FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN

EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACIÓN

¿Qué es la planeación?
La planeación tiene que ver con la definición de los objetivos de una organización, establecer la logística y estrategia
para lograr estos objetivos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene relación tanto con
los fines, (Qué) como con los medios (Cómo).
Cuando se usa el término de planeación, se refiere a planeación formal, esto quiere decir que los objetivos específicos se
fijan durante un tiempo específico. Los objetivos son traspasados a escrito y se comparten con quienes forman parte de
la organización evitar lo ambiguo y generar una idea común de lo que debe hacerse. Los planes específicos se crean para
cumplir objetivos.

¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN?

 La planeación requiere mucho esfuerzo. Los gerentes planean porque la planeación proporciona dirección a los
gerentes y a los demás empleados. Cuando los empleados sabe lo que la organización o equipo de trabajo quiere lograr
y además ellos saben qué hacer para contribuir al logro de objetivos, pueden cooperar entre sí, coordinar actividades y
hacer lo necesario para cumplir con estas metas. Sin planeación, los departamentos e individuos podrían trabajar en
objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus objetivos con eficacia.
 La planeación reduce la incertidumbre. Esto porque obliga a los gerentes a mirar hacia el futuro, considerar el efecto
del cambio, adelantarse a este y elaborar respuestas adecuadas. La planeación no elimina la incertidumbre, pero si los
gerentes planean, contribuyen a responder de mejor manera ante el cambio y reducir los índices de incertidumbre.
 Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las actividades laborales en
torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden corregirse o eliminarse.
 La planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando los gerentes planean,
desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos.
Sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar el esfuerzo laboral.

PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO

Según estudios, se asocia el buen desempeño a la planeación, pero no puede asegurarse que siempre una empresa que
planee obtendrá mejores resultados que una que no. La planeación formal se basa en los resultados financieros
positivos; utilidades con alto margen, mayor rendimiento de activos, etc. El hacer un buen trabajo de planeación y llevar
a cabo esos planes, influye más en el desempeño que la cantidad de planeación que se haya hecho.
Cuando la planeación formal no implicó en el buen desempeño, se encuentra respuesta a que esto sucedió por factores
externos al entorno. Regulaciones gubernamentales o fuertes sindicatos restringen el accionar de los gerentes, lo que
provoca que ellos reduzcan el efecto de la planeación sobre el desempeño. Y por último, la relación planeación-
desempeño, también se ve influida por el tiempo, se requiere al menos 4 años de planeación para ver desempeño.
OBJETIVOS Y PLANES

A la planeación frecuentemente se le conoce como la función principal de la administración, ya que ésta sienta las bases
de todas las demás cosas que hacen los gerentes cuando organizan, dirigen y controlan. Esta involucra dos aspectos
importantes: objetivos y planes.
 Los objetivos o metas son los resultados o propósitos deseados.
 Los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.

Tipos de objetivos: Se podría pensar que las organizaciones solo tienen un objetivo, en el caso de las empresas generar
utilidades y en el caso de las organizaciones sin fines de lucro satisfacer al grupo de interés. Pero el éxito de una
organización no puede estar determinado por medio de un solo objetivo. Al tener un solo objetivo, se ignoran otros que
tienen que ver con resultados de largo plazo, además al tener un solo objetivo como las utilidades, puede generar un
ambiente de conductas inmorales.

La mayoría de los objetivos de compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. Los financieros, se
relacionan con los resultados financieros de la organización, mientras que los estratégicos tienen que ver con todas las
demás áreas de desempeño de esta.

Los objetivos descritos e inculcados dentro de una organización son objetivos establecidos: declaraciones oficiales de lo
que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que quiere que las partes interesadas crean. Sin embargo,
los objetivos establecidos que pueden encontrarse dentro de las políticas de la empresa o sinónimos de esto entran en
conflicto con las partes interesadas al intentar implementar lo que estas partes piensan que las empresas deben hacer.

Si usted quiere saber los objetivos reales de una organización, es decir los objetivos que la organización en realidad
persigue, debe observar lo que sus miembros hacen. Las acciones definen prioridades.

