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9
Aplicable
Interesante
Bien estructurado

Liderazgo Lean
Garantizar el éxito y desarrollar un marco para el liderazgo
(Leading Lean)
Jean Dahl | O'Reilly © 2020

La experta en la gestión Lean de Deloitte, Jean Dahl, explica la importancia de implementar


procesos y fomentar los líderes lean. Aplicando los conceptos de operar bajo los principios lean,
explica cómo desarrollar líderes que le den el mejor uso a dichos conceptos. Dahl detalla por qué
los líderes lean deben satisfacer los requerimientos de los clientes y satisfacer sus necesidades más
sutiles, usualmente no satisfechas. Enfatiza que los líderes deben dominar sus propias habilidades
antes de poder enseñar a otros, una faceta crucial de su misión.

Ideas fundamentales
• Las empresas deben adaptarse al cambio o enfrentarse a la extinción.
• El modo de pensar lean se basa en el método científico.
• El Método Lean se originó en las estrategias de gestión del fabricante de automóviles Toyota,
conocido como el Método Toyota.
• El primer pilar es la mejora continua.
• El segundo pilar pide respeto para la gente.
• Los líderes lean deben obtener los conocimientos necesarios para tomar medidas efectivas.
• Practique el autodesarrollo para ganarse la confianza de los demás y aumentar la confianza en
sí mismo.
• Usted puede convertirse en un líder lean autodirigido.

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Resumen

Las empresas deben adaptarse al cambio o enfrentarse a la extinción.

A medida que el mundo se enfrenta a una creciente volatilidad, incertidumbre, complejidad y


ambigüedad, los altos ejecutivos deben aceptar la necesidad constante de adaptarse al cambio,
ofrecer un valor tangible a los clientes y mantener sus empresas en crecimiento.

El núcleo de las prácticas y el liderazgo lean es comprender que las empresas deben poner a
los clientes ante todo. Los líderes lean se proponen satisfacer los requerimientos de los clientes
en todos los niveles, incluyendo tanto lo obvio como lo invisible. Si fracasan, dejarán de crear y
ofrecer valor y pondrán en peligro su estabilidad organizativa. Conforme avance la década hacia
2030, alrededor del 40% de las organizaciones actuales colapsarán.

“¿Qué significa estar verdaderamente centrado en el cliente? Significa que se preocupa


por cada interacción que tiene con sus clientes, desde la consulta inicial hasta la decisión
de compra y el mantenimiento del producto/servicio posterior”.

En la terminología lean, la palabra “cliente” tiene una amplia connotación y se refiere a mayores
desafíos para los líderes. Sus clientes incluyen a los colegas que crean y entregan sus productos
y servicios, las personas que compran sus productos, y otros a quienes sus productos y servicios
afectan o influencian.

El modo de pensar lean se basa en el método científico.

Los líderes lean no permiten que las preocupaciones locales e inmediatas deformen su perspectiva
a largo plazo. Adopte la flexibilidad y mejore continuamente lo que ofrece. Cuando deja de
intentar crecer y mejorar, fomenta una peligrosa autosatisfacción en sí mismo y su equipo.

“Para ser un líder (…) que la gente quiera seguir, debe ofrecer la estabilidad y seguridad
que surge de creer y confiar verdaderamente en usted mismo”.

El método científico exige examinar un problema, formular una pregunta y desarrollar y probar
las hipótesis en torno a él. Quienes practican el pensamiento lean atacan los problemas mediante
la experimentación para hacer inferencias y llegar a soluciones. Llevan un registro de sus métodos
y de lo que aprenden, y luego repiten el proceso.

El Método Lean se originó en las estrategias de gestión del fabricante de automóviles


Toyota, conocido como el Método Toyota.

El modo de pensar lean requiere hacer preguntas constantemente en toda la organización durante
el proceso de desarrollo de soluciones. Sus principios condujeron al éxito de Toyota. Los conceptos
cruciales del Método Toyota se organizan alrededor de cinco valores construidos sobre dos pilares.

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El primer pilar es la mejora continua.

El primer pilar de Toyota, la mejora continua, tiene tres principios:

1. El espíritu del desafío – El cambio confronta a los líderes con oportunidades de las que
obtienen conocimientos. Utilizan lo que aprenden para fortalecer sus capacidades de gestión y
abordar cuestiones aún más difíciles.
2. Kaizen – La traducción de kaizen es “mejora”. Kaizen es la práctica de buscar siempre mejorar
cada función de la empresa. Cada pequeña mejora marca la diferencia en la continua batalla
contra toda forma de desperdicio, un desafío siempre presente.
3. Genchi genbutsu – Este término se traduce como “ir a la fuente”, lo que significa llegar a
la raíz de un problema. Toyota cree que nadie encuentra soluciones mientras está sentado en
una oficina. Al indagar para encontrar el origen de un problema, evita largas discusiones y se
acelera la resolución porque se basa las tácticas de resolución de problemas en el conocimiento
de primera mano del tema.

