9

Rating ? Cualidades clave ?

Bien estructurado
Visionario
Ejemplos
concretos

Comprar el libro o audiolibro

Acciones estratégicas
Diez habilidades para un liderazgo ágil
(Strategic Doing)
Edward Morrison, Scott Hutcheson, Elizabeth Nilsen,
Janyce Fadden y Nancy Franklin • Wiley © 2019 • 256 páginas

Liderazgo
Gestión / Conceptos de gestión / Agilidad
Gestión / Estrategia

Ideas fundamentales
• Las redes llevan a cabo el enfoque de “acciones estratégicas” para navegar en un mundo complejo basado
en 10 habilidades:
• Habilidad Uno: Establecer un ambiente seguro para conversaciones profundas y enfocadas.
• Habilidad Dos: Enmarcar estas conversaciones con las preguntas adecuadas para abordar problemas
complejos.
• Habilidad Tres: Identificar sus bienes para crear nuevas oportunidades.
• Habilidad Cuatro: Aprovechar y vincular estos recursos.
• Habilidad Cinco: Utilizar la matriz “Grande/Fácil” para identificar oportunidades fáciles con grandes
impactos.
• Habilidad Seis: Medir su progreso para poder convertir las ideas en resultados.
• Habilidad Siete: Comenzar un proyecto aunque no tenga toda la información.
• Habilidad Ocho: Seguir una estrategia ágil con un liderazgo compartido.
• Habilidad Nueve: Llevar a cabo reuniones 30/30 para recopilar datos y hacer ajustes.
• Habilidad Diez: Implementar las acciones estratégicas y compartir el liderazgo.

1 de 7

LoginContext[cu=7239102,ssoId=3813125,asp=7716,subs=8,free=0,lo=es,co=BR] 2023-07-27 15:36:03 CEST

 Reseña
Para hacer frente a los problemas de hoy día, usted y su empresa necesitan una estrategia que emule
las redes abiertas y sueltas que rigen la vida cotidiana. Edward Morrison, Scott Hutcheson y Elizabeth
Nilsen, del Laboratorio de Estrategia Ágil de Purdue, y sus colegas expertos en acciones estratégicas Janyce
Fadden y Nancy Franklin ofrecen 10 habilidades de liderazgo ágil para optimizar su estrategia de red. La
magia sucede cuando los miembros de su red comparten la confianza mutua y combinan sus habilidades
y bienes de nuevas maneras. Los autores presentan sus tácticas como el enfoque correcto para problemas
globales complejos e impredecibles.

Resumen

Las redes llevan a cabo el enfoque de “acciones estratégicas” para navegar en un

mundo complejo basado en 10 habilidades.

En el complicado mundo de hoy, los complejos sistemas de adaptación desafían los intentos de la gente de
resolver problemas complejos, como el cambio climático. Estos son ambiguos y es posible que usted carezca
de información crucial cuando trate de abordarlos. Cambian constantemente, y los intentos de resolverlos
pueden producir consecuencias no deseadas.

““La estrategia tiene que ser un esfuerzo de equipo, y cuanto más complejo sea el entorno,
más grande será el grupo –la red– que tendrá que participar”.”

El modelo de planificación estratégica no puede abordar problemas complejos porque exige un entorno
estable y visible, y una estructura de comunicaciones de mando y control. Sin embargo, las redes abiertas y
libremente conectadas pueden abordar estos retos y están llegando a una posición dominante. Los pequeños
grupos de personas que toman decisiones no controlan las redes voluntarias y orientadas a las tareas.
Estas redes siguen una estrategia nueva y alternativa informada por internet y el diseño de software. Tales
estrategias son flexibles, adaptables y capaces de mantenerse al día con situaciones de rápida evolución.

““Al enfrentarnos a los desafíos de la adaptación, aprendemos al hacer”.”

En una jerarquía, un líder establece la agenda y las personas le reportan a él o ella. En una red, los miembros
se alinean hacia un objetivo. Un núcleo estrecho de personas gestiona las redes, que se forman alrededor de
activos o recursos. Un límite poroso separa quién está “dentro” y quién está “fuera”. Las redes innovadoras
generan un valor poderoso. Los problemas que abordan pueden ser complejos, pero su proceso de estrategia
no lo es. Las habilidades necesarias son simples, pero no fáciles. El poder real surge de la combinación de
estas habilidades; el todo es mayor que la suma de sus partes.

Usar la estrategia en un mundo interconectado, piense, compórtese y actúe de manera diferente.