TIPOS DE PLANES
Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en términos de alcance (estratégicos contra
operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de
uso (únicos contra permanentes). Estos tipos de planes no son independientes. Esto es, los planes estratégicos
generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de
corto plazo, concretos y permanentes.

 Planes estratégicos: Planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales.
 Planes operacionales: Aquellos que abarcan un área operativa en particular de la organización.
Estos planes difieren en que los estratégicos son amplios y los operacionales son limitados.

 Planes de largo plazo: comprenden un período mayor a 3 años.

 Planes de corto plazo: Aquellos que abarcan 1 año o menos.
Cualquier período entre ambos, correspondería a un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son
bastante comunes, una organización puede utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee.
 Planes concretos/específicos: son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos
definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones.
 Planes direccionales: planes flexibles que exponen pautas generales, existen cuando la incertidumbre es alta y los
gerentes deben ser flexibles. Proporcionan un enfoque, pero no limitan a los gerentes con objetivos específicos o líneas
de acción. Recuerde que la flexibilidad de los planes direccionales debe ponderarse contra la falta de claridad de planes
específicos.

Plan único: Es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una situación
única.
Planes permanentes: Planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las acciones que se realizan
repetidamente.

MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

*Establecimiento tradicional de objetivos: los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en
la organización y se convierten en subobjetivos para cada área de la organización. Esta visión tradicional, asume que los
gerentes de alto nivel saben qué es lo mejor para la organización, debido a que tienen una perspectiva holística de todo.
Y los objetivos que se pasan a cada nivel sucesivo guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos
asignados. Después, en algún punto posterior, se evalúa el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos
asignados. Puede resultar difícil y frustrante transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de
equipo o individuales.

Un problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando los gerentes de nivel alto definen los
objetivos de la organización en términos generales (como lograr ganancias "suficientes" o incrementar el "liderazgo del
mercado"), estos objetivos ambiguos se tienen que hacer más específicos conforme fluyen hacia abajo a través de la
organización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus propias interpretaciones y prejuicios conforme
los hacen más específicos. Sin embargo, lo que sucede con frecuencia es que se pierde claridad mientras los objetivos
siguen su camino desde la cima de la organización hacia los niveles inferiores.

Cuando la jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, se forma una red integrada de
objetivos, o una cadena de medios y fines. Los objetivos de nivel alto (o fines) están ligados a objetivos de nivel bajo, los
cuales sirven como medios para su cumplimiento. En otras palabras, los objetivos logrados en niveles bajos se
convierten en medios para alcanzar los objetivos (fines) del siguiente nivel. Tiene una dirección hacia arriba a través de
los diferentes niveles de la organización. Así es como se supone que trabaja el Restablecimiento tradicional de objetivos.
*Administración por objetivos (APO): un proceso de establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y
el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Los programas APO tienen cuatro elementos:
especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un periodo de tiempo explícito, retroalimentación
sobre el desempeño. En lugar de utilizar los objetivos para asegurarse de que los empleados están haciendo lo que se
supone que deben hacer, la APO también utiliza los objetivos para motivar a los empleados. El atractivo es que la APO se
enfoca en empleados que trabajan para lograr los objetivos que ellos ayudaron a establecer. Pasos para establecer
objetivos:

DESARROLLO DE PLANES

 Factores de contingencia en la planeación:

*Nivel organizacional: Ejecutivos más altos -> Gerentes de nivel medio -> Gerentes de primer nivel. En su mayoría, los
gerentes de nivel medio y bajo realizan planeación operacional, mientras que los gerentes de mayor nivel realizan
planeación estratégica.
*Incertidumbre ambiental: Cuando la incertidumbre es alta, los planes deben ser específicos pero flexibles. Los gerentes
deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan. En ocasiones, los gerentes incluso
tienen que abandonar los planes.
*Compromisos futuros: Este factor tiene que ver con el marco de tiempo de los planes. El concepto de compromiso dice
que los planes deben extenderse lo suficiente para cumplir con los compromisos realizados cuando se desarrollaron los
planes. Planear para un periodo demasiado largo o corto resulta ineficiente e ineficaz.
MÉTODOS DE PLANEACIÓN

