a un entendimiento compartido de qué se tiene que hacer para conseguirlos. Por
último, el propósito de los planes específicos radica precisamente en señalar cómo se
lograrán los objetivos.
¿Por qué planean los gerentes?
Podemos citar por lo menos cuatro razones:
En primer lugar, la planeación les da dirección tanto a los gerentes como a otros tipos
de empleados. Cuando éstos saben qué es lo que pretenden sus organizaciones o
unidades de trabajo y qué deben hacer ellos para contribuir a dicho propósito, tienen
la capacidad de coordinar sus actividades, cooperar entre sí y poner su grano de arena
en la consecución de las metas generales. Sin planeación, los departamentos y los
individuos podrían perseguir objetivos distintos y obstaculizar el logro eficiente de
aquellos fijados por la compañía.
En segundo lugar, la planeación reduce la incertidumbre, forzando a los gerentes a
poner su atención en el futuro, anticipar el cambio, considerar el impacto del mismo y
desarrollar respuestas adecuadas. Aunque la planeación no elimina la incertidumbre,
los
gerentes planean para poder responder eficientemente cuando ésta surge.
En tercer lugar, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando las
actividades laborares son coordinadas en función de un plan, las ineficiencias saltan a
la vista y pueden corregirse y eliminarse.
En cuarto lugar, la planeación establece los objetivos o estándares que se utilizan en
la función de control. Al planear, los gerentes desarrollan objetivos y planes y, cuando
les llega el momento de ejercer la tarea de controlar, pueden determinar cuáles de
esos planes se pusieron en práctica y cuáles objetivos se alcanzaron. De no haber
planeación, los gerentes carecerían de parámetros para medir el esfuerzo laboral.
LA PLANEACIÓN FORMAL está asociada con la obtención de resultados financieros
positivos: utilidades más altas, un mejor rendimiento sobre los activos, etc. En segundo
que, aparentemente, llevar a cabo un buen trabajo de planeación e implementar los
planes derivados de éste juega un papel más importante para el alto desempeño que
la cantidad de planeación efectuada. Por otro lado, en los estudios que no
evidenciaron un alto desempeño a consecuencia de la planeación formal, el entorno
externo suele ser responsable. Cuando factores externos tales como las normas

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gubernamentales o los poderosos sindicatos restringen las opciones de los gerentes, el
impacto de la planeación en el desempeño organizacional se ve reducido. Por último,
la relación entre planeación y desempeño parece depender también del marco
temporal. De acuerdo con las evidencias, se requieren por lo menos cuatro años de
planeación formal para que comience a ser visible su efecto sobre el desempeño.
OBJETIVOS Y PLANES
La planeación suele ser reconocida como la principal función administrativa, ya que
establece la base de todas las demás actividades que ejecutan los gerentes al
organizar, dirigir y controlar.
Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos que se desea lograr. Son ellos los
que funcionan como guía de las decisiones y representan los criterios a partir de los
cuales serán medidos los resultados obtenidos por el trabajo. Es preciso saber cuál es
el objetivo o el resultado que se quiere lograr antes de poder establecer los planes
para conseguirlo.
Los objetivos de una organización pueden clasificarse en dos grandes categorías:
estratégicos o financieros. Estos últimos tienen que ver con los resultados financieros
de la organización, mientras que los estratégicos se relacionan con todas las demás
áreas de su desempeño.
LOS OBJETIVOS SMART
Fue el autor George T. Doran quien, en 1981, describió por primera vez por escrito la sigla
SMART (del inglés, inteligente) que luego, paso a explicar el profesor Robert S. Ruben lo que
significa:
S: especifico
M: medible
A: alcanzable
R: realista
T: oportuno
De acuerdo con la teoría SMART, tener objetivos claros, alcanzables y estratégicos es la
manera más efectiva de crear métricas e hitos concretos.
ESPECIFICO
El primer paso para alcanzar los objetivos y cumplir las expectativas es tener en claro
cuales son. Cuando los objetivos son demasiado amplios o vagos, se pierden de vista
con facilidad. Si la definición es demasiada abarcadora, se vuelven más difíciles de
medir y, por ende, de alcanzar. La imprecisión da lugar a errores y malos entendidos. A
la hora de crear un objetivo SMART, intente responder preguntas como las siguientes:
¿Cuáles son los pasos concretos de nuestro plan?
¿A quién necesitamos para lograrlo?
¿Dónde se llevarán a cabo las acciones necesarias?
¿Por qué la estrategia es valiosa a largo plazo?
¿Cómo damos prioridad a este objetivo frente a otros?
MEDIBLE
Si no podemos medir algo, no podemos saber si estamos teniendo un buen
rendimiento o si nos hemos alejado del camino correcto. Además de ser específicos,
tenemos que poder cuantificar los datos o indicar dónde estamos progresando hacia el
objetivo deseado. Si se establecen criterios y objetivos medibles, todas las partes
involucradas pueden evaluar su rendimiento y determinar si se encuentran en el
camino correcto. A la hora de crear un objetivo SMART, intente responder preguntas
como las siguientes:

