Desarrollo Profesional para El Liderazgo

EJE 3: Desarrollo Profesional Para el Liderazgo
Institucional
DIRECTOR:
• Construcción de comunidades de aprendizajes : centrada en la MEJORA
CONTINUA y en la construcción de conocimientos pedagógicos.
• Liderar procesos de evaluación institucional
• Saber identificar las necesidades de formación de los diferentes actores
• Busque el intercambio y registro de experiencias innovadoras.
• Reflexión sistemática sobre las prácticas y logro de acuerdos profesionales con el
colectivo docente
• Diseñar un Plan de formación continuo del equipo docente que aporte a la
formación profesional.
Prof. Magdalena Carina Escobar 1

Institucional
TÓPICO 1:
● Gestión y liderazgo. Tipos de liderazgo.

E.3.T.1
• LIDERAZGO: Es la capacidad que proporciona al que posee cierto
grado de influencia sobre las personas para potenciar el desarrollo
institucional.
• Es el conjunto de procesos que orienta a las personas y a los equipos

de una determinada dirección hacia el logro de la excelencia y el
aprendizaje organizacional, primordialmente por medios no
coercitivos.

E.3.T.1
• El GESTOR como LIDER comunica VISIÓN DE FUTURO COMPARTIDO.
• VISIÓN debe ser sensata al ENTENDIMIENTO y ATRACTIVA al CORAZÓN, lo
que GENERA MOTIVACIÓN para INICIAR procesos de cambio
• Prácticas que favorecen el liderazgo:
▪ Inspirar la necesidad de generar transformaciones
▪ Generar visión de futuro.
▪ Promover el trabajo en equipo.
▪ Promover-Brindar orientación y desarrollar el espíritu de logro
▪ Consolidar los avances en las transformaciones
▪ Actualizar el aprendizaje y acumular conocimientos
E.3.T.1.
• LÍDER:
➢HONESTO
➢VISIONARIO
➢PROGRESISTA
➢QUE OFREZCA EJEMPLO EN SU ACTUACIÓN
➢QUE ASUMA SU AUTONOMÍA
➢QUE SEA CAPAZ DE INSPIRAR FUTURO
➢QUE DESARROLLE CONFIANZA
➢INSPIRADOR Y COMPETENTE

E.3.T.1
GESTIÓN ESTRATÉGICA:
CLAVES: REFLEXIÓN-DECISIÓN Y LIDERAZGO
• COMPONENTES INSEPARABLES:* Pensamiento sistémico y
estratégico *liderazgo pedagógico *aprendizaje organizacional

GVIRTZ –ABREGÚ E.3.T.1
SER UN BUEN DIRECTOR implica contribuir al logro del derecho a la educación
en tanto derecho fundamental y en la protección permanente de estos
derechos.
Un buen DIRECTOR tiene un rol eminentemente pedagógico. Justamente, las

acciones van dirigidas hacia el cumplimiento del Derecho a la Educación y a
lograr que todos los niños logren aprendizajes valiosos y útiles.
Cada Director conociendo su contexto, el que puede saber qué redes

comunitarias son posibles de ser construidas y en qué caso tenemos que
encontrar un muy delicado equilibrio entre la asistencia y la enseñanza.

GVIRTZ (28) E.3.T.1.
MIRAR LA ESCUELA EN CLAVE PEDAGÓGICA
Necesitamos proyectos que apoyan nuestro de deseo de enseñar y suscitan
la voluntad de aprender de los alumnos
Hacer de la escuela un lugar “intelectualmente desafiante y emocionalmente

significativo”
Intervenir es trabajar con una situación: estableciendo un diagnóstico,
gestionando soluciones posibles dentro del marco escolar, articulando
acciones, trabajando en red y diseñando estrategias de enseñanza viable en
ese contexto.

GVIRTZ (28) E.3.T.1
• Construcción del rol directivo que se posicione como referente pedagógico,

que involucre activamente a los docentes en el proyecto institucional que
habilite un camino con el foco puesto en que los alumnos aprendan más y
mejor: nos posicionamos en un lugar que apunta al cambio, a la innovación
y a la mejora pero manteniendo todo aquello que sigue posicionando a la
escuela como el ámbito privilegiado para el acceso de las nuevas
generaciones a la cultura.

GVIRTZ (28) E.3.T.1
• El DIRECTOR que nunca abandona el lugar de enseñante ni el de aprendiz
• Las aulas rompen todo destino. Esa es su misión. Y SI NO LO ESTÁN

HACIENDO HAY QUE REVIVIRLAS. EN LAS AULAS NO HAY OTRA MISIÓN QUE
ABRIR EL MUNDO INMENSO DE POSIBILIDADES DE CADA ALUMNO….
• SIEMPRE HAY VIDA EN LAS AULAS, ESTÁ LATENTE LA POSIBILIDAD DE
ENSEÑAR Y APRENDER. EL APAGADO FUEGO SAGRADO DE LAS AULAS HAY
BRASAS EN CADA ALUMNO QUE CAMBIAN DESTINOS. HAY QUE
ENCONTRARLAS, HAY QUE AGITARLAS, HAY QUE REVIVIRLAS.

GVIRTZ (28) E.3.T.1
PENSAR EN EL ROL DE LOS EQUIPOS DIRECTIVOS PARA CENTRAR SU TAREA EN EL
MEJORAMIENTO DEL APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS Y EL DOCENTE:
✓Formar equipos de trabajo
✓Crear condiciones institucionales favorables para el desarrollo de buenas prácticas
✓Promover espacios de diálogo fructífero sobre las “buenas prácticas” y también
sobre los obstáculos encontrados en el camino, lo que cuesta, lo que no sale o no
sabemos cómo abordar
✓Ofrecer espacios para la discusión pedagógica “situada”
✓Articular la relación entre las estrategias de enseñanza alcanzados por los alumnos
✓Generar dentro de la agenda el tiempo necesario para el desarrollo profesional de
los docentes
✓Generar un buen clima institucional para trasladarlo al aula.
GVIRTZ (28) E.3.T.1
• Las observaciones de aula requieren ser analizadas como un proceso que
obedece a una secuencia de aprendizaje profesional----tiene impacto
positivo cuando en la mejora de las prácticas docentes cuando se
implementa con reflexión, retroalimentación y conversaciones desafiante
para la mejora.
La observación de clase como herramienta de la gestión
El aula es el espacio privilegiado para la mejora. Para que esa mejora suceda,
es necesario habilitar e instalar una escuela con aulas de puertas abiertas y un
equipo directivo que conozca y acompañe lo que en ella sucede.
La observación es una estrategia clave para “movilizara los docentes hacia
mejores prácticas para impactar en el aprendizaje de sus estudiantes