En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, quienes
frecuentemente son asistidos por un departamento de planeación formal, un grupo de especialistas en planeación cuya
única responsabilidad es ayudar a escribir los diversos planes organizacionales. Con este método, los planes
desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a los otros niveles de la organización, de forma muy
parecida al método tradicional para establecimiento de objetivos. Conforme fluyen hacia abajo a través de la
organización, los planes se diseñan según las necesidades particulares de cada nivel. Aunque este método plantea una
planeación gerencial exhaustiva, sistemática y coordinada, con demasiada frecuencia se centra en desarrollar "el plan",
una gruesa carpeta (o carpetas) llenas de información inútil que se queda en un estante y que nadie utiliza jamás para
guiar o coordinar el trabajo.

 Otro método de planeación es involucrar en el proceso a más miembros de la organización. En este método, los
planes no se transmiten de un nivel al siguiente, sino que son desarrollados por miembros de la organización en los
distintos niveles y en las diversas unidades de trabajo para cumplir con sus necesidades específicas.
PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS DINÁMICOS

¿Cómo pueden los gerentes planear eficazmente cuando el entorno externo cambia continuamente?
En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que sean específicos pero flexibles. Aunque esto podría
parecer contradictorio, no lo es. Para que sean útiles, los planes necesitan cierta especificidad, pero los planes no deben
escribirse en piedra. Los gerentes deben reconocer que la planeación es un proceso continuo. Los planes sirven como un
mapa, aunque el destino pueda cambiar debido a las condiciones dinámicas del mercado. Los gerentes deben estar
preparados para cambiar direcciones si las condiciones ambientales lo justifican. Esta flexibilidad es particularmente
importante cuando se implementan los planes. Los gerentes deben estar pendientes ante cambios que afecten la
implementación de un plan y responder de manera adecuada. Aunque el entorno sea altamente incierto, debe
continuarse con la planeación formal, para ver efectos en el desempeño de la organización. Los gerentes aprenden a
planear y la calidad de su planeación mejora cuando lo sigan haciendo.
Por último, favorecer la jerarquía de la organización ayuda a hacer que la planeación sea más eficaz en entornos
dinámicos. Esto significa permitir que los niveles más bajos de la organización establezcan objetivos y desarrollen planes,
ya que hay poco tiempo para que los objetivos y planes huyan de arriba hacia abajo. Los gerentes deben enseñar a sus
empleados cierta autonomía y cómo establecer objetivos y desarrollar planes, y después, confiarles que lo hagan.

Lo que quiere decir es que, en condiciones de incertidumbre, es bueno, delegar responsabilidades a los niveles más
bajos, debido al tiempo largo de respuesta que resultaría si los gerentes de nivel alto demoran en planear soluciones.

CASO DE APLICACIÓN 8

Nombre simpático, efecto funesto

PREGUNTA 1

Si creo que sea posible, como indica Robbins en el libro, existen planes de un solo uso, es decir, planes
específicos que son especialmente diseñados para satisfacer las necesidades de una situación en particular, en
este caso es la explosión de un volcán. Considero que todas las empresas deberían tener un plan preparado
para ciertos factores que no dependen del gerente o trabajadores, sino más de factores naturales, sobre todo,
puede ser en caso de terremotos, huracanes, fuertes lluvias, etc., factores que podrían influenciar en la
elaboración y prestación de sus bienes o servicios, para de esta manera, saber que hacer y no tener
demasiadas bajas en sus negocios.
 PREGUNTA 2

Toda empresa debe tener sus objetivos determinados para que siga en flote la compañía, y en estos casos más
que todo, deben saber cómo proceder y por eso deberían tener objetivos precisos para este tipo de situación.

Las compañías de manufactura podrían tener como objetivos:

- Tener un inventario de reserva que se utilizaran en situaciones como estas.

- Utilizar materiales o mano de obra del mismo sector donde está ubicada la compañía.

