Contar historias para conectar y mover a la acción

El profesor Marshall Ganz de Harvard ha trabajado mucho el tema de las

narrativas como herramienta de liderazgo. Vamos a basarnos en su trabajo para
contarte sobre por qué y cómo las historias te mueven y mueven a otros a la
acción. Específicamente, utilizaremos el capítulo "Public Narrative, Collective
Action and Power" que escribió para el libro Accountability through Public Opinion.

¿Cómo se logra la acción colectiva articulada que desafía al status quo? esta
es quizá la pregunta central del liderazgo. Ganz responde que los movimientos
sociales por definición actúan en condiciones muy riesgosas, no solo porque
enfrentarán oposición bien organizada y con muchos recursos, sino también
porque el proyecto está lleno de dudas sobre si van a poder lograrlo y cómo.

Movilizar a otros en condiciones de incertidumbre es un desafío para las manos, la

cabeza y el corazón. El desafío para las manos es un desafío de acción, de
aprendizaje, de adaptarse y volverse experto en habilidades nuevas. El desafío
para la cabeza es la estrategia: imaginarse cómo transformar los recursos que
uno tiene en el poder, necesarios para lograr su propósito. El desafío para el
corazón es de motivación, de conectarse con la necesidad urgente para actuar,
con la esperanza de tener éxito y con el valor para arriesgarse.

La Narrativa pública, dice M. Ganz, "es la práctica de traducir valores en acción" y

continúa explicando que los valores se experimentan a través de las emociones.
Las emociones son la fuente tanto de los fines por los que vale la pena actuar,
como de la propia capacidad de actuar. La narrativa es la herramienta que
usamos para tener acceso a esos valores que nos dan el coraje para decidir
actuar, en condiciones de incertidumbre. Las narrativas públicas relacionan tres
elementos: el yo, el nosotros y el ahora, en otras palabras: por qué estoy llamado
a la acción, por qué estamos llamados a la acción, y porque estamos llamados a
actuar ahora.

Ganz cita al psicólogo Jerome Bruner (Bruner 1986) quien argumenta que
entendemos el mundo de dos maneras. Cuando lo entendemos de forma cognitiva
identificamos patrones, discernimos conexiones, hacemos hipótesis y las ponemos
a prueba; este es el dominio del análisis. Pero también mapeamos el mundo
afectivamente, codificando las experiencias, los objetos y los símbolos como
buenos o malos para nosotros, asustadores o seguros, esperanzadores o
deprimentes y así sucesivamente.

Cuando consideramos actuar ante la incertidumbre, nos hacemos tres preguntas:

por qué debemos actuar, cómo debemos actuar y qué debemos aprender para
actuar. El pensamiento analítico creativo nos permite responder la pregunta de
cómo actuar, cómo usamos eficientemente los recursos que tenemos para
detectar oportunidades, comparar costos, etc.

Pero para contestar por qué debemos actuar, por qué es importante, por qué me
importa o por qué debemos arriesgarnos, usamos las narrativas. La pregunta por
qué no se refiere a por qué pensamos que deberíamos actuar, sino a por qué
debemos actuar, haciendo referencia qué nos mueve, cuál es nuestra motivación,
cuáles son nuestros valores (como dijo san Agustín, se trata de ir más allá de
conocer el bien, se trata de llegar a amar el bien).

Emoción motivación y acción

Las emociones nos dan información sobre lo que valoramos: sobre cómo
debemos vivir nuestra vida y nos dan la motivación para vivir así. Emoción y
motivación comparten la misma raíz: moción… motor. Los psicólogos argumentan
que la información aportada por nuestras emociones es en parte fisiológica (al
cambiar nuestra respiración cambia nuestra temperatura) en parte cognitiva
(porque podemos describir lo que sentimos como miedo, amor, deseo felicidad) y
en parte comportamental (como cuando las emociones nos mueven a avanzar,
pelear, escapar, ponernos de pie o sentarnos)

Ganz cita a Martha Nussbaum, filósofa moral, quien argumenta que en vista de
que experimentamos los valores a través de nuestras emociones, tomar
decisiones morales en ausencia de información emocional es inútil. La gente que
tiene daño en la amígdala, una parte del cerebro primitivo que es central a nuestra
emocionalidad, tiene dificultad para tomar una decisión, puesto que son capaces
de distinguir diferentes opciones, pero no de decidir. Esto sucede porque las
decisiones dependen de nuestros valores y cuando no sentimos emociones no
identificamos nuestros valores orientadores.