Enmarque su estrategia al preguntarse: ¿Adónde vamos? ¿Cómo llegamos allí? La estrategia en un mundo
interconectado no puede depender de un solo tomador de decisiones. Para que la estrategia funcione, las
personas deben colaborar de manera significativa al vincular y apalancar sus activos, construir capacidad y
avanzar hacia metas compartidas y mutuamente benéficas.

www.getabstract.com
2 de 7

LoginContext[cu=7239102,ssoId=3813125,asp=7716,subs=8,free=0,lo=es,co=BR] 2023-07-27 15:36:03 CEST

 Habilidad Uno: Establecer un ambiente seguro para conversaciones profundas y
enfocadas.

Los grupos deben cultivar conversaciones profundas y enfocadas para determinar sus metas. Las
conversaciones profundas nutren y satisfacen, pero requieren eliminar todas las distracciones. Reserve
tiempo y cree el espacio adecuado. El tamaño óptimo para esta discusión es de siete personas. El mejor
lugar es un terreno neutral. Seleccione un lugar donde las personas se sientan seguras comunicándose y
donde crean que están siendo escuchadas. Ser civilizado ayuda a que las personas se sientan seguras, para
que puedan correr más riesgos entre ellas. Un líder ágil asigna el tiempo equitativamente y entiende que
fomentar este tipo de conversación en un ambiente de grupo toma tiempo.

Habilidad Dos: Enmarcar estas conversaciones con las preguntas adecuadas para
abordar problemas complejos.

Un líder ágil diseña una pregunta marco, una que tiene muchas respuestas, que es compleja y que exige
compromiso. Puede utilizar preguntas técnicas y adaptables. Las preguntas técnicas tienen reglas y
resultados claros. Las preguntas adaptativas son más ambiguas: la estrategia para abordarlas es iterativa. La
solución surge de un proceso de aprendizaje práctico.

“Es posible que la gente no apoye inicialmente una idea elegida, pero si el proceso es justo
su apoyo puede ser ganado””.

Las preguntas marco grandes, valientes y emocionantes ayudan a su grupo a abordar los problemas
complejos de la manera más eficaz. Invitan a la gente a expresar diversos puntos de vista y a un debate en
profundidad. Un líder ágil formula preguntas convincentes sobre un futuro desconocido con el objetivo de
provocar la innovación.

““El liderazgo compartido puede darnos flexibilidad en nuestros grupos y organizaciones

cuando trabajamos en asuntos complejos y estratégicos”.”

Las conversaciones sobre los problemas complejos no deben centrarse en el problema en sí mismo, sino
en explorar las oportunidades. Tales conversaciones tienen un mayor impacto emocional. En lugar de
preguntar: “¿Qué podemos hacer para minimizar la insatisfacción de los clientes?”, pregunte: “¿Cuándo han
sido felices nuestros clientes y cómo construimos sobre ese éxito?” Estas preguntas impulsan a la acción.
Al abordarlas, el grupo descubre que puede crear un valor compartido. La pregunta correcta incita a las
personas a querer unirse a la conversación.

Habilidad Tres: Identificar sus bienes para crear nuevas oportunidades.

Las jerarquías históricamente tenían y asignaban recursos, pero eso no sucede en un mundo interconectado.
Los bienes y los recursos están en todas partes, y nadie se encarga de asignarlos. Identifique sus recursos,
que no son meramente monetarios. Otros recursos incluyen:

www.getabstract.com
3 de 7

LoginContext[cu=7239102,ssoId=3813125,asp=7716,subs=8,free=0,lo=es,co=BR] 2023-07-27 15:36:03 CEST

 1 . Los bienes físicos, como inmuebles y equipos, y mercancías, como el cable de fibra óptica, por poner un
ejemplo.
2 . Las habilidades y los bienes de conocimiento, como la escritura, el diseño, los datos, hablar en público y
la investigación.
3 . Los bienes sociales, como las asociaciones de profesionales, las académicas y las políticas.
4 . Los bienes de capital, como recursos financieros y cualquier cosa que usted compre con dinero, como el
apoyo administrativo.

““El conocimiento perfecto no es posible, así que la mejor opción es probar las ideas”.”

Enfocarse en lo que tiene lo mantiene orientado a la acción y atento a las oportunidades, no a los problemas.
Mire a su red para ver qué bienes puede compartir en beneficio de todos. No sabrá de inmediato qué hacer
con sus bienes. Es posible que no tenga suficiente para hacer todo lo que quiera. Piense en lo que puede
hacer ahora mismo, con lo que tiene, para abrir más oportunidades. Habrá más bienes disponibles, ya que
cada nueva persona que se una a su red aportará un bien.

Habilidad Cuatro: Aprovechar y vincular estos recursos.