Una aerolínea global:

- Estar pendiente del comportamiento climatológico que interfiere en sus viajes futuros.
- Tener rutas alternas.
- Realizar convenios con otras aerolíneas en caso de que no se pueda llevar a los viajeros a su lugar de
destino, transportarlo hasta cierto punto donde se realizaría la escala y puedan abordar un nuevo
avión directo.

Productor de flores:

- Buscar distribuidores con clientes que se encuentren en Kenia.

- Bajar los costos de las flores para que tenga un ingreso y no solo pérdidas.
- Buscar una forma alternativa para conseguir estabilidad económica.

PREGUNTA 3

Deberían tener un plan para saber cómo actuar en una situación en donde se depende de la naturaleza por así
decirlo. Este plan debe ser conocido por todos sus empleados, si es una compañía que vende o presta sus
servicios a fábricas que se encuentran fuera del lugar donde está ubicada la empresa, estas fábricas deben
también conocer el plan de contingencia, para que así entre ambos se puedan ayudar y no tengan perdidas. A
su vez, estas empresas también pueden contratar seguros que cubran las pérdidas que tendrían en caso de
desastres.
 PREGUNTA 4

Primero a tener un plan de emergencia o de un solo uso, como lo explica el libro, el cual será utilizado en estas
situaciones como son los desastres naturales. También, antes de tener una sucursal o implementar una
empresa, es importante que conozca, además de factores económicos y social, los factores naturales para que
tengan una idea de que puede pasar en un futuro y así, implementar objetivos en caso de que la compañía se
vea afectada para no tener muchas pérdidas.
CAMBIO DE DIRECCIÓN
1.- ¿Qué papel considera que desempeñan los objetivos en la planeación del cambio de dirección
de la compañía? Liste algunas metas que podrían ser importantes desde su punto de vista.
Cuando un jefe propone nuevas metas para la empresa u organización, establece actividades específicas a una persona
o grupo de dicha organización, la cual tendrá que ejecutarla con la mayor responsabilidad y aportando con lo que más
pueda con el cambio de organización, al trabajar en una red podemos decir que el grupo o persona anterior le brinde a
el nuevo grupo los implementos o un trabajo bien elaborado, por lo tanto los objetivos tienen el papel de dividir las
metas, establecer relación de red y revisar para una buena retroalimentación cuando sea necesario. Entre las metas
principales en general están:

 Innovar sus características según lo que el mercado necesita, asegurando un poco un margen de éxito.
 Mejorar el diseño de su sistema interno.
 Competir eficientemente con el mercado y llegar a ser líder.

 
2.- ¿Qué tipos de planes serían necesarios en una industria como la descrita?
 Plan estratégico; Diversificar sus ventas en automóviles.
 Planes a largo alcance; dar seguimiento a sus clientes y empresas aliadas para saber que acogida tuvo su
producto.
 Planes direccionales; con la investigación sabría qué rumbo tomar la empresa, en qué áreas debe mejorar y que
medidas debe tomar en cuenta de forma correcta para tener un mercado más amplio.

3.- ¿Qué factores de contingencia podrían afectar la planeación realizada por los ejecutivos de
Garmin?
 Tipo de planeación a realizar.
 Grado de incertidumbre, mientras más grande sea tendrán que ejecutar más planes direccionales.
 Objetivos reales y objetivos ya declarados.
 Prestar atención a los gerentes de empresas competidoras.
 Multiplicidad de objetivos.

4. ¿Qué desafíos de planeación cree usted se enfrentan los ejecutivos de Garmin al tratar de que
la empresa siga siendo líder en el mercado global? ¿Qué tendrían que hacer para afrontarlos?
Su mayor desafío fue tratar de mantener los objetivos organizacionales constituidos por el cuándo la empresa cruzo por
una etapa de redefinición y debía analizar su demanda, para no perder su puesto como líderes, para que esto no suceda
la empresa debió abrirse a nuevos mercados y analizar proyectos, examinar nuevos competidores y mercados sustitutos
que pueden intervenir ahora.