Ejercito LIBRO PEDI FINAL AL 02 DIC 23

COMANDANTE GENERAL DEL EJÉRCITO
GENERAL DE EJÉRCITO DAVID GUILLERMO OJEDA PARRA
JEFE DEL ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJÉRCITO

GENERAL DE DIVISIÓN CÉSAR AUGUSTO BRICEÑO VALDIVIA
AUTORES
GRAL BRIG RICARDO ANIBAL BENAVIDES FEBRES
CRL EP VÍCTOR BEZADA ZAMBRANO
CRL EP JOE PAUL MENDOZA DEL AGUILA
CRL EP (R) GUIOVANI GASTAÑAGA ALVAREZ
COLABORADOR
TTE CRL EP MEDINA DÍAZ RONALD JESÚS
1era. EDICIÓN
DICIEMBRE 2023
1
GUÍA METODOLÓGICA PARA EL PROCESO DE
TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL
“EJÉRCITO 2034”
2
ÍNDICE
PRESENTACIÓN 04
INTRODUCCIÓN 05
CAPÍTULO 1: METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO
09
INSTITUCIONAL
LE 1 “CULTURA ORGANIZACIONAL 09
LE 2 “DESARROLLO DE LA FUERZA DEL FUTURO” 10
LE 3 “GESTIÓN INSTITUCIONAL” 14
LE 4 “SENSIBILIZACIÓN” 15
EL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PEDI – EP 17
DIMENSIONAMIENTO DE OBJETIVOS, ACCIONES ESTRATÉGICAS, ACTIVIDADES,
18
TAREAS Y METAS
CONSTRUCCIÓN DE LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS Y SUS COMPONENTES BAJO LA
27
METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO
CONSTRUCCIÓN DE LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS Y SUS COMPONENTES
31
EMPLEANDO LA METODOLOGÍA DE LA MEJORA DEL PROCESO
CAPÍTULO 2: METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 58
INTRODUCCIÓN 58
CONSIDERACIONES A TENER EN CUENTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
61
GESTIÓN POR PROCESOS EN EL EJÉRCITO
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS 64
FASE 1: DETERMINACIÓN DE PROCESOS 67
FASE 2: SEGUIMIENTO, MEDICIÓN Y ANÁLISIS DE PROCESOS 79
FASE 3: MEJORA DE PROCESOS 80
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL EJÉRCITO 82
CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DEL DESARROLLO DE LA FUERZA 86
INTRODUCCIÓN 86
LÍNEA DE ESFUERZO 2: DESARROLLO DE LA FUERZA 87
FASE 1: ANÁLISIS DEL AMBIENTE OPERACIONAL 87
FASE 2: ANÁLISIS DE LOS ROLES ESTRATÉGICOS 96
FASE 3: CONCEPTO FUNDAMENTAL DE EMPLEO 100
FASE 4: CAPACIDADES REQUERIDAS Y ESTRUCTURA Y MAGNITUD DE LA FUERZA
102
(FUERZA EQUIVALENTE AL RIESGO)
FASE 5: BRECHAS DE CAPACIDAD 108
CAPÍTULO 4: METODOLOGÍA DEL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS 111
SOBRE EL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS 111
OBJETIVOS DISEÑADOS EN BASE A LA METODOLOGÍA 112
METODOLOGÍA APLICABLE AL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS 120
DISEÑO DE LA METODOLOGÍA 123
PERTINENCIA DEL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS 127
FASES DEL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS 132
MATERIALIZACIÓN DEL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS 132
TIPOS DE INVERSIONES SEGÚN LA METODOLOGÍA 134
INVERSIONES DE CARÁCTER OPERACIONAL 135
3
DAVID GUILLERMO OJEDA PARRA
GENERAL DE EJÉRCITO
COMANDANTE GENERAL DEL EJÉRCITO
PRESENTACIÓN
Nuestra institución constituye uno de los pilares fundamentales sobre los cuales
se sostiene el Estado, por ende, quienes la integramos, conscientes de esta
responsabilidad y consecuentes con ella, tenemos el deber de estar
permanentemente preparados para enfrentar las amenazas, preocupaciones y
desafíos que la Constitución de la República, las leyes y las políticas públicas nos
imponen. Esta preparación, además del marco legal que la orienta, tiene que
desarrollarse a la luz de los lineamientos que la evolución de la ciencia, la tecnología
y la doctrina militar imprimen a la Seguridad y la Defensa de los Estados. En ese
sentido, esta “Guía Metodológica para el Proceso de Transformación Institucional”
tiene como finalidad constituirse en un instrumento de gestión estratégica orientador
en el sinuoso y complejo camino en el proceso del desarrollo de capacidades en el
Ejército del Perú.
La presente Guía Metodológica, como producto de un cambio profundo que
visa el desarrollo institucional en el cual nuestra institución se encuentra
comprometida, contiene la metodología del Plan Estratégico de Desarrollo
4
Institucional, la metodología de la Gestión por Procesos, la metodología del Desarrollo
de la Fuerza y la metodología del Plan de Inversiones Estratégicas. Establece
asimismo, los aspectos medulares para el proceso de planeamiento estratégico
institucional estando concordante con el marco normativo del Estado, permitiendo
formular los objetivos estratégicos institucionales, la revisión y diseño de los procesos
de la gestión institucional, el rediseño de la estructura organizacional del Ejército, el
diseño de la Estructura y Magnitud de la Fuerza del futuro, entre otros aspectos de
relevante impacto estratégico en el Ejército que permitan optimizar el empleo de los
recursos y los servicios que el Ejército brinda a nuestra sociedad; articulando este
desafiante esfuerzo en las previsiones financieras y materiales en el marco de las
inversiones estratégicas previstas para su implementación; todo ello asentado en una
sólida cultura organizacional basado en valores y virtudes institucionales con un
profundo enfoque estratégico e innovador.
En ese sentido, manteniendo como norte el alcanzar nuestra visión
institucional, constituirnos en un Ejército disuasivo, reconocido, respetado e integrado
a la sociedad, ponemos esta “Guía Metodológica para el Proceso de Transformación
Institucional” a disposición de los decisores en todos los niveles de comando, a las
Direcciones de Estado Mayor General de Ejército, a los Comandos de Apoyo, a las
Divisiones de Ejército y al personal de alumnos de los programas académicos, como
una herramienta de consulta y de acompañamiento que contribuya en la comprensión,
desarrollo e implementación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional en el
Ejército del Perú al 2034.
Muchas gracias
5
CESAR AUGUSTO BRICEÑO VALDIVIA
GENERAL DE DIVISIÓN
JEFE DE ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJÉRCITO
INTRODUCCIÓN
A partir de la segunda mitad del siglo pasado el mundo se encuentra viviendo un

importante proceso de globalización, caracterizado por acelerados y profundos
cambios en todos los campos de la actividad humana permitiendo lograr grandes
beneficios en la humanidad; sin embargo, también se han generado nuevas amenazas
multidimensionales que afectan la seguridad del Estado y que deben ser atendidas
con el empleo de todo el poder nacional a través de la participación de las instituciones
que la integran. El Ejército del Perú como institución tutelar de la patria, tiene la
responsabilidad de encontrarse preparado para poder cumplir con las funciones
constitucionales y los roles que le han sido asignados por Ley, debiendo para ello
desarrollar capacidades militares apropiadas que le permitan ejecutar operaciones y
acciones militares para salvaguardar los intereses nacionales y contribuir en la
satisfacción de las necesidades y demandas de la ciudadanía y organizaciones que
requieran de los servicios brindados por la institución.
6
Es en este contexto de nuevos retos y desafíos que el Ejército del Perú ha
iniciado un proceso de transformación institucional, orientando sus acciones en cuatro
Líneas de Esfuerzo y que en su implementación han generado una valiosa experiencia
metodológica que se pone a disposición de los integrantes de la institución para que
pueda ser tomada como guía y contribuya en esta importante y necesaria continuidad
hasta alcanzar el logro de los objetivos institucionales.
Esta “Guía Metodológica para el Proceso de Transformación Institucional”, ha
sido segmentada en cuatro capítulos alineados a los productos que se han generado
como resultado del esfuerzo conjunto por lograr los objetivos estratégicos trazados en
un horizonte prospectivo al 2034.
En el primer capítulo se desarrolla el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional
del Ejército, los objetivos estratégicos que busca alcanzar y como a través del método
del “Marco Lógico” se pretende conseguirlos, sirviendo de norte para todos los
esfuerzos de la organización. Posteriormente en el segundo capítulo se establece el
procedimiento en el que las partes de la organización deberán transitar de sus
actividades funcionales actuales a un trabajo transversal de la organización que le
permita generar los servicios que brinda la institución, a través de una adecuada
gestión interna, desarrollando para ello la metodología de la “Gestión por Procesos”.
En el tercer capítulo se muestra la necesidad de disponer de una fuerza polivalente,
multimisión y multidominio, que le permita al Ejército no solo atender las necesidades
y requerimientos que el Estado, las instituciones y la ciudadanía le exige, si no también
disponer de las capacidades fundamentales que se requiere para contribuir en la
protección de los intereses nacionales en escenarios futuros de amenazas y riesgos,
empleando para ello la metodología de “Conceptos a Capacidades”. Finalmente, en
el cuarto capítulo se establecen importantes contribuciones relacionadas a la
oportunidad de lograr el cierre de brechas que existen en la institución, visibilizando
las acciones necesarias para la obtención de recursos que le permitan al Ejército
cumplir con mayores probabilidades de éxito las funciones constitucionales y roles
asignados legalmente, utilizando como herramienta la metodología del “Plan de
Inversiones Estratégicas” para poder alcanzarlo.
El Estado Mayor General del Ejército, como órgano de planeamiento de más alto
nivel, tiene la responsabilidad de integrar el esfuerzo institucional, con la finalidad de
formular e implementar los objetivos trazados en el Plan Estratégico de Desarrollo
Institucional, reafirmando su compromiso de continuar orientando y dirigiendo los
cambios estructurales, en el marco de la mejora continua, que permitan al Ejército
cumplir eficientemente los roles que la Constitución y las leyes le asignen, en beneficio
siempre de los intereses nacionales.
7
CAPÍTULO 1:
METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
Gral Brig Ricardo Benavides Febres
El Proceso de Transformación Institucional denominado “Ejército 2034” que viene

implementando el Ejército del Perú desde el año 2019 y previsto en una primera fase
al 2034 y en una segunda fase al 2050, ha definido que la visión institucional por
alcanzar en ambas fases, es ser un “Ejército eficazmente disuasivo, reconocido,
respetado e integrado a la sociedad”. Para alcanzar dicha visión estratégica, se han
desarrollado cuatro (04) Líneas de Esfuerzo (LLEE), que permiten implementar esta
visión institucional y se convierten en los grandes ejes de este Proceso de
Transformación. Estas Líneas de Esfuerzo constituyen las líneas estratégicas sobre
los cuales se apoyará este proceso institucional y sintetizan la integralidad de la
naturaleza del Ejército en el cumplimiento de sus roles constitucionales. A partir del
estudio detallado y minucioso de estas LLEE y sus metodologías diferenciadas, se
han podido determinar los Objetivos Estratégicos, Acciones Estratégicas, Actividades,
Tareas y Metas, permitiendo asimismo articular y determinar el QUÉ hacer, el CÓMO
hacer y el CON QUÉ hacer (fines, modos y medios de la estrategia), a fin de alcanzar
la mencionada visión institucional. Estas cuatro (04) LLEE son;
LE 1 “Cultura Organizacional”; sustentada en la variable de los valores

institucionales y desarrollada con la finalidad de fortalecer el liderazgo ético,
consolidar la férrea disciplina entre sus integrantes y mantener un óptimo clima
organizacional. La metodología que se ha empleado es el modelo denominado “Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE)”. Esta LE constituye
el elemento medular del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional del Ejército del
Perú (PEDI - EP) pues se orienta a un cambio profundo en la cultura organizacional
del Ejército.1 No obstante, este fortalecimiento profundo en organizaciones maduras
como el Ejército es complejo, requiriendo compromiso, perseverancia y tiempo para
su consecución. La metodología GLOBE establece los siguientes pasos para alcanzar
el fortalecimiento de la cultura organizacional2, a saber;
Paso 1, busca identificar el tipo de cultura establecida en la entidad, ello permite
determinar cuáles son las características de la cultura que se debe poseer, reducir y/o
fortalecer en el Ejército para alcanzar sus fines en un entorno estratégico cada vez
más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA), tanto en lo operacional como en la
gestión institucional. Ello debe lograrse mediante la elaboración previa de una imagen
comprensible del tipo de cultura que predomina en el Ejército. Este análisis se realiza
en base al “Marco de Valores en Competencia”.
1 Arévalo, Benavides, y Vera, 15.

2 Arévalo, Benavides, y Vera, 74-86.
8
Como paso 2, se deben determinar los niveles de la cultura existente, identificándolos,
para posteriormente profundizar en el análisis del menos visible de estos niveles: los
Supuestos Básicos Subyacentes (3er nivel). Ello, porque es en este nivel donde se
encuentra el ADN de la cultura organizacional y es ahí donde se encuentran las
razones de las creencias y comportamientos de los miembros de la institución.
Posteriormente, en el paso 3, se deben establecer las dimensiones para el análisis,
orientadas a analizar los diferentes niveles de la cultura. El PEDI - EP contempla seis
(6) dimensiones para el análisis de la cultura organizacional en el Ejército.
A continuación, como paso 4, se debe estudiar la cultura existente, en base a los
productos obtenidos del paso 1 (imagen comprensible del tipo de cultura que
predomina en el Ejército) donde se identifican que aspectos de ésta es conveniente
reducir, fortalecer o adaptar características de otros tipos de cultura (clan, adhocracia,
jerárquica o mercado), a fin de crear en el Ejército características culturales
organizacionales que le permitan un desempeño eficiente y eficaz en los entornos
VICA.
Posteriormente, el producto obtenido en el paso 2 (niveles de la cultura: artefactos,
creencias y valores propuestos y supuestos básicos subyacentes) es analizado en el
marco de las dimensiones determinadas en el paso 3. Este análisis y estudio debe
realizarse, de tal forma de obtener un diagnóstico integral y holístico de la cultura
organizacional existente en el Ejército. La información obtenida en la etapa
diagnóstica, se constituirá en un insumo fundamental para este paso 5, a fin de
determinar los valores institucionales sobre los cuales se asentará el Proceso de
Transformación Institucional. Además, permitirá establecer el(los) Objetivo(s)
Estratégico(s) para alcanzar el Estado Final Deseado de esta LE.
Finalmente, se debe determinar la cultura deseada. Esto se logra a partir del producto
obtenido en el paso 4 “Determinación de la cultura existente”, donde se procede a
determinar el tipo de cultura que se desea para el Ejército. Este es un proceso
altamente complejo que exige discusión y consenso, debiendo ser redactada en un
lenguaje accesible a manera de un Estado Final Deseado y sintetizado como un
Objetivo(s) Estratégico(s) del PEDI - EP. Requiere la aprobación institucional en el
Consejo Superior del Ejército.
9
Figura 1: Metodología de la LE 1 “Cultura Organizacional”.
Fuente: DIPLANE 2023.
LE 2 “Desarrollo de la Fuerza del Futuro”; formulada en base al análisis de la

variable de las capacidades militares. Esta LE orienta la implementación de una
fuerza operativa eficazmente disuasiva, modular, polivalente y que opere bajo el
principio de armas combinadas. La metodología empleada es la denominada de
“Conceptos a Capacidades”. El desarrollo de la fuerza se orienta a la generación e
implementación de las capacidades fundamentales y operacionales mediante la
determinación de una Estructura y Magnitud de Fuerza que esté en condiciones de
hacer frente de manera eficiente y eficaz al amplio espectro de amenazas a la
seguridad y defensa presentes en las diferentes tareas que los roles estratégicos de
las FFAA les exigen cumplir.
Para diseñar y materializar esta fuerza del futuro, la LE 2 Desarrollo de la Fuerza,
contempla una metodología propia, adaptada a la realidad particular del Ejército que
se denomina: “De Conceptos a Capacidades”. Esta metodología para el diseño de
fuerzas militares se soporta a su vez en dos enfoques conceptuales: el Planeamiento
Basado en Capacidades y el Enfoque de las Operaciones Basado en Efectos. La
metodología: “De Conceptos a Capacidades” contempla seis fases y son las
siguientes:
Fase 1: Análisis del Ambiente Operacional
A través de la pregunta que busca responder ¿qué problemas públicos
enfrentaremos? En esta fase mediante el análisis de la dimensión terrestre, espacial
y ciberespacial, variables operacionales y tendencias globales, regionales y
nacionales, se determina el alineamiento estratégico, se identifican las amenazas
10
tradicionales y no tradicionales, las oportunidades estratégicas y se configuran
escenarios en los cuales debe actuar la fuerza. A partir de ello se establecen los
criterios orientadores que guiarán el diseño de la estructura y magnitud de la fuerza.
Fase 2: Análisis de los Roles Estratégicos
La interrogante que busca responder es ¿qué responsabilidades tendremos? De
manera articulada con el CCFFAA y los Objetivos Estratégicos que éste expresa en
la Concepción Estratégica Operativa Futura, se determinan las acciones estratégicas,
que constituyen las tareas que la fuerza debe cumplir, permitiendo, preliminarmente,
identificar las capacidades que se requieren. Es pertinente, en el marco de los roles
estratégicos delimitados por las diferentes políticas públicas (relacionados con la
seguridad y la defensa) y planes estratégicos del sector defensa, pero sobre todo de
la Concepción Estratégica Operativa Futura; realizar un análisis que, conjugado con
las amenazas, preocupaciones y desafíos determinados en la Fase 1, permita
determinar las tareas operacionales que tendremos la responsabilidad de cumplir.
Fase 3: Concepto Fundamental de Empleo
Responde a la pregunta ¿cómo operaremos? Para ello, plantea la postura institucional
para afrontar las necesidades de Seguridad y Defensa, describiendo de manera
conceptual, el cómo las diferentes organizaciones del Ejército serán capaces de ser
eficazmente disuasivas y de imponerse a las amenazas identificadas en el
cumplimiento de las tareas de los diferentes roles estratégicos. El producto de esta
fase lo constituye el Concepto Fundamental de Empleo de la Fuerza para cada uno
de los roles estratégicos.
Fase 4: Estructura y Magnitud de la Fuerza
Bajo la interrogante de ¿qué capacidades fundamentales y operacionales requerimos
y que fuerza desarrollará estas capacidades? Mediante los enfoques conceptuales
principales de Planeamiento Basado en Capacidades y el Enfoque de las Operaciones
Basado en Efectos se identifican plenamente las capacidades requeridas, el tipo de
fuerza que desarrollará estas capacidades y cuánta de esta fuerza es necesaria (es
decir, determinar la Estructura y Magnitud de Fuerza). Un insumo inicial importante lo
constituye la determinación de las tareas operacionales (o Acciones Estratégicas)
para alcanzar los Objetivos Estratégicos determinados por el CCFFAA con la
Concepción Estratégica Futura de la fase 2. Posteriormente se formula Matriz
Concepción Estratégica Futura (Acciones Estratégicas vs. Capacidades militares). En
ésta, a partir de las Acciones Estratégicas (tareas operacionales) determinadas se
procede a identificar las capacidades militares necesarias para su cumplimiento.
Hasta este punto se han determinado las capacidades militares requeridas, sin
embargo, no precisa “cuánta” capacidad es requerida. El “cuánta” capacidad se
materializa en el tipo y número de unidades que finalmente constituirá la Estructura y
Magnitud de la Fuerza. Para determinar esa “cuánta” capacidad (que se materializará
en el tipo y número de organizaciones), se empleará el Enfoque de las Operaciones
Basado en Efectos. Bajo este enfoque el objetivo principal es cambiar el
11
comportamiento del enemigo a razón del efecto que se desprenda de la acción sobre
éste.
Fase 5: Brechas de Capacidad
Ante la pregunta ¿qué brechas de capacidad tenemos?, se cuantifica la fuerza actual
a través de los factores de capacidad y se compara con la fuerza requerida, a fin de
determinar el superávit o déficit de la capacidad y de esta manera proceder al análisis
para determinar el cierre de la brecha en caso esta existiera. La determinación de esta
brecha se formula (hasta la actualidad) en base a la Directiva para la evaluación de la
Capacidad Operativa (tres de los ocho factores de capacidad). No obstante, esta debe
ser actualizada a fin de realizar la medición de los ocho factores de capacidad.
Fase 6: Determinación de Productos
Que responde a la interrogante de ¿cómo cerraremos las brechas identificadas? En
esta fase y previo al análisis efectuado se determinan los productos orientados al
cierre de las brechas identificadas estableciendo las prioridades y el faseamiento
correspondiente. Los productos más importantes de esta fase son el Plan de
Estructura y Magnitud de la Fuerza (PEMFza) al 2034 y el Plan de Inversiones
Estratégicas del Ejército (PIEE) para el período 2022-2050; los mismos que
constituyen los insumos más relevantes para la formulación de instrumentos de
gestión como el Plan Estratégico Institucional, el Plan Operativo Institucional y el Plan
Multianual de Inversiones.
Estos productos, se establecerán también como el(los) Objetivo(s) Estratégico(s) que
se incorporarán en el PEDI - EP. Requieren la aprobación institucional del Consejo
Superior del Ejército.
Figura 2: Metodología de la LE 2 “Desarrollo de la Fuerza”.

