Unidad 5: Primera Parte

CONCEPTO DE PLANEACIÓN

La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para

lograrlos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver
tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo).

En la planeación formal se definen los objetivos específicos durante un periodo específico.

Estos objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización
para reducir la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse.

¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?

1) Proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados. Cuando los
empleados saben lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben
hacer para contribuir en el logro de los objetivos, pueden coordinar sus actividades,
cooperar entre sí y hacer lo necesario. Sin planeación, los departamentos e individuos
podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus objetivos con
eficacia.

2) Reduce la incertidumbre, obliga a los gerentes a ver a futuro, a anticipar el cambio y a

considerar sus efectos, y a desarrollar respuestas adecuadas. Aunque no eliminará la
incertidumbre, los gerentes planean para poder responder con eficacia.

3) Minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades

laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o
eliminarse.

4) Establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando los gerentes
controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos. Sin
planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.

PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO

Diversos estudios han analizado la relación entre la planeación y el desempeño. Aunque la

mayoría han mostrado relaciones positivas, no podemos decir que las organizaciones que
planean formalmente siempre superan el desempeño de aquellas que no planean. En
general, la planeación formal está asociada con resultados financieros positivos;
utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etcétera.

En estudios donde la planeación formal no derivó en un mayor desempeño, con frecuencia

el entorno externo fue el responsable, las regulaciones gubernamentales o sindicatos
poderosos, restringen las opciones de los gerentes, y reducen el efecto que tiene la
planeación sobre el desempeño.

OBJETIVOS Y PLANES
Cuando los gerentes planean, desarrollan tanto objetivos como planes:

 Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Éstos guían las
decisiones de la administración y forman los criterios con los cuales se miden los
resultados. Son las bases de la planeación: es necesario conocer el objetivo deseado
antes de poder establecer planes para lograrlo.
 Los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos. Incluyen
asignaciones de recursos, programas y otras acciones necesarias para cumplir con los
objetivos.

TIPOS DE OBJETIVOS

Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: las empresas, generar
utilidades, y organizaciones sin fines de lucro, cumplir las necesidades de algún grupo
integrante. Sin embargo, si los gerentes enfatizan únicamente un objetivo, se ignoran otros
necesarios para el éxito a largo plazo. La mayoría de los objetivos de las compañías
pueden clasificarse en:

 Los objetivos financieros se relacionan con el desempeño financiero de la organización

 Los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de desempeño
de la organización.

TIPOS DE PLANES

Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en
términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo
plazos), de especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos
contra permanentes). Como muestra la figura 7-1, estos tipos de planes no son
independientes.

 Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y

establecen sus objetivos generales, son amplios en cuanto a las áreas de aplicación.
Generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos.
  A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les
llama planes operacionales. Limitados a un área en particular, de corto plazo, concretos
y permanentes.

El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha

disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. Los planes de largo
plazo son aquellos con un periodo mayor a tres años. Los planes de corto plazo abarcan
un año o menos. Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio.

 Los planes específicos (concretos) son planes claramente definidos y no dan lugar a
interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente: no hay ambigüedad y no
existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo, un gerente que busca
aumentar 8% los resultados de su unidad de trabajo en 12 meses podría establecer
procedimientos específicos, asignaciones de presupuestos y programas de actividades
para lograrlo.
 Los planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales.
Proporcionan un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o
líneas de acción. Por ejemplo, una presidenta de una discrográfica se plantea un objetivo
sencillo: “firmar con grandes artistas”. Entonces, en lugar de crear un plan específico,
podría formular un plan direccional para utilizar una red de personas alrededor del
mundo que le informe sobre nuevos y promisorios talentos que puedan aumentar el
número de artistas que tiene bajo contrato.

Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los
planes direccionales. Sin embargo, cuando la incertidumbre es elevada y los gerentes deben
ser flexibles para responder a cambios inesperados, los planes direccionales son preferibles.

 Los planes únicos son para una vez, se diseñan específicamente para satisfacer las
necesidades de una situación única. Por ejemplo, cuando Wal-Mart decidió expandir el
número de tiendas en China, los ejecutivos de nivel alto formularon un plan único como
guía.
 Los planes permanentes son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una
guía para las actividades que se realizan repetidamente. Incluyen políticas, reglas y
procedimientos. Por ejemplo, la política de acoso sexual desarrollado por la Universidad
de Arizona, proporciona una guía para los administradores, el profesorado y el personal
de la universidad cuando hacen planes de contratación.

CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES

MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Los objetivos se pueden establecer ya sea a través de un proceso tradicional de

establecimiento de objetivos o por medio de la administración por objetivos (APO).

En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes

de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se convierten en sub objetivos para cada
área. Esta perspectiva tradicional asume que los gerentes de nivel alto saben qué es lo mejor,
debido a que pueden ver la “perspectiva general”. Los objetivos que se pasan a cada nivel
sucesivo guían a los empleados en su trabajo. Posteriormente, se evalúa el rendimiento para
determinar si se lograron los objetivos asignados. En la práctica, no siempre sucede así.
Transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo, e
individuales, puede ser un proceso difícil y frustrante.

Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando los gerentes
de nivel alto definen los objetivos de la organización en términos generales (como lograr
ganancias “suficientes” o incrementar el “liderazgo del mercado”), estos objetivos ambiguos
se tienen que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la organización.
Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus propias interpretaciones y
prejuicios conforme los hacen más específicos. Con frecuencia se pierde claridad mientras
los objetivos siguen su camino desde la cima de la organización hacia los niveles inferiores

En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizaciones

utilizan la administración por objetivos (APO), un proceso de establecimiento de acuerdos

mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño
de los empleados.

Los programas APO tienen cuatro elementos:

 Especificidad de objetivos
 Toma de decisiones por participación
 Periodo de tiempo explícito, y
 Retroalimentación sobre el desempeño

En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo lo
que se supone que deben hacer, la APO también utiliza los objetivos para motivar a los
empleados, se enfoca en empleados que trabajan para lograr los objetivos que ellos
ayudaron a establecer.

Los estudios han mostrado que la APO puede aumentar el desempeño del empleado y la
productividad de la organización.

Pasos para establecer objetivos.

1. Revisar la misión de la organización, o el propósito. Una misión es una declaración

amplia que proporciona una idea general de lo que los miembros de una organización
piensan que es importante. Los gerentes deben revisar la misión antes de escribir objetivos,
ya que los objetivos deben reflejar esa misión.

2. Evaluar los recursos disponibles. No establecer objetivos imposibles de lograr, dados

los recursos disponibles. Aunque los objetivos deben ser desafiantes, deben ser realistas.

3. Determinar los objetivos individualmente o con información de otros. Lo objetivos

reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la organización y
con los objetivos de otras áreas organizacionales. Estos objetivos deben ser mensurables y
específicos, y no deben incluir un periodo para lograrlos.