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¿Qué datos necesitamos?
¿Dónde estarán almacenados nuestros datos y como accederemos a ellos?
¿nuestros datos son confiables y se pueden verificar?
¿Cuáles serían hitos razonables?
¿Cuánto es suficiente y cuanto no lo es?
¿Cómo sabremos si alcanzamos nuestro objetivo?
ALCANZABLE
Es importante considerar el objetivo final y planear metas que resulten realistas de
acuerdo con nuestras capacidades. Por otro lado, no hay que dejarse llevar y
establecer metas inalcanzables o disparatadas como motivación, ya que estaríamos
persiguiendo un objetivo que está fuera de nuestro alcance. Es importante que tanto
usted como todas las partes interesadas se sientan motivados por la satisfacción de los
logros y el progreso real. A la hora de establecer objetivos, es necesario ser ambicioso
y buscar el éxito, pero también conocer los límites internos y externos. Los logros
deben ser sostenibles. A la hora de crear un objetivo SMART, intente responder
preguntas como las siguientes:
¿Cuáles son los pasos necesarios para alcanzar este objetivo?
¿Cuánto control directo tenemos sobre el logro de este objetivo?
¿el objetivo es realista si se compara con el rendimiento previo?
¿Cuáles son los precedentes?
¿Por qué pensamos que es alcanzable?
¿Qué factores externos (e internos) podrían evitar que lográramos el objetivo?
REALISTA (Y RELEVANTE)
Como sucede con los criterios que constituyen la característica alcanzable, los
objetivos también tienen que ser realistas y relevantes. Establecer objetivos que estén
fuera del alcance del equipo no hará que sus miembros se esfuercen más para
lograrlos. Al mismo tiempo, fijar objetivos demasiado fáciles de alcanzar no mejorará el
rendimiento del equipo.
También es importante asegurarse de que los objetivos sean relevantes para alcanzar
las metas y los objetivos de negocios a largo plazo. Los KPI deben medir los objetivos
de negocios mediante estrategias a corto y a largo plazo. Además, una buena práctica
es ajustar los criterios con el paso del tiempo. Los indicadores que son efectivos ahora
tal vez no lo sean más adelante. Por eso, es importante poder identificar cuándo un
negocio necesita cambiar. Tenga siempre presentes los objetivos a largo plazo, pero no
tema ajustar las tácticas a corto plazo que sirven para lograrlos. A la hora de crear un
objetivo SMART, intente responder preguntas como las siguientes:
¿Por qué es este momento adecuado para fijar ese objetivo?
¿Por qué no se fijó en el pasado?
¿Quiénes son las personas adecuadas para lograrlo?
¿Cómo ayudara este objetivo a avanzar hacia la consecución de la estrategia a largo
plazo?
¿Cuál es el retorno de la inversión (ROI) anticipado?
¿Qué pasaría si no lo lográramos?
OPORTUNO
La última característica de los objetivos SMART a menudo se pasa por alto. Sin
embargo, es sumamente importante establecer un marco temporal. Un objetivo
oportuno puede tener un punto de inicio y un fin, o bien un conjunto de hitos o