12
LE 3 “Gestión Institucional”; cuyo fin es alcanzar una gestión moderna, eficiente,
eficaz y transparente. Esta LE cuenta con dos variables de trabajo, los procesos y
las actividades operativas (que se desarrollan como parte del Plan Operativo
Institucional). Para ello se emplea la metodología de la “Gestión por Procesos”. Esta
LE permite desarrollar dos aspectos de suma relevancia como:
1. La determinación de los Objetivos Estratégicos, Acciones Estratégicas,
Actividades, Tareas y Metas y la formulación de la fichas técnicas de indicadores
(el desarrollo de estos aspectos por requerir un abordaje de detalle se tratará en un
párrafo posterior), articulados y alineados a los Programas Presupuestales,
Acciones Centrales y Asignaciones Presupuestales que No resultan en Productos
a través de las Actividades Operativas y Tareas Presupuestales, que se incluyen
en la formulación del Plan Operativo Institucional Multianual (POIM).
2. La reestructuración organizacional del Ejército sobre la base de la formulación del

Mapa de Procesos de la institución. Para ello resulta mandatorio implementar la
Norma Técnica N° 001-2018-PCM/SGP “Implementación de la Gestión por
Procesos en las Entidades de Administración Pública”. Esta establece tres fases y
permite orientar de manera didáctica y dinámica las fases de la gestión por
procesos, en un trabajo en colaboración, congregando al personal de las distintas
dependencias y unidades con que cuenta la institución.
En consideración a que esta metodología evoca un ordenamiento en la institución, por

la complejidad de la misma; es necesario establecer lineamientos que permitan
unificar criterios para su implementación en el Ejército. En ese sentido, se ha
formulado la Directiva N° 001-2021/DIPLANE/H-1 (“Para la implementación de la
Gestión por Procesos en el Ejército del Perú”), la misma que desarrolla la metodología
adaptada al Ejército y permite estandarizar el desarrollo de la Gestión por Procesos al
interior.
13
Figura 3: Metodología de la LE 3 “Gestión por Procesos”.
LE 4: Sensibilización; dada la profundidad de los cambios que plantea el PEDI – EP

y que los mismos implican variaciones estructurales en el Ejército para alcanzar los
Objetivos Estratégicos trazados. Uno de estos cambios profundos se efectuará
particularmente en la cultura organizacional de la institución. Estos cambios
atravesarán un período de transición en el que surgirán una serie de variables entre
las que sobresalen; la incomodidad, el temor o las resistencias al cambio dispuesto.3
Ello debido a que se altera la zona de confort, los intereses asentados y las diferentes
visiones de desarrollo de los diferentes actores que abarca la institución. Es así que
esta LE se implementa en base a la “gestión del cambio”; entendida ésta como una
serie de acciones de comunicación estratégica efectiva a todo el personal de la
institución para concientizar sobre la necesidad de un Proceso de Transformación
Institucional, aceptando y asimilando los cambios y reduciendo la resistencia a los
mismos. Esta comunicación estratégica efectiva debe calar en el personal para lograr
su firme compromiso y cooperación con todos los aspectos que contempla el PEDI -
EP y debe estar asentado en un Plan de Sensibilización. Para ello, esta LE emplea la
metodología de la “Gestión del Cambio” de Jhon Kotter.
3 Arévalo, Benavides, y Vera, 113.
14
Figura 4: Metodología de la LE 4 “Sensibilización”
Fuente: DIPLANE 2020
Estas cuatro (04) LLEE se consolidan en una Plan de Transformación Institucional en

su versión 2, o PEDI – EP, el mismo que se constituye en la herramienta de gestión
institucional fundamental que identifica, prioriza, implementa y articula los Objetivos,
Acciones, Actividades y Tareas estratégicas con sus correspondientes resultados por
alcanzar en diferentes horizontes de tiempo, estableciéndose metas anuales (corto
plazo), de dos a cinco años (mediano plazo) y de seis a más años (largo plazo); las
mismas que contribuyen a que las decisiones y las prioridades para la asignación de
recursos de una determinada gestión anual o bianual, estén fundamentadas en
criterios que garanticen la continuidad de los objetivos del plan y sus resultados
contribuyan al logro de los objetivos institucionales determinados4.
4 «ANEXO DE LA RM 268.pdf.pdf», 13, accedido 22 de febrero de 2023,

https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/1933424/ANEXO%20DE%20LA%20RM%20268.pdf.pdf?v=16
23086560.
15
Figura 5: Proceso de Transformación Institucional con identificación de las LLEE.
Figura 6: Proceso de Transformación Institucional con identificación de las variables de análisis de las
LLEE.
16
EL PROCESO DE FORMULACIÓN DEL PEDI - EP
Debido a su complejidad, este proceso de formulación no es necesariamente
secuencial. Su formulación exige en muchas ocasiones, la revisión y reformulación de
pasos previos, particularmente al momento de determinar los Objetivos y Acciones
Estratégicas. No obstante, su desarrollo exige también una secuencia racional, lógica
y sencilla que permita su comprensión y continuidad atendiendo a una de las
características más acentuadas del Ejército; la alta rotación del personal.
Para el desarrollo de este proceso es fundamental la participación de personal con un
conocimiento profundo tanto del arte y ciencia militar en el Ejército como de la gestión
del Estado. Este conocimiento debe estar acompañado de la experiencia en el servicio
en diferentes unidades y guarniciones del país. El conocimiento de la política pública
y la gestión del Estado es también fundamental en el desarrollo del PEDI - EP. Ambas
esferas del conocimiento deben ser acompañadas con una visión estratégica de la
Seguridad y la Defensa en un entorno nacional, regional, hemisférico y global.
El proceso de formulación del PEDI - EP v.2 implica la conformación de diferentes
comités de trabajo, bajo las siguientes consideraciones:
Una vez dispuesta la formulación y aprobación de la Política Institucional, se procede
a la organización de los Comités de Trabajo. La Dirección de Planeamiento del Ejército
(DIPLANE), como ente rector del sistema de planeamiento institucional, organiza los
diferentes Comités de Trabajo con autorización del Jefe del Estado Mayor General del
Ejército. De una manera general, los Comités de Trabajo que se deben de conformar
son los siguientes:
- Comité Técnico o Formulador.
- Comité de Validación.
- Comité de Aprobación.
La composición de los diferentes Comités de Trabajo estará sujeta a la etapa o tema
específico que se aborde; no obstante, la DIPLANE debe asegurar que el Comité
Técnico o Formulador y el Comité de Validación estén conformados por personal de
especialistas o expertos civiles o militares (actividad o en retiro), con amplia
experiencia en los temas a tratar. De igual manera, la DIPLANE debe asegurar, para
aquellos temas de relevancia estratégica institucional, que el Comité de Aprobación
sea constituido por el Alto Mando institucional y/o el Consejo Superior a fin de
fortalecer la continuidad de las decisiones.
DIMENSIONAMIENTO DE OBJETIVOS, ACCIONES ESTRATÉGICAS,

ACTIVIDADES, TAREAS Y METAS.
Todo plan estratégico se constituye en un proceso que implica entradas, actividades
y salidas con las cuales se generan productos y se satisfacen las necesidades de una
sociedad u organización, ya que, los resultados intermedios y finales deberán permitir
el cierre de brechas de la institución y generar un impacto en el cliente final, es decir
17
la sociedad peruana. Ello se concretiza a través de la visión institucional como
producto final por alcanzar de todo plan estratégico.
En base a ello y para poder cumplir con el mandato constitucional, las Fuerzas
Armadas y dentro de ellas el Ejército, deben estimar cuáles son sus brechas
estructurales, de resultados y de productos, identificadas entre la oferta actual que
provee, con respecto a las aspiraciones de la demanda proyectada que está
representada por las amenazas externas o internas dentro de un escenario futuro.
Figura 7: Interacción de los tipos de brechas con el planeamiento estratégico.

La determinación y el cierre de estas brechas estructurales se consolidan a través del

planeamiento estratégico. Dicho planeamiento, al abarcar períodos mayores a los que
están contemplados por el Sistema de Planificación del Estado, lo elevada a la
categoría de un Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI), debido
fundamentalmente a las siguientes consideraciones:
1. Para hacer frente a cualquier amenaza, las Fuerzas Armadas deben alcanzar
determinadas Capacidades Militares y Operacionales, las que deben permitirles a
su vez, estar en condiciones óptimas para lograr el éxito; sin embargo, la
implementación de todos los factores de capacidad para alcanzar el pleno
desarrollo de una determinada capacidad militar, demanda por lo general períodos
considerablemente prolongados, entre cinco a diez años, a fin de cerrar las brechas
estructurales.
2. Alcanzar las Capacidades Operacionales requeridas, es recorrer un procedimiento

muy complejo para que la oferta existente de las unidades productoras pueda estar
al mismo nivel que la demanda proyectada que está representada por la amenaza
18
(externa e interna). Requiere a su vez, de la asignación de considerables recursos
económicos y de una buena gestión pública para implementarla; por tanto, obliga a
contar con un planeamiento estratégico que considere el faseamiento de su
implementación en varios períodos, como un mecanismo adecuado para poder
cerrar cada una de las brechas identificadas.
3. El tiempo de vida útil de un equipamiento militar para conservar su vigencia

tecnológica y condiciones operativas para estar en servicio dentro de las unidades
productoras, puede alcanzar en promedio los cincuenta (50) años en servicio; eso
significa, que la planificación estratégica debe programar la implementación de la
renovación como de su tiempo de funcionamiento (operación y mantenimiento) con
los estándares de calidad, para que las unidades productoras (Divisiones de
Ejército, Brigadas, Batallones y Compañías) que puedan proporcionar los servicios
correspondientes, durante tiempos prolongados.
4. A diferencia de otras entidades del Estado del Perú, las Fuerzas Armadas tienen
que cumplir cinco roles estratégicos. Ello implica que Instituciones como el Ejército,
deban contar con una organización estructurada que le permita a su vez, desarrollar
las diversas cadenas de valor público que se requiere en el cumplimiento de dichos
roles. Por tanto, la estructura orgánica del Ejército para el año 2034 le debe
asegurar, su actuación de manera óptima dentro de los sistemas funcionales y
administrativos del Estado peruano, como el sistema de Defensa Nacional, el
sistema Educativo, el sistema de Salud, el sistema de Gestión de Riesgo y
Desastres, el sistema de Abastecimiento, el sistema de Planeamiento, entre otros.
Es así que entonces, para desarrollar el planeamiento estratégico y sus
correspondientes Objetivos y Acciones Estratégicas, que conlleven a la
consecución del producto final, se hace necesario que las funciones de cada
dependencia dentro de la institución se alineen, de acuerdo a la pertinencia y
finalidad a cada estamento, con su correspondiente vinculación con los sistemas
funcionales y administrativos del Estado, ya que, estos son los mecanismos que
permitirán que el PEDI - EP sea objetivamente realizable y no una utopía con
simples deseos de lograr metas futuras. En ese contexto, la metodología para
diseñar los Objetivos, Acciones, Actividades, Tareas y Metas deben responder a
hechos concretos por alcanzar, de tal forma que cada dependencia tenga
planificadas particularmente las metas que tiene que alcanzar; quedando en su
esfera, la gestión de lo planificado, realizar su seguimiento y evaluación y disponer
de los medios y herramientas con las cuales, luego de un período determinado de
medición, puedan implementar la denominada “mejora continua” de su respectiva
dependencia.
Es así que entonces, para el desarrollo del PEDI – EP y para el dimensionamiento
de los Objetivos, Acciones, Actividades, Tareas y Metas se han empleado
principalmente dos metodologías que permiten el dimensionamiento a su vez de la
mejora continua, éstas son:
19
1. Metodología para diseñar los Objetivos Estratégicos: Metodología del Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral.
2. Metodología para diseñar las Acciones Estratégicas y todos los elementos:

Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y la
evaluación de proyectos y programas.
Metodología del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral:

Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento
a la estrategia de una organización, creada en 1992 por Robert Kaplan y David Norton,
la misma que permite estructurar los Objetivos Estratégicos de forma dinámica e
integral para ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el
desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su
cumplimiento satisfactorio, por tanto es aplicable a las instituciones del Estado donde
se provee servicios a la sociedad.
El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la
estrategia global -como la misión (el propósito), la visión (a qué se aspira), los valores
centrales (en qué se cree), las perspectivas y los objetivos- con los elementos
operativos de la misma, es decir, la estrategia que operativiza a los elementos
globales.
Los elementos de la estrategia global se fundamentan en los aspectos que le permiten
crear valor a largo plazo y que se resumen en:
1. Misión: es el corazón de la existencia de la organización, la que le permite
determinar las iniciativas congruentes con la visión.
2. Visión: es la visualización a largo plazo que tiene la directiva sobre la

organización y que determinará la ruta a seguir en el tiempo.
3. Valores de la organización: constituyen los fundamentos éticos y morales en

los que se sustentan las acciones, sus integrantes y que refleja la creencias e
ideales.
La estrategia, la misma que se inicia una vez que se han definido los elementos de la
estrategia global. Está compuesta por los mapas estratégicos (representación de la
estrategia de organización) y los Objetivos Estratégicos, que son los lineamientos que
se establecen para determinar las metas de la organización y que deben ser
congruentes con la misión, visión y valores.
El BSC es un modelo de administración que relaciona los objetivos de lo que se quiere
alcanzar entre sí y los determina a través de diversas métricas vinculadas a planes de
acción concretos que orienten las gestiones de cada dependencia hasta el
cumplimiento de las metas. Es definida así mismo, como una herramienta de
20
acompañamiento de toma de decisiones ejecutadas por el liderazgo de la
organización, fundamentada en indicadores de gestión.
El proceso de creación e implementación de un Cuadro de Mando Integral empieza
determinando diversos parámetros críticos de la organización, entre otros:
1. Identificación de los objetivos deseados para alcanzar la visión de la organización.
2. Determinación de los indicadores adecuados para gestionar el nivel de éxito de los
objetivos.
3. Establecimiento de metas concretas, influenciadas por los resultados de los
indicadores.
4. Diseño de las iniciativas, proyectos o actividades específicas para alcanzar las
metas.
Cuando todo esto se encuentra establecido y clarificado en toda la organización, la
siguiente etapa consiste en posicionar todas las métricas, objetivos, metas y factores
determinantes en un cuadro -generado a través de un software- donde se sigue cada
acción. La información que se genera a través de los sistemas de información se
ordena de forma esquemática y gráfica, a través del denominado Cuadro de Mando
Integral.
Perspectivas del Balanced Scorecard:
El BSC establece elaborar este método empleando cuatro (04) perspectivas:
1. Perspectiva financiera; la misma que refleja los indicadores de gestión financiera,
basados en las inversiones y la rentabilidad económica de la organización; en el
caso de las organizaciones del Estado se reflejaría en la calidad de los servicios
públicos ofrecidos a la población.
2. Perspectiva del cliente; la que describe las características del mercado en el cual
la empresa compite y proporciona datos relevantes necesarios para identificar,
generar, atraer y fidelizar a los clientes. En el caso de las entidades del Estado,
este punto se refiere a las demandas de la población.
3. Perspectiva interna; basadas en un enfoque hacia el interior de la organización e

identifica los procesos y actores que generan las iniciativas dentro de ella, sobre
todo aquellos procesos críticos y trascendentales de la misma. En este caso se
refiere a los procesos de soporte de los mapas de procesos establecidos en cada
una de las organizaciones.
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento; siendo esta la perspectiva más

importante, dado que refleja la proyección a futuro de la organización a través de la
infraestructura humana, sistemática y de clima organizacional.
21
Metodología del Marco Lógico para la planificación, el seguimiento y la
evaluación de proyectos y programas:
Este método fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas
recurrentes que se presentan en la implementación de planes estratégicos:
1. La planificación de planes, en la mayoría de situaciones, carecen de precisión, pues
al disponer de varios objetivos y al no estar éstos claramente relacionados con las
actividades que se realizan para implementarlos, no se logra alcanzar el resultado
final.
2. Los planes, cuando no se ejecutan exitosamente, no implican responsabilidades a

los órganos o funcionarios que dirigen y ejecutan el plan, ya que sus funciones no
están claramente definidas.
3. Cuando a pesar de que se perciba que el plan está alcanzando determinado éxito,
los evaluadores carecen de una base objetiva para poder comparar lo que se
planeaba con lo que ejecutado en la realidad.
La metodología del Marco Lógico contempla el análisis del problema, el análisis de los
involucrados, la jerarquización de los objetivos y la selección de una estrategia de
implementación óptima. El producto de esta metodología analítica es la matriz (el
denominado “Marco Lógico”), la cual resume lo que el plan aspira alcanzar y cómo
alcanzarlo, cuáles son los supuestos claves y cómo los insumos y productos del plan
serán monitoreados y evaluados.
Esta metodología contempla, asimismo, la ejecución de dos (02) etapas, a saber:
La primera etapa se relaciona a la identificación del problema al que se enfrenta, para
lo cual se realiza un análisis de los siguientes aspectos:
1. Un análisis de los actores involucrados.
2. Un análisis para determinar el ordenamiento de acuerdo a la estructura
organizacional y las funciones que cumplen.
3. Un análisis para determinar inicialmente el problema que se estaría presentando.
22
La segunda etapa, contempla establecer el diseño de la matriz de Marco Lógico como
alternativa de solución, determinada sobre la base de cada Objetivo Estratégico (OE)
y cada Acción Estratégica (AE), las mismas que contengan sus actividades, tareas y
metas con las cuales se puede abordar la solución del problema público.
Figura 8: Metodología para establecer los OOEE, AAEE, actividades, tareas y metas
Construcción de los Objetivos:

Sobre las bases establecidas en las LLEE identificadas en el PTI v.1, se han
dimensionado los nuevos OOEE, alineándolos a la estructura de cada organización y
a las funciones que cumplen de acuerdo a sus competencias. Para ello, estos OOEE
responden a un Mapa Estratégico a través de los cuales la organización puede
alcanzar su visión y su misión. Los lineamientos para poder construir el Mapa
Estratégico5 y ser considerado como elementos de la cadena de valor público como
un Objetivo Estratégico, son los siguientes:
5Mapa estratégico. Representación completa visual de la estrategia de una organización, describe el proceso de
creación de valor mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas
del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral: financiera, del cliente, de los procesos, y por último, de
aprendizaje y crecimiento.
23
Figura 9: Lineamientos para que un OE sea considerado como un elemento de la cadena de
valor público.
En base a estos lineamientos para ser considerado como un Objetivo Estratégico

(como un elemento de la cadena de valor público), al igual que sobre la base del
mapa de procesos del Ejército y de la pertinencia y finalidad de la organización y
sus funciones, se han identificado a los siguientes Objetivos Estratégicos:
Figura 10: Objetivos Estratégicos del Plan de Transformación Institucional v.2.