4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos. Describir y
comunicar los objetivos obliga a la gente a pensar en conjunto. Los objetivos escritos
también se vuelven evidencia visible de la importancia de trabajar por algo.

5. Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo. Si los objetivos no se

están cumpliendo, cámbielos según sea necesario.

DESARROLLO DE PLANES

El proceso de desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia:

1) Nivel organizacional: los gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional,
mientras que los gerentes de mayor nivel realizan planeación estratégica.

2) Grado de incertidumbre ambiental: cuando la incertidumbre es alta, los planes deben

ser específicos pero flexibles. Los gerentes deben estar preparados para cambiar o corregir
los planes conforme se implementan.

3) El concepto de compromiso dice que los planes deben extenderse lo suficiente para
cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los planes. Planear para un
periodo demasiado largo o demasiado corto resulta ineficiente e ineficaz.

MÉTODOS DE PLANEACIÓN

En el método tradicional de planeación, la planeación la realizan por completo los

gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son asistidos por un departamento de
planeación formal, formado por especialistas en planes organizacionales. Con este método,
los planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros
niveles de la organización.

Otro método de planeación es involucrar en el proceso a más miembros de la

organización. En este método, los planes no se transmiten de un nivel al siguiente, sino que
son desarrollados por miembros de la organización en los distintos niveles y en las diversas
unidades de trabajo para cumplir con sus necesidades específicas.

CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN

1) La planeación puede generar rigidez. Los planes formales pueden encasillar a una
organización en objetivos específicos dentro de periodos específicos. Suponen que no habrá
cambios en el entorno. Permanecer en el mismo “curso” cuando el entorno está cambiando,
puede ser una receta para el desastre.

2) No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico. Si una suposición básica

de planeación (que el entorno no cambiará) es errónea, entonces ¿cómo se puede planear?
El entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible. Administrar en
esas condiciones requiere flexibilidad, y eso podría significar no estar atado a planes
formales.

3) Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad. Con frecuencia,

las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, y los esfuerzos de
planeación rutinarios pueden impedir tal visión. Caso Apple.

4) La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en

la supervivencia a futuro. La planeación formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las
oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero podría no permitir a los
gerentes considerar la creación o reinvención de una industria. Como consecuencia, los
planes formales pueden dar como resultado errores muy costosos cuando otros
competidores toman la iniciativa. Intel, General Electric, Nokia y Sony han encontrado el
éxito forjando nuevas industrias.

5) La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso. Es difícil cambiar
o descartar planes anteriores exitosos. Los planes exitosos pueden dar un falso sentido de
seguridad y generar más confianza en los planes formales de lo que está garantizado.
Muchos gerentes no se enfrentarán a lo desconocido a menos que se vean forzados a
hacerlo por los cambios en el entorno. Pero, para entonces ¡puede ser demasiado tarde!

6) Sólo planear no es suficiente. Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente. Tiene
que poner el plan en marcha y hacerlo. Los gerentes necesitan planear, y también ver que
el plan se lleve a cabo.

Aunque la planeación rígida e inflexible pueda originar estos problemas, los gerentes
actuales pueden planear eficazmente si comprenden la planeación en entornos dinámicos
e inciertos.

PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS DINÁMICOS

El entorno externo cambia continuamente. Los entornos inciertos son uno de los factores
que afectan los tipos de planes que desarrollan los gerentes.

En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que sean específicos pero
flexibles. Para que sean útiles, los planes necesitan cierta especificidad, pero no deben
escribirse en piedra. Los gerentes deben reconocer que la planeación es un proceso
continuo. Los planes sirven como un mapa, aunque el destino pueda cambiar debido a las
condiciones dinámicas del mercado. Los gerentes deben estar preparados para cambiar
direcciones si las condiciones ambientales lo justifican. Esta flexibilidad es particularmente
importante cuando se implementan los planes. Los gerentes deben permanecer alertas ante
cambios en el entorno que pudieran afectar la implementación, y responder según sea
necesario. También recuerde que incluso si el entorno es altamente incierto, es importante
continuar con la planeación formal para ver cualquier efecto en el desempeño de la
organización. Por último, favorecer la jerarquía de la organización ayuda a hacer que la
planeación sea más eficaz en entornos dinámicos. Esto significa permitir que los niveles más
bajos de la organización establezcan objetivos y desarrollen planes, ya que hay poco tiempo
para que los objetivos y planes fluyan de arriba hacia abajo. Los gerentes deben enseñar a
sus empleados cómo establecer objetivos y a planear, y después confiarles que lo hagan.

Unidad 5: Segunda Parte

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias
de la organización. Es una importante tarea que involucra todas las funciones básicas de la
administración, como planeación, organización, dirección y control. ¿Qué son las
estrategias de una organización? Son los planes respecto a la manera en que la
organización hará cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio, cómo competir
exitosamente, y cómo atraer y satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos.
Uno de los términos utilizados con frecuencia en la administración estratégica es el modelo
de negocio, que es simplemente la manera en que la compañía va a ganar dinero.

¿POR QUÉ LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ES IMPORTANTE?

1) Puede hacer la diferencia en qué tan bien se desenvuelve una organización.

Investigaciones han encontrado una relación generalmente positiva entre la planeación
estratégica y el desempeño. Al parecer, las organizaciones que utilizan la administración
estratégica tienen niveles de desempeño más altos.

2) Los gerentes de una organización enfrentan situaciones que cambian

continuamente. Lidian con esta incertidumbre mediante el proceso de administración
estratégica para analizar factores relevantes y decidir qué acciones tomar.

3) Las organizaciones son diversas y complejas. Cada parte necesita trabajar para el logro
de los objetivos de la organización; la administración estratégica ayuda a lograrlo. Por
ejemplo, con más de 2.1 millones de empleados en todo el mundo, en varios departamentos,
áreas funcionales y tiendas, Wal-Mart utiliza la administración estratégica para coordinar y
enfocar los esfuerzos de los empleados en lo que es importante.
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

PASO 1: IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS

Toda organización requiere una misión; una declaración de su propósito. La definición de la

misión obliga a los gerentes a identificar qué es lo que tiene que hacer una organización en
el negocio.

PASO 2: REALIZAR UN ANÁLISIS EXTERNO

Entorno externo como una restricción importante para las acciones del gerente. El análisis
de dicho entorno es una etapa crítica del proceso de administración estratégica. Los
gerentes hacen un análisis externo, de manera que saben, por ejemplo, qué hace la
competencia, cuál legislación pendiente podría afectar a la organización, qué forma tiene la
oferta laboral en los lugares donde opera

Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades que
la organización puede explotar y las amenazas con las que se puede encontrar o enfrentar.
Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las amenazas son
tendencias negativas

PASO 3: REALIZAR UN ANÁLISIS INTERNO

Proporciona información importante sobre los recursos y capacidades específicas de una

organización. Los recursos de una organización son los activos (financieros, físicos,
humanos e intangibles) que utiliza para desarrollar, manufacturar y entregar los productos
a sus clientes. Las capacidades son las aptitudes y habilidades para realizar las actividades
necesarias de un negocio (“cómo” se realiza un trabajo). Las capacidades que generan el
mayor valor para la compañía se conocen como habilidades clave. Tanto los recursos como
las habilidades clave determinan las armas competitivas de la organización. Después de
completar un análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y
debilidades de la organización. Se llama fortaleza a cualquier actividad que la organización
realiza bien o cualquier recurso único. Las debilidades son actividades que la organización
no realiza bien, o recursos que necesita pero que no posee. A la combinación de los análisis
interno y externo se le llama análisis SWOT, el cual es un análisis de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de una organización.

Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos para formular las
estrategias apropiadas, es decir, las estrategias que explotan las fortalezas y las
oportunidades externas de una organización, amortiguan o protegen a la organización de
amenazas externas, o corrigen debilidades críticas.

PASO 4: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Mientras los gerentes formulan estrategias, deben considerar las realidades del entorno
externo y los recursos y capacidades disponibles, además del diseño de estrategias que
ayudarán a la organización a lograr sus objetivos.
Existen dos tipos principales de estrategias que formulan los gerentes: corporativas y de
competitividad.

PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Una vez que se han formulado las estrategias, éstas se deben implementar. No importa qué
tan bien haya planeado una organización sus estrategias, el desempeño se verá dañado si
las estrategias no se implementan de manera adecuada.

PASO 6: EVALUACIÓN DE RESULTADOS

El paso final del proceso de la administración estratégica es la evaluación de resultados.

¿Qué tan efectivas han sido las estrategias para ayudar a la organización a lograr sus
objetivos? ¿Qué ajustes son necesarios?

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cuáles negocios entrará la compañía
o en cuáles desea entrar y qué es lo que desea hacer con dichos negocios. Se basa en la
misión y en los objetivos de la organización y las funciones que desempeñará cada unidad
de negocio de la organización. Por ejemplo, podemos apreciar ambos aspectos con PepsiCo.
Su misión es “ser” la compañía más importante de productos de consumo, enfocada en
productos comestibles y bebidas.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

1) Estrategias de crecimiento: mediante una estrategia de crecimiento, una organización

expande el número de mercados atendidos o los productos ofertados, ya sea mediante su
negocio actual o a través de nuevos negocios. Gracias a su estrategia de crecimiento, una
organización puede aumentar sus ingresos, el número de empleados o su participación en
el mercado. Las organizaciones crecen mediante la concentración, la integración vertical, la
integración horizontal o la diversificación. Una organización que crece por medio de la
concentración se enfoca en su línea de negocio primordial e incrementa el número de
productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial.

2) Estrategias de estabilidad: es una estrategia corporativa en la cual una organización

sigue haciendo lo que hace. Por ejemplo, continuar con la atención a los mismos clientes
mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento de mercado
y sostener las operaciones de negocio actuales de una organización. Con este tipo de
estrategia, la organización no crece, pero tampoco decae.

3) Estrategias de renovación: cuando una organización está en problemas, es necesario

hacer algo. Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de
renovación que busquen detener la caída del desempeño. Existen dos tipos principales de
estrategias de renovación: estrategias de reducción y estrategias de recuperación. Una
estrategia de reducción es una estrategia de corta duración que se utiliza para problemas
menores de desempeño. Este tipo de estrategia ayuda a una organización a estabilizar las
operaciones, revitalizar los recursos y las capacidades de la organización, y prepararla para
competir de nuevo. Cuando los problemas de una organización son más serios, se necesitan
acciones más drásticas, como una estrategia de recuperación. Los gerentes realizan dos
cosas tanto para la estrategia de reducción, como para la estrategia de recuperación: llevan
a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de la organización. Sin
embargo, en una estrategia de recuperación, estas medidas son más drásticas que en la
estrategia de reducción.

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD

Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de qué forma una organización
va a competir en sus negocios. Para una pequeña organización con una sola línea de
negocios o para una gran organización que no se ha diversificado en mercados o productos
diferentes, la estrategia de competitividad describe la forma en que competirá en su
mercado principal o primario. Sin embargo, para organizaciones con múltiples negocios,
cada negocio tiene su propia estrategia de competitividad que define sus ventajas
competitivas, los productos o servicios que ofrecerá, los clientes a los que desea llegar,
etcétera.

EL PAPEL DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensión de la

ventaja competitiva, que es lo que separa a una organización, esto es, su sello distintivo.
Este sello distintivo proviene de las habilidades clave de la organización, hace algo que las
otras no hacen, o lo hace mejor que las otras. O bien, la ventaja competitiva puede provenir
de los recursos de la empresa; es decir, la organización tiene algo que sus competidores no
tienen.

La calidad como ventaja competitiva. Si se implementa de manera adecuada, la calidad

puede ser una forma mediante la cual una organización crea una ventaja competitiva
importante. Ésta es la razón por la cual muchas organizaciones aplican conceptos de
administración de la calidad como un intento por distinguirse de sus competidores. Si un
negocio es capaz de mejorar continuamente la calidad y confiabilidad de sus productos,
puede tener una ventaja competitiva permanente.

Cómo mantener la ventaja competitiva. Cada organización tiene recursos (activos) y

capacidades (un método para llevar a cabo el trabajo). Pero no todas las organizaciones son
capaces de explotar de manera efectiva sus recursos y de desarrollar las competencias clave
que les proporcionen una ventaja competitiva. Y no es suficiente con sólo crear una ventaja
competitiva. Una organización debe ser capaz de sostener dicha ventaja, a pesar de las
acciones de sus competidores o de los cambios evolutivos de la industria. Las inestabilidades
del mercado, la nueva tecnología y otros cambios pueden poner en riesgo los intentos de
los gerentes para crear una ventaja competitiva duradera y sostenible.

Modelo de las cinco fuerzas.

En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. Juntas, determinan
lo atractivo y rentable de la industria, las cuales evalúan los gerentes por medio de estos
cinco factores:

1. Amenaza de nuevas entradas. ¿Qué tan probable es que nuevos competidores entren
a la industria?

2. Amenaza de sustitutos. ¿Qué tan probable es que productos de otras industrias puedan
ser sustituidos por los productos de nuestra industria?

3. Poder de negociación de los compradores. ¿Cuánto poder de negociación tienen los

compradores (clientes)?

4. Poder de negociación de los proveedores. ¿Cuánto poder de negociación tienen los

proveedores?

5. Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los competidores de la industria
actual?

ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD

Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT, están
listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una que encaje
con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de su industria.

Cuando una organización compite con base en los menores costos en su industria, sigue
una estrategia de liderazgo en costos. Un líder en costos bajos es muy eficiente. El gasto
se mantiene al mínimo, y la firma hace todo lo posible para recortar gastos. Aunque un líder
en costos bajos no hace mucho énfasis en “pequeñeces”, su producto debe ser comparable
en calidad con los que ofrecen los rivales, o al menos deben ser aceptables para los
compradores.
Una compañía que compite mediante la oferta de productos únicos y que son altamente
valorados por los consumidores, sigue una estrategia de diferenciación. Las diferencias en
productos pudieran provenir de una calidad excepcional, un servicio extraordinario, un
diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca inusualmente positiva. En
realidad, cualquier producto de consumo o servicio exitoso se puede identificar como un
ejemplo de la estrategia de diferenciación.