GVIRTZ (28) E.3.T.1
• Qué observamos? (p.100)
Hay una tendencia a mirar lo que hace el maestro y habrá que mirar más qué hace el
alumno
“VOY a mirar si está circulando información o conocimiento”
El director debe liderar lo que se denomina núcleo pedagógico, es el lugar donde se
conjugan el docente, el contenido y el estudiante
El núcleo pedagógico se ve en la tarea que el alumno realiza y ahí voy a ver estas dos
cuestiones: cuál es el contenido y también cuál es el abordaje.
Mirar lo que sucede en la clase:
a)Actividades de los estudiantes
b)Desempeño del docente
c)Contenidos curriculares
d) Entorno
GVIRTZ (28) E.3.T.1
• Claves para reflexionar junto a los docentes sobre el sentido de observar
clases:
❖Aprendizaje profesional permanente
❖Sentido colectivo de mejora
❖Aprendizaje entre pares
❖Reflexión individual y colectiva sobre prácticas efectivas
❖Cultura de colaboración y apertura
❖Visión compartida sobre lo que significa aprendizaje en esta escuela
❖Construcción de un modelo pedagógico

GVIRTZ (28) E.3.T.1
• SI LA OBSERVACIÓN DE CLASES ES UNA PUERTA DE ENTRADA PARA CONOCER
LAS PRÁCTICAS DOCENTES, LA RETROALIMENTACIÓN ES EL CAMINO PARA EL
DISEÑO DE ESTARTEGIAS DE MEJORA.
• La retroalimentación es un proceso mediante el cual la información recogida

en las observaciones del aula cobra valor en la medida que pueda ser
“devuelta” al docente, es decir, compartida, analizada y comprendida en
conjunto.
• LA RETROALIMENTACIÓN ES EL PROCESO DE CONVERSACIÓN CON EL

DOCENTE MEDIANTE EL CUAL LA INFORMACIÓN SE ANALIZA Y VALORA EN
CONJUNTO PARA CONTRIBUIR A LA MEJORA.

GVIRTZ (28) E.3.T.1
LAS REUNIONES CON EL EQUIPO DOCENTE TAMBIÉN CONSTITUYEN
HERRAMIENTAS POTENTES EN LAS CUALES COMPARTIR, INTERCAMBIAR Y
PENSAR JUNTOS LAS PRÁCTICAS PEDAGÓGICAS.
Escalera de la retroalimentación:
4-Sugiero-se ofrece una estrategia de abordaje para mejorar la práctica observada
3. Me pregunto-señala debilidades en forma de pregunta o preocupación
2- Valoro-Señala las fortalezas de la clase

1-Describo: se limita a describir objetivamente
la situación observada, sin juicio de valor

GVIRTZ (28) E.3.T.1
• Se debe prestar atención tanto en la planificación como al proceso del as
prácticas de enseñanza y a la evaluación
• El DIRECTOR es el responsable directo de lo que en la escuela se enseña

para que los alumnos aprendan. El cómo enseñar ocupa un lugar destacado
en su tarea.. Esto implica hacer foco en el aquí y el ahora sin centrar la
mirada en el docente, sino en lo que los alumnos aprenden cuando ese
maestro enseña.
• Los docentes son una pieza fundamental de este proceso y necesitan de un
director que aprenda y enseñe, un director cuyo desvelo sea mejorar lo que
se enseña y la forma en que se hace.

GVIRTZ (28) E.3.T.1
• Es tarea ineludible del Equipo Directivo la construcción de un proyecto
pedagógico centrado en la enseñanza que haga foco en:
✓Qué se enseña
✓Para qué
✓Cómo se enseña
✓Cómo se evalúa
✓Cómo aprenden los alumnos
ES FUNDAMENTAL QUE EL DIRECTOR se interrogue sobre sus propias formas
de enseñar, de conducir, de monitorear; no solo acompaña a su equipo
docente
GVIRTZ (28) E.3.T.1
La reflexión sobre la acción es una estrategia que le permitirá renovarse,
reinventarse, adaptarse a nuevas formas de conducir que le permitan
construir una buena escuela.
Toda acción del equipo directivo debe tener como objetivo mejorar las
prácticas educativas de la escuela.
❑Problematizar y orientar la reflexión sobre las estrategias de enseñanza y
los procesos de aprendizaje de los alumnos
❑Debe orientar a los docentes ante las dificultades que se presenten
❑Debe acompañarlos en la planificación, el diseño de secuencias y la
selección de recursos

GVIRTZ (28) E.3.T.1
• Principios que deben guiar el hacer del director para mejor
acompañamiento del equipo docente:
Principio de coherencia: la coherencia institucional se logra cuando es posible
construir una comprensión profunda y compartida de la forma de hacer las
cosas dentro de la escuela. Crear coherencia implica evitar la superficialidad,
la fragmentación y la sobrecarga. La superficialidad se materializa en la lógica
acumulativa que tiende a suponer que más siempre es mejor, lo que genera
una visión difusa y dificultades para sostener las decisiones institucionales. La
fragmentación por falta de política institucional articulada y coordinada. La
sobrecarga, por su parte tiene que ver con el número excesivo de iniciativas
que la escuela se carga sobre los hombros

GVIRTZ (28) E.3.T.1
EXIGENCIA
Esc.1 + Esc.4
APOYO
- +
Esc.2 Esc. 3

GVIRTZ (28) E.3.T.1
UN ASPIRANTE A CARGO JERÁRQUICO TIENE QUE
PREPARARSE ESTUDIANDO. ES UN ROL PROFESIONAL
DE UNA GRAN RESPONSABILIDAD QUE, PARA
EJERCERLO, REQUIERE FORMACIÓN. FORMACIÓN EN
EL PUNTO DE PARTIDA Y FORMACIÓN PERMANENTE
A LO LARGO DE TODO EL DESEMPEÑO, YA QUE ES UN
ROL QUE NUNCA TERMINA DE APRENDERSE

Tomas decisiones: participativo o de modo unilateral
participativo en decisiones o es consultivo
LA GESTIÓN COMO LIDERAZGO concibe la tarea de liderar los procesos como

un animador permanentemente que aplica estrategias adecuadas (y sabe
cómo hacerlo) para el logro de objetivos y los resultados se obtienen y valorar
a partir de la eficacia.
Entender el ROL directivo desde un enfoque situacional.
Un director es alguien capaz de leer, abordar y crear los caminos necesarios
para gestionar y conducir los problemas cotidianos y no cotidianos de la
escuela, con esos estudiantes, con esos docentes y padres, es decir con la
comunidad.
• El foco de la tarea de conducir es leer situaciones, crear, resolver…tiene como
objetivo la distribución de la cultura, el logro de los aprendizajes
• Un BUEN DIRECTOR es aquel que es capaz de leer situaciones, hacer buenos
diagnósticos, proponerse metas de aprendizajes reales, distribuir con
consenso responsabilidades para los objetivos, trabajar en equipo con
docentes y no docentes, comprender su comunidad y sumarla para así
avanzar.
• Tener las mejores expectativas de la escuela y sus maestros y alumnos es

indispensable. Es CENTRAL TENER ALTAS EXPECTATIVAS.