24
Construcción del Mapa Estratégico y del Cuadro de Mando Integral en base a
los objetivos identificados:
En base a los OOEE planteados y en función de las perspectivas que contempla el
Cuadro de Mando Integral, las consideraciones para la construcción del Mapa
Estratégico fueron los siguientes:
1. Dado que el Ejército del Perú brinda servicios públicos sin una óptica de generar
beneficios económicos, se ha determinado que tanto la perspectiva financiera como
la orientada hacia el cliente del BSC, se hayan integrado en una sola, orientada a
alcanzar la visión y la misión institucional reflejada en el Mapa de Procesos del
Ejército como producto final; “las operaciones militares y acciones militares
terrestres y en el ciberespacio” (en el nivel táctico de la guerra). Estos productos
responden a los roles estratégicos y el tener la capacidad óptima para
desarrollarlos, implica a su vez alcanzar determinados niveles de inversiones e
indicadores de efectividad en la calidad de los servicios públicos que la institución
brinda, lo que asegurará a su vez que la sociedad perciba el estado de seguridad y
garantía de la soberanía territorial.
2. La perspectiva interna (que se enfoca hacia la organización interna y los procesos

y actores que generan las iniciativas dentro de ella), están representados por los
procesos de soporte del Mapa de Procesos y alineados hacia lo que se quiere
buscar como visión.
3. La perspectiva de aprendizaje y de crecimiento, se constituye en la parte

fundamental, dado que debe reflejar el espíritu de la política institucional que
establece la transformación de la organización y esta sólo se podrá realizar bajo el
lineamiento de esfuerzo de cambio de la Cultura Organizacional y de la
sistematización de todos sus procesos por medio de la transformación digital.
En función de ello, las perspectivas base de la construcción del Mapa Estratégico para
alcanzar la visión del Ejército del Perú fueron las siguientes:
1. Una perspectiva de capacidades operacionales futuras, sustentada en el desarrollo
de la fuerza del futuro, que permita realizar operaciones militares, acciones militares
con uso de la fuerza, y acciones militares sin uso de la fuerza, pilares fundamentales
con las cuales se cumpla los cinco roles estratégicos de las Fuerzas Armadas que
lo contempla la Resolución Ministerial No 1411-2016 -DE/CCFFAA de fecha 22 de
noviembre del 2016.
2. Una perspectiva de procesos de soporte, inspirado en la excelencia operacional y

de gestión institucional con innovación y responsabilidad social.
3. Una perspectiva de crecimiento, que inspire la transformación institucional en el

futuro, el mismo que debe estar sustentado en los valores éticos institucionales y
en la sistematización de todos sus recursos de gestión y operacionales, con la
25
finalidad de contar con herramientas de toma de decisiones y argumentos de
cambio.
Figura 11: Perspectivas para alcanzar la visión institucional.

Figura 12: Perspectivas específicas para alcanzar la visión institucional.

26
Figura 13: Mapa estratégico alineado a los OOEE.

BAJO LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO:
Sobre las bases establecidas en las LLEE identificadas en el PEDI - EP y de la
determinación de los objetivos bajo la óptica del Cuadro de Mando Integral o BSC, se
dimensionan las Acciones Estratégicas, actividades y tareas (sus componentes) que
forman parte de la cadena del valor público y de la ruta del proceso. Los lineamientos
para ser considerados como una AE, dentro de la cadena de valor público o de una
ruta de proceso son:
1. Responder a finalidades específicas; como formar parte de una Política Pública
determinada y encuadrada dentro de un rol estratégico.
2. Su contenido debe estar dentro de los alcances de los modelos operacionales y

tipologías de inversiones/actividades de un programa presupuestal.
3. Deben de responder a Política Pública que involucre al Ejército.
4. Debe de responder a una determinada LE contemplada en el PEDI - EP.

En este contexto, las interrogantes que deben de responder para establecer una AE
se muestran en la siguiente tabla:
27
Tabla 1: Lineamientos para ser considerada como AE, elemento de la cadena de valor
público.
Los lineamientos para ser considerado como una actividad dentro de la cadena de
valor público o ruta de proceso son:
Tabla 2: Lineamientos para ser considerada como actividad, elemento de la cadena de valor público.
Los lineamientos para ser considerado como una tarea dentro de la cadena de valor
público o ruta de proceso:
1. Que se constituya en el conjunto articulado de bienes y/o servicios que recibe la
población beneficiaria con el objetivo de generar un cambio dentro de la
institución.
2. Que se constituya en una intervención limitada en el tiempo, de la cual resulta un

producto final, que concurre a la expansión de la acción del Ejército para poder
cumplir con sus roles estratégicos.
28
Los lineamientos para ser considerado como una meta, un elemento de la cadena de
valor público o ruta de proceso:
1. Una meta es el resultado deseado de lo que se planea y se compromete a lograr,
ya que, se constituye en el punto final deseado por parte de la organización.
2. Estas metas deben ser visualizadas, para el caso del planeamiento estratégico de
manera anual, de forma clara, concreta, precisa y altamente factible de ser
ejecutado.
Los tipos de metas que se contemplan dentro de esta metodología son:
1. Las metas físicas: Deben estar articuladas expresamente con las herramientas de
medición de los indicadores como con las metas físicas con las que se estructura
el Plan Operativo Institucional (POI).
2. Las metas financieras: Deben estar articuladas expresamente como parte del
valor de la meta física, constituyéndose asimismo en los montos que figuran en la
programación de metas del POI.
3. Las metas de cumplimiento: Estas no necesariamente pueden determinar un

costo su implementación, sin embargo, son las que marcan la necesidad que dentro
del período determinado de su cumplimiento tengan que ser ejecutadas, ya que de
no realizarlas no podrían alcanzar las metas físicas y/o financieras respectivamente
(por ejemplo; el cumplimiento de los cronogramas en la formulación de estudios
técnicos de inversión a de las disposiciones emanadas mediante alguna directiva o
guía de procedimientos, etc.).
4. Las metas de gestión: Son aquellas que requieren que en el período determinado
se tenga que realizar y alcanzar, pues su no consecución afectaría el alcanzar las
metas físicas y/o financieras respectivamente (por ejemplo; la gestión de una
normatividad necesaria para modificar la organización).
29
Tabla 3: Tipos de metas consideradas.
La matriz de Marco Lógico, diseñada como herramienta que permita alinear a las
organizaciones y las funciones de cada una de las dependencias, bajo las
consideraciones establecidas en los lineamientos para ser considerados dentro de un
OE, una AE, las actividades, las tareas y las metas, tiene la siguiente estructura :
Tabla 4: Formato de la matriz de Marco Lógico.

La matriz de Marco Lógico diseñada como metodología en el dimensionamiento del

PEDI - EP contiene asimismo, mecanismos que permiten su vinculación con los
distintos sistemas administrativos del Estado peruano.
30
EMPLEANDO LA METODOLOGÍA DE LA MEJORA DEL PROCESO:
Esta metodología está diseñada para determinar las herramientas de medición, a
partir del estudio de cada AE; tomando a cada AE y sus correspondientes Actividades,
Tareas y Metas como una ruta de proceso, de acuerdo al siguiente flujograma:
Figura 14: Flujograma de la ruta del proceso.

Figura 15: Ruta del proceso.

El proceso de mejora, nos llevará a dimensionar la herramienta de medición, es decir

dimensionar la fórmula del indicador. Para ello y luego de determinar la estructura la
ruta del proceso, se procede a desarrollar el diagnóstico de cada AE a fin de
determinar su valor cero, valor inicial o punto de línea base. Luego se desarrolla el
segundo paso, el Estudio de Línea Base. En esta parte del trabajo, se determinan
las condiciones de todo el proceso, desde cómo se inicia hasta su lograr su
consecución en el futuro que se quiere alcanzar. Del mismo modo, se establecen los
logros anuales por alcanzar que se constituirán en las metas (es aquí donde nacen
las metas).
Las metas como se mencionó en el párrafo anterior, pueden ser dimensionadas de
cuatro (04) maneras; físicas, financieras, cumplimiento y/o de gestión. Finalmente,
luego de un análisis dentro de una matriz de indicadores se dimensiona la
herramienta de medición, se corrige o se ratifica la denominación de la herramienta
de medición (indicador), instrumento con el cual se ejecutaría el seguimiento, la
medición y el análisis de los resultados alcanzados durante el período establecido
en la visión institucional del PEDI - EP. A continuación, se detallan los pasos a seguir
para la construcción de las AAEE y sus componentes.
31
Primer paso: Establecer la ruta de los procesos
Como primer paso de esta metodología, se debe establecer la ruta de los procesos,
siendo en este caso la variable de estudio, cada una de las AAEE que se hayan
identificado en la matriz de Marco Lógico. Es necesario tener en consideración que
esta metodología permite ordenar, en base al alineamiento con los roles
estratégicos, con los sistemas funcionales y administrativos del Estado, con las
políticas públicas que involucren al Ejército y a las LLEE establecidas en el PEDI –
EP, a través de la identificación de la cadena del valor público que se tenga que
realizar para poder alcanzar una finalidad especifica. Esta equivalencia se expresa
en la siguiente tabla:
Tabla 5: Equivalencias entre cadena de valor público y la matriz del Marco Lógico.
32
Figura 16: Equivalencias respecto a la ruta del proceso y la cadena de valor público que contempla
el Planeamiento estratégico.
Tabla 6: Ejemplo de la estructura de la ruta del proceso proveniente de la matriz del Marco Lógico
(AE 1.3: “Efectivo militar óptimo en el EP”).
33
Figura 17: Continuación del ejemplo de la estructura de la ruta del proceso proveniente de la matriz
del Marco Lógico (AE 1.3: “Efectivo militar óptimo en el EP”).
34
Tabla 7: Ejemplo de la estructura de la ruta del proceso proveniente de la matriz del Marco Lógico (AE
11.1 Planeamiento institucional y gestión financiera fortalecida en el EP”).
Figura 18: Continuación del ejemplo de la estructura de la ruta del proceso proveniente de la matriz
del Marco Lógico (AE 11.1 Planeamiento institucional y gestión financiera fortalecida en el
EP”).
35
Segundo paso: Diagnóstico situacional de cada AE
Para ello, se requiere determinar la situación actual de las AAEE, estudiando las
tareas que se identificaron en la matriz de Marco Lógico, vistas desde dos
dimensiones:
1. Desde el punto de vista estructural; en base a las organizaciones de tengan
responsabilidad de la implementación de las AAEE.
2. Desde el punto de vista del desempeño; en base a las funciones que realizan las
organizaciones con responsabilidad en la implementación de las AAEE.
Para ello, resulta necesario determinar los problemas en cada una de las tareas,
identificando la causa-raíz de los problemas, empleando de preferencia, las
siguientes herramientas:
Figura 19: Herramientas que permitirán determinar la causa raíz del problema.
36
Figura 20: Herramientas para determinar la causa-raíz del problema.
Identificada la causa-raíz del problema, se debe determinar el punto cero de manera

cuantitativa o cualitativa según corresponda a la tarea que sea motivo de análisis. A
continuación, se desarrollará un ejemplo de dicho diagnóstico.
Figura 21: Ejemplo del diagnóstico al OE 6: “Mejorar la educación y doctrina institucional”.

37
Figura 22: Ejemplo de la matriz del OE 6: “Mejorar la educación y doctrina institucional”.
38
Figura 23: Ejemplo de diagnóstico empleando el diagrama de Ishikawa.
Tabla 8: Ejemplo parte 1 del diagnóstico con identificación de la justificación de la causa-raíz del
problema.
39
Tabla 9: Ejemplo parte 2 del diagnóstico con identificación de la justificación de la causa-raíz del
problema.
40
Tercer paso: Estudio de las Líneas de Base futuras por alcanzar
El estudio de las Líneas de Base no solo visa dar solución a la raíz del problema
identificado, sino que permite establecer las aspiraciones futuras que una
organización quiere alcanzar, pudiendo presentarse las siguientes alternativas de
solución:
1. Que las tareas por alcanzar sólo estén orientadas a corregir las raíces del
problema, es decir a mantener el statu quo y las funciones vigentes de la
entidad.
2. Que las tareas por alcanzar visen corregir los problemas existentes, así como
alcanzar otras metas para incrementar el servicio, es decir más allá del statu
quo.
El estudio de las Líneas de Base futuras (llamada también “logros esperados”),
parte de la identificación de las raíces del problema identificado, para lo cual
propone alternativas de solución a fin de corregir, mantener o ampliar la calidad del
servicio que brinda la organización.
Tabla 10: Matriz para determinar las alternativas de solución.

Para cada alternativa de solución se deben establecer los niveles de riesgo que se
prevean que se presenten en los escenarios futuros. En base a estos niveles de
riesgo, se debe escoger la mejor alternativa de solución por cada tarea identificada
en cada una de las AAEE del PTI.
41
Tabla 11: Matriz para seleccionar la alternativa de solución en base a la identificación de riesgos
por cada tarea del PEDI - EP.
Sobre la mejor alternativa de solución, se deben plantear las acciones con las
cuales se pueda alcanzar cada una de las tareas de la AE (es aquí donde nacen
las metas). De acuerdo a la naturaleza y los fines por alcanzar, se clasifican
diferentes tipos de metas que van a permitir lograr el objetivo deseado:
1. Metas físicas (ligada POI).
2. Metas financieras.
3. Metas físicas de cumplimiento.
4. Metas físicas de gestión.
42
Figura 24: Tipos de metas por alcanzar en cada tarea del PEDI - EP.
Tabla 12: Matriz para determinar los tipos de metas por alcanzar en cada tarea del PEDI - EP.
Dimensionar las herramientas que medirán las AAEE con las cuales se quiere
alcanzar los OOEE, se hace en base a los indicadores. Para ello y en base a la matriz
43
para determinar los tipos de metas por alcanzar en cada tarea del PEDI - EP, se
dimensionan en qué período de tiempo se podría alcanzar la meta respectivamente.
Tabla 13: Matriz para determinar el período de tiempo en el que se alcanzaría cada una de las metas
de las tareas del PEDI - EP.
44
Tabla 14: Ejemplo parte 1 en base al diagnóstico de la causa-raíz del problema, con identificación de
las alternativas de solución de un determinado OE.
Tabla 15: Ejemplo parte 2 en base al diagnóstico de la causa-raíz del problema, con identificación de
las alternativas de solución de un determinado OE.
45
Tabla 16: Ejemplo parte 1 en base a las alternativas de solución de un determinado OE, identificando
los riesgos relacionados.
Tabla 17: Ejemplo parte 2 en base a las alternativas de solución de un determinado OE, identificando
los riesgos relacionados.
46
Tabla 18: Ejemplo parte 1 en base a las alternativas de solución seleccionada de un determinado OE,
identificando los tipos de metas y su correspondiente efecto.
Tabla 19: Ejemplo parte 2 en base a las alternativas de solución seleccionada de un determinado OE,
identificando los tipos de metas y su correspondiente efecto.
47
Tabla 20: Ejemplo de los períodos de las metas en base a un horizonte temporal a ser ejecutadas.
Determinación de los indicadores

Desde el diagnóstico y los pasos que se desarrollan en el Estudio de Línea de Base,
se pone énfasis sobre dos puntos importantes; el primero sobre la estructura
organizacional y el segundo sobre las funciones que cumple dichas organizaciones.
En base a estos dos puntos previos, se pueden dimensionar las herramientas de
medición, las que pueden ser establecidos de la siguiente manera:
1. Herramientas de medición sobre una estructura organizacional destinada a cumplir
un objetivo. Para ello, estas herramientas de medición, se orientan a medir los
resultados intermedios o finales (es decir un indicador de resultados).
2. Herramientas de medición que midan el dimensionamiento del desempeño; dicho
desempeño debe estar articulado sobre cada uno de los elementos que están
estructurados la ruta del proceso; identificando los siguientes indicadores;
a. Indicadores de calidad: Este indicador de calidad permite monitorear los
atributos de los productos desde diferentes perspectivas como:
i. Oportunidad: Proporcionan información sobre la atención que el plan brinda
a sus beneficiarios. Los indicadores describen la conveniencia del tiempo y
lugar en que se realizan las acciones del plan.
48
ii. Accesibilidad: Indicadores que reflejan información sobre la cualidad de
acceder a algún lugar. Estos indicadores describen, principalmente, si la
infraestructura que genera el programa cuenta con accesos para personas
con capacidades diferentes.
iii. Percepción de usuarios: Opinión de los beneficiarios del plan sobre los
bienes o servicios que recibieron del plan.
iv. Precisión en la entrega de los servicios: Cuantifican los fallos o errores que
pueden ocurrir durante la gestión o la generación de los bienes o servicios
que produce el plan.
b. Indicadores de eficiencia: Estos indicadores miden la relación entre el logro del
programa y los recursos utilizados para su cumplimiento. Estos indicadores
cuantifican lo que cuesta alcanzar el objetivo planteado, sin limitarlo a recursos
económicos; también abarca los recursos humanos y materiales que el programa
emplea para cumplir el objetivo específico.
c. Indicadores de eficacia: Estos indicadores miden el grado del cumplimiento del
objetivo establecido, es decir, dan evidencia sobre el grado en que se están
alcanzando los objetivos descritos.
d. Indicadores de economía: Estos indicadores miden la capacidad del programa
para administrar, generar o movilizar de manera adecuada los recursos
financieros.
I DIC DOR
I DIC DOR E ERR MIE T E E TREG I FORM CI C TIT TI O C LIT TI
E CO TR E P RTIR DE L TE I DE PECTO O ER LE O JETI O DE
RI LE O CO J TO DE RI LE REL CIO D TEM O FE ME O E P RTIC L R
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F CI O JETI O DE IT CI E P RTIC L R POR

EJEMPLO; EL I DIC DOR DEL MERO DE
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J ICIO DE LOR E TOR O L CE
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LOR TI PO L CI CO CCE O LO ER ICIO
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Figura 25: Definición de un indicador para el planeamiento estratégico.

49
Figura 26: Referencia de la ruta del proceso y metodología para llegar a construir los indicadores.
Figura 27: Ruta del proceso identificando la aplicabilidad de la medición de la estructura de la

organización como del desempeño de las funciones.
50
Figura 28: Tipos de indicadores.
Tabla 21: Matriz de indicadores para determinar el tipo de indicador y la fórmula aplicable en la ruta del
proceso.
51
Tabla 22: Consideraciones para establecer la medición de los indicadores.
Tabla 23: Consideraciones para dimensionar el indicador de un OE.

