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Cómo las empresas pueden tener éxito a corto plazo mientras invierten a largo plazo
(Winning Now, Winning Later)
David Cote • HarperCollins Leadership © 2020 • 288 páginas

Liderazgo
Historia / Historia de los Negocios / Biografias de Compañias

Ideas fundamentales
• Aplique rigor intelectual a las decisiones de negocios para conseguir resultados a corto y largo plazos.
• Una contabilidad honesta, el enfoque a largo plazo y la reestructuración continua son fundamentales
para el éxito de la planeación estratégica.
• Resolver problemas heredados ahora aportará beneficios futuros, incluso cuando el costo inmediato
parezca elevado.
• Para crear un negocio flexible y rentable, acostumbre a todos a mejorar los procesos continuamente.
• Si quiere una cultura de alto desempeño, promuévalo habitualmente.
• Crear un equipo de liderazgo fuerte requiere una contratación rigurosa, una compensación adecuada y
una planificación eficaz de la sucesión.
• Para construir su negocio, preste atención detallada a las necesidades y experiencias de los clientes.
• Alrededor del 80 % de las fusiones y adquisiciones no consiguen el retorno de la inversión. Para evitarlo,
utilice un proceso disciplinado al llevar a cabo estas operaciones.
• Cuando tome decisiones en tiempos difíciles, no olvide nunca sus objetivos a largo plazo.

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 Reseña
Impulsadas por las exigencias del mercado de mejorar continuamente las ganancias a corto plazo, muchas
empresas sacrifican el crecimiento a largo plazo en favor de reforzar sus cifras trimestrales. Pero no tiene
por qué ser así, sostiene David Cote, ex director general del conglomerado multinacional Honeywell. Con
base en su experiencia en la transformación de Honeywell, que pasó de ser un negocio en quiebra de 20.000
millones de dólares a una empresa próspera de 120.000 millones de dólares, reta a los líderes a integrar
el pensamiento estratégico en su toma de decisiones y crear una cultura que permita a sus organizaciones
crecer con éxito, de forma continua y sostenible, sin dejar de obtener resultados a corto plazo.

Resumen

Aplique rigor intelectual a las decisiones de negocios para conseguir resultados a

corto y largo plazos.

Muchos empresarios creen que alcanzar los objetivos a corto plazo e invertir a largo plazo son mutuamente
excluyentes. Se preguntan, por ejemplo, si pueden alcanzar las cifras trimestrales previstas –un objetivo a
corto plazo– y al mismo tiempo prestar atención al desempeño a largo plazo. Considerar las implicaciones
inmediatas y futuras de una decisión de negocios requiere rigor intelectual, y exige ampliar su marco de
referencia de la toma de decisiones más allá de los factores que se tienen delante.

“Plantéese preguntas desafiantes para usted y los demás, e insista hasta que descubra
respuestas satisfactorias, incluso si significa reconocer verdades difíciles.”

Si quienes están en la cima actúan como modelos de esa mentalidad intelectual y esperan que los demás
alcancen esa norma, se extenderá por toda la organización. David Cote, ex director general de Honeywell,
cree que liderar es fundamentalmente una actividad intelectual. Insta a los líderes a que se conviertan en
académicos de su organización e inviertan tiempo en investigar y comprender sus negocios.

Dedique tiempo a las personas de todos los niveles, en particular las de primera línea. Haga preguntas
para profundizar y espere respuestas bien argumentadas y meditadas. Solicite cifras que respalden las
propuestas. Supervise la ejecución tras la toma de una decisión y audite sus métricas con regularidad.

Una contabilidad honesta, el enfoque a largo plazo y la reestructuración continua

son fundamentales para el éxito de la planeación estratégica.

Antes de que Cote se convirtiera en CEO de Honeywell, el equipo financiero les pedía regularmente a los
directivos de las diferentes empresas que aumentaran sus cifras trimestrales de forma artificial, ya fuera
capitalizando gastos, ofreciendo ofertas de venta al final del trimestre o pidiendo a los proveedores que
pagaran por adelantado, incluso si operaban bajo contratos a largo plazo. Aunque esas medidas hacían
que los resultados trimestrales parecieran buenos, provocaban más presión para cumplir con los objetivos
anuales cada vez más irreales. Reforzaban una cultura de cortoplacismo.