La estrategia de enfoque, tiene que ver con la ventaja de costo o la ventaja de

diferenciación en un segmento limitado o nicho. Los segmentos pueden estar basados en
la variedad de un producto, tipo de consumidor, canal de distribución o ubicación
geográfica.

NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA

Es decir, la capacidad de reconocer cambios externos importantes, para destinar recursos

de manera rápida, y reconocer cuando una decisión estratégica no funciona.

• Saber qué ocurre con las estrategias utilizadas en el momento, mediante el seguimiento y
medición de resultados.
• Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y compartir información
negativa.
• Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuera de la organización.
• Contar con múltiples alternativas cuando se toman decisiones estratégicas.
• Aprender de los errores.

NUEVAS DIRECCIONES EN LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Estrategias e-business. Los gerentes utilizan estrategias e-business para desarrollar

ventajas competitivas sostenibles. Un líder de costos puede utilizar e-business para bajar los
costos de varias maneras. Por ejemplo, ofertas y procesamiento de órdenes en línea para
eliminar la necesidad de llamadas de ventas y disminuir los gastos de la fuerza de ventas;
utilizar sistemas de control de inventarios basados en Web que reducen costos de
almacenamiento, o bien, utilizar pruebas y evaluaciones en línea para solicitantes de empleo.
En una estrategia de diferenciación se necesita ofrecer productos o servicios que los clientes
perciban y valoren como únicos. Por ejemplo, utilizar sistemas de información basados en
Internet para reducir los tiempos de respuesta a clientes, proporcionar respuestas en línea
rápidas a solicitudes de servicio, o automatizar los sistemas de compras y pagos para que
los clientes tengan informes detallados e historiales de compras.

Estrategias de servicio al cliente. Las empresas que enfatizan un excelente servicio al

cliente, necesitan estrategias que cultiven esa atmósfera desde los niveles más altos hasta
los más bajos. Tales estrategias implican dar a los clientes lo que desean, comunicarse
eficazmente con ellos y contar con empleados que estén capacitados en el servicio al
cliente. Contar con un sistema efectivo de comunicación con los clientes es una estrategia
importante de servicio al cliente.

Estrategias de innovación. Los gerentes primero deben decidir dónde se enfocarán sus
esfuerzos de innovación. ¿Investigación científica básica, desarrollo de productos, o mejora
de procesos? La investigación científica básica requiere la mayor asignación de recursos, ya
que involucra trabajo detallado. Tanto la investigación científica como el desarrollo de
productos pueden ayudar a una organización a lograr niveles altos de diferenciación, lo cual
puede ser una fuente importante de ventaja competitiva. El último enfoque estratégico de
énfasis en la innovación se centra en el desarrollo de procesos. Por medio de esta estrategia,
una organización busca formas de mejorar y aumentar sus procesos de trabajo. La
organización innova con nuevas y mejoradas maneras para que los empleados hagan su
trabajo en todas las áreas de la empresa. Esta estrategia de innovación puede llevar a una
reducción de costos, lo cual por supuesto puede ser una fuente importante de ventaja
competitiva.

Unidad 5: Tercera Parte

El análisis FODA es una herramienta de

planificación estratégica muy utilizada por las
empresas, consiste en realizar un análisis interno,
revisando las fortalezas y debilidades y un
análisis externo, revisando las oportunidades y
amenazas de la empresa. Es una herramienta
para conocer la situación real en que se
encuentra una organización, empresa, o
proyecto, y planear una estrategia de futuro.

Proviene de las siglas en inglés SWOT

(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

La palabra FODA, está creada a partir de las letras iniciales de los términos que hemos
mencionado:
• Fortalezas
• Oportunidades
• Debilidades
• Amenazas

Realizando este análisis, buscamos las principales fortalezas de la organización, pudiendo

ser los recursos, la calidad, etc. Y por otro lado, conocer y reforzar las debilidades que
pueden perjudicar el negocio de la empresa. También buscaremos los factores externos que
pueden afectar a nuestra organización, tanto de forma positiva como negativa. Por ejemplo,
factores como una nueva regulación puede afectar en gran medida a nuestro negocio y
nuestros beneficios.

Es necesario tener claros estos factores para poder anticiparnos y poder hacer frente a las
amenazas y aprovechar las oportunidades. Así desarrollaremos una estrategia de negocio
sólida y tomaremos decisiones teniendo en cuenta los factores más importantes.
¿Cómo realizar un análisis FODA?

Lo recomendable es que todos los departamentos de la organización participen. También

es importante que al finalizar el análisis sea sencillo y práctico para que todos puedan
entender los resultados y tomar decisiones en base a ellos. Utilizaremos una plantilla de
análisis FODA con cuatro cuadros. En los factores internos valoramos factores como la
producción, marketing, organización, personal y finanzas. Mientras que en los factores
externos se estudian factores como el sector, mercado, entorno y la competencia.

Fortalezas: atributos o puntos positivos que nos pueden servir para alcanzar nuestros
objetivos.

Oportunidades: condiciones externas, revisando la industria y otros factores como las

regulaciones que pueden afectar de forma positiva a nuestro objetivo.

Debilidades: lo que es perjudicial o los factores que pueden ser desfavorables para nuestro
objetivo.

Amenazas: todo lo que puede amenazar nuestra supervivencia y la potencial ganancia de

resultados de forma externa.

Para desarrollar el análisis, debemos crear 4 listas:

• Crear una lista de fortalezas actuales

• Crear una lista de debilidades actuales
• Crear una lista de oportunidades para
el futuro
• Crear una lista con las amenazas para el
futuro

Las listas deben tener información real y

con puntos especificados de forma
sencilla y fácil de entender. Una vez
tenemos todas las listas, debemos de
evaluar los resultados que hemos
obtenido y definir las estrategias a corto
y largo plazo.

Algunos ejemplos de fortalezas para

nuestro FODA son:
• Calidad de nuestro producto
• Recursos humanos motivados
• Servicios de elevado nivel
• Actitud del equipo de trabajo

Algunos ejemplos de oportunidades para nuestro FODA son:

• Crecimiento fuerte en la industria
• Alta demanda de productos relacionados
• Bajas tarifas
• Cambios de la normativa actual

Algunos ejemplos de debilidades para nuestro FODA:

• Salarios inferiores a la media
• Problemas financieros
• Poca formación del personal
• Dirección estratégica poco clara

Algunos ejemplos de amenazas para nuestro FODA:

• Elevada competencia
• Bajo potencial de crecimiento de nuestra empresa
• Aumento de precios
• Falta de capital para crecer

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales

señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización o empresa. Las
limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una
seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los
desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el
futuro.