El ejecutivo de Toyota Akio Toyoda sugiere que todos en una empresa deben asumir la
responsabilidad personal de cualquier problema que la empresa enfrente, sin importar su posición
en la jerarquía corporativa.

El segundo pilar pide respeto para la gente.

Los dos principios básicos del segundo pilar son el trabajo en equipo y el respeto. Los equipos
forman la estructura dentro de la cual los empleados pueden progresar. Toyota cree que los
empleados no pueden hacer mucho fuera de un equipo, por lo que ofrece incentivos a los equipos
en lugar de a los individuos. Los líderes lean deben verse a sí mismos como parte de un equipo y
deben compartir una visión común con los miembros, de modo que puedan trabajar juntos para
alcanzar metas compartidas. Cada quien debe aceptar la responsabilidad del desempeño de los
demás miembros del equipo.

“Los líderes a menudo no entienden que primero deben desarrollarse y liderarse a sí


mismos antes de intentar liderar a otros”.

Toyota cree que el respeto comienza con un deseo sincero de contribuir, aunque el punto de vista
de un empleado puede no ser el mismo que el de un socio. Los empleados y los líderes deben
honrarse mutuamente sin importar cuánto dinero gane alguien o su posición en la jerarquía.

Los miembros del equipo deben preguntar continuamente “por qué” como parte de su enfoque
de resolución de problemas. Y los líderes de toda una organización deben atender las preguntas
de sus empleados, escuchar sus ideas y fomentar la diversidad en la forma de ver el mundo. La
gente debe aceptar la sinceridad de las percepciones de sus compañeros, estén o no de acuerdo. No

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deben condenar ninguna opinión por ser demasiado extrema. Todo el mundo puede ayudar a un
equipo a mejorar y compartir la responsabilidad de su progreso.

Los líderes lean deben obtener los conocimientos necesarios para tomar medidas
efectivas.

Su conocimiento y las acciones que lo llevan a tomar son factores críticos en su evolución como
líder lean. Debe demostrar la habilidad de poder motivarse a sí mismo antes de intentar motivar
a otros, incluyendo a sus clientes y su organización. Cualquiera puede leer acerca de lo que se
necesita para convertirse en un líder lean, pero tomar medidas basadas en lo que ha aprendido es
el verdadero desafío.

Practique el autodesarrollo para ganarse la confianza de los demás y aumentar la


confianza en sí mismo.

La gente quiere seguir a los líderes que creen en sí mismos, escuchan a los demás y luego confían
en su propio juicio. Los líderes pueden instruir a los demás solo basándose en lo que saben y
pueden hacer ellos mismos. Esto significa que los líderes deben dominar y desarrollar la fe en sus
habilidades antes de poder liderar a otros. Los líderes deben dedicarse a la búsqueda permanente
de la perfección de sus habilidades de liderazgo.

“Convertirse en una empresa ‘lean’ consiste en lograr un estado de evolución continua,


cuyo origen es el compromiso de esfuerzos de mejora continua orientados a lograr
resultados para clientes, partes interesadas y el negocio”.

Nadie alcanza la perfección. Pero buscarla lo motivará a rechazar la sabiduría convencional


en su búsqueda de nuevos y mejores métodos y prácticas de liderazgo. También lo motiva a
desarrollarse continuamente como ser humano.

Los líderes lean a menudo logran prepararse de manera única para manejar situaciones
específicas. Llegan a una intersección en la que su preparación les ayuda a afrontar con capacidad
un problema o circunstancia particular. Algunos pueden ver esto como buena fortuna, pero la
suerte tiene poco que ver con estar preparado para un desafío. Esta capacidad es el resultado de
la búsqueda disciplinada de las competencias de liderazgo. Los observadores externos pueden
suponer que un líder que vale la pena no se esfuerza mucho, pero los líderes sobresalientes
aprenden a enmascarar la dificultad de sus logros.

Alcanzar la maestría en el liderazgo es un desafío porque no se puede aprender a liderar bajo


la simple repetición. Un enfoque que funciona en una situación puede no funcionar en otra.
Ello requiere desarrollar la capacidad de manejar diferentes desafíos. Cuando las cosas se
vuelven difíciles, es crítico tener fe en sí mismo y sus habilidades. A medida que se comprometa a
desarrollarse como líder, recuerde que solo la práctica puede acercarlo a la perfección.

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Los líderes deben dedicar un tiempo cada día para el autodesarrollo y el aprendizaje. Para
desarrollar la confianza en sí mismos, los líderes deben tomarse tiempo para reflexionar sobre
sus pensamientos, emociones y métodos. Cada día, deben considerar cómo se sienten y qué
piensan fuera de la niebla que genera el estar ocupados y preocupados. Siéntense en silencio
o medite antes de que la confusión del día tome el control. La meditación ayuda a los líderes a
aprender a respirar profundamente y sincronizar su cuerpo y mente. Los líderes lean reconocen
que mantenerse en contacto con sí mismos afecta su funcionamiento.