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 “El ansia por atajos fiscales se parece al alcoholismo: cuando lo deja, tiene que hacerlo de
tajo y de forma permanente.”

Los planes estratégicos deben ser realizables y derivarse de datos realistas. Deben tener en cuenta las
exigencias operativas del año siguiente. Revise regularmente sus cifras financieras y operativas a la luz de
sus planes estratégicos, y tome decisiones a corto plazo en relación con sus objetivos estratégicos. Ello le
permitirá corregir el rumbo de los procesos, el personal y los productos, en lugar de tener que recurrir a
medidas radicales, como los despidos a gran escala o la venta de unidades de negocio.

Esta reestructuración continua le permite a la organización reinvertir parte de sus ganancias en el negocio
para mejorarlo progresivamente. Para que un plan basado en el crecimiento constante funcione, los costos
fijos deben permanecer fijos. No aumente el número de empleados y céntrese en la mejora de procesos.

Resolver problemas heredados ahora aportará beneficios futuros, incluso cuando el

costo inmediato parezca elevado.

Ignorar problemas heredados los convierte en bombas de tiempo que pueden costar aún más de lo que
se necesitaría para solucionarlos ahora. Estos problemas tienden a obstaculizar el crecimiento, dañar
reputaciones y socavar la confianza de los inversores.

Cuando Cote se incorporó a Honeywell, tuvo que hacer frente a obligaciones heredadas en materia de salud,
seguridad y medio ambiente. Los costos potenciales ascendían a miles de millones de dólares. También tuvo
que lidiar con la reputación existente de la empresa de ser poco cooperativa e insensible.

“Usted también puede poner a su negocio sobre tierra más firme. Aguántese y solucione
los esqueletos de su armario, no el año que viene, ni dentro de tres años, sino ahora. Y,
por el amor de Dios, no lo haga a medias.”

Cote reservó fondos para solucionar esos problemas, lo que significó una merma en las ganancias a corto
plazo. Contrató a un nuevo equipo para encontrar formas innovadoras de resolver esos problemas de forma
colaborativa, incluyendo tener conversaciones con la gente de las comunidades afectadas. Aunque los
inversores de Honeywell se mostraron inicialmente descontentos por el recorte en las ganancias, el mensaje
coherente de Cote hacia ellos –que esa inversión posicionaba a la empresa para el crecimiento– ayudó a
restablecer la confianza y construir la reputación de Honeywell.

Para crear un negocio flexible y rentable, acostumbre a todos a mejorar los procesos
continuamente.

Incluso pequeños cambios en los procesos del negocio pueden generar un sorprendente ahorro de costos y
tiempo. Por ejemplo, cuando Cote estaba en General Electric, los empleados en prácticas que observaban
el proceso de cambio de diseños de productos descubrieron que al simplificar los múltiples pasos de
fotocopiados se podría reducir el ciclo de siete meses a cuatro. Involucre a todos en la empresa en la mejora
continua de los procesos. Es probable que los miembros del equipo que trabajan en tareas y procesos
específicos conozcan mejor dónde se producen las ineficiencias y puedan tener ideas para solucionarlas.

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 Involucrar a los empleados les da un sentido de propiedad y comprensión de cómo su papel contribuye al
éxito de toda la empresa.

“Las empresas de todo tipo son poco más que conjuntos de procesos, y en la mayoría de
las empresas, todos los procesos son muy ineficientes. Como líder, usted debe asumir que
puede hacer que cualquier proceso de su organización sea más eficiente y eficaz.”

Formalizar este proceso de mejora continua y promoverlo desde lo más alto de la organización creará, con el
tiempo, una cultura ágil, orientada al desempeño y eficiente. Los gerentes y el personal se acostumbrarán a
cuestionar sus procesos, encontrar métodos más eficientes y llevar a cabo el cambio necesario.

Si quiere una cultura de alto desempeño, promuévalo habitualmente.