• Para el buen desempeño de la tarea directiva:
1. Comprender la cultura de la escuela
2. Valorar a sus docentes; promover su crecimiento personal
3. Ser amplio con lo que se valora
4. Comunicar lo que se valora
5. Promover la colaboración
6. Promover alternativas, no dar órdenes
7. Utilizar los recursos burocráticos para facilitar, no para obstaculizar
8. Conectarse con el medio externo

• 5 y 8 crear oportunidades….promover, construir escenarios, plantear
alternativas, es decir, generar oportunidades y capacidades para que las
cosas sucedan.
• BLEJMAR…el director sería, entre otras cosas, un “facilitador de procesos”. La

función facilitadora se caracteriza como aquella por la cual el director crea o
facilita la creación de contextos organizacionales fértiles para que las cosas
sucedan.
• Es necesario tener confianza en los otros profesionales y en sus capacidades
de resolver los problemas que se enfrentan, así como de crear las
condiciones para que lo puedan hacer

• La mayoría de los directivos promueve una cultura colaborativa y de trabajo en
equipo, con foco en la enseñanza y el aprendizaje, de manera que la escuela se
transforma ella misma en una comunidad de aprendizaje y desarrollo profesional.
Para esto crean y conducen espacios de trabajo y reflexión colectiva en los cuales
los docentes pueden intercambiar estrategias y describir las dificultades que
enfrentan, así como elaborar conjuntamente planificaciones.
• UN BUEN DIRECTOR ES AQUEL CAPAZ DE LEER SITUACIONES Y ACTUAR

SITUACIONALMENTE
• Los directivos facilitan e impulsan el desarrollo profesional, creando una visión
compartida de la escuela. Lo que supone romper con el aislamiento y el
individualismo de las prácticas docentes, apoyando que la comunidad se mueva
en torno a dicha visión (Murillo)

• El rol del equipo directivo será de coordinador, facilitador y dinamizador de
un colectivo de profesionales, con una función de agente de cambio
(proactivo, capaz de inspirar, inducir líneas y proyectos, motivar y persuadir)
• Una buena conducción es capaz de impactar indirectamente en los
aprendizajes mediante todas las acciones que promueve.
• Una buena conducción redunda en la posibilidad de modificar culturas
institucionales, generar nuevas formas de hacer las cosas en las escuelas y así
estabilizar buenas prácticas. Está demostrado que esto impacta
positivamente en los procesos de mejora institucional.

Un buen director es aquel ..
• Capaz de realizar un diagnóstico basado en evidencias (datos)
• Que lo puede compartir y delinear con su equipo.
• Que puede pensar conjuntamente objetivos y acciones para conducir un
proceso de mejora continua
• Que tiene como norte el cumplimiento de todos los derechos del niño y hace
de esto una guía constante en su tarea
• Que puede distribuir tareas asignando responsabilidades y acompañando
• Que es capaz de leer problemas y situaciones de y en su comunidad
• Que valora, lo comunidad y puede intervenir positivamente en el trabajo de
los docentes;
• Que puede exigir y proponer ofreciendo la colaboración y el apoyo
necesario;
• Que promueve una cultura permanentemente de la colaboración, es capaz
de delegar y tiende al liderazgo distribuido;
• Que puede dejar de manejar los conflictos cotidianos y de encarar eventos
críticos en caso de que sucedan;
• Que puede dejar “capacidad instalada” para cuando decida retirarse,
• Que genera climas escolares favorables al aprendizaje y a su disfrute.

EL DIRECTOR DE ESCUELA Y SU ROL EN LAS POLÍTICAS EDUCATIVAS

AUTORIDAD: legalmente establecida puede tomar decisiones de
carácter obligatorio
Las políticas educativas, son aquellas decisiones que toman las

autoridades de las distintas instancias del sistema y que se
materializan en normativas, programas y proyectos de modo más o
menos articulado

Políticas educativas---------DIRECTOR tiene un rol creativo y decisivo

dentro ellas
---------son lectores y hacedores
---------rol crítico---interpretan---toman decisiones
---------directivo puede no acordar con la normativa
pero debe
colaborar en su concreción
son políticas

LEWIN (35) E.3.T.1.
SER LÍDER ES UN PRIVILEGIO QUE NOS PERMITE CAMBIAR LA VIDA DE LAS
PERSONAS Y DE LAS INSTITUCIONES. PERO PARA SER UN BUEN LÍDER, EL
DIRECTIVO DEBIERA EMPEZAR POR ESPERAR LO MEJOR DE SÍ MISMO. Y, AL
MISMO TIEMPO, SER UN REFLEJO DE LO QUE ESPERA EN SUS DOCENTES.
PARA LOGRARLO CONVIENE QUE TRABAJE PROFUNDAMENTE EN SU
PERSONAY, DE ESTA MANERA, SER EL ESTÍMULO QUE GENERARÁ CAMBIOS
POSITIVOS EN SU ENTORNO.
El trabajo del directivo, es el de mejorar, hacer crecer a su equipo docente.