Importancia para la toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección

entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones. En todo
momento se deben tomar decisiones. Para realizar una acertada toma de decisiones
respecto a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle
solución. Es importante recordar que "sin problema no puede existir una solución". Por ello,
las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo
que se está analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada
elección.

Existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de
forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado puede
tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa. Las organizaciones deberían realizar
un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma
de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. Aquí es donde radica la importancia
de la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situación real. Su confección
nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que
intervienen en el negocio, con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar
decisiones. Si bien lo imprescindible para una empresa es el Plan De Negocios, donde se
plasma la misión, visión, metas, objetivos y estrategias, realizando correctamente el análisis
FODA, se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de
Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados. A
partir de los datos extraídos en un análisis FODA, hay que establecer las estrategias a
desarrollar.
Un análisis FODA puede utilizarse para:
• Explorar nuevas soluciones a los problemas.
• Identificar las barreras que limitarán objetivos.
• Decidir sobre la dirección más eficaz.
• Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo

Análisis FODA de Mc. Donalds:

http://www.deguate.com/artman/publish/gestion_admin/Analisis-FODA-de-
McDonalds.shtml

MATRIZ DE ANSOFF

La Matriz de Ansoff, también denominada matriz producto-mercado, es una de las

principales herramientas de estrategia empresarial y de marketing estratégico. Fue creada
por el estratega Igor Ansoff en el año 1957. Esta matriz, es la herramienta perfecta para
determinar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa, solamente es útil para
empresas con objetivos de crecimiento.

La Matriz de Ansoff relaciona los productos con los mercados, clasificando al binomio
producto-mercado en base al criterio de novedad o actualidad. Como resultado obtenemos
4 cuadrantes con información sobre cuál es la mejor opción a seguir: estrategia de
penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos, estrategia de
desarrollo de nuevos mercados o estrategia de diversificación.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE LA MATRIZ DE ANSOFF:

Estrategia de penetración de mercados: ver la posibilidad de obtener una mayor cuota de

mercado trabajando con nuestros productos actuales en los mercados que operamos
actualmente. Para ello, realizaremos acciones para aumentar el consumo de nuestros
clientes (acciones de venta cruzada), atraer clientes potenciales (publicidad, promoción) y
atraer clientes de nuestra competencia (esfuerzos dirigidos a la prueba de nuestro
producto, nuevos usos, mejora de imagen). Esta opción es la que ofrece mayor seguridad y
menor margen de error, ya que operamos con productos y mercados conocidos.

Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: plantea si la empresa puede desarrollar

nuevos mercados con sus productos actuales. Para lograr llevar a cabo esta estrategia es
necesario identificar nuevos mercados geográficos, nuevos segmentos de mercado y/o
nuevos canales de distribución. Ejemplos de esta estrategia son: la expansión regional,
nacional, internacional, la venta por canal online o nuevos acuerdos con distribuidores, entre
otros.

Estrategia de desarrollo de nuevos productos: la empresa desarrolla nuevos productos

para los mercados en los que opera actualmente. Los mercados están en continuo
movimiento y por tanto en constante cambio, haciendo necesario el lanzamiento de nuevos
productos, o la modificación/actualización de productos, para satisfacer las nuevas
necesidades generadas por dichos cambios.

Estrategia de diversificación: es necesario estudiar si existen oportunidades para

desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Esta estrategia es la última opción que
debe escoger una empresa, ya que ofrece menor seguridad, cualquier empresa, cuanto más
se aleje de su conocimiento sobre los productos que comercializa y los mercados donde
opera, tendrá un mayor riesgo al fracaso.

El principal objetivo de la Matriz de Ansoff, es ayudar en la toma de decisiones sobre la

expansión y el crecimiento estratégico de una empresa. Los tres primeros cuadrantes de la
matriz corresponden a estrategias de crecimiento, mientras que el último cuadrante marca
una estrategia de diversificación. La matriz recomienda el siguiente orden de elección de la
estrategia a implementar: en primer lugar la penetración de mercados, en segundo lugar el
desarrollo de nuevos mercados, en tercer lugar el desarrollo de nuevos productos y en
cuarto lugar la diversificación. Como se puede apreciar en la aplicación de la Matriz de
Ansoff, toda empresa debe agotar todas las opciones de expansión antes de abordar
una estrategia de diversificación.

MATRIZ BCG

La Matriz BCG o también denominada Matriz de Boston Consulting Group es una

herramienta en la gestión estratégica de la empresa que se encarga de analizar el
crecimiento y la cuota de los productos. Esta herramienta fue desarrollada en la consultora
Boston Consulting Group en los años setenta.

Composición de la matriz BCG

Se trata de una matriz compuesta por cuatro cuadrantes representados por una figura. Cada
uno de ellos propone una estrategia diferente para una unidad de negocio.

Se diferencian dos ejes en esta matriz. El eje vertical define el crecimiento en el mercado, y
el eje horizontal la cuota de mercado (participación relativa en el mercado). Teniendo en
cuenta el valor estratégico, las unidades de negocio se situarán en uno u otro lado.

Las figuras que representan cada cuadrante son las siguientes:

1. Estrella: los productos que al introducirse en el mercado comienzan a tener una buena
rentabilidad, líderes de mercado. Aumentan ventas y beneficios, pero se requiere una
 inversión alta y técnicas dedicadas a posicionar los productos. Gran crecimiento y gran
participación.
2. Interrogante: los productos que acaban de introducirse en el mercado. Son productos
innovadores, pero con ventas escasas todavía dada su incipiente introducción en el
mercado. Gran crecimiento y poca participación.
3. Vaca: los productos consolidados en el mercado, no van a crecer más, pero tienen un
volumen estable de ventas. Generan más dinero que el necesario para mantener su
posición. Bajo crecimiento y alta participación.
4. Perro: son productos que se encuentran en la última fase de su ciclo de vida. Desventaja
en costos y bajas oportunidades de crecer. Su crecimiento ha disminuido así como su
participación en el mercado.

Cómo elaborar una Matriz

 Calcular la tasa de crecimiento del mercado o la industria. El cálculo se realiza

teniendo en cuenta el volumen total de ventas del mercado en los dos últimos años.
 Calcular la participación relativa. Se divide la participación del producto entre la cuota
del competidor con mayor participación en el mercado.
 Ubicar cada producto en su cuadrante. Los productos que tengan una tasa de
crecimiento superior al 10%, serán ubicados en la parte superior de la matriz, mientras
que el resto se encontraran en la franja inferior.

Ventajas
 Proporciona una visión estratégica del negocio en su conjunto.
 Se favorecen las inversiones. Se tienen en cuenta las inversiones que realizan las empresas
y sus relaciones con el mercado.

Desventajas
 No todos los productos evolucionan de la misma forma por lo que no es aplicable para
todos igual.
 Hay algunos mercados que se ven limitados a la hora de aplicar esta herramienta debido
a la normativa que rige en ellos.