52
Tabla 24: Consideraciones para dimensionar el indicador de una AE y sus componentes.
Cuarto paso: Formulación de las Fichas de Indicadores

Con toda la información recogida mediante la matriz de Marco Lógico, el diagnóstico
situacional y del Estudio de Línea de Base se debe construir la Ficha de Indicadores,
las mismas que deben tener los contenidos mínimos siguientes:
- Nombre del Objetivo Estratégico, la AE, la actividad o la tarea.
- Nombre y tipo de Indicador.
- Justificación.
- Responsable del indicador.
- Limitaciones del indicador.
- Método de cálculo.
- Logros esperados donde se identifiquen las metas físicas, financieras, de
cumplimiento y de gestión, así como el horizonte establecido en años.
53
54
Figura 29: Ejemplo de Ficha Técnica de Indicadores a nivel OE.
55
Figura 30: Ejemplo de Ficha Técnica de Indicadores a nivel AE de un determinado OE.
56
Figura 31: Matriz de indicadores de los OOEE.
57
CAPÍTULO 2:
METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Crl EP Joe Paul Mendoza del Águila
INTRODUCCIÓN
En el año 2002, a través de la Ley Nº 27658 “Ley Marco de la Modernización de la

Gestión del Estado”, se declara al Estado peruano en un proceso de modernización,
con la finalidad de mejorar la gestión pública y construir un estado democrático,
descentralizado y al servicio del ciudadano, aprobándose posteriormente las Políticas
Nacionales de Modernización de la Gestión Pública, como instrumentos orientadores
para lograr dicha modernización.
Es en este esfuerzo nacional, que el Ejército del Perú (EP), inicia un “proceso de
transformación” y con Resolución de la Comandancia General del Ejército en enero
del 2020, aprueba su Plan Estratégico de Desarrollo Institucional denominado “Plan
de Transformación Institucional (PTI) 2020 – 2034”. Este proceso de transformación
soporta sus acciones en cuatro líneas de esfuerzo, siendo una de ellas “la Gestión
Institucional”, que en su implementación permitirá lograr una gestión moderna,
transparente y eficaz.
Como parte del desarrollo de esta línea de esfuerzo se ha trabajado en la
implementación de la gestión por procesos, encuadrado en las disposiciones que se
establecen en la Norma Técnica N° 001-2018-PCM/SGP, aprobada con Resolución
de la Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (SGP
– PCM) en diciembre del 2018 y la directiva institucional N° 001-2021/DIPLANE/H-1
del Ejército del Perú, que tiene como resultado inicial la aprobación del Mapa de
procesos del Ejército, que incluye los procesos estratégicos, misionales y de soporte
en los niveles cero (0) y uno (1) de la institución, que favorecerá, no solo a mejorar la
calidad de los servicios brindados, optimizando el empleo de los recursos asignados
en beneficio de sus usuarios y clientes (Mapa de Procesos del EP v.2, 2022), si no
también, optimizar la estructura orgánica de la Institución.
La Gestión interna en el Ejército del Perú

Para el desarrollo de la gestión institucional, el EP, presenta una organización basada
en el cumplimiento de funciones, a través del cual, una unidad militar cumple sus
misiones, determinando las responsabilidades de cada parte de la organización. La
agrupación de las funciones, da lugar a la asignación de la responsabilidad por medio
de su estructura (RE 10-1, organización militar, 2007).
Esta forma de desarrollar las actividades en el EP por generaciones, agregándole a

ello la adecuación de las disposiciones y lineamientos que el Estado establece a través
58
de las políticas de modernización y que son de carácter obligatorio en su
cumplimiento, hace aún más compleja la implementación de la gestión por procesos
en una Institución Militar.
La gestión por procesos de acuerdo a la Norma Técnica de la Secretaría de Gestión

Pública es definida como la forma de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de trabajo de manera transversal y secuencial a las diferentes unidades
de organización, para contribuir con el propósito de satisfacer necesidades y
expectativas de los ciudadanos, logrando los objetivos institucionales.
Una entidad que es gestionada basándose en el enfoque de procesos deberá

desarrollar sus actividades de trabajo orientándose al logro de sus objetivos,
diseñándolos para aportar valor, esta nueva forma de desarrollar dichas actividades
en el EP, contribuirá en el cambio cultural necesario para su transformación como
consecuencia de la nueva caracterización en su gestión, ya que introducirá en ella la
generación de productos (bienes, servicios y/o regulaciones) con valor agregado que
satisfagan las necesidades y expectativas de las personas (naturales y/o jurídicas)
que los recibirán, también incluirá (la gestión por procesos), la identificación y
medición de la interacción de sus actividades a través de indicadores, a fin de obtener
los datos que ayuden en la toma de decisiones para la mejora continua.
En el EP, a partir del inicio de las actividades del Plan Estratégico de Desarrollo
Institucional en su Línea de esfuerzo 3 “gestión institucional” y tomándose como
documento orientador la Norma Técnica N° 001 de la Secretaría de Gestión Pública,
se diseñó la Directiva Institucional N° 001, que establece los lineamientos
institucionales para implementar la gestión por procesos en el Ejército, disponiéndose
la conformación de un comité de trabajo y un comité de validación, integrado por
Oficiales de las diferentes dependencias que conforman la estructura de la
organización y que tendrán la responsabilidad de interactuar para la recolección de
información y su verificación correspondiente, para que finalmente puedan ser
aprobados por el Comandante General del Ejército, asesorado por el Consejo
Superior. Para la selección de los integrantes de los respectivos comités se tuvo en
consideración la estructura orgánica del Ejército en sus tres niveles organizacionales
de acuerdo al detalle siguiente:
− Comité de Trabajo
Oficiales Superiores (Coronel, Teniente Coronel y Mayor), con capacidad de
decisión y de preferencia con conocimiento en gestión pública de cada Órgano y
sus Unidades Orgánicas (Alto Mando, Comandos de apoyo, oficinas y direcciones
de planeamiento y asesoramiento, y las Divisiones de Ejército).
− Comité de Validación
59
Oficiales del grado de General y Coronel jefes de cada Órgano y Unidades
Orgánicas (alto mando, Comandos de apoyo, direcciones y oficinas de
planeamiento y asesoramiento, y las Divisiones de Ejército)
Figura 32: Estructura orgánica del Ejército empleada para la conformación de los comités
Fuente: Portal gob.pe.
Consideraciones a tener en cuenta para la implementación de la gestión por

procesos en el Ejército
Para el desarrollo de la metodología, es necesario que existan algunas
consideraciones que deben tomarse en cuenta, con la finalidad de enfrentar
apropiadamente las limitaciones que se puedan presentar durante la ejecución de los
trabajos de campo de cada uno de los respectivos comités que intervienen en su
implementación.
1. Determinación de la unidad de organización responsable en su implementación
En una Institución compleja como el Ejército, por la dimensión organizacional y el
alcance a nivel nacional del desarrollo de sus procesos, se hace imperativo que la
implementación de la gestión por procesos sea liderada por una dependencia
(órgano o unidad orgánica), con la finalidad de integrar los esfuerzos de toda la
entidad y que sirva de nexo entre los integrantes de los comités, las partes de la
organización y la autoridad que tendrá la responsabilidad de tomar las decisiones
en su aprobación. En la Institución, esta responsabilidad recae en la Subdirección
de Desarrollo Organizacional y Modernización de la Dirección de Planeamiento del
Ejército, de la Jefatura de Estado Mayor General del Ejército.
60
2. Aprobación de un plan de trabajo por la máxima Autoridad de la entidad
La gestión por procesos es una herramienta de trabajo en equipo que se debe
ejecutar de manera transversal a las partes de la organización y que busca como
fin último lograr que el producto de la entidad llegue al cliente o usuario en las
mejores condiciones de calidad para que pueda satisfacer las necesidades o
expectativas demandadas por éste; es en este escenario que las actividades de su
implementación no solamente involucra a los integrantes de los comités, sino a toda
la institución, es por ello que se hace necesario un plan de trabajo, que disponga la
participación de todas las partes de la organización y para que se haga efectivo su
cumplimiento, su aprobación por el jefe de la entidad es un aspecto importante y
relevante. Este plan de trabajo podrá incluirse en una directiva institucional, que
disponga los lineamientos generales para la implementación de la gestión por
procesos en la entidad, como uno de sus anexos.
3. Capacitación de los comités
Con la finalidad de lograr con los integrantes de los comités, el cumplimiento de los
objetivos trazados en las actividades dispuestas en el respectivo plan de trabajo,
estandarizar conceptos, definiciones y criterios orientadores, así mismo, en
consideración que no todos los integrantes tienen un conocimiento académico
acerca de la gestión por procesos y la gestión pública del Estado, deben
programarse las capacitaciones correspondientes, tanto al inicio, como a lo largo
de todo el desarrollo de las actividades de implementación de acuerdo a las
necesidades existentes.
4. La gestión del día a día
Un gran desafío es adecuar e integrar las actividades de la gestión diaria de cada
uno de los integrantes de los respectivos comités y de las dependencias de toda la
entidad involucrados en las actividades programadas en el plan de trabajo para la
implementación de la gestión por procesos, con las actividades de implementación
de la gestión por procesos; es por eso que las coordinaciones deben ser flexibles y
permanentes; así mismo, es fundamental y necesario lograr convencerlos de la
importancia de este trabajo y que tendrá como beneficio la eficiencia de su trabajo
a futuro, con mayores ventajas en el empleo del recurso humano y del tiempo que
demanda el cumplimiento de sus funciones, para lograr los objetivos institucionales.
5. Lentitud en el acceso a la información
El Ejército es una entidad que desarrolla sus actividades con responsabilidad en
todo el territorio nacional, disponiendo para ello de una estructura organizacional
frondosa y desplegada a lo largo y ancho de todo el espacio geográfico nacional e
inclusive éstas se desarrollan más allá de sus fronteras, cumpliendo funciones
también, en atención al rol dispuesto de participar en el apoyo a la política exterior
y esto hace compleja la obtención de la información de manera oportuna, limitando
el logro de los objetivos de acuerdo a los plazos previstos en el plan de trabajo, es
61
por eso que deberá emplearse al máximo las diferentes herramientas tecnológicas,
teniendo en consideración la vulnerabilidad de éstas, particularmente de aquella
información sensible por la naturaleza de su clasificación.
6. Burocracia en la toma de decisiones.

La aprobación y las grandes decisiones, que involucran los destinos de la
Institución, de acuerdo a la normatividad legal vigente le corresponde al
Comandante General del Ejército y coincidir con él, en espacio y tiempo, como
consecuencia de las actividades propias de su cargo, limitan la oportunidad de la
decisión; además, demanda de pasar por una serie de filtros jerárquicos poder
llegar a él, lo que vuelven aún más lenta la toma de decisiones, a esto se le
incrementa cualquier tipo de observación planteada que merece un profundo
análisis para su admisión y posterior trámite, igual de largo, para coincidir
nuevamente en los respectivos espacios y tiempos de los responsables de la
decisión para su aprobación correspondiente.
7. La cultura institucional
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y
tradiciones existentes en la institución militar (Vera, 2020) y ésta se encuentra
impregnada en cada una de las personas que la integran como consecuencia de
su transferencia generacional a través de los más de 200 años de historia que tiene
el Ejército de existencia y conseguir el cambio resulta sumamente difícil y complejo,
la gestión institucional es parte de esta cultura, es por eso que adecuar la forma de
trabajo basada en un enfoque por procesos, se convierte en un desafío lento,
debiéndose entender de que este proceso de implementación demandará del largo
plazo previsto en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional.
8. Conflictividad entre la doctrina militar y la normatividad vigente
Otro gran reto es, adaptar las disposiciones de la normatividad pública vigente, que
ha sido diseñada sobre la base de herramientas de gestión privadas, a las formas
de actuación para enfrentar situaciones de crisis, ante amenazas y riesgos
nacionales, las que se encuentran enunciadas y establecidas en la doctrina de una
institución militar y esta adaptación normativa muchas veces ocasiona conflicto en
su aplicación, es por eso que se hace necesario adoptar un pensamiento flexible y
creativo por parte de los integrantes de los comités para generar sinergia entre la
normatividad estatal y la doctrina militar vigente.
62
METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Marco Normativo
Para poder desarrollar e implementar la gestión por procesos en las entidades, el
Estado peruano ha desarrollado todo un marco normativo, que ha sido tomado en
consideración para realizar su implementación en el Ejército.
Tabla 25: Marco normativo vigente para la modernización del Estado Peruano.
Fuente: Elaboración propia.
Fases de la Gestión por Procesos

La metodología establece que su implementación se desarrolle en 3 fases, generando
data que servirá de insumo para la formulación de documentos de gestión
institucional, entre ellos la de mayor relevancia para el Ejército representa una
propuesta de la estructura organizacional futura de la institución, así mismo, para la
identificación de productos, designación de responsabilidades para cada proceso
determinado, identificar funciones y actividades redundantes entre las partes de la
organización, eliminar procesos que no generan valor público o son innecesarios;
optimizando el empleo de recursos en beneficio de la Institución y principalmente
orientado en generar los productos de la entidad que satisfagan las necesidades y
expectativas de los usuarios, realizando un seguimiento adecuado a sus actividades
con las mediciones convenientes empleando indicadores y finalmente fomentar la
mejora continua a través de una toma de decisiones apropiada y oportuna.
63
Figura 33: Fases de la gestión por procesos.
Fuente: Elaborado en base a la Norma Técnica N° 001-2018-PCM/SGP.
Definición de términos
En el marco de la modernización de la gestión del Estado peruano, la Secretaria de
Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros (SGP – PCM) ha emitido
la Norma Técnica N° 001 - 2018-SG/SGP, estableciéndose los conceptos siguientes:
Proceso: Es el conjunto de actividades realizadas para transformar diferentes

insumos en productos (bienes o servicios).
Procesos Misionales: Encargados de elaborar los productos de la entidad y

mantienen relación directa con las personas (naturales o jurídicas), que los reciben
(clientes).
Procesos Estratégicos: Son los que definen las políticas, el planeamiento

institucional, los objetivos de la entidad y aseguran los recursos necesarios para su
cumplimiento.
Procesos de Soporte: Proporcionan los recursos para elaborar los productos
Producto: Bienes y servicios que resultan de un proceso, que permiten la satisfacción

de necesidades o expectativas de una persona (cliente o usuario), se incluye como
productos a las políticas y regulaciones.
64
Cliente: destinatario de los bienes y servicios, el cliente puede ser un ciudadano,
persona, grupo, entidad, empresa, entre otros que accede a un bien o servicio o
ambos, con el fin de satisfacer una o más necesidades.
Bienes: Productos tangibles que responden a las necesidades de las personas y son
entregados en cumplimiento de sus funciones.
Servicios: Productos intangibles entregados por las entidades públicas a las

personas, en el marco de sus competencias y funciones.
Regulaciones: Conjunto de reglas creadas por el Estado para mejorar la eficiencia

de los mercados, generar bienestar social, u optimizar el funcionamiento de la
administración pública.
Mapa de Procesos: Representación gráfica de la secuencia e interacción de los

diferentes procesos que tienen lugar en una entidad.
Dueño del proceso: Es quien tiene la responsabilidad y la autoridad para diseñar,

implementar, controlar y manejar los procesos a su cargo.
Manual de procedimientos (MAPRO): Documento que contiene la descripción

detallada y estandarizada de los procesos y procedimientos identificados.
Entidad: En el Poder ejecutivo son los encargados de planificar y poner en marcha

las políticas de desarrollo nacional. Dicta normas y decretos y garantiza el
cumplimiento de las leyes emitidas por el congreso.
Para efectos de la administración financiera, es todo organismo con personería
jurídica comprendido en los niveles de gobierno (nacional, regional, local).
Desarrollo de las Fases

Cada una de las fases que se deberán desarrollar para la implementación de la gestión
por procesos en una entidad, implica realizar una determinada cantidad de pasos. Es
durante el progreso de la primera fase principalmente que deberán interactuar los
integrantes de los comités conformados en la institución con las personas que forman
parte de las diversas unidades de organización, con el propósito de levantar la
información necesaria y validarla para que finalmente pueda ser presentada para su
aprobación correspondiente por el comando del Ejército.
65
Figura 34: Metodología para la implementación de procesos.
Fuente: Elaboración propia en base a la Norma Técnica N° 001-2018-PCM/SGP.
Fase: 1 Determinación de procesos

Fase en la que se logra identificar los procesos del Ejército con los elementos que los
conforman, determinándose, en un primer momento, el Mapa de Procesos. Esta fase
se desarrolla en cinco (05) pasos.
Paso 1: Identificación de productos
Un producto es el resultado de un proceso, a través del cual, se logra satisfacer la

necesidad o demanda de un cliente o usuario y este puede ser un bien (producto
tangible), un servicio (producto intangible) o una regulación (producto normativo). Sin
embargo, estos productos no son consecuencia de la iniciativa de la entidad o de
quien tiene la responsabilidad de generarlo, muy por el contrario, se desarrollan en
cumplimiento a funciones establecidas en un determinado marco legal o normativo.
Para la identificación de productos en el Ejército se han empleado fichas y matrices

adaptadas a la necesidad del requerimiento de información, entre las cuales figura la
Matriz de determinación de productos y la ficha de inventario de productos.
66
Tabla 26: Matriz de determinación de productos.
Matriz de determinación de productos
La elaboración de la presente matriz es desarrollada por el comité de trabajo, para lo

cual es necesario realizar el estudio y revisión de la normatividad vigente que
determina funciones y competencias tanto a la entidad, como a las diferentes unidades
de organización y a partir de estas funciones, se materializa y evidencia su
cumplimiento con la elaboración de productos que deberán determinarse.
No todas las funciones necesariamente generan productos (bien o servicio) que

deberán desarrollarse para acreditar su cumplimiento, como, por ejemplo: la función
del reglamento de la ley del Ejército, que dispone al Comandante General del Ejército
integrar el comité del alto mando del Comando Conjunto de las FFAA generará
simplemente una acción y no un producto.
Una vez determinado el producto que deberá desarrollarse en cumplimiento a las

funciones establecidas en una normatividad vigente, se procederá a encontrar los
insumos que son necesarios para su elaboración. Estos insumos podrán convertirse
a su vez en nuevos productos si su generación y elaboración pertenecen a la misma
entidad o unidad de organización correspondiente.
Finalmente se deberá precisar a quien corresponde destinar el producto generado y

cuyo empleo le dará la posibilidad de satisfacer una necesidad o demanda requerida.
67
Tabla 27: Ejemplo de Matriz de determinación de productos.
Ficha de inventario de productos
Una vez determinados los productos de manera correlativa en la matriz de

determinación de productos, estos son vaciados y ubicados en una ficha de inventario
de productos, donde se distribuyen a través de una desagregación por niveles en su
elaboración y formulación, determinándose también la unidad de organización
responsable de dicha elaboración, para posteriormente ser validados por el comité de
validación, integrado por los señores oficiales generales y coroneles jefes de las
diferentes unidades de organización (Órganos y Unidades Orgánicas de
Administración interna y Línea), con la finalidad de verificarlos y dar la conformidad
correspondiente.
68
Tabla 28: Ejemplo de ficha de inventario de productos.
Tabla 29: Resumen de productos identificados y validados para la determinación del Mapa de
Procesos.
69
Producto del Ejército como entidad
La metodología, de acuerdo a la Norma Técnica de la Secretaría de Gestión Pública
de la Presidencia del Consejo de Ministros (SGP - PCM), dispone que el/los
productos(s) de la Entidad deben ser determinados teniendo en consideración sus
funciones sustantivas establecidas y asignadas en sus respectivas leyes orgánicas de
creación principalmente. Es así que los productos del Ejército del Perú están
estrechamente vinculados con las funciones sustantivas y competencias que le han
sido asignadas en los documentos normativos legales siguientes:
1. Constitución Política del Perú.
que en su capítulo XII: De la Seguridad y de la Defensa Nacional, artículo 165:
finalidad de las Fuerzas armadas, establece que las FF.AA. están constituidas por
el Ejército del Perú, Marina de Guerra y Fuerza Aérea. Tienen como finalidad
primordial garantizar la independencia, la soberanía y la integridad territorial
de la República, asumen el control del orden interno de conformidad con el
artículo 137 de la constitución…, así mismo, en su artículo 171 establece que las
FF.AA. participan en el desarrollo económico y social del país, y en la defensa
civil de acuerdo a ley.
2. Decreto Legislativo N° 1137 “Ley del Ejército del Perú”.