Debe ser una influencia positiva, constructiva y humilde que ayude a sus
docentes a crecer, y estos a su vez, a hacer crecer a sus alumnos. El
resultado será el de una escuela que avanza y se fortalece.
LEWIN (35) E.3.T.1
• Líderes son los que crean una visión dentro de una institución
• Los líderes de las instituciones deben adaptarse, porque el mundo a su alrededor

está cambiando
• La influencia de los líderes se manifiesta en:
• *tienen visión. La gente sigue a los líderes porque parece saber hacia donde están
yendo. Los líderes ven más allá del statu quo.
• los líderes se distinguen del resto en sus instituciones, al dar la bienvenida al cambio
y aún florecer en él.
• A los líderes les energiza el cambio y pueden articular sus visiones de manera
convincente para transformar el miedo a lo desconocido entre sus seguidores en
entusiasmo y compromiso

LEWIN (35) E.3.T.1
• Otro elemento esencial del liderazgo es la comunicación persuasiva. Otra habilidad del liderazgo habilidades
interpersonales para resolver conflictos.
Niveles de Liderazgo:
• Nivel 1: la posición. La gente te sigue porque debe hacerlo. Es el nivel más bajo del liderazgo y se basa en el
cargo. La gente sigue al líder porque se lo ha nombrado en el cargo. Es un líder por posición.
• Nivel 2: el permiso. Cuando la gente comienza a tener confianza en alguien, lo sigue porque quiere.
• Nivel 3: la producción. Gracias a tu gestión, ahora se comienza a ver los resultados …si ocurre esto generás
influencia y credibilidad. La gente te sigue por lo que lográs en la institución
• Nivel 4: el desarrollo de las personas. El directivo identifica, desarrolla y potencia a su gente, y a la vez se
reproduce. Cuando más líderes desarrollás, más le cambiás la vida y mejor te responden los estás ayudando
a desplegar su potencial. Le dedicás tiempo a tu gente es tiempo que estás invirtiendo. La credibilidad y la
confianza son la base del liderazgo.
• Nivel 5: la trascendencia. Aquí la gente te sigue por lo que representa trabajar con vos. La personalidad es
clave. Es el mejor de los mejores. Este es el verdadero nivel de respeto y admiración. Trascienden su cargo, su
institución y hasta el propio ámbito educativo.

LEWIN (35) E.3.T.1
• Liderazgo es ni más ni menos que influencia. Líder es aquel que vive su vida o
alguna parte de su vida de tal manera que genera una influencia en el otro.
Los grandes líderes saben manejar las emociones. Su éxito depende de cómo
hacen las cosas.

Institucional
TÓPICO 2
● Importancia del trabajo en equipo. Los

dispositivos de reflexión sobre la propia práctica.
El supervisor como acompañante de la gestión
directiva.

NICASTRO, SANDRA (43)E.3.T.2.
EL SUPERVISOR COMO ACOMPAÑANTE DE LA GESTIÓN DIRECTIVA
EDUCAR--- carácter político
Gestión y Gobierno Institucional
Director-Supervisor
Dimensión Temporal---------demandas a corto plazo
acciones----respuestas perentorias

E.3.T.2
Dinámica de las decisiones:
Demandar a largo plazo

• Acciones anteriores
• Propiciar marcos de intervención
• Tensiones
• Desequilibrios

E.3.T.2.
TENSIÓN: ENTRE lo que se debe y lo que se espera
ENTRE lo que prescribe y lo que realiza
Principios organizadores del trabajo de los Directores y Supervisores.

1-Colectivización del trabajo
apunta al trabajo colectivo
trabajar con los sentimientos de individualidad
responsabilidad colectiva: director-supervisor-diferentes roles y
funciones-propósitos educativos

E.3.T.2.
Ej. De cuestiones de responsabilidad colectiva:
❑Resultados que alcanzan los estudiantes y las evidencias de
los mismos
❑La continuidad de las trayectorias
❑Los niveles de inclusión
❑La mejora institucional
❑La calidad educativa
❑La centralidad de la enseñanza.

E.3.T.2.
DIRECTOR Y SUPERVISOR:
➢Toman decisión respecto de modos de vinculación y
agrupamiento de los distintos actores entre sí, con su
tarea y con la organización en su conjunto.
➢Definir roles en determinados espacios
➢Requiere la habilidad del individuo que tenga la
capacidad de comprenderse mutuamente y de
responder a las necesidades de los demás con el fin de
actuar conjuntamente.
E.3.T.2.
2-LA ATENCIÓN DE LAS PARTICULARIDADES
Trabajo de supervisores y directores---es político
Se organiza alrededor de lo común
Articulación entre lo particular y universal
Hablamos de 1 alumno-----alumnos
Hablamos de 1 familia------familias
Hablamos de 1 docente------docentes

E.3.T.2.
3-LA DEFINICIÓN Y CONSTRUCCIÓN DE MEDICIONES
▪ Interpretar
▪ Diseñar dispositivos de intervención
▪ Recortar situación de intervención
a partir de eso----señalar espacios---tiempos---roles---recursos
ACCIONES instrumentos
argumentos técnicos
planes de acción

E.3.T.2.
Algunos rasgos de la dinámica de trabajo
A partir del trabajo de roles
❖Dinámica del trabajo del D. y S. decimos que son un conjunto de
prácticas, acciones con propósitos grados de objetivación donde se
combinan saberes de distintos tipos, concepciones, teorizaciones y
tradiciones.
❖Otro rasgo es que otro proceso es adecuación entre unos y otros.
La presencia genera confianza (se logra con la calidad de la tarea): asocia

a estar atentos-próximos-evidencia acercamiento-mostrar sensibilidad

Ruth Harf-Delia Azzerboni E.3.T.2.
Supervisores ….intermediarios o puentes entre
decisiones políticas educativas necesidades de las

particularidades del contexto
INTERPRETACIÓN FOCALIZADA DE LOS DIRECTIVOS

E.3.T.2.
SISTEMA
➢Personas que lo constituyen
➢Relaciones que se establecen entre los miembros
y su entorno
➢Relaciones “dinámicas” entre elementos que
componen el sistema influenciado por el clima
institucional
➢Tender puentes para generar

Institucional
TÓPICO 3:
●Documentación y socialización de
experiencias valiosas con el colectivo
institucional para la construcción de
identidad profesional.

E.3.T.3.
RUTH HARF.DELIA AZZERBONI (31)-
CULTURA INSTITUCIONAL
implica un universo de significados compartidos que
construye y constituye una comunidad determinada
…es la “manera” natural de abordar diversas situaciones por lo tanto

incuestionable y hasta obvia
❖No es un elemento estático
❖Es un proceso dinámico
❖Es constante construcción
❖Con su natural escenario de conflictos, acuerdos y desacuerdos,
negociaciones y luchas por el poder.
MIRAR LA CULTURA INSTITUCIONAL: Es encontrarnos con la historia
E.3.T.3.
de la institución
COMPONENTES:
✓ Rutina
✓ Costumbres
✓ Códigos
✓ Objetos
✓ Situaciones habituales
✓ Modos de comportamiento
✓ Sistema de expectativas compartidas
✓ Normativas
✓ Distribución de roles
✓ Responsabilidades de competencias a cada uno de ellos
✓ Modo de relacionarse con la comunidad
✓ Creación de espacios físicos, temporales y relacionales para intercambiar ideas sobre prácticas pedagógicas.