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parámetros temporales. Se puede establecer un plazo para la consecución de ciertos
logros a fin de seguir por el camino correcto. También es posible llevar un seguimiento
de las métricas en un período determinado, por ejemplo, diario, mensual o trimestral.
En cualquier caso, planee con anticipación para asegurarse de que los KPI puedan
medirse con el paso del tiempo y así garantizar el logro oportuno de los objetivos. A la
hora de crear un objetivo SMART, intente responder preguntas como las siguientes:
¿es el objetivo alcanzable del plazo establecido?
¿Cuál es el periodo más largo o corto posible para alcanzar este objetivo?
¿Qué obstáculos potenciales o factores relacionados con el tiempo podrían demorar el
progreso?
¿Qué logramos en periodos similares en el pasado?
¿Cuándo y cómo comprobaremos el progreso?
¿¿Qué hacemos si nos damos cuenta de que no vamos por el camino correcto en la
mitad del periodo?
¿hay momentos en que el progreso podría acelerarse o desacelerarse naturalmente?
OBJETIVOS DE LARGO Y CORTO PLAZO
LARGO PLAZO: Son los resultados futuros que la organización espera alcanzar para
lograr su visión. Su determinación dependerá del sector industrial, de la organización, y
del momento. Estos objetivos permiten:
• Proveer un rumbo a la organización hacia la visión establecida.
• Facilitar el sistema de evaluación y control.
• Crear sinergias al interior de la organización.
• Revelar prioridades en la asignación de recursos.
• Facilitar la base para una coordinación eficaz y eficiente.
Los objetivos de largo plazo serán alcanzados con el cumplimiento conjunto de los
objetivos de corto plazo.
CORTO PLAZO: Metas de corto plazo necesarias para lograr los objetivos de largo
plazo, cuya importancia se explica porque:
• Constituyen la base para la asignación de los recursos.
• Son establecidos a niveles de corporación, división, función, y/o proceso.
• Son expresados en términos de logros a ser alcanzados por la gerencia general y los
gerentes funcionales.
• Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento.

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS Y JERARQUIA ORGANIZACIONAL

Los objetivos establecen los resultados finales, y los generales deben apoyarse en los
particulares. Así, éstos forman una jerarquía, es decir, una red.

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En el punto más alto de la jerarquía está el propósito o la misión, que tiene dos
dimensiones:
1. El propósito social, como contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes
y servicios a un precio razonable.
2. La misión o propósito de la empresa, que podría ser proporcionar transportación
conveniente y de bajo costo para la persona promedio.
El siguiente nivel en la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las
áreas de resultados clave, en las que el desempeño es esencial para el éxito de la
empresa. Aunque no hay total acuerdo sobre cuáles deberían ser las áreas de
resultados
clave en una empresa (pueden ser muy diferentes para cada empresa) , Peter F.
Drucker
sugiere las siguientes: posición en el mercado, innovación, productividad, recursos
físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del gerente, desempeño y
actitud del trabajador, y responsabilidad pública; sin embargo, recientemente dos
áreas de resultados clave han tomado importancia estratégica: servicio y calidad.

LOS PLANES
Los planes son documentos en los que se especifica cómo se lograrán los objetivos.
Normalmente en ellos se incluyen la asignación de recursos, los cronogramas y otras
acciones necesarias para que se cumplan. Cuando los gerentes planean, desarrollan
tanto los objetivos como los planes correspondientes.
TIPOS DE PLANES
Las formas más populares de describir los planes organizacionales son en función de su
alcance (estratégicos u operativos), de su marco temporal (de corto o de largo plazo),
de su especificidad (direccionales o específicos) y de su frecuencia de uso (de una sola
vez o permanentes).