Unidad 6: Primera Parte

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización.

Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño
organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave:

 especialización del trabajo

 departamentalización
 cadena de mando
 tramo de control
 centralización y descentralización, y
 formalización.

Propósitos de organizar:
• Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.
• Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.
• Coordinar diversas tareas organizacionales.
• Agrupar puestos en unidades.
• Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.
• Establecer líneas formales de autoridad.
• Asignar y utilizar recursos de la organización

Veamos cada elemento clave:

ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO: consiste en dividir las actividades laborales en tareas

separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad para aumentar
los resultados. Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especialización puede
ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción
del desempeño y aumento en la rotación del personal. Por esta razón, hay compañías que
utilizan una especialización mínima y en su lugar asignan a los empleados un rango más
amplio de tareas.

DEPARTAMENTALIZACIÓN: una vez definido qué tareas se llevarán a cabo y quiénes las
realizarán, es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se
realice de manera coordinada e integrada. La departamentalización es la forma en que se
agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes de departamentalización, aunque una
organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación. Por lo general las
grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización

• Departamentalización funcional - Agrupa los puestos de acuerdo con las

funciones
• Departamentalización geográfica - Agrupa los puestos de acuerdo con la región
geográfica
• Departamentalización por productos - Agrupa puestos por líneas de productos
• Departamentalización por procesos - Agrupa los puestos con base en el flujo de
productos o clientes
• Departamentalización por clientes - Agrupa los puestos con base en clientes
específicos y exclusivos con necesidades comunes.
Visión actual. Una tendencia popular de departamentalización es el uso cada vez mayor de
la departamentalización por clientes. Debido a que obtener y mantener clientes es esencial
para lograr el éxito, este enfoque funciona bien porque enfatiza el seguimiento y la
respuesta a los cambios de las necesidades del cliente.

CADENA DE MANDO: la cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los

niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo cual especifica quién le reporta
a quién. Los gerentes deben considerarla cuando organizan el trabajo, ya que esto ayuda a
los empleados con preguntas como “¿a quién le reporto? o ¿con quién voy si tengo un
problema?”. Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos:
autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos
inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga.
Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una
obligación para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligación o expectativa de
desempeño se conoce como responsabilidad. Por último, el principio de unidad de mando
(uno de los 14 principios de administración de Fayol) establece que una persona debe
reportarle sólo a un gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios
jefes pueden crear problemas

Visión actual. Aunque los primeros teóricos (Fayol, Weber, Taylor y otros) creían que la
cadena de mando, autoridad, responsabilidad y unidad de mando eran básicas, la época ha
cambiado y estos conceptos son mucho menos importantes hoy en día. Por ejemplo, en la
planta Michelin de Tours, Francia, los gerentes han reemplazado la cadena de mando de
arriba hacia abajo por reuniones “en el nido”, donde los empleados se juntan durante cinco
minutos en intervalos regulares a lo largo del día en una columna del piso de la tienda y
estudian tablas y gráficas sencillas para identificar cuellos de botella en la producción. En
lugar de ser jefes, los gerentes de tienda son facilitadores.

TRAMO DE CONTROL: ¿A cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente

y eficaz? De eso trata el tramo de control. Determinar el tramo de control es importante
debido a que, en gran medida, éste determina el número de niveles y gerentes de una
organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será una empresa.
Mientras todo lo demás permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, más eficiente resulta.

Suponga que dos organizaciones tienen aproximadamente 4,100 empleados. Como

muestra la figura 9-3, si una organización tiene un tramo de cuatro y la otra una de ocho, la
organización con mayor tramo tendrá dos niveles menos y aproximadamente 800 gerentes
menos. Con un salario promedio por gerente de 24,000 dólares anuales, la organización con
mayor tramo ahorrará ¡más de 33 millones de dólares por año! Obviamente, los tramos
mayores son más eficientes en términos de costos. Sin embargo, en algún punto, los tramos
más grandes pueden reducir la eficacia, si el desempeño de los empleados empeora debido
a que los gerentes no tienen más tiempo para dirigir.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN: la centralización es el grado en que la toma

de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los gerentes de nivel alto
toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces
la organización está más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan
los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está.

Visión actual. Conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles a tendencias
ambientales, hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto también se
conoce como otorgamiento de facultades de decisión a los empleados, lo cual significara a
los empleados más autoridad (poder) para tomar decisiones.

FORMALIZACIÓN: la formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos

de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento
de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas
reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de
trabajo. Considerando que existen diversas situaciones en las que las reglas pueden resultar
demasiado restrictivas, muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta libertad,
dejándoles la autonomía suficiente para tomar las decisiones que piensen que sean las
mejores según las circunstancias. Esto no significa desechar todas las reglas
organizacionales, ya que habrá reglas que son importantes y que los empleados deben
respetar; dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleados comprendan
por qué es importante que se apeguen a ellas.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS: DOS MODELOS DE DISEÑO

ORGANIZACIONAL

Organización mecanicista, se define con una estructura rígida y muy controlada, que se
caracteriza por una gran especialización, departamentalización rígida, limitado tramo de
control, alta formalización, una red de información limitada (en su mayor parte
comunicación hacia abajo), y poca participación de los empleados de niveles inferiores en
la toma de decisiones.

Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y

dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares.

Este diseño trata de minimizar el efecto de la ambigüedad y personalidades y opiniones

diferentes, ya que estas características humanas se consideran como ineficiencias e
inconsistencias.

Aunque ninguna organización es totalmente mecanicista, casi todas las que son grandes
tienen algunas de estas características mecanicistas.

Organización orgánica, estructura muy adaptable y flexible. Las organizaciones orgánicas

pueden tener trabajos especializados, pero dichos trabajos no están estandarizados y
pueden cambiar según se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a
equipos de empleados. El personal está muy capacitado; cuenta con autoridad para manejar
varias actividades y problemas; requiere reglas formales mínimas, y poca supervisión directa.

Por ejemplo, un rediseño organizacional en GlaxoSmithKline, una compañía farmacéutica

con sede en Londres, transformó la compañía en una de estructura más orgánica. Antes de
la reestructuración, una lenta burocracia obstaculizaba la investigación de productos. Las
decisiones sobre en qué fármacos invertir las tomaba un comité de investigación y ejecutivos
de desarrollo muy alejados de los laboratorios de investigación; un proceso muy largo, nada
apropiado para una compañía que depende de grandes avances científicos. Ahora, los
científicos de los laboratorios establecen las prioridades y asignan los recursos. El cambio
“ha ayudado a producir un entorno emprendedor parecido a una organización de
biotecnología más pequeña”.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseños comunes de dónde
elegir: los tradicionales y otros más contemporáneos.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES

Estructura simple. La mayoría de las compañías comienzan como iniciativas

emprendedoras con una estructura simple, un diseño organizacional con una
departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.