E.3.T.3.
LA CULTURA o los “modos de habitar la institución”
Ayuda a reducir la inseguridad, la desconfianza e
incertidumbre que toda complejidad puede producir
Provee estrategias y procedimientos, más o menos explícitos para hacer

frente a situaciones problemáticas o críticas
C.I. también brinda contención y permite sentirse partícipes de ella a quienes

la aceptan
es creación, es construcción conjunta de sus miembros a su vez esa
cultura institucional condiciona la direccionalidad a sus actos.
E.3.T.3.
• ¿PARA QUÉ SIRVE LA CULTURA INSTITUCIONAL?
• Funciona como “argamasa” porque mantiene unidos a los diversos
componentes del sistema
• Se transforma paulatinamente
• C.I. es un referente para analizar lo que sucede en las instituciones

• colaborativa-cooperativa-comprometida-democrática

E.3.T.3
ESCUELA: que se espera o pretende
✓Apertura hacia el entorno
✓Vínculos comunicativos entre los actores de la situación
educativa
✓Autonomía en las decisiones responsables
✓Posibilidad y capacidad para realizar actividades de seguimiento
y evaluación
✓Intención y posibilidad de evitar soluciones rígidas
✓Búsqueda de situaciones flexibles y alternativas a las situaciones
problemáticas
Por qué es importante la función del Director
En los procesos de mejora es potente, tiene un efecto indirecto sobre el
aprendizaje de alumnos. El equipo directivo juega un rol altamente significativo
en el desarrollo de cambios en la práctica de docentes, en la calidad de estas
prácticas y en el impacto que presentan sobre la calidad de aprendizaje de los
alumnos en las escuelas.
Marco teórico basado en las corrientes de mejora escolar, sostiene y enmarca el

camino hacia la mejora escolar permanente, indaga y mira de cerca las escuelas
que obtienen buenos resultados y logran sostenerlos en el tiempo para
aprender de ellas.

Factores claves para instalar esta cultura de la mejora dentro de una escuela:
• Rol y compromiso del equipo directivo
• El foco en los aprendizajes de los alumnos
• Una cultura compartida que permite identificarse como una comunidad que
mejora y se esfuerza por lograrlo y un modo de gestionar el contexto local e
institucional que permite a la escuela alzarse sobre sus circunstancias
• 1-Mejora escolar: es posible

• 2- Equipo Directivo: clave en camino a la mejora.

La mejora empieza a derribar las barreras de cada aula cuando hay
un equipo directivo que construye acuerdos institucionales, un
equipo “presente”, que acompaña y camina al lado de sus docentes,
que están cerca de cada maestro, que genera espacios para
socializar los saberes entre docentes, que aprovecha el potencial de
cada maestro, que logra que cada uno comparta con los pares sus
áreas de experticia; el aislamiento empieza a derribarse, en
definitiva, cuando se acuerdan criterios respecto a cómo enseñar y a
cómo evaluar, cuando se comparten logros y “no se”, cuando se
piensa junto a otros.

Camino de mejora:
• LECCIÓN 1: lo importante no puede ser impuesto por mandato
• Lección 2: el cambio es un viaje, no un modelo.
• Lección 3: los problemas son nuestros amigos (los problemas son inevitables
y no es posible aprender sin ellos)
• Lección 4: la visión y la planificación estratégica vienen después de tener
claro dónde estamos y dónde buscamos ir.
• Lección 5: Debe existir un equilibrio entre el individuo y el equipo.
• Lección 6: las estrategias de arriba debajo de abajo a arriba son necesarias.
• Lección 7: es fundamental una amplia conexión con el entorno
• Lección 8: cada persona es un agente de mejora.
Cada una de las lecciones involucra al equipo directivo desde un rol central
que requiere estar dispuestos a revisar el hacer, a interpelar las prácticas,
mirarse en el espejo de la conducción y asumir que “el principal reto de la
gestión es la gente, empezando por uno mismo (Blejmar)
DIRECTOR
✓ revisar el hacer
✓Interpelar las prácticas
✓Mirarse al espejo de la conducción.

• Leer la situación admite la incertidumbre, la pregunta, el diálogo en lugar de
la certeza permanentemente sobre las mejores herramientas y las más
“eficaces”
• El Director adhiere a la convicción de que, más allá de las desigualdades en

las condiciones de vida, todos los niños pueden aprender.
• TENER CLARO UN HORIZONTE DONDE LLEGAR

Institucional
TÓPICO 4:
●Construcción de comunidades de
aprendizaje para configurar redes
interinstitucionales.

-E.3.T.4
RUTH HARF-DELIA AZZERBONI (31)
Organizaciones y actores institucionales

Trabajo en red
Dinámica relacional y su complejidad
Instancia supervisiva y directiva
propicien vasos comunicantes

E.3.T.4.
Una red da cuenta del interés que ponen ciertas
instituciones por entablar relaciones de intercambio
mutuo de tareas y acciones orientadas hacia fines
compartidos a lo largo de cierto tiempo, de manera
consecuente y sostenida, lo que los lleva a producir algo
inédito creativo, innovador indispensable de llevar a
cabo de manera independiente o solitaria

ACTORES DE LA RED E.3.T.4.
▪ Reconocer el valor de lo que aporta cada uno
▪ Aprecian ideas que habitualmente no eran tenidas en
consideración
▪ Resignifican prácticas
▪ Reconocen que la ayuda es mutua
▪ Se generan nuevas maneras de conexión
SE DETECTA LA IMPORTANCIA DEL DIÁLOGO, LA ESCUCHA Y LA FLEXIBILIDAD

COMO RASGOS QUE MULTIPLICAN EL USO DE ESTRATEGIAS AL CONTEXTO Y
LAS CIRCUNSTANCIAS.
E.3.T.4
¿CUÁNDO NOS DAMOS CUENTA QUE SE TRABAJA EN RED O QUE SE
PUEDE IMPULSAR EL TRABAJO EN RED?
RASGO: cierta semejanza, competencias, saberes, estilos de trabajo,
cantidad de personas, tamaño del grupo
SUPERVISOR DIRECTOR
❖Valorar los pequeños logros que el trabajo mutuo produce
❖Los pequeños pasos alienta las metas a mediano plazo
❖Ofrecer y buscar ayuda
❖Ofrecer y buscar apoyo
❖Ofrecer y buscar orientación