Los líderes ágiles no solo ayudan a identificar y asignar recursos, sino que también encuentran vínculos,
ventajas y alineamientos entre ellos. Construya una plataforma poderosa que combine bienes que puedan
ayudarle a resolver problemas complejos. Por ejemplo, los sistemas GPS utilizan componentes de satélites,
la tecnología de relojes atómicos y la tecnología de radio/receptores. Cada componente proviene de
diferentes campos de la ingeniería que combina recursos para crear algo nuevo. Piense horizontalmente
cuando busque nuevas ideas; otros dominios pueden ofrecer conocimientos y perspectivas a través de
conexiones. Un líder ágil comienza por identificar tres o cuatro activos e idear formas para combinarlos.

Habilidad Cinco: Utilizar la matriz “Grande/Fácil” para identificar oportunidades

fáciles con grandes impactos.

Examine sus opciones y prosiga con la que tenga más posibilidades de éxito. Seleccione las opciones que
sean fáciles y que tengan el mayor impacto. Ser grande es emocionante. Motiva a las personas. Seleccionar
algo relativamente fácil es práctico. Evita quedarse atascado en grandes ideas que son difíciles de ejecutar
o en hacer lo conveniente que no inspira a nadie. Los pequeños esfuerzos atraen la atención y atraen más
apoyo. Entonces, su red se expandirá y usted podrá abordar tareas más complejas.

““Los líderes adaptativos se vuelven realmente buenos formulando preguntas

convincentes sobre un futuro que aún no podemos ver”.”

La intuición grupal es poderosa, aunque poco científica. La matriz Grande/Fácil ayuda a guiar esa intuición.
Dé pequeños pasos con su Grande/Fácil y empiece de nuevo si no funciona. Incluso si elige la actividad
equivocada para empezar, aprenderá del fracaso. Enfrentar juntos los hechos duros crea confianza.
Algunos escépticos quizá no quieran seguir adelante sin toda la información. Eso puede significar perder
oportunidades.

www.getabstract.com
4 de 7

LoginContext[cu=7239102,ssoId=3813125,asp=7716,subs=8,free=0,lo=es,co=BR] 2023-07-27 15:36:03 CEST

 El retraso erosiona la confianza. Nunca tendrá toda la información. Sabrá qué hacer solo cuando realmente
trabaje para lograr un objetivo. Genere y consuma datos a medida que avanza. Elija una oportunidad que
motive al grupo a actuar. Las oportunidades se conectarán con el tiempo. Su velocidad aumentará a medida
que la red crezca.

Habilidad Seis: Medir su progreso para poder convertir las ideas en resultados.

Cuando considere el futuro, pregunte:

1 . Si tenemos éxito, ¿qué veremos?

2 . ¿Qué sentiremos?
3 . ¿Las vidas de quiénes serán diferentes y cómo?

““La emoción –no las declaraciones de visión vagas– es lo que lleva a la gente a la
acción”.”

Imagine la prospección, evoque el futuro. La prospección lo lleva a invertir emocionalmente en el proceso.

Haga una lluvia de ideas sobre el futuro que imagina, y luego profundice la conversación para llegar a los
detalles y abordar las inconsistencias.

Aunque a nadie le gustan las métricas, son importantes para determinar el valor. Usted debe medir y
comparar para obtener una perspectiva sobre el éxito. Todos necesitan usar el mismo idioma. No gaste
dinero en costosos grupos de sondeo o encuestas. Si puede ponerse de acuerdo en un estándar para el éxito,
está comenzando con el pie derecho. Lo que más importa es alinear el grupo hacia un resultado compartido.

““Los líderes ágiles saben cómo ayudar a un grupo a pasar de hablar a hacer con
compromisos para tomar acción”.”

Evite los desacuerdos, que erosionan la confianza y producen apatía. Tenga las conversaciones profundas y
sofisticadas a tiempo. Trate de elaborar tres afirmaciones sobre el resultado y nombre dos maneras de medir
su éxito. Con una visión compartida y una métrica acordada, el grupo puede sentirse seguro de tomar acción.

Habilidad Siete: Comenzar un proyecto aunque no tenga toda la información.

Por ejemplo, cuando se planifica un viaje en kayak, se pueden recoger mucha información antes de
aventurarse. O podría obtener la información más pertinente para comenzar y tomar el remo. No conocerá
todas las condiciones sin experimentarlas. Lo mismo ocurre con cualquier plan. Usted debe comenzar a
hacer algo para averiguar qué hacer a continuación. Si usted no comienza, podría sentirse abrumado.

““En el mundo de la colaboración y de las redes, la estrategia se convierte en algo más

parecido al desarrollo de software”.”