que en su título II: Competencias y funciones, artículo 3°: competencias, establece
que el Ejército del Perú controla, vigila y defiende el territorio nacional de
conformidad con la ley y con los tratados ratificados por el Estado, con el propósito
de contribuir a garantizar la independencia, soberanía e integridad territorial de
la República. Interviene y participa en el control del orden interno de acuerdo
con lo establecido en la Constitución Política del Perú y leyes vigentes. Participa
en el desarrollo económico social del país, …., así como en las acciones
relacionadas con la Defensa Civil, de acuerdo a la ley.
El Ejército del Perú, para poder cumplir con las funciones sustantivas que le han sido
asignadas en las normas legales vigentes, necesita elaborar y desarrollar productos a
través de los cuales pueda satisfacer las demandas y requerimientos que le son
solicitadas, es así que para poder garantizar la independencia, soberanía e integridad
territorial, así como también participar en el control del orden interno, en el desarrollo
económico social del país y en las actividades de defensa civil, se han determinado
como productos de la Institución “Las operaciones y acciones militares, en el nivel
táctico y en el dominio terrestre y ciberespacio”. con la entrega de estos servicios el
EP aportará valor público en la satisfacción de necesidades y expectativas de la
ciudadanía y las organizaciones del Estado que los reciben.
70
Paso 2: Identificación de procesos
Una vez identificado el o los productos de la Institución, el siguiente paso es establecer
las actividades que se desarrollan para producirlo, determinándose de esta forma el o
los procesos de la entidad.
Se han identificado como productos del Ejército del Perú las operaciones y acciones
militares, que permitirán cumplir con las funciones constitucionales y los roles
asignados por ley, a partir de estos productos se determinaron tres (03) procesos
misionales que se detallan a continuación:
Tabla 30: Cuadro Resumen de los procesos misionales determinados en la entidad.
Fuente: Elaboración propia en base al mapa de procesos del EP v.2.
Para la determinación de procesos en la entidad (misionales, estratégicos y soporte),

se han empleado fichas de inventario de procesos, sobre estas fichas se registran los
Macro procesos o procesos de nivel cero (0) determinados en una primera columna,
para seguidamente anotar el o los productos que genera, señalando en la tercera y
cuarta columna el tipo de proceso y el dueño responsable de diseñarlo
respectivamente, a partir de las columnas siguientes lo que se describe es los
procesos de niveles desagregados que se vinculan a cada macro proceso con su
producto generado, hasta determinar los procedimientos que deben desarrollarse para
cada macro proceso.
Estas fichas servirán de insumo para, en un posterior paso, caracterizar a cada
proceso, señalando los elementos que lo componen.
71
Tabla 31: Ejemplo de Ficha de inventario de procesos.
A continuación, se presenta un cuadro resumen de los procesos determinados en el

Ejército hasta el nivel 1.
Tabla 32: Cuadro resumen de procesos Estratégicos en el Ejército.
72
Tabla 33: Cuadro resumen de procesos Misionales en el Ejército.
Tabla 34: Cuadro resumen de procesos de Soporte en el Ejército

Fuente: Elaboración propia en base al mapa de procesos del EP v.2
73
Paso 3: Caracterización de procesos
Una vez que han sido determinados los procesos es sumamente importante
caracterizarlos, identificando los elementos que lo componen, empleando para ello la
ficha técnica de procesos y que a continuación se muestra:
Tabla 35: Ficha Técnica de procesos.
Fuente: Norma técnica N° 001- 2018 SGP/PCM.
74
Tabla 36: Ejemplo de Ficha Técnica de procesos.
Durante las actividades de caracterización de los procesos, se formulan también las

fichas de indicadores de desempeño, a partir de los cuales se podrá observar el
comportamiento y cumplimiento, a través de las mediciones cuantitativas o cualitativas
establecidas y comparando sus resultados con los objetivos propuestos.
La formulación de esta ficha es particularmente importante porque a partir de las
comparaciones y sus resultados se podrán determinar problemas que impidan el logro
de los objetivos trazados sobre los que se deberán diseñar las oportunidades de
mejora continua.
75
Tabla 37: Ficha de indicador de desempeño.
Fuente: Norma técnica N° 001 SGP/PCM.
Tabla 38: Ejemplo de Ficha de indicador de desempeño.
76
Paso 4: Determinación de la secuencia e interacción de los procesos
La Norma Técnica N° 001 establece que durante este paso se debe mostrar la
interacción y secuencia de todos los procesos determinados en la entidad (nivel 0 y
1), considerando los productos que se entregan y los usuarios a quienes está
destinado satisfacer sus demandas y expectativas.
En este paso se emplean diagramas de bloque que dan como resultado la
representación gráfica de la interacción de todos los procesos en la entidad. A esta
representación gráfica se le denomina “Mapa de Procesos”.
A continuación, se muestra el Mapa de Procesos del Ejército del Perú:
Figura 35: Mapa de procesos del Ejército del Perú aprobado con RCGE N° 797 dic 2022.
Fuente: Mapa de Procesos del Ejército v.2 2022.
El Estado Peruano necesita atender demandas que ponen en situación de riesgo y

vulnerabilidad a su población y ciudadanía, es así que asigna funciones y roles
constitucionales y legales al Ejército del Perú, siendo éstas las siguientes:
1. Garantizar la Independencia, Soberanía e Integridad territorial

2. Participar en el Orden Interno
3. Participar en el Desarrollo Nacional
4. Participar en el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo y Desastres
5. Participar en la Política Exterior.
Para poder atender estas necesidades y demandas, la Institución desarrolla como

productos las Operaciones y Acciones Militares en el nivel táctico en el dominio
terrestre y ciberespacial. Estos productos son generados a través de tres grandes
procesos:
77
1. Desarrollo de Operaciones Militares
2. Desarrollo de Acciones Militares con uso de la Fuerza
3. Desarrollo de Acciones Militares sin uso de la Fuerza
Finalmente, para que la entidad pueda generar y desarrollar estos productos que le
permitan atender las necesidades y demandas no solo de la población y ciudadanía,
sino también de los usuarios con los que coordinadamente participa, necesita
interactuar con los procesos que definen las políticas, las estrategias, los objetivos,
las metas y formulan el planeamiento institucional, aseguran la provisión de los
recursos y proporcionan los recursos para elaborar los productos previstos por la
entidad.
Paso 5 Aprobación y difusión de los documentos generados

Para la etapa de aprobación se desarrollaron diversas actividades a lo largo de todo
el plan de trabajo, para ello se ejecutaron rondas de exposiciones de las diversas
matrices y fichas por parte de los comités de trabajo a los comités de validación.
Para la aprobación del Mapa de Procesos, se desarrolló una presentación expuesta
al Comandante General del Ejército, habiéndose convocado a los Oficiales Generales
integrantes del Consejo Superior para su participación correspondiente.
Una vez aprobado el Mapa de Procesos de la Entidad, a través de una Resolución de
la Comandancia General del Ejército, este procedió a difundirse a través de los
canales institucionales correspondientes.
Así mismo al término de la aprobación del Mapa de Procesos que ha identificado los
procesos de nivel cero (0) y uno (1) es necesario continuar con el trabajo de campo
que nos permita identificar los procesos de otros niveles si los hubiera o hasta
determinar los procedimientos que involucra cada proceso.
La elaboración de los procedimientos de acuerdo a lo dispuesto en la Norma Técnica
N° 001, es una forma de documentar los procesos. Al conjunto de procedimientos se
le denomina Manual de procedimientos y este debe formularse cuando:
− El proceso vinculado involucre servidores con competencias diversas

− El proceso vinculado representa una alta carga de trabajo operativo
− El proceso vinculado no cuente con un nivel de tecnificación o automatización
− El proceso vinculado es ejecutado por personal con alta rotación
Fase: 2 seguimiento, medición y análisis de procesos

De acuerdo a las disposiciones establecidas en la Norma técnica N° 001, esta fase
consiste en la verificación de su nivel de desempeño e identificación de oportunidades
de mejora. Esta fase se conforma de los pasos siguientes:
Paso 1: Seguimiento y medición de procesos

El siguiente paso consiste en seleccionar los indicadores sobre los que se realizará el
seguimiento y la medición del desempeño de los procesos.
78
Para este paso en primer lugar se seleccionan los indicadores que permitan:
− Verificar la satisfacción de las personas que reciben los productos de la entidad.

− Verificar el cumplimiento de los plazos de entrega de los productos.
− Corroborar la cobertura de la entrega de los productos.
− Establecer la tasa de no conformes de los productos.
− Cuantificar los reclamos.
− Cuantificar la productividad de los servidores.
− Medir los costos del proceso.
− Establecer el desempeño de los procesos de soporte.
Luego de seleccionar los indicadores de los procesos, los dueños de los mismos o el
órgano responsable en la entidad de su seguimiento y medición, se procede a la
recolección y al procesamiento de los datos para su análisis.
Paso 2: Análisis de procesos

El siguiente paso consiste en la comparación de los resultados obtenidos de la
medición y del seguimiento contra las metas definidas para cada indicador con el
propósito de cuantificar el desempeño de los procesos.
El análisis debe realizarse a intervalos planificados y periódicos, en función a cada

proceso, con el propósito de identificar tendencias, así como, para evaluar los
progresos de la entidad en el logro de sus objetivos y en función a ello, tomar
decisiones que tengan un impacto relevante en el funcionamiento de la entidad.
Del análisis de los resultados se identifican las brechas de cumplimiento de las metas,
de las que se desprenden los potenciales problemas a resolver en los procesos, de
acuerdo a los pasos establecidos para la siguiente fase.
Fase 3: Mejora de procesos

La mejora de procesos de acuerdo a lo dispuesto en la Norma Técnica N° 001
aprobada por resolución de la SGP – PCM, se refiere a la optimización del desempeño
de los procesos en el marco de las prioridades de la entidad. Esta fase se conforma
de cuatro (04) pasos
Paso 1: Selección de problemas en los procesos
Este paso implica la identificación y selección de aquellos problemas cuya solución

tenga un impacto en los siguientes aspectos de la gestión de la entidad:
− El logro de los objetivos estratégicos institucionales.

− La satisfacción de las personas.
− La tecnificación de los procesos.
− La productividad de los servidores.
79
− El clima laboral.
− Los flujos de trabajo de los sistemas administrativos.
− La eficacia del uso de los recursos.
− La transparencia de los procesos.
− La forma de organizarse.
El problema seleccionado es validado con el dueño del proceso a fin de obtener su

aprobación para proceder con los siguientes pasos.
Paso 2: Análisis de causa – efecto

Este paso consiste en el análisis e identificación de las causas que dan origen al
problema seleccionado verificando de manera objetiva la correspondencia causal
entre las causas y el efecto.
Paso 3: Selección de mejoras

El siguiente paso consiste en la selección de la solución que sea factible de
implementar y que se considere efectiva para la eliminación o minimización del
problema.
La factibilidad de la implementación estará en función a criterios tales como:
− Apoyo de la Alta Dirección.

− Impacto sobre la causa seleccionada.
− Costo que representa su aplicación.
− Tiempo que tomará su desarrollo.
− Disponibilidad de recursos.
− Autonomía del equipo y del dueño del proceso.
La mejora seleccionada se valida con el dueño del proceso a fin de obtener su

autorización para proceder con su implementación y asegurar su involucramiento en
los siguientes pasos.
Paso 4: Implementación de mejoras

Este paso consiste en la implementación y el seguimiento de las mejoras.
Para este fin se elabora un plan de trabajo para realizar la verificación del avance de
las tareas asignadas a los involucrados en la mejora.
En caso que se identifiquen desvíos de plazos para el cumplimiento de las tareas
contenidas en el plan de trabajo, se aplicarán medidas que corrijan el incumplimiento,
como, por ejemplo:
− Asignación de más recursos.

− Redefinición de alcances o plazos.
− Facilitación de coordinaciones de alto nivel jerárquico para agilizar tareas.
− Autorización para concluir la implementación.
80
Luego de la implementación de las mejoras en los procesos, éstas se incorporan en
la gestión de la entidad, mediante las siguientes acciones:
− Actualizando la planificación organizacional.

− Actualizando o mejorando la prestación de los bienes y servicios.
− Asignando recursos de acuerdo a las nuevas necesidades.
− Mejorando la forma de organizar los equipos de trabajo.
− Actualizando instrumentos de gestión organizacional.
− Elaborando o actualizando la documentación de los procesos.
− Capacitando a los involucrados en el proceso mejorado.
− Agregando el método de solución en la gestión de la entidad.
81
IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN EL EJÉRCITO
La gestión por procesos es una herramienta de administración que busca la
efectividad en el empleo de los recursos para la elaboración de productos que serán
entregados por la entidad a través de sus intervenciones, para satisfacer las
necesidades y demandas de las personas, creando valor público a partir del cierre de
brechas y la generación de beneficios en la sociedad.
La importancia de su implementación en la gestión institucional radica en su empleo
como insumo para la elaboración de diversos documentos de gestión que buscarán
mejorar los resultados de la gestión interna, alcanzando el objetivo trazado en esta
línea de esfuerzo en el marco del proceso de transformación institucional.
Los documentos de gestión que usan la gestión por procesos como insumo son
mostrados en el cuadro siguiente
Tabla 39: Documentos de gestión que emplean como insumo la gestión por procesos.
Fuente: Elaborado en base a la Norma Técnica n° 001 SGP – 2018 de la Secretaria de Gestión
Pública de la PCM.
En el Ejército del Perú su implementación ha permitido particularmente diseñar una

nueva estructura orgánica orientada al desarrollo e integración de capacidades
militares adecuadas posibilitando a incrementar el nivel de disuasión requerido, la
participación en el apoyo a las organizaciones del Estado y a la satisfacción de las
demandas de la ciudadanía en cumplimiento de los roles asignados. El diseño de la
nueva estructura ha originado una oportunidad de mejora en la normatividad vigente
para establecer las futuras unidades de organización, sus competencias y funciones
correspondientes.
82
Figura 36: Diseño de la estructura orgánica del EP aprobada en consejo superior.
Con la aprobación institucional de la nueva estructura orgánica, es conveniente

presentar el proyecto de modificatoria de la ley del Ejército para su promulgación
correspondiente y publicar el reglamento respectivo que atribuya las diferentes
funciones a las nuevas unidades de organización, generando a partir de esta nueva
normatividad legal, los futuros documentos de gestión que conducirán las acciones de
la institución y sus integrantes.
Figura 37: Importancia y vinculación de la gestión por procesos con el diseño de la estructura
organizacional.
83
Figura 38: Importancia y vinculación de la gestión por procesos con los documentos de gestión
institucional.
El Estado peruano, sus instituciones y la ciudadanía demandan calidad, eficiencia y

oportunidad en los servicios que el Ejército tiene la responsabilidad de entregar en
cumplimiento a las funciones constitucionales y roles que le han sido asignadas por
Ley, las que se encuentran sintetizadas en las Operaciones y Acciones Militares que
deberá ejecutar a través del empleo de sus medios y recursos disponibles, el éxito de
éstas, dependen en gran medida de las actividades ejecutadas por su gestión interna.
Es una absoluta obligación que cada uno de los que integran la organización tomen
conciencia de la importancia de su implementación, debiendo comprometerse desde
el puesto o cargo que les toque desempeñar.
84
CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA DEL DESARROLLO DE LA FUERZA
Crl EP Víctor Bezada Zambrano
INTRODUCCIÓN
Diseñar una Estructura y Magnitud de Fuerza que permita mantener, desarrollar
y/o fortalecer las capacidades requeridas para enfrentar las amenazas,
preocupaciones y desafíos constituye un proceso complejo. Su complejidad,
entre otros factores relevantes, radica en lograr una fuerza que logre equilibrar
y balancear la fuerza óptima para enfrentar las amenazas identificadas en un
ambiente operacional futuro con la racionalización de los recursos manteniendo,
cuando ésta sea empleada, una alta probabilidad de éxito en la conducción de
las operaciones y acciones militares.
En ese sentido, el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional del Ejército del
Perú (PEDI – EP), mediante su Línea de Esfuerzo (LE) 2: Desarrollo de la Fuerza
visa alcanzar en su Fase 1 (2019-2034) denominada “Ejército Multimisión”,
desarrollar una postura estratégica defensiva-disuasiva y en su Fase 2 (2035 -
2050) denominada “Ejército Multidominio” consolidar nuestra postura
estratégica disuasiva.
Para ello orienta su esfuerzo en la generación y desarrollo de capacidades
fundamentales y operacionales que asentadas en una Estructura y Magnitud de
Fuerza se constituya en “modular, polivalente y que opere bajo el principio de
armas combinadas”. Esta fuerza del futuro debe estar en condiciones de hacer
frente de manera eficiente y eficaz al amplio espectro de amenazas a la
seguridad y defensa presentes en las diferentes tareas que los roles estratégicos
de las Fuerzas Armadas (FFAA) nos exigen cumplir.
En ese esfuerzo, el presente capítulo desarrolla la metodología que orienta la
LE 2: “de conceptos a capacidades”. Esta metodología se constituye en un
esfuerzo institucional por generar un enfoque, que si bien extrae la experiencia
doctrinaria de los países en los que se ha generado, se adapta a las
particularidades propias de las necesidades operacionales que la realidad del
país presenta. En ese sentido, es pertinente disponer de una guía metodológica
que oriente el esfuerzo de aquellos que tendrán la responsabilidad del diseño
de fuerzas en la institución.
85
LÍNEA DE ESFUERZO 2: DESARROLLO DE LA FUERZA
Para diseñar y materializar esta fuerza del futuro, la Línea de Esfuerzo (LE) 2:
Desarrollo de la Fuerza, contempla una metodología propia, adaptada a la
realidad particular del Ejército que se denomina: “De conceptos a capacidades”.
Esta metodología para el diseño de la Estructura y Magnitud de la Fuerzas se
soporta a su vez, en dos enfoques conceptuales principales: el Planeamiento
Basado en Capacidades y el Enfoque de las Operaciones Basado en Efectos.
La metodología, “De conceptos a capacidades” contempla seis fases y son las
siguientes:
Figura 39: Metodología: “De conceptos a capacidades”.

Fuente: Elaboración DIPLANE 2022.
Fase 1: Análisis del Ambiente Operacional.