E.3.T.4.
El trabajo individual podrá ser

productivo pero nunca es tan rico
como el trabajo compartido

E.3.T.4.
Impulsar el trabajo en RED en las instituciones: un deseo y una necesidad
actual
✓Objetivos comunes
✓Compromiso
✓Solidaridad
✓Participación
✓Relaciones renovadas y renovadoras
✓Influencia mutua
✓Equidad y flexibilidad
✓Cambio
✓Distribución del poder
✓Liderazgos múltiples Prof. Magdalena Carina Escobar 67
E.3.T.4.
✓Colaboración
✓Articulación
✓Diversidad
✓Pluralidad
✓Creatividad
✓Innovación

E.3.T.4.
Las instituciones educativas necesitan
Crear y potenciar acuerdos y alianzas a fin de
responder a las múltiples demandas y
requerimiento de los tiempos que corren

Trabajo en red E.3.T.4.
• No puede ser impuesto en las instituciones
• Es una decisión voluntaria de los integrantes que desean
desarrollar una tarea común
• Es oportunidad para aprovechar recursos formales e
informales
• Da lugar a compartir saberes, experiencias
• Crea nexos para establecer alianzas, negociaciones,
proyectos, acciones que rompen con estructuras
tradicionales rígidas y estáticas.
E.3.T.4.
REDES POSIBLES:
❖Entre alumnos de aula y docente
❖Instituciones con otras instituciones
❖Supervisores entre sí
❖Supervisores de diversas regiones
❖Asociaciones barriales con escuela
❖Profesionales de diversas instituciones con docentes, directivos,
supervisores y alumnos
❖Empresas con instituciones educativas

E.3.T.4.
¿QUÉ LUGAR OCUPAN LOS DIRECTIVOS Y SUPERVISORES EN LAS REDES?
oDINAMIZAR
oANIMAR
oACOMPAÑAR
oAYUDAR
oACOMPAÑAR
oPROPICIAR
oASESORAR
oFACILITAR

E.3.T.4.
ESTILOS DE INTERVENCIÓN
❑Vinculan con la creación de PUENTES que den lugar a la
cooperación interna
❑Buscar fuentes para recabar información conseguir vínculos

E.3.T.4.
❖Tiempos escasos y fragmentados de los derechos
❖Estructuras organizacionales clásicas
❖Individualismo docente
❖Dificultades para establecer acuerdos
❖Aptitudes competitivas
❖Insuficiente liderazgo de los integrantes
❖Carencia de estrategias organizativas
❖Escasa formación de competencia adecuadas para la
cooperación, escaso compromiso, escasez de recursos
SUPERVISOR Y DIRECTOR E.3.T.4.
❖Participar, planificar de los encuentros
❖Organizar tiempo, espacios, modos de agruparse
❖Propiciar la articulación de los grupos de red
❖Alentar a expresar las experiencias de los integrantes
❖Redistribuir los recursos existentes para concretar lo proyectado
❖Actuar como asesor experto
❖Respetar la diversidad del colectivo grupal
❖Dar tiempo para que cada uno pueda aprender
❖Contar con saberes profesionales, técnicos, académicos y
organizativos. Prof. Magdalena Carina Escobar 75
Bernardo Blejmar E.3.T.4.
Puntuaciones necesarias para una supervisión eficaz
¿Amenaza u oportunidad?
Amenaza si se sostiene básicamente en el control
Supervisado solo muestra lo que el supervisor quiere ver y no lo que
realmente necesita y quiere aprender
Se requieren espacios de reflexión

La confianza es la condición emocional de cualquier actor que
convoca a un cambio
E.3.T.4
facilitador organizacional
requiere de competencias técnicas-de
educación, política, normativas
SUPERVISOR
competencias genéricas- transmitir,
escuchar, observar, interpretar y estimular
Rol implica el valor de la ayuda sin el protagonismo de la gestión

E.3.T.4.
Supervisor debe saber situarse:
✓DETRÁS del Directivo, para sostenerlo, estimularlo y contenerlo
✓Al Costado, para acompañarlo
✓Arriba cuando tenga que orientarlo o incluso observarlo
✓Nunca por delante

Institucional
TÓPICO 5:
● La formación como proceso de desarrollo
personal y profesional en el colectivo
docente. El director como mediador en la
formación.

NICASTRO, SANDRA (43) E.3.T.5.
EL TRABAJO DE ASESORAMIENTO
Reconocerse como asesor más allá del cargo que se ocupe
El asesoramiento pedagógico es una práctica localizada-
especializada en situación
Fijar condiciones de espacio y tiempo

los niveles de intervención posible
el alcance que pueda adoptar el trabajo con otros

LEWIN (35) E.3.T.5
La capacitación no es sinónimo de desarrollo profesional

• DESARROLLO PROFESIONAL: capacitación + aplicación + evaluación
Hay docentes de alma y docentes que debemos formar, pero para
poder hacerlo, necesitamos que disfruten de compartir esta pasión
por aprender. DEBEMOS ALENTARLOS A QUE SE HAGAN CARGO DE
SU DESARROLLO PROFESIONAL.

LEWIN (35) E.3.T.5
ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR:
• PORTAFOLIOS: es un sistema de recopilación de materiales que dan cuenta
de nuevos aprendizajes o de saberes del docente en su propio proceso de
aprendizaje.
• PROFESOR TUTOR: se nombra a un profesor tutor por área, quien podrá

resolver problemas, facilitar materiales o recursos, capacitar, etc
• GRUPO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS: conformado por aquellos docentes

que gusten de resolver problemas, sean creativos y empáticos, este grupo se
reunirá regularmente para abordar temas que deban ser pensados o
resueltos.

LEWIN (35) E.3.T.5
• GRUPO DE ESTUDIO: docentes con intereses comunes, que se reúnen
regularmente para leer capítulos de libros, ver videos y aprender sobre
temáticas de interés que luego deberán ser llevadas a las aulas para beneficio
de los alumnos.
• CHARLAS DE AUTORES: se puede invitar a autores o representantes de las
editoriales a conversar acerca de cómo darle un buen uso de los textos de los
alumnos.
• DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN: se puede crear un departamento de
investigación con el objeto de desarrollar, implementar y evaluar estrategias
pedagógicas superadoras.
• PLAN DE DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUAL: cada docente junto al
directivo piensa en un tema que quiere desarrollar: aula invertida, uso de las
tecnologías en el aula, el aprendizaje basado en problemas, etc.
LEWIN (35) E.3.T.5
• MISIÓN PERSONAL: EN UN ENCUENTRO CON EL DIRECTIVO, EL

DOCENTE SEÑALA EL O LOS OBJETIVOS QUE QUIERA MEJORAR….al
cabo de un tiempo se vuelven a reunir para realizar el seguimiento
del logro de ese objetivo.