Estructura funcional. Una estructura funcional es un diseño organizacional que agrupa

especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura
como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización

Estructura divisional. Es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones

de negocios separadas. Cada división tiene autonomía limitada, con un gerente divisional
que tiene autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeño.

DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS

En ocasiones los diseños tradicionales no son adecuados para el entorno actual, cada vez
más dinámico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e
innovadoras; es decir, necesitan ser más orgánicas:
Estructuras de equipo. Aquella en la que toda la organización está formada por equipos
de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de
facultades de decisión a los empleados es crucial, ya que no existe una línea de autoridad
gerencial de arriba hacia abajo. En su lugar, los equipos de empleados diseñan y hacen el
trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los
resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

Estructuras matricial y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las

especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son
dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto único de este diseño es que crea una
cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el gerente del área
funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El
gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte
de su equipo de proyecto en áreas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo,
por lo general las decisiones sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones
anuales son responsabilidad del gerente funcional. Para trabajar eficazmente, ambos
gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias de trabajo de los
empleados y resolver juntos los conflictos.
A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene
departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En
su lugar, los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su
experiencia, hacia otros proyectos. Además, todo el trabajo de las estructuras de proyectos
lo realizan equipos de empleados.

La organización sin límites. Representa a una organización cuyo diseño no está definido o
restringido por límites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura
predefinida. ¿Qué queremos decir con límites? Hay dos tipos: (1) los internos, que son los
límites horizontales impuestos por la especialización del trabajo y la departamentalización,
y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales; y (2)
los externos, que son los límites que separan a la organización de sus clientes, proveedores
y otras partes interesadas.

Unidad 6: Segunda Parte

MANUALES ADMINISTRATIVOS

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación
y coordinación para registrar y transmitir ordenada y sistemáticamente tanto la información
de una organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas,
procedimientos, elementos de calidad, entre otras.) como las instrucciones y lineamientos
para que desempeñe mejor su tarea.

Importancia

Los Manuales constituyen una de las herramientas más utilizadas por las organizaciones
para facilitar el desarrollo de sus funciones administrativas y operativas, son indispensables
debido a la complejidad de sus estructuras, el volumen de sus operaciones, los recursos que
se les asignan, la demanda de productos, servicios o ambos y la adopción de tecnologías
avanzada para atender adecuadamente la dinámica organizacional.

Deben distribuirse a todos los gerentes, ya que contribuye con una buena comunicación
entre todos los empleados de la organización, son fundamentalmente un instrumento de
comunicación. Si bien existen distintos tipos de manuales podemos definirlos como un
cuerpo sistemático, que contiene:

 La descripción de las actividades que deben se desarrolladas por los miembros de la

organización
 Los procedimientos a través de los cuales esas actividades son cumplidas.

Ventajas

1. Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en

una organización
2. La gestión administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada momento sino
que son regidas por normas que se mantienen en el tiempo.
3. Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las
que pueden surgir dudas.
4. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la gestión.
5. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas.
6. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia.
7. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberían ser
analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan.
8. Constituyen un elemento que posibilita la evaluación objetiva de la actuación de cada
empleado a través del cotejo entre su asignación de responsabilidades según el manual,
y la forma en que las mismas se desarrollan.
9. Permiten la determinación de los estándares más efectivos, ya que estos se basan en
procedimientos homogéneos y metódicos.

Desventajas.

1. Existe un costo en su redacción y confección.

2. Exigen una permanente actualización, dado que la pérdida de vigencia de su contenido
acarrea su total inutilidad.
3. No incorporan los elementos propios de la organización informal, no es reconocida en
los manuales.
4. Resulta difícil definir el nivel óptimo de síntesis o de detalle a efectos de que sean útiles
y suficientemente flexibles.
5. Su utilidad se ve limitada o es nula cuando la organización se compone de un número
reducido de personas y, por lo tanto, la comunicación es muy fluida y el volumen de
tareas reducido.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS POR SU CONTENIDO O

APLICACIÓN

A.- Manual de Organización: su propósito es exponer en forma detallada la estructura

organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

B.- Manual de Políticas: consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser
seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos.

Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:

 Agilizar el proceso de toma de decisiones
 Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
 Servir de base para una constante y efectiva revisión.

Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:

producción, ventas, finanzas, personal, compras, entre otras.

C.- Manual de procedimientos y normas: describe en forma lógica, sistemática y detallada

las actividades de una organización de acuerdo con sus atribuciones y tomando en cuenta
lo necesario para la ejecución eficiente de las mismas, generalmente señalan quién, cómo,
cuándo, dónde y para qué han de realizarse estas actividades. Se orienta a especificar
detalles de la ejecución de actividades organizacionales, con el fin de unificar criterios a lo
interno de la institución sobre la manera correcta en que deben ser realizadas. Al recuperar
la información de la forma más adecuada de desempeñar las tareas se logra asegurar su
calidad, así como agilizar la circulación de la información para que esta llegue
oportunamente a las unidades organizativas que la requieran.

En el manual de procedimientos se específica:

 Quién debe hacer una actividad;
 Qué debe hacerse en esa actividad;
 Cómo debe hacerse la actividad;
 Dónde debe hacerse; y
 Cuándo debe hacerse la actividad.

En las organizaciones en que no se utilizan manuales, las comunicaciones o instrucciones se

transmiten a través de comunicados internos. Si bien el propósito de transmitir información
se cumple por medio de estos últimos instrumentos, no se logra el objetivo de que
constituyan un cuerpo orgánico, por lo que resultará difícil en un momento dado conocer
cuál es el total de esas disposiciones registradas a través de comunicados aislados.

CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA

 Manual de producción: consiste en abarcar la necesidad de coordinar el proceso de

fabricación.
 Manual de compras: consiste en definir el alcance de compras, la función de comprar,
los métodos a utilizar que afectan sus actividades.
 Manual de ventas: consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.
 Manual de Finanzas: consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras
en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones específicas
a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera.
 Manual de crédito y cobranzas: determinación por escrito de procedimientos y normas
de esta actividad. Entre los aspectos más importantes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
 Manual de personal: abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las
actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

ORGANIGRAMAS

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por un
cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo ocupa)
representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad y
responsabilidad. Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los
departamentos a lo largo de las líneas de autoridad principales.

EL ORGANIGRAMA MUESTRA:
 La estructura de la organización.
 Los aspectos más importantes de la organización.
 Los niveles y estratos jerárquicos.
 Las relaciones entre las unidades estructurales.
 Los puestos de mayor a menor importancia.
 Las comunicaciones y sus vías.
¿CÓMO SE DEFINE UN ORGANIGRAMA?

Para darle un contenido al organigrama, se realiza primero un análisis organizacional, un

reconocimiento de todos los aspectos que conforman el funcionamiento de la empresa,
y una asignación de prioridades a cada puesto y tarea.
Se recopilan los nombres del personal a cargo de cada función, y se colocan en un
acomodo definido en el organigrama, de manera que se entienda la relevancia de cada una.
El Organigrama logrará, ya hecho, mejorar el rendimiento de la empresa.