El liderazgo requiere entender que mientras que unas emociones inhiben la acción
consciente, otras la facilitan. Ganz cita al politólogo George Marcus quien explica
la relación entre emociones y acción hablando de dos sistemas neurofisiológicos:
el sistema de vigilancia y el de disposición. El sistema de vigilancia compara lo
que esperamos ver con lo que vemos, buscando anomalías que desatan
ansiedad. La ansiedad nos dice: pon atención, ¡hay un oso en la puerta!

La gran pregunta es qué hacemos ante la ansiedad (para decidir qué hacer con el
oso). Nuestro sistema de disposición opera en un continuo de la depresión al
entusiasmo, de la desesperanza a la esperanza. Si experimentamos ansiedad en
un modo de desesperanza, se dispara el miedo, nos retiramos, sentimos rabia o
nos congelamos. Si en cambio nuestro sistema de disposición está en esperanza,
sentimos curiosidad, y eso nos puede llevar a explorar y aprender.
El liderazgo tiene mucho que ver con enganchar a otros a actuar
propositivamente, y esto se logra movilizando los sentimientos que facilitan la
acción para ganarle a los sentimientos que la inhiben. Con frecuencia tenemos
sentimientos encontrados y algunos de esos sentimientos ganan. Frecuentemente
estos sentimientos tienen poco que ver con el presente, más bien son legados de
lecciones emocionales que aprendimos hace mucho tiempo; como cuando éramos
niños y aprendimos que confiar en otros es mala idea, lo que probablemente tuvo
que ver con algún episodio con tus padres pero hoy te impide protestar por una
reducción en tu salario. El valor que alguna gente ve en no molestar a la figura de
autoridad, por su dependencia en ella, entra en conflicto con el valor que confieren
a su sentido de auto-respeto, cuando su jefe hace algo que lo afecta.

Inhibidores y facilitadores de la acción

El ejercicio de liderazgo con frecuencia requiere enganchar a las personas en un

diálogo emocional. En este diálogo las personas se apoyan en un conjunto de
emociones y valores, anclados en experiencias importantes, que les permiten
contrarrestar otro conjunto de valores y emociones, anclados en otras
experiencias. Es un diálogo de corazón, que lejos de ser irracional, puede
restaurar opciones que en la desesperación han sido abandonadas.

La inercia es el principal inhibidor de la acción. Vamos en piloto automático y para

la mayor parte de las cosas de la vida eso es eficiente. Pero ante una amenaza u
oportunidad necesitamos actuar o sufrir las consecuencias; podemos contrarrestar
la inercia con urgencia. La urgencia captura nuestra atención y lo urgente incluso
suplanta cosas muy importantes. Los nuevos proyectos necesitan compromiso y
esfuerzo. Con frecuencia el sentido de urgencia es necesario para lograr
compromiso y esfuerzo intenso.

La apatía es la prima hermana de la inercia. Una forma de contrarrestar la apatía

es la rabia, la indignación con la injusticia. Esta rabia surge de un contraste entre
el mundo como es y el mundo como debería ser; nos sentimos así cuando nuestro
orden moral ha sido violado. Nuestros valores, tradiciones morales y sentido de
dignidad personal funcionan como fuentes críticas de motivación para actuar. La
acción colectiva tiene raíces profundas en nuestras tradiciones morales.

¿Cómo encontramos valor para actuar a pesar de tener miedo? El valor/ el

coraje es la disposición a actuar a pesar del miedo. Quizás la emoción más
importante para conectarnos con el valor es la esperanza. Algunas fuentes de
esperanza son, por ejemplo una "solución creíble" o experimental, los pequeños
logros y también las tradiciones religiosas. Las relaciones son otra fuente de
esperanza. El carisma puede definirse como la capacidad de generar esperanza
en otros.

Los sentimientos de aislamiento se pueden contrarrestar con la experiencia de

solidaridad o amor. Por esto es importante tener una relación con las personas
que se desea movilizar. Cuando nos sentimos aislados no somos capaces de
identificar los intereses que compartimos con otros, no tenemos acceso a recursos
comunes.

Finalmente uno de los mayores inhibidores de la acción es la falta de confianza:

no lo puedo hacer, no estamos calificados, etc. La falta de confianza personal y
colectiva se contrarresta con "tu puedes hacer la diferencia". La mejor manera de
inspirar esta creencia es enmarcar lo que hagas alrededor de lo que la gente sabe
y puede hacer. Que tu plan no requiera coaching y entrenamiento para los
voluntarios, porque les crearás dudas. Da reconocimiento a logros reales.

Ganz, Marshall (2011) "Public Narrative, Collective Action and Power"

en Accountability through Public Opinion. (pp. 273- 289). Washington: The world
bank publications.