E.3.T.5.
ASESORAMIENTO como práctica especializada en situación implica
ampliar la mirada, ir más allá del problema de si uno o muchos, de
si un puesto de trabajo o un componente de varios roles
Condiciones: * campo dinámico: aludir a un conjunto de sucesos,

acontecimientos, fenómenos y
recorte de un “aquí y ahora” relaciones tal como se presentan
e interactúan en momento dado
* montaje de escenas
E.3.T.5
“aquí y ahora”------se organiza en torno a la interacción con uno y otro
se trata de otro---individual o colectivo
portador de tradiciones, saberes, representaciones
representación de cultura profesional y de cultura
institucional
Intertextualidad-----encuentro entre el asesor y asesorado
saberes de trayectorias académicas y profesionales

E.3.T.5
INTERACCIÓN-------------vínculo
ligazón-enlace-compromiso emocional
Niveles de dependencia y autonomía
Reconocimiento
Credibilidad y confianza

E.3.T.5
Asesoramiento--------exige un riguroso trabajo de elaboración
idea de montaje: de diversas escenas
ordenamiento de piezas para llegar a la
versión final
idea de movimientos: clave
Asesor y asesorado----protagonistas
Trabajo---ponen en juego pensar-elaborar y construir
conjuntamente
Presencia y ausencia de asesor y asesorado
Director y maestro----ausente los alumnos en ese momento
E.3.T.5
Otra escena---maestro con alumnos dando clases
Maestro asesorado captará la imprevisibilidad de su campo de
trabajo y desde allí decidirá qué hacer
Movimientos---requieren ajustes y desajustes-
ASESORAMIENTO: trabajo de intervención, que colabora y

acompaña en la producción de conocimientos y en el
desarrollo de cambios personales, grupales u organizacionales
en contextos de incertidumbre e imprevisibilidad
Debe haber reconocimiento DEL HACER
E.3.T.5.
Dar directivas: dar indicaciones s/ acciones específicas esperadas.
Necesidad de dar cumplimiento a normas preexistentes
Capacitar: hace referencia a una instancia educativa en la cual se

toman contenidos con cierto grado de generalidad
Asesorar: Situación educativa que el Director puede realizar de
modo habitual permanentemente o que pone en marcha a partir
de detección de situaciones

Nicastro, Sandra-El trabajo de asesoramiento-E.3.T.5.
Es una práctica especializada en situación
Campo dinámico---aludir a un conjunto de sucesos, acontecimientos

fenómenos y relaciones
Vínculo entre asesor y asesorado tal como se presentan e

interactúan en un momento dado
Compromiso emocional
E.3.T.5.
ASESORAMIENTO---interacción con OTRO
individual----colectivo
portadores de tradiciones
saberes
representaciones que se derivan
tanto desde la cultura profesional
como de la institucional

E.3.T.5.
DIRECTOR –ASESOR
DETECTA LA NECESIDAD PUEDE RECIBIR DEMANDA

DE ASESORAMIENTO
ENGRANAJE DE PIEZAS-MONTAJE FINAL

MOVIMIENTO---SUCESOS
ACONTECIMIENTOS

LEWIN (35) E.3.T.5
• El líder puede generar las condiciones para que cada docente se conecte
con esa chispa que tiene en su interior.
• Nada más complejo que inspirar a una persona o equipo que NO ESTÉ
APASIONADO por lo que hace.
• LA AUTONOMÍA: supone tener confianza en lo que los docentes pueden
hacer y aportar en su tarea diaria.. ES ACONSEJABLE QUE LES CONSULTES,
LES PIDAS SU OPINIÓN Y LES PERMITA TOMAR DECISIONES. Se van a sentir
más valorados y van a tener un sentimiento de control sobre lo que hacen
que los va a motivar más.

LEWIN (35) E.3.T.5
• EL LOGRO. Capacita, guía y acompaña a tus docentes para que sean geniales
en su trabajo. El crecimiento personal y profesional es un gran impulsor del
desarrollo individual. Involúcrate en la carrera de crecimiento de tus
docentes.
• El RECONOCIMIENTO: todos necesitamos ser reconocidos, sentirnos

elogiados y valorados.
• EL TRATO: existe una línea muy fina entre cómo un docente se siente
tratado y cómo se trata a sus alumnos.

Institucional
TÓPICO 6:
● La evaluación institucional como fuente para

identificar necesidades de formación de los diferentes
actores y suscitar el intercambio de experiencias
interesantes y/o innovadoras para producir un saber
institucional específico y situado.

-E.3.T.6
Bernardo Blejmar
Devolución de desempeño al equipo docente. La Evaluación tan
temida (y Necesitada)
En la dimensión del trabajo-------------------el RECONOCIMIENTO
El Reconocimiento “solo tiene poder simbólico si se dirige al

hacer y al no hacer”

E.3.T.6

E.3.T.6
1er movimiento-------reconocimiento legítimo va dirigido al
quehacer del actor, a sus prácticas en el trabajo
dar clases, preparar planificaciones,
participar de reuniones, trabajar con los
padres, etc
La fuerza del reconocimiento es directamente proporcional a lo
significativo, al respeto

E.3.T.6
2do movimiento...el actor--------migra ese reconocimiento del hacer
al ser
es el sujeto el que da cuenta del impacto (para bien o para mal,

según su mirada)-----------autoestima, confianza en sí mismo
3er movimiento ---podría observarse que ese aumento en la

autoestima, en la propia confianza en si mismo, en la reafirmación
recibida, se vuelca en su hacer----”va por más” porque se siente
respaldado

E.3.T.6.
EL RECONOCIMIENTO ES LA CONFIRMACIÓN DE LA PROPIA
EXISTENCIA DEL SUJETO EN EL CAMPO SOCIAL
Es la negación de la indiferencia frente al trabajador; testimonia la

presencia de alguien que se hace cargo
EVALUAR, emitir juicios acerca del desempeño de un educador en el
centro educativo, es PARTE DEL RECONOCIMIENTO
explícito e institucional se basa en la mirada de otros