La interrogante que busca responder es: ¿Qué problemas públicos
enfrentaremos? En esta fase mediante el análisis de la dimensión terrestre,
espacial y ciberespacial, variables operacionales y tendencias nacionales,
regionales y globales, se determinan el alineamiento estratégico, las
suposiciones estratégicas, se identifican las amenazas relevantes tradicionales
y no tradicionales, las oportunidades estratégicas y se configuran escenarios en
los cuales debe actuar la fuerza. A partir de ello se determinan los criterios
orientadores que guiarán el diseño de la Estructura y Magnitud de la Fuerza.
La secuencia de este análisis se puede apreciar en la figura siguiente:
86
Figura 40: Secuencia de análisis del Ambiente Operacional.
Alineamiento estratégico
Este paso es una derivación de la Etapa Diagnóstica en la formulación del Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional - Ejército del Perú (PEDI-EP),
particularmente en lo relacionado al análisis del microentorno. En este paso el
esfuerzo está centrado en realizar un análisis minucioso de las políticas de
Estado y políticas públicas vinculadas a la Seguridad y Defensa, siempre en el
marco de los roles estratégicos establecidos constitucionalmente y en los
instrumentos políticos y militares pertinentes y vigentes.
Cobra particular relevancia el análisis en detalle del Plan Estratégico de

Desarrollo Nacional (PEDN), la Política Nacional Multisectorial del sector
Defensa, la Política Nacional del Sector Defensa, la Política General de
Gobierno y aquellas políticas públicas cuyos objetivos plantean tareas de
participación a las FFAA, el Ejército en particular, en el marco de los roles
87
estratégicos de las FFAA, con énfasis en aquellos roles diferentes (subsidiarios)
a la finalidad primordial de las FFAA que exigen su participación bajo los
lineamientos de sectores rectores distintos al de Defensa. Hacer esta
diferenciación es pertinente puesto que el alineamiento estratégico para la
finalidad primordial se da, mandatoriamente, a través del Comando Conjunto de
las Fuerzas Armadas (CCFFAA), aspecto que se verá en detalle en la fase 2 de
la metodología.
A continuación, a manera de ejemplo, se muestra la matriz de análisis de las
políticas públicas relacionadas a defensa:
Tabla 40: Matriz de Análisis de Políticas Públicas: información básica

Fuente: Elaboración propia 2020
Como se desprende de la información contenida en las matrices, resulta

fundamental identificar el instrumento político vigente, que proporciona o puede
proporcionar pertinencia y finalidad a la participación del Ejército en las
diferentes tareas en el marco de los roles estratégicos. Dentro de éstos es
pertinente identificar los antecedentes relevantes, el sector o ente rector, el
alcance (sectorial o multisectorial), la instancia vinculadora si se trata de un
instrumento multisectorial, los lineamientos, objetivos u otros contenidos que
proporcionan o pueden proporcionar directamente la pertinencia y finalidad a la
participación del Ejército, su vinculación o articulación con otro instrumento
político que complemente o proporcione mayor solidez a esta participación y
finalmente identificar si dispone o no programa presupuestal u otro soporte
presupuestal que proporcione los recursos al instrumento político en estudio. En
ese sentido, se enfatiza el análisis a:
88
a. Identificar los mecanismos de articulación, cooperación y
complementariedad que existen o se pueden generar a partir de las políticas
públicas existentes y las capacidades y funciones del Ejército.
b. Identificar los mecanismos, protocolos y los fundamentos para la adscripción

a programas presupuestales tendientes a incrementar las capacidades
institucionales para optimizar el servicio a la sociedad en el marco del modelo
operacional determinado.
Estos aspectos resultan fundamentales pues a partir de ellos se puede

determinar la participación del Ejército y cómo hacerlo. Para ello, se deberán
seguir los procedimientos y gestiones pertinentes a fin de adscribirse
adecuadamente al instrumento político o al programa presupuestal
correspondiente. Esta tarea iniciará identificando el producto con el que el
Ejército contribuirá a alcanzar los resultados específicos, si lo que se pretende
es la adscripción a determinado programa presupuestal, lo que implicará diseñar
el modelo operacional pertinente, entre otros.
Suposiciones estratégicas
De manera similar al paso 1, son el resultado de un análisis en detalle de
aspectos analizados en la etapa diagnóstica con alta probabilidad de impacto o
injerencia en el diseño de la fuerza y su empleo. En ese sentido es fundamental
lo derivado del análisis del macroentorno en aspectos relacionados a
necesidades y expectativas de la población en los aspectos de seguridad y
defensa y consecuentemente la postura de los decisores políticos relacionados
al empleo de las FFAA, el Ejército en particular.
Otro aspecto relevante lo constituye el análisis referente al desenvolvimiento

económico y fuentes de financiamiento. Siendo que los recursos son siempre
escasos, es pertinente realizar proyecciones a partir de la tendencia de
asignación de recursos a la Defensa, a fin de que articulados con el CCFFAA,
oriente el diseño de la Estructura y Magnitud de la Fuerza para lograr el
desarrollo de las capacidades fundamentales/operacionales en un nivel de
capacidad operativa (alistamiento) aceptable, hacerlo siempre bajo el criterio de
racionalización, de tal forma de aspirar a constituir una fuerza retadora para la
gestión institucional pero a la vez asentada en la realidad. Asimismo, es
pertinente, a partir del análisis de los instrumentos políticos analizados en el
Alineamiento Estratégico y en el marco de los roles estratégicos, identificar
tendencias que permitan identificar y determinar ciertos patrones de actuación
en los decisores políticos que obliguen a adoptar previsiones en el diseño de la
Estructura y Magnitud de la Fuerza.
89
A continuación, a manera de ejemplo, se muestran algunas de las suposiciones
estratégicas que este paso 2 determinó para el diseño de la estructura y
magnitud de la fuerza:
Figura 41: Suposiciones estratégicas para el diseño de la Estructura y Magnitud de la Fuerza.

Ambiente Operacional Futuro

Este paso está estrechamente ligado a la Etapa Prospectiva en la formulación
del PEDI-EP. Contribuye sustantivamente en el diseño de la estructura y
magnitud de la fuerza en el marco de las prerrogativas del tomador de decisiones
institucional para anticipar acciones para la configuración y consecución de
escenarios apuesta o Estado Final Deseado y Escenarios de Riesgo.6
El ambiente operacional es una combinación de las condiciones, las

circunstancias y las influencias que afectan el uso de las capacidades e influyen
en las decisiones del comandante.7 Presenta variables estratégicas interactivas
dentro de un área que reciben influencia además de local, nacional, regional y
hasta global. Este ambiente operacional es también caracterizado por ser volátil,
incierto, complejo y ambiguo.
El conocimiento de este ambiente operacional para la conducción de

operaciones en el marco de los planes de acción inmediata, contingencia y/o
preliminar ya presenta una gran complejidad por lo que implica en cuanto al
conocimiento de la amenaza y su interacción con las variables estratégicas que
la influyen o influye. Conocer este ambiente operacional para el mediano y largo
plazo, que es la razón para el diseño de una Estructura y Magnitud de Fuerza,
6 Ejército Peruano, «Metodología para la formulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional», s. f., 27-
28.
7 Ejército Peruano, «MD 3-0 Operaciones», 2021, 11.
90
incrementa esta complejidad y desafío por lo que implica proyectar una amenaza
presente o hasta inexistente, en un proceso de evolución en el que cuanto más
amplio el horizonte temporal de planeamiento, más incertidumbre debido a las
variables estratégicas que la(s) afectan.
En ese sentido, el conocimiento útil que debe producir la inteligencia estratégica,

resulta crucial. Para ello, es pertinente en primer término tener claridad en los
conceptos que se constituyen como medulares para el diseño de una estructura
y magnitud de fuerza adecuada a fin de que el conocimiento útil producido por
la inteligencia estratégica sea realmente útil y oportuna para los planeadores de
fuerza. Estos conceptos son las amenazas, preocupaciones y desafíos, los
mismos que generan exigencias operativas para el empleo de la fuerza se
expresan en la tabla 2.
El objetivo es determinar o realizar la evaluación de las amenazas,

preocupaciones y desafíos relacionadas a la seguridad y defensa, que tengan
impacto sobre las tareas exigidas en el marco de los roles estratégicos. Con este
análisis o evaluación determinar conclusiones en términos de fortalezas y
debilidades, expresadas de manera cualitativa y cuantitativa concordante con el
horizonte temporal del planeamiento estratégico que se está efectuando.
Tabla 41: Amenazas, preocupaciones y desafíos.

Fuente: Elaboración propia a partir de la Doctrina de Seguridad y Defensa Nacional (2015),
Doctrina de Inteligencia Militar Conjunta (2021) y MD 3-0 Operaciones (2021).
Los documentos de suma importancia para la identificación y determinación de

las amenazas en el ambiente operacional futuro son las apreciaciones
91
estratégicas que los órganos de inteligencia del país ((Dirección de Inteligencia
Nacional, Comando Conjunto de las Fuerzas Armadas, Direcciones de
Inteligencia de las Instituciones y de la Policía Nacional del Perú), formulan. Ello,
por la inteligencia predictiva que en estos documentos se asientan y que están
directamente vinculados con los aspectos de seguridad y defensa del país,
particularmente con la evaluación de las amenazas existentes y potenciales.
Otros documentos que contribuyen con esta finalidad lo constituyen el análisis
de las mega tendencias, tendencias, riesgos, oportunidades, escenarios y
eventos futuros construidos por el CEPLAN y otros estudios prospectivos
nacionales o extranjeros vinculados o con impacto en la seguridad y la defensa
del país.
El análisis a las amenazas, preocupaciones y desafíos debe darse considerando
éstas, particularmente a las amenazas, como sistemas. Estos sistemas,
actuando como un todo integral, poseen capacidades (subsistemas) y a partir
de ellos posibilidades y limitaciones a los cuales debemos ofrecer respuesta
para lograr los efectos deseados. En la tabla siguiente se expresa una
orientación para el análisis de estos sistemas y algunas de las principales
variables que permiten identificar los subsistemas que los conforman:
Tabla 42: Análisis de los sistemas rivales o amenazas en el ambiente operacional futuro
Fuente: Elaboración DIPLANE 2022
92
Oportunidades estratégicas
Es una condición o circunstancia conveniente, útil y beneficiosa, considerada en
el espacio y en el tiempo. Es decir, son circunstancias externas al Ejército, que
se deben identificar considerando la naturaleza, marco normativo, procesos,
funciones, capacidades y gestión propias de la institución permitirán al Ejército
alcanzar sus objetivos con mayor eficiencia.8
De realizarse el desarrollo del PEDI-EP de manera completa sería uno de los
productos que se obtiene del análisis del macro y microentorno de la Etapa
Diagnóstica. Constituye uno de los aspectos positivos que el entorno externo
ofrece a la institución, tanto a la gestión institucional como a la respuesta
operacional en las tareas que el cumplimiento de los diferentes roles
estratégicos exige.
Identificar estas oportunidades estratégicas permite a la institución entre otros:
ampliar su participación operacional explotando de mejor manera sus
capacidades, optimizar la satisfacción de las necesidades y expectativas de la
población, optimizar e incrementar sus fuentes de financiamiento para optimizar,
repotenciar o ampliar sus capacidades, fortalecer la imagen institucional en el
sector y en el país.
Las principales variables de análisis son:
a. El entorno y tendencias local, nacional, regional e internacionales. Por
ejemplo: el desarrollo de las poblaciones asentadas en la Amazonía en
armonía con el medio ambiente como pulmón del mundo, las políticas
públicas nacionales emitidas en ese sentido como la Política Nacional de
Desarrollo e Integración Fronteriza.
b. Las amenazas, preocupaciones y desafíos. Por ejemplo: los ilícitos

transfronterizos que se desarrollan en la frontera amazónica, particularmente
en los distritos Putumayo, Mariscal Ramón Castilla, entre otros en la región
Loreto.
c. Los roles estratégicos, funciones, capacidades militares y despliegue del

Ejército. Por ejemplo: el despliegue de las unidades en la Amazonía, sus
capacidades disponibles, las funciones que cumple o puede cumplir en el
marco de los roles estratégicos y las políticas o instrumentos políticos que
permiten o posibilitan su participación.
d. El cliente o consumidor del servicio. Por ejemplo: las comunidades asentadas

en las denominadas Áreas Críticas de Frontera por el Consejo Nacional de
Desarrollo e Integración Fronteriza en el marco de la política pública
correspondiente.
8 Escola Superior de Guerra, Método para o Planeamiento Estratégico, vol. III, 2009, 14.
93
Figura 42: Principales variables de análisis para la determinación de Oportunidades
Estratégicas
Escenarios
La construcción de estos escenarios, denominados operacionales, se
construyen sobre la base de los escenarios de riesgo determinados en la Etapa
Prospectiva del PEDI-EP que proporcionan un contexto estratégico de la
amenaza. Un escenario operacional, en el marco del diseño de la Estructura y
Magnitud de la Fuerza, es esencialmente un conjunto de suposiciones sobre el
entorno operativo, en el marco temporal de planeamiento, plausibles y útiles
para evaluar enfoques o comparar opciones.9 Su propósito primario es el de
servir de herramienta de soporte para la evaluación de conceptos y capacidades
requeridas, así como para priorizar las soluciones de capacidad.10 En ese
sentido, su construcción debe caracterizarse, entre otros por:
9 Tomas Galvin, «Introducción: El enfoque de planificación basado en capacidades» (AWS, 2022), 9.

10 Ejército Nacional de Colombia, «MTE 5-0.2 Planeación basada en capacidades», 2019, 2-31, 2-32.
94
El empleo de una amplia gama de escenarios.
a. Proporcionar contexto operacional de la amenaza (capacidades).
b. Permitir el desarrollo de objetivos de capacidad realistas y la provisión de
una fuerza de defensa óptima.
c. Permitir probar la estructura de fuerza prevista (desafiantes).
d. Desarrollar escenarios a nivel operativo para el perfeccionamiento de los
objetivos de capacidad (simulaciones constructivas y juegos de guerra)
Figura 43: Construcción de escenarios operacionales

Criterios orientadores
Son ideas fuerzas o lineamientos estratégicos producto de los pasos previos de
la fase 1. Este producto es el resultado de un minucioso análisis orientado a
guiar el diseño de la Estructura y Magnitud de la Fuerza en las siguientes fases
del proceso metodológico. Cuentan necesariamente con la aprobación del
Consejo Superior del Ejército.
Fase 2: Análisis de los Roles Estratégicos.
La interrogante que busca responder es: ¿Qué responsabilidades tendremos?
En ese sentido, uno de los instrumentos básicos a evaluarse es la RM N1411-
2016-DE que aprueba los roles estratégicos, los define y establece acciones
estratégicas que orientan su cumplimiento. Estos roles son los siguientes:
95
Garantizar la independencia, soberanía e integridad territorial. Se resalta la
acción estratégica: c. Disuadir, contener y rechazar cualquier amenaza externa
que ponga en peligro la independencia, soberanía e integridad territorial.
Participar en el orden interno. Se resalta la acción estratégica: e. Proporcionar
apoyo a la Policía Nacional (PNP) conduciendo acciones militares en casos de
tráfico ilícito de drogas, terrorismo, tala ilegal, minería ilegal, conflictos sociales,
protección de instalaciones estratégicas e infraestructura crítica para el
funcionamiento del país y en otros casos constitucionalmente justificados
cuando la capacidad de la PNP ha sido superada.
Participar en el desarrollo nacional. Se resaltan las acciones estratégicas: a.
Contribuir con otros organismos del Estado para mejorar de manera sostenible
las condiciones socioeconómicas de la población en zonas de menor desarrollo
y zonas de frontera; b. Coadyuvar a que los demás sectores del Estado tengan
presencia en zonas de difícil acceso geográfico a fin de atender las necesidades
de las poblaciones ubicadas en dichas zonas; c. Contribuir a la preservación y
protección del ambiente, la biodiversidad y el uso sostenible de los recursos
naturales; d. Coadyuvar al desarrollo mediante la represión de ilícitos que
permita la seguridad de las personas; e. Coadyuvar al fortalecimiento de la
infraestructura y f. Promover el orgullo y la identidad nacional.
Participar en el sistema nacional de gestión del riesgo de desastres. Se
resaltan las acciones estratégicas: a. Acciones de “primera respuesta” de control
y seguridad, atención pre-hospitalaria, transporte de personal, carga y
evacuaciones y telecomunicaciones de emergencia en coordinación con las
autoridades competentes en los respectivos niveles de gobierno; b. Realizar las
acciones de “respuesta complementaria” de apoyo en la distribución de bienes
de ayuda humanitaria, atención hospitalaria, entre otros.
Participar en la política exterior. Se resaltan acciones estratégicas: a.
Participar en actividades relacionadas al fomento de medidas de confianza
mutua con países limítrofes de interés; b. Participar en acciones cívicas
binacionales y operaciones de ayuda humanitaria internacional, en coordinación
con las autoridades competentes.
Por otro lado, el Ministerio de Defensa emite el 2019 la Política Nacional del
Sector Defensa de Seguridad (PNSD). Ésta, se alinea con la Política de
Seguridad y Defensa Nacional, con la Política General de Gobierno, con el Plan
Estratégico de Desarrollo Nacional, con las Políticas de Estado y con la Visión
del Perú al 2050.
Esta PNSD establece, con especificidad, las situaciones donde las FFAA, entre
ellas el Ejército, intervienen por cada uno de los roles estratégicos, siendo de
manera muy resumida, las siguientes:
96
Rol 1: Amenazas a la independencia, soberanía e integridad territorial. Las
FFAA intervienen en las siguientes situaciones:
a. Por el desarrollo de capacidades militares de los países extranjeros.
b. Por la incursión en el territorio nacional de los países extranjeros.
c. Por la incursión en los sistemas de información nacional por parte de los
países extranjeros (ciberdefensa).
Rol 2: Amenazas al orden interno. Las FFAA intervienen en los siguientes
lugares y momentos:
a. Terrorismo en los Valles de los ríos Apurímac, Ene y Marañón (VRAEM).
b. Tráfico ilícito de drogas (TID) en el VRAEM y Putumayo.
c. Tercer momento en la respuesta ante los riesgos de los activos críticos
nacionales.
Rol 3: Amenazas al desarrollo nacional. Las FFAA intervienen en los
siguientes lugares y situaciones:
a. Cuando la afectación al medio ambiente y al desarrollo sostenible se
produce en las zonas de frontera, áreas críticas, zonas declaradas en
emergencia y otras priorizadas por el Estado.
b. A través de las capacidades de ciencia, tecnología e innovación del sector
Defensa para prevenir, mitigar, controlar y proteger a la población y a su
entorno ante la afectación al medio ambiente y el desarrollo sostenible.
Rol 4: Amenazas a la gestión del riesgo de desastres. Las FFAA intervienen
en el momento siguiente:
a. Proceso de preparación.
b. Primera respuesta y respuesta complementaria ante la ocurrencia de las
situaciones de emergencia y desastres.
Rol 5: Amenazas a la política exterior. Las FFAA intervienen en las
siguientes situaciones:
a. Por la promoción de temas de interés de los países extranjeros y de los
organismos internacionales en los ámbitos de la Defensa.
b. Por la presencia militar en los países extranjeros y en los puestos de interés
en los organismos internacionales.
De esta manera, mediante el análisis en el marco de los roles estratégicos
delimitados por la PNSD (Figura 6) y los objetivos estratégicos contenidos en la
Concepción Estratégica Operativa Futura (CEOF) formulada por el CCFFAA
(Figura 7), se determinar las acciones estratégicas. Estas constituyen las tareas
operacionales que, en el entorno de las operaciones y acciones militares
conjuntas (Tabla 4) tendremos la responsabilidad de cumplir y que
consecuentemente, permitirá identificar y determinar, de manera preliminar, las
capacidades requeridas que la Fuerza Operativa (FO) debe desarrollar.
A continuación, a manera de ejemplo, se muestra una secuencia del análisis en
esta fase:
97
Figura 44: Análisis de Política Nacional del Sector Defensa
Fuente: Elaboración DIPLANE 2022 a partir de la PNSD 2019.
Figura 45: Análisis de las políticas públicas y/o marco normativo formulados por el sector
Defensa.
Fuente: Elaboración DIPLANE 2022 a partir de la Directiva 082-18-JCCFFAA/D-5/DPLAM
“Planeamiento para el diseño de la Estructura y Magnitud de las FFAA del Perú”.
98
Tabla 43: Matriz para la determinación de las acciones estratégicas
Fuente: Directiva 082-18-JCCFFAA/D-5/DPLAM “Planeamiento para el diseño de la Estructura
y Magnitud de las FFAA del Perú”
Fase 3: Concepto Fundamental de Empleo