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Los planes estratégicos son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan
los objetivos generales de la misma. Los planes operativos son aplicables
exclusivamente a un área operativa de la organización. La diferencia entre estos dos
tipos de planes estriba en que los estratégicos son de amplio alcance, mientras que los
operativos tienen repercusiones más limitadas.
los planes de largo plazo como aquellos cuyo marco temporal rebasa los tres años. Los
planes de corto plazo son los que cubren un año o menos. Cualquier plan que abarque
un periodo de tiempo superior a un año, pero inferior a tres es un plan intermedio.
Un plan específico determina sus objetivos de forma que no haya cabida para la
ambigüedad o las apreciaciones erróneas. Están definidos con toda claridad y no dejan
lugar para la interpretación. Los planes direccionales (caracterizados por ser flexibles y
establecer solamente lineamientos generales) son más efectivos. La razón es que, si
bien permiten focalizar los esfuerzos, no atan a los gerentes a un objetivo o a un curso
de acción concretos. El nivel de incertidumbre es alto y los gerentes deben mostrarse
flexibles para responder a los cambios inesperados.
Por otro lado, algunos de los planes desarrollados por los gerentes son de uso
permanente, mientras que otros se implementan por ocasiones únicas. Los planes de
un solo uso son aquellos diseñados de manera específica para satisfacer las
necesidades planteadas por una situación en particular. En contraste, los planes
permanentes son aquellos de implementación continua y que ofrecen guía para el
desempeño de actividades repetitivas.
La planeación y el control, son inseparables; cualquier intento por controlar sin una
buena planeación no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si
van en la dirección que quieren (el resultado de la tarea del control), a menos de que
primero estén seguros de adónde quieren ir (parte de la tarea de planeación); así, los
planes aportan los estándares de control.
CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES
Los planes pueden clasificarse como:
1. Misiones o propósitos.
2. Objetivos o metas.
3. Estrategias.
4. Políticas.
5. Procedimientos.
6. Reglas.
7. Programas.
8. Presupuestos.
1. MISIONES O PROPÓSITOS: (términos que a menudo se utilizan indistintamente)
identifican la función o las tareas básicas de una empresa o dependencia, o de
cualquiera de sus partes. Todo tipo de operación organizada tiene —o debería tener, si
es coherente— una misión o un propósito. En cada sistema social las empresas deben
realizar una función básica o tarea que la sociedad le asigna.

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2. OBJETIVOS O METAS: Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad; no sólo
representan el punto final de la planeación, sino el fin al que se dirige la organización,
la dirección y el control.
3. ESTRATEGIAS: se define como la forma en que se determinan los objetivos básicos
a largo plazo en una empresa, la instrumentación de los cursos de acción y la
asignación de los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.
4. POLÍTICAS: son declaraciones o interpretaciones generales que orientan o dirigen
las reflexiones para la toma de decisiones. No todas las políticas son declaraciones: a
menudo sólo están implícitas en las acciones de los gerentes. Las políticas definen un
área dentro de la cual debe tomarse una decisión y aseguran que ésta sea consistente
con un objetivo y contribuya a su logro.
5. PROCEDIMIENTOS: establecen un método de actuación necesario para soportar
actividades futuras; son secuencias cronológicas de acciones requeridas, lineamientos
para actuar —más que para pensar— que detallan la manera precisa en que deben
realizarse ciertas actividades.
6. REGLAS: establecen las acciones específicas necesarias, o su ausencia, para evitar
que existan desviaciones. La finalidad de una regla es manifestar una decisión gerencial
sobre si cierta acción debe seguirse. No permiten discreción en su aplicación.
7. PROGRAMAS: son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado; por lo regular cuentan con el
apoyo de un presupuesto asignado.
8. PRESUPUESTOS: en términos numéricos, el informe de los resultados esperados.
Puede llamarse plan cuantificado. Puede expresarse en términos financieros y de horas
laborables, en unidades de producto u horas máquina, o en cualquier término
numérico medible.