Usted puede convertirse en un líder lean autodirigido.

El liderazgo tiene muchas facetas. Decida qué características tiene y cuáles necesita desarrollar.
Construya un plan de juego y gradualmente busque lograrlo. Como con cualquier otra habilidad,
debe trabajar en su desarrollo personal regularmente. A medida que se desarrolla, adopte los
siguientes conceptos:

• Los líderes nacen y también se hacen – Podría heredar las características que lo hagan
un líder lean, pero también puede desarrollar otros rasgos a través de sus propios esfuerzos
y lo que aprende de las circunstancias que encuentra en su vida. Se aprende mucho sobre
liderazgo cuando se enfrenta a tiempos difíciles. Podría descubrir que cuando sus creencias
son vulneradas, sus capacidades de liderazgo saltan a primer plano. No crea que le faltan
capacidades de liderazgo porque no tiene el aura de un John F. Kennedy o el empuje de un
Theodore Roosevelt. Si se compromete con el proceso de desarrollarse como líder, ganará
competencias que rebasen las competencias con las que empezó.
• Espere algún grado de fracaso – La mayoría de las personalidades del tipo A no pueden
aceptar la idea del fracaso. Comprenda que cuando se aventura en territorios nuevos, ha
elegido embarcarse en un camino de aprendizaje. Podría dar pasos en falso a lo largo del
camino, pero a medida que aprenda de sus fracasos, recuerde que son parte de su intento de
sumergirse en la mejora continua. Reflexione sobre sus fracasos y discútalos con su mentor o
sensei. Modifique su enfoque y prepárese para enfrentarse a su tarea de nuevo de una nueva
manera. La próxima vez que se enfrente a una situación similar, sabrá cómo manejarla con
más habilidad. Podría descubrir que la vida le presenta una serie de situaciones similares hasta
que haya aprendido a manejarlas eficazmente. Dirigir su energía en lidiar con situaciones
problemáticas le ayuda a progresar en su viaje a ser autodirigido.
• Cambie su mentalidad de entrenamiento al desarrollo de sí mismo y los demás
– No puede esperar que alguien más, tal vez en un salón de clases, le inculque habilidades de
liderazgo. En el mejor de los casos, el aula puede proporcionar información de fondo además
de un mínimo de conocimientos que puede desarrollar. Para mejorar sus habilidades como
líder lean, aprenda a evaluar los asuntos con sensatez. Capacítese para obtener la sabiduría
que necesita y busque oportunidades para aplicar sus conocimientos. Esto es cierto a cualquier
edad; convertirse en un líder lean no depende de experiencia longeva. Definitivamente
envejecerá, pero ello no significa que se vuelva más sabio automáticamente. Necesita práctica.

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No necesariamente tiene que adquirir experiencia antes de liderar, pero como líder lean puede
enfrentarse a situaciones difíciles. Así, necesita capacitación y oportunidades de desarrollo en el
trabajo.

“Innovar es el latido del corazón de la empresa ‘lean’. Y debe latir con vitalidad y fervor
para asegurar que la disrupción de su competencia y mercado esté en la mente de todos
dentro de su organización”.

• Haga del desarrollo del liderazgo un proceso objetivo y medible – Concéntrese en


el esfuerzo consciente y mida su progreso. Defina sus objetivos, áreas de resultados clave y
oportunidades de crecimiento. Lleve un registro de su evolución. Defina qué es el éxito para
usted a nivel individual y empresarial. Comparta su idea del éxito con los demás como parte del
desarrollo de una empresa lean. Asegure la apertura y la objetividad para que nadie pueda que
no haya favoritismos. En cambio, el reconocimiento dependerá de que se alcancen los objetivos
de la empresa.
• Empoderar a otros para liderar – Reconozca que el liderazgo es una actividad de grupo.
Usted tiene la responsabilidad como líder lean de ayudar a otros a convertirse en líderes.
Solo un equipo que se prepare para el momento en que surja la oportunidad –es decir, un
equipo que pueda recurrir a su líder para inspirarse– puede lograr resultados sobresalientes.
Desarróllese individualmente a medida que su organización se desarrolla. Todos en una
empresa tienen el deber de hacerla rentable y asegurarse de que ofrece valor al cliente. Su
sistema de liderazgo debe darle una ventaja competitiva.
• Construya una cultura que fomente que los líderes lean florezcan – Para ser
excepcional, una empresa necesita líderes en todos los niveles. La cultura de una organización
debe fomentar el desarrollo de líderes en su interior y atraer a los líderes del exterior. Incluso
una persona que muestre un verdadero compromiso con los valores y acciones lean puede
ayudar a desarrollar una cultura saludable.

Sobre el autor
Jean Dahl es líder especialista dentro de la Asesoría y Estrategia Lean de Deloitte Consulting
LLP. También es directora ejecutiva del Modern Lean Institute, una organización sin fines de lucro
dedicada a ayudar al mundo a desarrollar y construir líderes lean.

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