Una cultura de alto desempeño es la base de cualquier empresa de éxito. La cultura va más allá de que el
personal se limite a recitar los valores de la organización y el comportamiento deseado. Para integrarla en su
organización, implántela en la mentalidad de las personas para que oriente cada decisión que tomen.

“Promueva la cultura como si el futuro de su empresa dependiera de ella. Porque así es.”

Defina la cultura que quiere ver. Describa en detalle cómo sería si las personas demostraran ciertos
comportamientos y vivieran bajo los valores que impulsan esos comportamientos. Asegúrese de que la
cultura se incorpore en los programas de formación y las evaluaciones de desempeño. Cote dedicaba el 25
% de su tiempo de trabajo a promover la cultura. Se reunía con líderes y personal para hablar de la cultura,
se aseguró de que la contratación tuviera en cuenta la cultura y demostraba los valores de la cultura en su
comportamiento y decisiones. Se cuestionaba si los procesos, prácticas y políticas a través de la empresa
reflejaban la cultura que quería ver. Si no lo hacían, les pedía a las personas indicadas que los cambiaran.

Crear un equipo de liderazgo fuerte requiere una contratación rigurosa, una

compensación adecuada y una planificación eficaz de la sucesión.

Tanto los buenos líderes como los malos ejercen poderosa influencia, ya que marcan la pauta del
comportamiento, los valores y el desempeño de quienes trabajan a su lado o dependen de ellos. La
gestión del talento desempeña un papel fundamental en la creación de un equipo de liderazgo sólido. Las
evaluaciones de desempeño bien realizadas ayudan a identificar a futuros líderes potenciales, creando
así una cantera de talento que puede promocionar a los puestos de liderazgo. Ello garantiza la estabilidad
y permite que las operaciones continúen sin tropiezos en el desempeño que la mayoría de las empresas
esperan cuando alguien nuevo asume un papel de liderazgo.

Gracias a que Cote insistió en la planificación de la sucesión y la gestión del talento, pudo sustituir
internamente al director financiero y al presidente de una de las divisiones más grandes de Honeywell en
los dos días posteriores a la entrega de las notificaciones de separación de los anteriores titulares. Empezó a
planificar su propia jubilación 10 años antes de dimitir. Él y su equipo directivo identificaron a los posibles
candidatos en la empresa, observaron cómo afrontaban la creciente responsabilidad y los sometieron a un
duro proceso de selección formal.

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 “Para conseguir a los mejores, debe pagarles muy bien por lo que hacen y darles un
trabajo y un entorno laboral que les encante.”

Aunque cubrir los puestos con rapidez impulsa el crecimiento continuo, conseguir a las personas adecuadas
es aún más importante. Cuando contrate para un nuevo puesto, espere a la persona que se ajuste a los
requisitos y la cultura. No deje las decisiones de contratación de los altos cargos en manos de recursos
humanos, sobre todo si está buscando un cambio. Pague a todos de forma justa, en función de su
desempeño, e incluya incentivos por enfocarse en objetivos a largo y corto plazos. Por ejemplo, el valor de
las opciones sobre acciones que recibían los líderes de Honeywell como compensación dependía del éxito a
largo plazo de la empresa.

Para construir su negocio, preste atención detallada a las necesidades y

experiencias de los clientes.

Los productos que desarrolle y venda, así como el servicio que ofrezca, deben satisfacer las necesidades de
sus clientes. Conseguir que los departamentos de desarrollo de productos y mercadotecnia trabajen juntos
desde el principio ayuda a que I+D cree productos que funcionen para sus clientes. Disponga de métricas
que midan correctamente la satisfacción del cliente. Implemente un proceso de auditoría que verifique que
las cifras sean buenas porque son buenas y no solo porque la gente encontró formas de manipularlas. En
Honeywell, las métricas de todas las plantas sugerían inicialmente que el 99 % de las entregas a los clientes
eran puntuales. Sin embargo, Cote descubrió que algunos informes eran erróneos porque los gerentes de las
plantas habían pasado por alto errores en las cifras de los vendedores, lo que sesgó las métricas.

“En nuestro afán por lograr los números, habíamos olvidado una realidad básica del
negocio: solo seguimos existiendo si hacemos un trabajo tan bueno para los clientes que
estos hacen más pedidos.”