E.3.T.6.
Explícito institucional: dispositivo implementado por la escuela para
brindar el feed back
(retroalimentación) dispositivos
indicadores
Es más saludable y eficaz.
Percepción de la mirada: queda a criterio de los educadores y

directivos
Tóxico, promueve sospecha, desconfianza

E.3.T.6.
RECONOCIMIENTO EN EL TRABAJO
Es un juicio-NO un dato
no es una afirmación que describe una realidad
Quien emite es sobre criterios consistentes y observaciones
precisas es valoración sobre el trabajo realizado
Oportunidad de desarrollo y crecimiento para el “evaluado”
JUICIO DE EFICACIA, SE MIDE CON LAS CONDICIONES DE
ESTRATEGIA Y LOGRO QUE LA ESCUELA HA EXPLICITADO EN SU
PROYECTO EDUCATIVO
OTROS JUICIOS E.3.T.6.
Los pares quienes desde adentro del campo profesional ofrecen juicios
de la calidad y la belleza del trabajo, la admiración o la desaprobación
de éste
Reconocimiento de pares, despojados de la envidia y la competencia,

será entonces una de las fuentes claves para la construcción de la
propia identidad
E.3.T.6.
Evaluación------consistencia, fuentes de ese fundamento
La observación por parte de quien emite el juicio de las prácticas

profesionales
La propia percepción del actor en torno a sus logros, fracasos,
debilidades y fortalezas
Juicios de quienes reciben los efectos de la tarea realizada:
alumnos y padres
E.3.T.6.
El profesional debe saber cuál es la tabla de referencia-----generan las
condiciones para la autoevaluación
La evaluación no es un acto aislado
Responsabilidad por el cambio y el desarrollo del educador
Queda en el educador que tiene que hacerse cargo de su propio

desarrollo
Y debe hacer los pedidos a la institución para que lo ayuden en ese
proceso
La escuela debe facilitar el programa de desarrollo
LEWIN (35) E.3.T.6.
• La comunicación efectiva tiene tres reglas de oro:
❖Tener claro en la mente qué es lo que se quiere comunicar.
❖Emitir el mensaje de manera clara y concisa, sin rodeos.
❖Asegurarse que el otro entendió el mensaje
PARA RELACIONARNOS EFECTIVAMENTE CON LA GENTE DEBEMOS APRENDER

A ESCUCHAR Y DESAROLLAR LA PACIENCIA, LA ESCUCHA ACTIVA Y EL DESEO
DE COMPRENDER. ESTO REQUIERE DE FUERZA EMOCIONAL. EL DESARROLLO
DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL ES UN PROCESO ACTIVO QUE NUNCA SE
TERMINA.

CONCURSO DE ASCENSO DE JERARQUÍA
CONVOCADO POR RESOL. N° 1475/2023 MECCYT
DIRECTORES DE 1ERA(9), 2DA(10) Y 3RA (9)CATEG.

VICEDIRECTORES (20) DE ESCUELAS DE PRIMERA CATEG.
MATERIAL DE ESTUDIO
EJE 3
PROF. MAGDALENA CARINA ESCOBAR

3624-920334-maroescobar@hotmail.com

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EJE 3: Desarrollo Profesional Para el Liderazgo

Prof. Magdalena Carina Escobar 1

Prof. Magdalena Carina Escobar 2

• Es el conjunto de procesos que orienta a las personas y a los equipos

Prof. Magdalena Carina Escobar 3

Prof. Magdalena Carina Escobar 5

Prof. Magdalena Carina Escobar 6

Un buen DIRECTOR tiene un rol eminentemente pedagógico. Justamente, las

Cada Director conociendo su contexto, el que puede saber qué redes

Prof. Magdalena Carina Escobar 7

Hacer de la escuela un lugar “intelectualmente desafiante y emocionalmente

Prof. Magdalena Carina Escobar 8

• Construcción del rol directivo que se posicione como referente pedagógico,

Prof. Magdalena Carina Escobar 9

• Las aulas rompen todo destino. Esa es su misión. Y SI NO LO ESTÁN

Prof. Magdalena Carina Escobar 10

Prof. Magdalena Carina Escobar 12

Prof. Magdalena Carina Escobar 14

• La retroalimentación es un proceso mediante el cual la información recogida

• LA RETROALIMENTACIÓN ES EL PROCESO DE CONVERSACIÓN CON EL

Prof. Magdalena Carina Escobar 15

2- Valoro-Señala las fortalezas de la clase

Prof. Magdalena Carina Escobar 16

• El DIRECTOR es el responsable directo de lo que en la escuela se enseña

Prof. Magdalena Carina Escobar 17

Prof. Magdalena Carina Escobar 19

Prof. Magdalena Carina Escobar 20

Prof. Magdalena Carina Escobar 21

Prof. Magdalena Carina Escobar 22

LA GESTIÓN COMO LIDERAZGO concibe la tarea de liderar los procesos como

• Tener las mejores expectativas de la escuela y sus maestros y alumnos es

Prof. Magdalena Carina Escobar 24

Prof. Magdalena Carina Escobar 25

• BLEJMAR…el director sería, entre otras cosas, un “facilitador de procesos”. La

Prof. Magdalena Carina Escobar 26

• UN BUEN DIRECTOR ES AQUEL CAPAZ DE LEER SITUACIONES Y ACTUAR

Prof. Magdalena Carina Escobar 27

Prof. Magdalena Carina Escobar 28

Prof. Magdalena Carina Escobar 30

EL DIRECTOR DE ESCUELA Y SU ROL EN LAS POLÍTICAS EDUCATIVAS

Las políticas educativas, son aquellas decisiones que toman las

Prof. Magdalena Carina Escobar 31

Políticas educativas---------DIRECTOR tiene un rol creativo y decisivo

Prof. Magdalena Carina Escobar 32

El trabajo del directivo, es el de mejorar, hacer crecer a su equipo docente.

• Los líderes de las instituciones deben adaptarse, porque el mundo a su alrededor

Prof. Magdalena Carina Escobar 34

Prof. Magdalena Carina Escobar 35

Prof. Magdalena Carina Escobar 36

● Importancia del trabajo en equipo. Los

Prof. Magdalena Carina Escobar 37

Prof. Magdalena Carina Escobar 38

Demandar a largo plazo

Prof. Magdalena Carina Escobar 39

Principios organizadores del trabajo de los Directores y Supervisores.

Prof. Magdalena Carina Escobar 40

Prof. Magdalena Carina Escobar 41

Prof. Magdalena Carina Escobar 43

Prof. Magdalena Carina Escobar 44

La presencia genera confianza (se logra con la calidad de la tarea): asocia

Prof. Magdalena Carina Escobar 45

decisiones políticas educativas necesidades de las