ORGANIGRAMAS SEGÚN SU CLASIFICACIÓN:

 POR SU ÁMBITO:

1. GENERALES: Contienen la información que representa a toda la organización..

2. ESPECÍFICOS: Muestran en forma particular la estructura de una gerencia o área de
la organización en particular.

 POR SU PRESENTACIÓN:

1. ORGANIGRAMA VERTICAL: cada puesto subordinado a otro se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad.

Ventajas: son los más usados y, por lo mismo,

fácilmente comprendidos, indica objetivamente
las jerarquías del personal

Desventajas: se produce el llamado “efecto de

triangulación” el cual es que después de dos
niveles, es muy difícil indicar los puestos
inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados.

2. ORGANIGRAMA HORIZONTAL: representan los mismos elementos del

organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo
jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la
derecha.

Ventajas: siguen la forma normal en que acostumbramos leer, disminuyen el efecto de

triangulación, indican mejor la longitud
de los niveles por donde pasa la
autoridad formal.

Desventajas: son pocos usados y, muchas

veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organización, resultan los
nombres de los jefes demasiado
amontonados y, por lo tanto, poco claros.
 3. ORGANIGRAMAS CIRCULARES:
formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad máxima en
la empresa, a cuyo derredor se trazan
círculos concéntricos, cada uno de los
cuales constituye un nivel de
organización. En cada uno de esos
círculos se coloca a los jefes inmediatos,
y se les liga con líneas, que representan
los canales de autoridad y
responsabilidad.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS:

 Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

 Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
 Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

4. ORGANIGRAMAS ESCALARES: señala con distintas sangrías en el margen izquierdo

los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Ventajas: pueden usarse, para mayor

claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas: son poco usados, y aunque

resultan muy sencillos, carecen de la
fuerza objetiva de aquellos que encierran
cada nombre dentro de un cuadro, para
destacarlo adecuadamente.
ORGANIGRAMAS MIXTOS: En este
tipo de organigramas usted puede
mezclar cualquiera de los tres tipos
de organigramas anteriores (Vertical,
Horizontal, Circular) en uno sólo, cada
empresa, cada organización utiliza
este tipo de organigramas debido a
su alto volumen y complejidad de
puestos que tienen bajo su
administración y con ello buscan la
optimización del espacio en el que se
encuentran trabajando.

FLUJOGRAMAS

Un flujograma o diagrama de flujo, es una muestra visual de una línea de pasos de

acciones que implican un proceso determinado. Es decir, consiste en representar
gráficamente, situaciones, hechos, movimientos y relaciones de todo tipo a partir de
símbolos.

Una característica importante de los diagramas de flujo es que sólo pueden poseer un único
punto de inicio o comienzo, y un solo punto final o de fin del proceso.

Los flujogramas pueden ser verticales, es decir va desde arriba (punto de inicio) hacia abajo
(punto final), o tener formatos horizontales, que van desde la izquierda hacia la derecha.

NORMAS ANSI

 American National Standards Institute - ANSI - ha establecido estándares de dibujo.

 TODOS SE RIGEN POR LAS MISMAS NORMAS PARA EVITAR INCONVENIENTES EN LA
REPRESENTACIÓN DE DIBUJOS Y GRÁFICOS.
Unidad 6: Tercera Parte
LAS 6 CLAVES DE UNA NEGOCIACIÓN EFECTIVA

Negociar es uno de esos hábitos indispensables para la vida. Prácticamente todas las
personas realizamos esta práctica de manera cotidiana, en todos los aspectos de nuestra
vida. Es el proceso de interacción y mediación que tenemos con las demás personas, a fin
de satisfacer nuestras necesidades, expectativas y generar beneficios personales.

Definitivamente, hay una infinidad de maneras de negociar que oscilan entre el “Todos
ganan” hasta el “Sólo gano yo”, desde una dinámica armoniosa hasta tácticas
verdaderamente hostiles.

Puntos clave para preparar una negociación:

1. Define tu postura: conocer la posición en la que te encuentras con relación a la otra

parte negociadora. Antes de una negociación debes prepararte y determinar los intereses y
posturas que tiene cada parte, el alcance y las repercusiones de los posibles escenarios de
la negociación, así como la factibilidad de las concesiones que cada quien puede otorgar.

2. Establece prioridades: tener claros los objetivos que se persiguen, así como la prioridad
de cada objetivo o meta y el grado de “necesidad” que existe en obtener un objetivo en
específico. En la medida en la que las partes entren a una negociación con menos
“necesidades”, la negociación podrá ser más equitativa y beneficiosa para todos.

3. Gestiona correctamente la información: la información en una negociación es siempre

un factor decisivo. Quien cuenta con más información precisa, suele tener una ventaja
importante. Así pues, asegurar y presentar información que sustente tus intereses y respalde
tu posición en un momento oportuno es muy importante. De igual forma, es muy
conveniente obtener la mayor cantidad de información posible de la otra parte, a fin de
comprender su postura e intereses.

4. Conoce las palancas de negociación: la capacidad de persuadir e influenciar a los demás,

contar con el respaldo de una organización fuerte, los conocimientos y la información
privilegiada con que contemos, las ventajas derivadas de una situación específica y la
posibilidad de obstruir o afectar a la otra parte con alguna de nuestras decisiones son
palancas que definitivamente afectan en el juego de la negociación. Conocer nuestro
alcance y fuerza para una negociación, con relación a la de la otra parte negociadora, es
también un punto fundamental.

5. Plantea criterios y alternativas: es una parte esencial. Los criterios y las alternativas que
definas para una negociación pueden ser potenciadores para bien o para mal de la misma.
El principal criterio que se debe considerar en una negociación es que negociar no es un
tema de rivalidades. Una negociación será más exitosa en la medida en la que cada parte
obtenga el mayor beneficio posible en lo personal y en lo colectivo. Al final, cualquier otro
modelo en el que alguna parte salga perjudicada, son negociaciones que tienden a
desaparecer en la primera oportunidad que tenga la parte afectada. Tener criterios bien
definidos y estar abierto a alternativas siempre da una ventaja para una negociación exitosa.
6. Mantén las relaciones: las negociaciones siempre se hacen entre personas. En la medida
de lo posible, procura que las relaciones perduren y siempre considera en tu negociación
que la persona que tienes hoy enfrente de ti, mañana podrá estar a cargo de alguna otra
negociación que necesites realizar. El respeto, la integridad y la decencia suelen retribuirse
con creces en futuras ocasiones.

Hay que hacer notar que ser un buen negociador no es aquel que gana todas las disputas y
“vence” siempre a sus contrapartes. Ser un buen negociador implica conducir un “evento”,
para llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas. Entre más satisfactoria
sea la negociación para ambas partes, se puede decir que es una mejor negociación. Lo que
verdaderamente da una ventaja significativa al momento de negociar es la experiencia.