Reserve fondos para el desarrollo de productos a corto y largo plazos. Si el dinero es escaso, concéntrese en
la mejora de los procesos de I+D y en el posible ahorro de costos, quizás mediante la subcontratación de I
+D a países en desarrollo. Identifique sus fortalezas y debilidades y céntrese en las áreas que prometen un
mayor crecimiento. Si planea crecer a nivel internacional, conozca cada mercado local para entender las
necesidades de sus clientes.

Alrededor del 80 % de las fusiones y adquisiciones no consiguen el retorno de

la inversión. Para evitarlo, utilice un proceso disciplinado al llevar a cabo estas
operaciones.

Las fusiones y adquisiciones aumentan el tamaño de su empresa, pero están llenas de retos y a menudo no
dan resultados. Para que una operación de fusión y adquisición tenga más posibilidades de éxito, ponga en
práctica cuatro pasos:

1. Busque proactivamente negocios que tengan una gran posición en un buen sector – Inicie
conversaciones con los líderes de esas empresas. Esto le ayudará a construir una cartera de fusiones y
adquisiciones de empresas que se alinean con sus objetivos estratégicos.

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 2. Haga las investigaciones necesarias y tome en cuenta cualquier signo de problemas –
Establezca criterios claros sobre lo que espera de una operación. Si parece que no está a la altura, aléjese.
En esta fase, es especialmente útil hacer preguntas que contrarresten el sesgo de confirmación.
3. Haga su propia valoración en lugar de depender de bancos de inversión – Esto le permitirá
determinar un precio realista para asegurarse de que la operación aporta valor a los inversores. Una vez
que haya decidido el precio que está dispuesto a pagar, cíñase a él en las negociaciones y esté preparado
para retirarse.
4. Dedique recursos a la integración – Si no invierte en la integración, socava la probabilidad de
realizar posibles sinergias de costos.

Honeywell estableció equipos de integración a tiempo completo que contribuyeron a la investigación en las
primeras fases del proceso, de modo que cuando se completaba la operación conocían el negocio adquirido
por dentro y por fuera.

Cuando tome decisiones en tiempos difíciles, no olvide nunca sus objetivos a largo
plazo.

Cuando llegó la recesión de 2008, Honeywell estaba preparada para capear el temporal: los líderes
y el personal sabían cómo identificar ahorros y mejoras de los procesos; la cultura priorizaba los
comportamientos y la toma de decisiones basados en los valores; contaba con líderes fuertes en todas las
unidades de negocio, y sus prácticas contables fomentaban el pensamiento a corto y largo plazos. Mientras
que muchas empresas recortaron personal, inversiones, capacitación y desarrollo de productos, Honeywell
equilibró la reducción de costos a corto plazo con sus objetivos a largo plazo, por lo que estaba preparada
para salir a flote cuando la recesión terminó.

“Todas las medidas que pueda tomar para obtener un desempeño sólido a corto y
largo plazos funcionan conjuntamente para ayudarle a crecer en los buenos tiempos y
protegerle de las peores consecuencias en los malos tiempos.”

Para ello, considere qué es esencial para su crecimiento a largo plazo. Por ejemplo, mantener a los clientes
es una prioridad, así que intente no hacer recortes que afecten al servicio al cliente o la calidad de sus
productos. Aunque los despidos pueden suponer un ahorro de costos a corto plazo, disminuirán su reserva
de talento y le costarán a largo plazo la pérdida de experiencia y conocimientos, así como una moral baja y
un desempeño poco entusiasta. Identifique las funciones que puede recortar a largo plazo y busque otras
opciones, como las suspensiones temporales, que le permitan retener al personal. Decida entre las opciones
malas y las menos malas, involucre a su equipo y comuníquese abiertamente con su personal.

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 Sobre el autor
El ex presidente y CEO de Honeywell, David M. Cote, es presidente ejecutivo de Vertiv Holdings Co.,
miembro del Aspen Economic Strategy Group y miembro del Consejo de Relaciones Exteriores y de la
Conferencia de Montreal. Barron’s lo incluyó entre los mejores CEO del mundo durante cinco años.

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