Para identificar el mejor proyecto de inicio, evalúe si es lo suficientemente corto o si necesita permiso.
Los proyectos que son demasiado largos o que tienen un proceso de aprobación corren el riesgo de
perder impulso y fracasar. Determine si su proyecto involucra a todos los miembros del equipo y cree un
“murmullo” con una narrativa de futuro que entusiasme a la gente sobre las posibilidades. Considere si el

www.getabstract.com
5 de 7

LoginContext[cu=7239102,ssoId=3813125,asp=7716,subs=8,free=0,lo=es,co=BR] 2023-07-27 15:36:03 CEST

 proyecto pone a prueba las suposiciones clave, de modo que pueda obtener nuevos conocimientos que lo
impulsen hacia adelante.

Habilidad Ocho: Seguir una estrategia ágil con un liderazgo compartido.

El modelo de liderazgo compartido y colaborativo permite más flexibilidad y se adapta mejor a los
problemas complejos que los modelos de un solo líder. La confianza es el factor más importante para el éxito
del liderazgo compartido. Para construir y ampliar la confianza, pida compromisos con objetivos pequeños
y alcanzables que se ajusten al panorama organizativo más amplio. Todos deben salir de una reunión con
una tarea. Utilice un circuito de retroalimentación para asegurarse de que la estrategia ágil se mantenga
en el camino correcto. Use lo que aprenda de sus actividades para determinar su éxito y cómo impulsan un
proyecto.

Habilidad Nueve: Llevar a cabo reuniones 30/30 para recopilar datos y hacer
ajustes.

La celebración de reuniones 30/30 mantiene el circuito de retroalimentación. Pregunte qué aprendieron

las personas en los últimos 30 días y decida qué hacer en los próximos 30. Las reuniones frecuentes y
predecibles aumentan la confianza. Los líderes ágiles impulsan cuando es apropiado y refuerzan el impulso
positivo. También exploran otras redes para encontrar conexiones que se alineen con las metas del grupo.
A medida que el grupo crece, divídalo en grupos más pequeños. Transfiera el conocimiento necesario para
la operación autónoma mientras se mantiene conectado a la meta más grande. Promueva sus éxitos para
construir el compromiso y el entusiasmo del grupo.

Habilidad Diez: Implementar las acciones estratégicas y compartir el liderazgo.

Ningún líder ágil puede dominar las 10 habilidades de liderazgo ágil. La acción estratégica no funciona en
una jerarquía. Cada miembro del grupo aporta una fuerza diferente. Cuanto más complejo sea el problema,
más efectivo será el liderazgo compartido. La diversidad es importante cuando se enfrentan problemas
complejos, porque reúne diferentes puntos de vista sobre la situación. Nadie por sí solo puede guiar al resto.
Comparta el liderazgo para optimizar el potencial de la red.

Pregunte: ¿Adónde vamos y cómo llegamos allí? Un plan que responda a estas preguntas dará lugar a una
estrategia digna. Cada vez más, la estrategia se asemeja al desarrollo de software. Es iterativa y mejora
a medida que se desarrolla. Ya sea en su vida personal, en un grupo pequeño o en un proyecto grande y
audaz, la acción estratégica puede proporcionarle las 10 habilidades que necesita para enfrentar los mayores
desafíos del mundo.

Sobre los autores

Edward Morrison dirige el Laboratorio de Estrategia Ágil de Purdue, donde Scott Hutcheson es
director asociado y Liz Nilsen es directora de programa sénior. Ella guía el crecimiento de Strategic Doing
y gestiona la red de universidades que lo enseñan. Janyce Fadden dirige los estudios de compromiso

www.getabstract.com
6 de 7

LoginContext[cu=7239102,ssoId=3813125,asp=7716,subs=8,free=0,lo=es,co=BR] 2023-07-27 15:36:03 CEST

 estratégico en la University of North Alabama. Nancy Franklin, de Franklin Solutions, asesora a los
clientes sobre la facilitación de programas estratégicos.

¿Le gustó este resumen?

Comprar el libro o audiolibro
http://getab.li/37801

Este resumen solo puede ser leído por Carlos Yi Huaraz Choi (carlos.huaraz_choi@siemens.com)
getAbstract asume completa responsabilidad editorial por todos los aspectos de este resumen. getAbstract reconoce los derechos de autor de
autores y editoriales. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este resumen puede ser reproducida ni transmitida de ninguna forma y por
ningún medio, ya sea electrónico, fotocopiado o de cualquier otro tipo, sin previa autorización por escrito de getAbstract AG (Suiza).

7 de 7
LoginContext[cu=7239102,ssoId=3813125,asp=7716,subs=8,free=0,lo=es,co=BR] 2023-07-27 15:36:03 CEST