¿Cómo operaremos? Plantea la postura institucional para afrontar las
necesidades de Seguridad y Defensa. Describe de manera conceptual, el cómo
las diferentes organizaciones del Ejército serán capaces de ser eficazmente
disuasivas y de imponerse a las amenazas identificadas en el cumplimiento de
las tareas de los diferentes roles estratégicos. El producto de esta fase lo
constituye el Concepto Fundamental de Empleo de la Fuerza para cada uno de
los roles estratégicos.
Su formulación, de una manera secuencial, se puede apreciar en la siguiente
figura:
Figura 46: Secuencia para la formulación del Concepto Fundamental de Empleo
99
Como se puede apreciar, el desarrollo del Concepto Fundamental de Empleo
requiere un conocimiento pleno del ambiente operacional futuro,
específicamente la necesidad
Los pasos por seguir para el desarrollo de este paso se pueden apreciar en la
siguiente figura:
Tabla 44: Pasos para la formulación del concepto fundamental de empleo

No obstante, la construcción de conceptos operacionales puede ser un proceso

complejo y extenso. Sin embargo, ante tiempos limitados de formulación y
evaluación se puede simplificar el proceso a aspectos estrictamente necesarios,
sin perder la esencia de lo que se procura con su formulación, expresar cómo la
fuerza se empleará para cumplir con su misión.11
El concepto operacional debe contener como mínimo las siguientes variables: 1.
descripción del entorno que cubrirá el concepto, 2. descripción de las acciones
previstas a realizar por la fuerza, 3. capacidades requeridas para la ejecución
de las acciones previstas, 4. conjunto de tareas clave necesarias para el
cumplimiento de la misión y 5. condiciones de finalización de la misión. No
11 Galvin, «Introducción: El enfoque de planificación basado en capacidades», 8-9.
100
precisan ser desarrollados en detalle, pero deben ser los suficientemente
completos para su posterior evaluación o contrastación con los escenarios
operacionales identificados.12
El formato de presentación del concepto nuevo propuesto es el siguiente:
Tabla 45: Formato de presentación del Concepto Fundamental de Empleo.

Fuente: Tomado de Arévalo et al, “Planeamiento estratégico para el desarrollo institucional”
2020.
Se recomienda que este documento conste de un máximo de 25 páginas en el

cuerpo principal, escritos en estilo formal (concisos, claros y pertinentes)
evitando los pronombres personales, el lenguaje específico del género y la jerga.
12
Galvin, 8-9.
101
Fase 4: Capacidades Requeridas y Estructura y Magnitud de la Fuerza
(Fuerza Equivalente al Riesgo)
¿Qué capacidades fundamentales y operacionales requerimos y que fuerza
desarrollará estas capacidades? Mediante los enfoques conceptuales
principales de Planeamiento Basado en Capacidades y el Enfoque de las
Operaciones Basado en Efectos se identifican plenamente las capacidades
requeridas, el tipo de fuerza que desarrollará estas capacidades y cuanta de
esta fuerza es necesaria (Estructura y Magnitud de Fuerza).
Un insumo inicial importante lo constituye la determinación de las acciones
estratégicas (tareas operacionales) para alcanzar los objetivos estratégicos
determinados por el CCFFAA con la Concepción Estratégica Futura de la fase
2: Análisis de los roles estratégicos, que a manera de ejemplo se muestra en la
Tabla 4. Matriz para la determinación de las acciones estratégicas.
Posteriormente se formula la Matriz de Concepción Estratégica Futura (AAEE
Vs Capacidades militares). En esta, a partir de las acciones estratégicas (tareas
operacionales) determinadas se procede a identificar, de manera preliminar, las
capacidades militares requeridas necesarias para su cumplimiento tal como se
muestra en la Tabla 7: Matriz Concepción Estratégica Futura (AAEE Vs
Capacidades militares).
102
Tabla 46: Matriz Concepción Estratégica Futura: Acciones Estratégicas Vs Capacidades
militares.
Fuente: Dva 082-18-JCCFFAA/D-5/DPLAM “Planeamiento para el diseño de la Estructura y
Magnitud de las FFAA del Perú”.
Las “x” representan las capacidades militares requeridas necesarias para cada
una de las acciones estratégicas (tareas operacionales).
Hasta este punto se han determinado las capacidades militares requeridas, sin
embargo, no precisa “cuánta” capacidad es requerida. El “cuánta” capacidad se
materializa en el tipo y número de unidades que finalmente constituirá la
estructura y magnitud de la fuerza.
Para determinar ese “cuánta” capacidad que se materializará en el tipo y número
de organizaciones se empleará el enfoque de las operaciones basado en
efectos. Bajo este enfoque el “Objetivo principal … es cambiar el
comportamiento del enemigo y que la forma de hacerlo no es la destrucción o
afectación física del objetivo, sino el efecto que se desprenda de la acción sobre
este”. A manera de ejemplo, apreciamos la siguiente tabla:
103
Tabla 47: Matriz de Efectos: Niveles de impacto.
Podemos apreciar como un efecto en el nivel táctico puede tener un efecto hasta
en el nivel político de la conducción de las operaciones militares, induciendo la
toma de decisiones hacia el logro de nuestros intereses. Para lograr los efectos
deseados debemos disponer de capacidades militares en tipo y número
suficientes.
En ese sentido, es pertinente claridad en los conceptos básicos que este
enfoque comprende. Estos se pueden apreciar en la siguiente figura:
Figura 47: Efecto – Acción – Sistema.

104
Tipos de efectos:
Figura 48: Tipos de efectos

La herramienta que permite materializar lo expresado es la Matriz de Correlación
que se formula con los siguientes pasos:
Figura 49: Matriz de Correlación: Efectos – Capacidades – Enunciado de Capacidad - Fuerza

105
Tabla 48: Secuencia de análisis para la determinación de Tipo de Fuerzas y Magnitud.
106
Es pertinente resaltar que es a partir de los enunciados de capacidad cuando se está
en condiciones de establecer, sobre la base de las capacidades requeridas
identificadas y determinadas, establecer el tipo y magnitud de fuerza necesaria como
podemos apreciar en la siguiente figura:
Tabla 49: Matriz de análisis: Enunciado de Capacidad.

La secuencia del paso 2 al 7 permite a su vez la construcción de los denominados
conceptos funcionales de empleo” que son conceptos funcionales derivados del CFE.
La construcción de los conceptos funcionales resulta relevantes y trascendentes para
abordar los requisitos de capacidad específicos de una función de apoyo. Son útiles
para desarrollar capacidades técnicas o especializadas utilizables en todo el espectro
de las operaciones y acciones militares. Algunas capacidades para tales conceptos
incluyen sostenimiento (es decir, la provisión de logística, transporte y otras
actividades de apoyo), inteligencia y fuegos.13
Fase 5: Brechas de Capacidad
¿Qué brechas de capacidad tenemos? Una vez obtenida la fuerza requerida, se
cuantifica la fuerza actual a través de los factores de capacidad y se compara con
esta a fin de determinar el superávit o déficit de la capacidad y de esta manera
proceder al análisis para determinar el cierre de la brecha en caso esta existiera.
La determinación de esta brecha se formula hasta la actualidad en base a la directiva
para la evaluación de la Capacidad Operativa (tres de los ocho factores de
capacidad). No obstante, esta se encuentra en proceso de actualización a fin de
realizar la medición de los ocho factores de capacidad.
13 Galvin, 9.
107
Fase 6: Determinación de Productos
¿Cómo cerraremos las brechas identificadas? En esta fase y previo al análisis
efectuado se determinan los productos orientados al cierre de las brechas
identificadas estableciendo las prioridades y el faseamiento correspondiente. Los
productos más importantes de esta fase son el Plan DE Estructura y Magnitud de la
Fuerza (PEMFza) al 2034 y el Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército 2022-
2050, los mismos que constituyen los insumos más relevantes para la formulación de
instrumentos de gestión como el Plan Estratégico Institucional y el Plan Operativo
Institucional.
A partir de estos productos se establecerán el(los) objetivo(s) estratégico(s) que se
incorporarán en el PEDI-EP. Requieren la aprobación institucional en el Consejo
Superior del Ejército.
El desarrollo de esta Línea de Esfuerzo recae en el Proceso Estratégico 2:
Planeamiento Estratégico del Mapa de Procesos v.2, siendo responsabilidad de la
Dirección de Planeamiento del Ejército (DIPLANE) este desarrollo.
108
CAPÍTULO 4
METODOLOGÍA DEL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS
Crl EP (R) Guiovani Gastañaga Alvarez
EL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICA DEL EJÉRCITO

El Plan de Inversiones Estratégico del Ejército (PIEE) se inspira en la Política Nacional
de Competitividad y Productividad del
Perú como del Plan Estratégico de
Desarrollo Nacional al año 2050,
constituyéndose en este sentido, en un EJÉRCITO DEL PERÚ
documento fundamental con el cual el
Ejército del Perú mediante acciones
estratégicas dentro de ejes de
desarrollo estratégicos guie sus
acciones que sean necesarias para
alcanzar objetivos estratégicos a fin
que su organización alcance un nivel
de alistamiento aceptable con la cual le
permita responder a las necesidades
operacionales y de todas las acciones PLAN DE INVERSIONES
militares con las cuales garantice la ESTRATÉGICAS DEL EJÉRCITO.
Defensa y Soberanía Nacional; la 2023 - 2050
participación en el orden interno; el
apoyo al Sistema Nacional de Gestión
de Riesgos y Desastres; así como de Figura 50: Carátula del Plan de Inversiones
contribuir al desarrollo nacional y de Estratégica del Ejército
participar en el apoyo a la política Fuente: DIPLANE 2023.
exterior del Perú.
El Plan de Inversiones visa las brechas requeridas y de cómo estas deben ser
satisfechas en lo que respecta a equipamiento, infraestructura, educación y doctrina
de carácter operacional ligada a estas intervenciones; por esas razones, este
documento forma parte de la Línea de Esfuerzo No 2 que está orientada al desarrollo
de la Fuerza como el Objetivo 1 denominado «Incremento de las Capacidades
Militares para el empleo del Ejército» del Plan de Transformación Institucional en su
versión 2. El diseño de la Estructura y Magnitud de la Fuerza visa un diseño para que
en una primera fase al año 2034 el Ejército cuente con los medios para operar bajo el
contexto de una organización multimisión, en un segundo período visa la de alcanzar
su visión futura al 2050, donde sus medios le permitan actuar como un Ejército
109
Multidominio; en ese contexto y condiciones fundamentales responderá a los intereses
del país cumplimento con los roles constitucionales y estratégicos conjuntamente con
la Marina de Guerra y la Fuerza Aérea, o de acuerdo a la situación operacional en
otras circunstancias poder actuar de manera autónoma en cualquier teatro de
operaciones que se presente.
Problemática identificada
La situación de los activos estratégicos que forman parte del patrimonio del Ejército,
a excepción de algunos sistemas de armas como son los sistemas de misiles
antitanque, los helicópteros M117-SH, camiones militares y los lanzadores 90B de 122
mm entre otros medios menores, desde la década de los años 70 que fueron
adquiridos por el gobierno militar, a la fecha se aprecia que la mayor parte de esos
bienes ya no cuentan con la tecnología para hacer frente a las nuevas prerrogativas
que demanda las operaciones modernas. Una de las causas recae en la carencia de
suficientes recursos económicos que el Estado asignó en los últimos años para la
implementación de las diversas inversiones destinadas a renovar todos estos
equipamientos, así como de mejorar la infraestructura construida en cuarteles.
Otro aspecto fundamental recae en la propia Institución, ya que, su planeamiento
estratégico diseñado en las últimas décadas no contempló alcanzar alternativas de
solución para lograr disponer de recursos económicos requeridos de fuentes de
financiamiento catalogadas como recursos de núcleo duro como es el Fondo de
Defensa para las Fuerzas Armadas, fuente de ingresos que tiene una naturaleza y
característica de ser intangible, exclusivo y permanente, es decir, dichos fondos se
clasifican como medios económicos multianuales y por tanto permiten planificar bajo
un cronograma futuro la implementación de sus inversiones sobre bases reales; del
mismo modo, genera un ordenamiento y guía para orientar el trabajo en la
formalización de los estudios de pre inversión o nivel perfil, en la formulación de los
expedientes técnicos y/o estudios definitivos, como también en la implementación
física de todas las inversiones tanto en el mediano como en el largo plazo.
A estas carencias económicas y de un planeamiento general, se suma la capacidad
de gestión limitada, factor que no contribuyó al proceso de adecuación en la aplicación
de la gestión pública dentro del marco de cada uno de los Sistemas Administrativos
del Estado que regula la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo; circunstancias que se
originaron por la falta de articulación entre las diferentes dependencias del Ejército
responsables de la gestión de las inversiones, abastecimiento y de presupuesto. Del
mismo modo, por las limitaciones de contar con gestores en todos los niveles de
dirección, y de personal especialistas técnicos para poder formular y desarrollar los
distintos estudios y expedientes técnicos necesarios para cerrar las brechas
identificadas.
110
PROBLEMA 1:
ACTIVOS ESTRATÉGICOS
CON VIDA TECNOLÓGICA
VENCIDA
PROBLEMA 2:
PLANEAMIENTO
INVERSIONES COYUNTURAL
PROBLEMÁTICA
INVERSIONES EN
PROBLEMA 5: EL EJÉRCITO
AUSENCIA DE UN PROBLEMA 3:
CRONOGRAMA AL MEDIANO Y
LARGO PLAZO INSUFICIENTES
RECURSOS ASIGNADOS
PROBLEMA 4:
CAPACIDAD DE GESTIÓN
LIMITADA
Figura 51: Problemática del sistema de inversiones en el Ejército.

Objetivos diseñados en base a la metodología

El Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército, en base a la problemática identificada
y sobre el desarrollo de una metodología que guarda estrecha relación sobre las
posibilidades de financiamiento que se pueda alcanzar al año 2050 dentro de un
períodos determinado, visa disponer de una organización con la cual pueda ejecutar
operaciones y acciones militares con un nivel de «CAPACIDAD ACEPTABLE»,
estadio necesario para enfrentar a cualquier amenaza con probabilidad de éxito; en
ese contexto, este plan mediante el cumplimiento de acciones estratégicas y objetivos
operativos encuadrados dentro de Ejes de Desarrollo Estratégicos (EDE) que se
constituyen como las rutas o vías con las cuales se alcance los objetivos estratégicos
planteados, lograr en una primera fase la aspiración de ser un Ejército Multimisión y
en una segunda fase alcanzar el estatus de un ejército Multidominio; los objetivos
estratégicos que contempla el mencionado plan para alcanzar esta visión futura son
los siguientes:
1. Objetivo Estratégico 1
Establecer los períodos y fases en el corto, mediano y largo plazo para la ejecución
de las inversiones de activos estratégicos (equipamiento e infraestructura). Con
este objetivo, se visa disponer del cronograma de ejecución de las inversiones de
activos estratégicos en equipamiento e infraestructura que será implementada en
111
cada uno de los períodos que establece el Plan Estratégico de Inversiones del
Ejército hasta el año 2050.
Fortalecer los recursos destinados a la implementación de inversiones de carácter
operacional, mediante el incremento del Fondo de Defensa para las Fuerzas
Armadas y la Policía Nacional, estableciendo lineamientos y gestiones para sumar
a los ingresos que provienen de los lotes 56, 57, 58 y 88 del gas de Camisea,
mediante propuestas de iniciativas legislativas que logren asignar otras regalías
que provengan de otros pozos de la explotación del gas dentro del ámbito
Nacional, así como también alcanzar un porcentaje de los recursos provenientes
del canon y sobre canon nacional. En ese mismo contexto, desarrollar un Plan de
uso de Predios de todos los activos que dispone el Ejército, para financiar en
especial la implementación de infraestructura estratégica y posteriormente estos
ingresos sean asignados a las actividades de mantenimiento del equipamiento y
de la infraestructura operacional.
Obtener ingresos de otras fuentes de financiamiento para implementar inversiones
de carácter operacional, objetivo que visa ejecutar gestiones por medio de
iniciativas legislativas en el caso que no exista la Política Pública que corresponda
y este alineada al rol estratégico que cumple el Ejército; adscribiéndose al modelo
operacional y tipología de inversión en cada Programa Presupuestal (Inversiones)
que corresponda, específicamente en campos que se indica a continuación:
a. PP 0128 - Reducción de la Minería Ilegal.
b. PP 031 - Reducción del Tráfico Ilícito de Drogas.
c. PP 0139 - Disminución de la incidencia de los conflictos, protestas y
movilizaciones sociales violentas que alteran el orden público.
d. PP 068 - Riesgos y Desastres.
e. PP 0137- Desarrollo de la ciencia, tecnología e innovación tecnológica.
f. PP 0136 - Prevención y recuperación ambiental.
Administrar y gestionar el plan de inversiones estratégicas mediante órganos
rectores que permitan incrementar y obtener los recursos, mejorar la calidad en la
gestión en la formalización y la implementación de las inversiones. Estos órganos
se deben de constituir en los entes gestores de los «programas presupuestales»,
de las «fuentes de financiamiento» para lograr obtener recursos destinados a las
inversiones de carácter operacional y de la administración integral del plan. Del
mismo modo, tener las prerrogativas para adoptar diversas acciones que permitan
alcanzar la calidad de gestión en la implementación de los proyectos de inversión
112
e inversiones (optimización, reposición, rehabilitación y ampliación marginal)
dentro del Ejército. Por otro lado, se implemente con órganos de asesoramiento
técnico en apoyo a los procesos de contratación y ejecución contractual o de los
convenios que el Ejército tengan que suscribir, de órganos de auditoria destinados
a la solución de controversias y de problemas, y de otro para proporcionar el
soporte a la defensa legal del Estado, durante los procesos de arbitraje y
conciliaciones a que se pueda presentar.
JEFE DEL ESTADO