PASOS DE LA PLANEACIÓN
Los pasos prácticos que se listan a continuación y se representan en la figura son de
aplicación general:

a) ATENCIÓN A LAS OPRTUNIDADES

Todos los gerentes deben echar un vistazo preliminar a las posibles oportunidades
futuras y verlas con claridad y de manera integral, así como saber cuál es la posición de
su compañía respecto de sus fortalezas y debilidades, comprender qué problemas
debe resolver y por qué, además, saber qué puede esperar para ganar. Establecer

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objetivos realistas depende de esta percepción. La planeación requiere un diagnóstico
realista de la situación de oportunidad.
b) ESTABLECER OBJETIVOS
El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la empresa y luego
para cada unidad de trabajo subordinada, lo que debe hacerse pensando en el corto y
el largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados e indican el punto
final de lo que debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que
debe lograrse con la red de estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos
y programas.
c) DESARROLLAR PREMISAS
El siguiente paso lógico en la planeación es establecer, divulgar y lograr el acuerdo
para utilizar las premisas de planeación decisivas como los pronósticos, las políticas
básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las premisas son supuestos
sobre el ambiente en el que se desarrollará el plan. Para todos los gerentes
involucrados en la planeación es importante acordar las premisas; de hecho, el
siguiente es el principio de
las premisas de planeación más importante: cuanto más comprendan y acuerden los
individuos a cargo de la planeación utilizar premisas de planeación consistentes, mejor
será la planeación coordinada de la empresa. Los pronósticos son importantes en el
establecimiento de premisas:
¿qué tipo de mercados habrá?,
¿qué volumen de ventas?,
¿qué precios?,
¿qué productos?,
¿qué desarrollos técnicos?,
¿qué costos?,
¿qué niveles de sueldos?,
¿qué tasas y políticas de impuestos?,
¿qué nuevas plantas?,
¿qué políticas respecto de los dividendos?,
¿qué ambiente político o social?,
¿cómo se financiará la expansión?,
¿cuáles son las tendencias a largo plazo?

d) DETERMINAR CURSOS ALTERNATIVOS

El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar cursos de acción alternativos,
especialmente los que no son muy evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables: a menudo la menos obvia demuestra ser la mejor.
El problema más frecuente no es el de encontrar alternativas, sino el de reducir su
cantidad para, de esa forma, analizar la más prometedora. Aun con las técnicas
matemáticas y la computadora, hay un límite a la cantidad de alternativas que pueden
examinarse a fondo, y casi siempre el planeador debe hacer un examen preliminar
para descubrir las posibilidades más fructíferas.
e) EVALUAR CURSOS ALTERNATIVOS
Después de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y débiles, el paso
siguiente es evaluarlos sopesándolos a la luz de premisas y metas. Un curso puede
parecer el más rentable, pero requerir de un fuerte desembolso de efectivo y tener

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una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero suponer menos
riesgo; otro más puede adecuarse mejor a los objetivos de largo plazo de la compañía.
En la mayoría de las situaciones existen tantos cursos alternativos, variables y
limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser muy difícil.
f) SELECCIONAR UN CURSO
Éste es el paso en que se adopta el plan, el verdadero punto de la decisión. En
ocasiones un análisis y una evaluación de los cursos alternativos revelarán que dos o
más son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios en lugar del mejor.
g) FORMULAR PLANES DERIVADOS
Cuando se toma una decisión raras veces la planeación está completa y se requiere un
séptimo paso: casi siempre se necesitan planes derivados para apoyar el plan básico.
h) CUANTIFICAR LOS PLANES MEDIANTE PRESUPUESTOS
Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final
para darles significado —como se indicó en el análisis sobre los tipos de planes— es
cuantificarlos y convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa
representa la suma total de ingresos y egresos, con las utilidades o el valor agregado
resultante y los presupuestos de las partidas de la hoja de balance general, como los
gastos de caja y capital.
Si se calculan bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos
planes y establecer estándares importantes contra los cuales puede medirse el
progreso de planeación.
Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Administración, Decimosegunda edición, PEARSON,
México, 2014