MAYOR GENERAL DEL DIRECTOR
EJÉRCITO.
COORDINADOR SUB JEFE DE LA OFICINA DE

GENERAL DEL JEFATURA DEL ESTADO ASESORÍA ÓRGANO DE
MAYOR GENERAL DEL JURÍDICA DEL SOPORTE
DIRECTORIO
EJÉRCITO EJÉRCITO LEGAL
SECRETARIO TÉCNICO Y
MIEMBROS DEL
ADMINISTRADOR SOPORTE TÉCNICO
DIRECTORIO CON VOTO
(CON VOTO)
JEFE DE EXPERTOS
COMANDANTE EXTERNOS
OPERACIONES
GENERAL DEL
LOGÍSTICAS DEL
COMANDO
COMANDO
LOGÍSTICO DEL
LOGÍSTICO DEL
EJÉRCITO.
EJÉRCITO.
JEFE DEL SERVICIO JEFE DEL
DE MATERIAL DE SERVICIO DE
GUERRA DEL INGENIERÍA DEL
DIRECTOR DE LA JEFE DE LA EJÉRCITO. EJÉRCITO.
DIRECCIÓN DE OFICINA DE JEFE DE LA
LOGÍSTICA DEL PRESUPUESTO DIRECCIÓN DE
EJÉRCITO. DEL EJÉRCITO. INVERSIONES
DEL EJÉRCITO. JEFE DEL JEFE DEL
SERVICIO DE SERVICIO DE
COMUNICACIONE VETERINARIA
DIRECTOR DE JEFE DE LA S DEL EJÉRCITO. DEL EJÉRCITO.
LA DIRECCIÓN OFICINA
DE GENERADORA
PLANEAMIENT DE RECURSOS
O DEL DEL EJÉRCITO. COMANDANTE
JEFE DEL
EJÉRCITO. SERVICIO DE GENERAL DEL
INTENDENCIA COMANDO DE
JEFE DE LA SALUD DEL
DEL EJÉRCITO.
OFICINA DE EJÉRCITO.
ECONOMÍA DEL
EJÉRCITO
Figura 52: Órganos para gestionar el Plan de Inversiones Estratégica 2023 – 2050.
Fuente: Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército.
113
ÓRGANOS DE OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS INVERSIONES
UNIDAD Dirección de
FORMULADORA Inversiones del
Comando Logístico del Ejército y Comando
DE INVERSIONES Ejército.
de Salud del Ejército.
ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO TÉCNICO-LEGAL

PROCESO DE CONTRATACIÓN Y SEGUIMIENTO
CONTRACTUAL
COMANDO DE SALUD
DEL EJÉRCITO.
SERVICIO DE MATERIAL
Oficina de Asesoría Jurídica del Ejército, Comando Logístico del Ejército y
DE GUERRA DEL
EJÉRCITO
ÓRGANOS DE AUDITORIA
CUANDO SE REGISTRE PROBLEMAS EN LOS
PROCESOS DE CONTRATACIÓN, CONTRATOS,
SERVICIO DE
CONVENIOS.
Comando de Salud del Ejército.
UNIDAD COMUNICACIONES DEL

EJECUTORA DE EJÉRCITO
INVERSIONES
SERVICIO DE
INTENDENCIA DEL
EJÉRCITO
ÓRGANOS DE APOYO A LA DEFENSA LEGAL DEL
EJÉRCITO
PARA AYUDAR LA DEFENSA EN LOS CASOS DE SERVICIO DE
ARBITRAJES Y CONCILIACIONES. INGENIERÍA DEL
EJÉRCITO
SERVICIO DE
VETERINARIA DEL
EJÉRCITO
Figura 53: Órganos para mejorar la calidad de gestión en la implementación de las intervenciones del
Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército.
Estructurar el presupuesto para las inversiones operacionales y de gestión
institucional. En este contexto dimensionar que las inversiones operacionales
deberán ser financiadas dentro de los alcances que se muestra en la siguiente
figura:
114
REESTRUCTURAR EL PRESUPUESTO PARA INVERSIONES
OPERACIONALES Y DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
FUENTES DE INVERSIONES DE
INVERSIONES
FINANCIAMIENTO GESTIÓN
OPERACIONALES
INSTITUCIONAL
1.RECURSOS DETERMINADOS. (FONDO DE DEFENSA –

1.RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS E
REGALÍAS Y CANON)
INCORPORADOS COMO RECURSOS
2.PLAN DE USO DE PREDIOS VÍA CONVENIOS, VENTA, ORDINARIOS.
INVERSIONES EN ACTIVOS.
a. (EN PRIORIDAD PARA LA FORMULACIÓN Y
3.RECURSOS ORDINARIOS (+/- 65%). EL EXPEDIENTE TÉCNICO DE LOS
PROYECTOS.
4.OPERACIONES DE ENDEUDAMIENTO (ROOC).
b. RDR (ALQUILER/CONCESIÓN DE PREDIOS)
5.DONACIONES Y TRANSFERENCIAS (PROCEDENTE DE
OTROS PROGRAMAS PRESUPUESTALES). 2.RECURSOS ORDINARIOS (+/- 35%). (EN
PRIORIDAD PARA PROYECTOS EN LA FASE
6.RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS E
EJECUCIÓN – FASE CONTRACTUAL)
INCORPORADOS COMO RECURSOS ORDINARIOS.
Figura 54: Estructura de los recursos para ser destinados a las inversiones de carácter operacional y
de gestión Institucional.
Preparar los recursos humanos con las competencias que permitan el
funcionamiento (operación y mantenimiento) de los activos estratégicos que se
implementarán para alcanzar el nivel de capacidad aceptable para responder con
alta probabilidad de éxito sobre las amenazas que se puedan presentar. El mismo
que se deberá ejecutar mediante el establecimiento y la implementación de planes
de estudios, programas de capacitación y programas de lecciones aprendidas
acordes a la implementación de las inversiones establecidas dentro del Plan de
Inversiones Estratégicas del Ejército.
115
Diseñar e implementar con la doctrina que corresponda al diseño de Fuerza al año
2034 y establecidas dentro del Plan de Inversiones Estratégicas.
OBJETIVO 1: ESTABLECER LOS PERÍODOS Y FASES EN EL CORTO, MEDIANO

Y LARGO PLAZO LA EJECUCIÓN DE LAS INVERSIONES DE ACTIVOS
ESTRATÉGICOS (EQUIPAMIENTO E INFRAESTRUCTURA).
OBJETIVO 2: FORTALECER LOS RECURSOS DESTINADOS A LA

IMPLEMENTACIÓN DE INVERSIONES DE CARÁCTER OPERACIONAL
MEDIANTE EL INCREMENTO DE LOS INGRESOS DEL FONDO DE DEFENSA
PARA LAS FFAA.
OBJETIVO 3: OBTENER INGRESOS DE OTROS PROGRAMAS

PRESUPUESTALES, ENDEUDAMIENTO Y DE LA EJECUCIÓN DE UN PLAN DE
USO DE PREDIOS DESTINADAS A IMPLEMENTAR INVERSIONES
OPERACIONALES.
OBJETIVO 4: ADMINISTRAR Y GESTIONAR EL PLAN DE INVERSIONES

ESTRATÉGICAS MEDIANTE LOS ÓRGANOS RECTORES QUE PERMITAN
OBJETIVOS
INCREMENTAR Y OBTENER LOS RECURSOS, ASÍ COMO CONLLEVEN A
MEJORAR LA CALIDAD EN LA GESTIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS
INVERSIONES.
OBJETIVO 5: ESTRUCTURAR EL PRESUPUESTO PARA LAS INVERSIONES

OPERACIONALES Y DE GESTIÓN INSTITUCIONAL.
OBJETIVO 6: PREPARAR LOS RECURSOS HUMANOS CON LAS

COMPETENCIAS QUE PERMITAN EL FUNCIONAMIENTO (OPERACIÓN Y
MANTENIMIENTO) DE LOS ACTIVOS ESTRATÉGICOS QUE SE
IMPLEMENTARAN MEDIANTE AL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS.
OBJETIVO 7: DISEÑAR E IMPLEMENTAR CON LA DOCTRINA QUE

CORRESPONDA AL DISEÑO DE FUERZA AL AÑO 2034 Y ESTABLECIDAS
DENTRO DEL PLAN DE INVERSIONES ESTRATEGICAS DEL EJÉRCITO.
.
Figura 55: Objetivos del Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército 2023 – 2050
Los siete Ejes de Desarrollo Estratégicos (EDE) que contemplan el Plan de

Inversiones Estratégica del Ejército (2023-2050) como rutas que guiarán la
consecución de sus objetivos estratégicos se muestra en la siguiente figura:
116
PRIMER PERÍODO SEGUNDO PERÍODO
2023-2034 2035-2050
EJE DE DESARROLLO ESTRATÉGICO No 01

Rol Estratégico respecto a la Independencia, soberanía e integridad territorial

Participación en el Orden Interno

Participación en el sistema de gestión de riesgos y desastres

Apoyo al Desarrollo Nacional

Gestión Institucional

Preparación de los Recursos Humanos

Establecimiento de una doctrina que responda al
Diseño de Fuerza
Figura 56: Ejes de Desarrollo Estratégicos del Plan de Inversiones Estratégicos del Ejército.
117
METODOLOGÍA APLICABLE AL PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICA
Alcances de la metodología. –
El Proceso de Transformación que ha emprendido el Ejército del Perú demanda la
necesidad de contar con una fuerza eficazmente disuasiva, con capacidad de
imponerse a las amenazas internas, con un mayor involucramiento en las demandas
de Seguridad y Defensa de la sociedad y con una contribución más decidida en la paz
y estabilidad regional y mundial.
En ese contexto, desarrollo el
Concepto Fundamental de Empleo del
Ejército del Perú al 2034, el mismo que
DE LA describe el modelo operacional que
desarrollará en los próximos años para
METODOLOGÍA DEL alcanzar primero ser un Ejército
multimisión y luego la aspiración
PLAN DE deseada de operar como una fuerza
multidominio, con la finalidad de
ejecutar operaciones y acciones
INVERSIONES militares eficaces en ambientes
operacionales conjuntos, combinados,
ESTRATÉGICAS multisectoriales y multinacionales; por
tanto, este punto importante se
constituye en el pilar directriz para
desarrollar la arquitectura en
equipamiento e infraestructura construida que formen parte de la Estructura y
Magnitud de Fuerza del Ejército.
Alcanzar esta dimensión requiere que el Ejército desarrolle e implemente diversas
inversiones de equipamiento e infraestructura operacional, por tanto, el camino para
realizar estas intervenciones de manera fundamental, priorizada y dosificada en fases
o período; generó la necesidad de diseñar una metodología adecuada sustentada en
parámetros directrices que luego permitan formular el Plan de inversiones estratégicas
propiamente dicha; entre los parámetros más fundamentales se mencionan a
continuación:
1. Cada intervención a ser implementada en equipamiento militar y en infraestructura
construida en cuarteles, representan para el Estado montos considerables y
onerosos de inversión; por tanto, obligaba a que la programación destinada a la
satisfacción de este tipo de brechas, su ejecución tenga que haber sido
estructurada en largos período de tiempo.
2. En la base a la experiencia, la formalización e implementación de cada inversión
destinada a la Defensa Nacional pueden alcanzar períodos prolongados que de
acuerdo a la complejidad, su implementación podría demandar cerca de las dos
décadas. El inicio del procedimiento de una inversión se inicia desde la concepción
118
de la idea de inversión que se realiza en la fase de programación y culmina con la
entrega de los activos y del uso de estos por parte de las Unidades Productoras
de Servicios y/o beneficiarios, que corresponde a la Fase de funcionamiento.
EJECUCIÓN
FORMULACIÓN Y
PROGRAMACIÓN EVALUACIÓN
FUNCIONAMIENTO
PROCESO DE
EXPEDIENTE
CONTRATACIÓN Y
TÉCNICO/O EEDD
CONTRACTUAL
ASIGNACIÓN
ASIGNACIÓN DE PRESUPUESTAL
PRESUPUESTO PARA PROCESO
FORMULACIÓN DEL
DIAGNÓSTICO Y PARCIAL O DE
PROYECTO DE
DETERMINACIÓN DE LA TOTAL PARA CONTRATACIÓN
INVERSIÓN O INFORME
BRECHA EXPEDIENTE ENTREGA DE LAS
DE INVERSIÓN
TÉCNICO Y/O INVERSIONES A
ESTUDIO LAS UNIDADES
DEFINITIVO SI PRODUCTORAS DE
CORRESPONDE SERVICIOS Y SU
FUNCIONAMIENTO
PROCESOS DE
CONTRATACIÓN
PARA LA
IMPLEMENTACIÓN
DE LAS
INVERSIONES
PROGRAMAR DENTRO EVALUACIÓN Y FORMULACIÓN Y

DE LA PROGRAMACIÓN VIABILIDAD O APROBACIÓN DEL
MULTIANUAL DE APROBACIÓN DE LA EXPEDIENTE
INVERSIONES INVERSIÓN TÉCNICO Y/O EJECUCIÓN
ESTUDIO CONTRACTUAL
DEFINITIVO PARA LA
IMPLEMENTACIÓN
DE LAS
INVERSIONES
Figura 57: Ciclo de formalización e implementación de las Inversiones.

Fuente: Anexo 01 metodología del Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército.
3. La vida útil tecnológica de muchas de las plataformas estructurales de

equipamiento militar, se estima que pueden alcanzar hasta los 50 y 60 años de
uso en servicio en los ejércitos del mundo; por tanto, la metodología contempla
esta variable como un punto fundamental a tener en cuenta en la programación,
formalización e implementación física respectivamente de las inversiones. La
metodología considera este aspecto como un parámetro relacionado a la situación
del tiempo de vigencia que un equipamiento militar puede estar en servicio dentro
de las Instituciones de las Fuerzas Armadas del mundo; en las siguientes tablas
mostramos algunos de los parámetros relacionados a la vida útil de ciertas
plataformas de combate en uso en las Fuerzas Armadas del Perú, como también
en el mundo:
119
TIEMPO DE VIDA
FECHA DE
EQUIPAMIENTO SITUACIÓN ÚTIL
INICIO
CONSUMIDA
BAP Almirante Grau 19 diciembre de Dado de baja 26

76 años
(CLM-81) 1941 septiembre 2017
BAP Ferré 28 de Dado de baja el 13

54 años
(DM-74) abril de 1953 julio 2007
Avión Canberra Dado de baja 5 julio

1951 51 años
B(I) Mk 8 2002
Avión Mikoyan
julio de 1983 Activo 35 años
MiG-29
Avión Dassault
1984 Activo 34 años
Mirage 2000
Tanque
T – 55
Lanzador
Múltiple BM 21
Tanque
AMX 13
BAP Villavicencio (FM- 7 de febrero del

Activo 40 años
52) 1978
25 de julio de
BAP Velarde (CM-21) Activo 38 años
1980
Tabla 50: Tiempo de vida útil de plataformas de combate de las FFAA del PERÚ.
Fuente: Gastañaga. la estrategia de compra - página 23 - primera edición, 2019.
120
TIEMPO DE
FECHA DE
EQUIPAMIENTO SITUACIÓN VIDA ÚTIL
INICIO
ACTUAL
F-16 Fighting Falcón 1978 Activo 40 años
Avión Harrier 1969 Activo 49 años
Tanque Leopard 1979 Activo 39 años
Tanque Abrahams 1979 Activo 39 años
Tabla 51: Tiempo de vida útil de algunas plataformas de combate usadas en el mundo
Fuente: Tabla 25 – G. Gastañaga. La Estrategia de Compra - página 29 - Primera edición, 2019.
4. Activos estratégicos con el tiempo de vida tecnológica vencida tanto en

equipamiento como en infraestructura, punto importante para poder establecer la
priorización de la satisfacción de las necesidades en cada una de las capacidades
operacionales y militares. En la siguiente tabla se muestra el tiempo de vida de
algunos de los activos y que sirvieron como parámetros dentro de la metodología
para la formulación del Plan de Inversiones Estratégica:
DESCRIPCIÓN DEL ACTIVO AÑO DE AÑOS DE VIDA

No
ESTRATÉGICO FABRICACIÓN ÚTIL
1 TANQUE T-55 36 TNS 1955 60
TANQUE LIGERO AMX 13 C/CÑ 75 Y

2 1952 60
105 MMM
CAR BLINDADO P/T Y P/M FIAT M-
3 1972 50
6614
4 CAR BLIND A/T FIAT M - 6616 1972 50
CAR P/T SEMI - ORUGA 2 1/2 TN
5 1953 50
M9A1
6 CAR BLINDADO UR 416 1969 40
CAR BLINDADO 7TN 4X4 P/COH
7 1955 40
OTORONGO
8 FUSILES CALIBRE 7.62 1970 40
9 AMETRALLADORAS 7.62 1980 40
121
10 MANPADS (IGLA Y SUPER IGLA) 1995 25
11 SISTEMA DE MISILES PECHORA 1960 40
CAÑÓN AA AUTO PROPULSADO ZSU
12 1962 60
23-4 (SCHILKA)
13 CAR BLINDADO PTO M113-A1 1960 60
14 CAR BLINDADO PMO M106 A.1 4.2 1960 60
15 LANZACOHETES RPG 7V 1980 40
16 MORTEROS 81 MM Y 120 MM 1950 60
Tabla 52: Tiempo de vida útil del equipamiento estratégico.

Fuente: Plan de Inversiones Estratégica de Ejército.
En cuanto a infraestructura, se identificó como parámetros dentro de la

metodología la situación del conjunto de cuarteles que se dispone en la actualidad
y de cuál era su situación operativa; teniendo en cuenta que en la actualidad todas
las instalaciones deben de cumplir con estándares que permitan soportar eventos
sísmicos, permitir la habitabilidad que se requiere de acuerdo a las nuevas técnicas
de construcción como de servicios.
122
I FR E TR CT R M OR 50 O
1952
2002
1973
2023
Figura 58: Situación de tiempo de vida útil de infraestructura estratégica del Ejército.
Fuente: Plan de Inversiones Estratégica del Ejército.
5. El Ejercito del Perú, en la primera década de los años 2000 como parte integrante
de las Fuerzas Armadas, desarrolló el Plan Estratégico Institucional, denominado
“Plan Bolognesi”, que tenía como objetivo orientar el accionar de la Institución en
el mediano y largo plazo, identificando los cambios sustanciales a realizar que
permitan dimensionar al Ejército y modernizarlo, teniendo en consideración los
adelantos tecnológicos y el marco constitucional vigente para la defensa. Para lo
cual estableció como Objetivo Nº 5 la Modernización de la Fuerza Operativa; sin
embargo, en ninguno de sus consideraciones estableció cuales podrían haber sido
las posibles fuentes de financiamiento destinadas a cada una de las inversiones
para la adquisición de equipamiento, del mismo modo, no contenía fases ni
períodos como cronograma de tiempo para el desarrollo de la implementación de
las intervenciones.
123
Diseño de la metodología
La metodológica para el desarrollo del «Plan de Inversiones Estratégicas del
Ejercito» viene sustentada en la aplicación de la combinación de los métodos
inductivo-deductiva-histórico – marco lógico – prospectivo y pronóstico, basados en el
diagnóstico de la realidad del sistema de inversión pública del Estado, de las
experiencias obtenidas por el Ejército como producto de la ejecución de los diversos
proyectos de inversión ejecutados desde el año el 2006 en donde se identificó los
aciertos hasta la «pérdida de la oportunidad de compra», en la cual muchos
proyectos de inversión relacionados a equipamiento e infraestructura destinada a la
defensa representaron un costo social negativo para los intereses institucionales, pues
ese costo estuvo por encima incluso del costo sobrevalorado del mercado por la
carencia de los activos que eran necesarios en ese momento para alcanzar la finalidad
que se buscaba.
Figura 59: Costos de oportunidad.

Fuente: Figura 27: Categoría de costos que representa la inversión de equipamiento destinado para la
defensa. Gastañaga, G. (2019). La Estrategia de Compra. Primera edición
Cuando un proyecto de inversión no es ejecutado no solo determina como daño el

aspecto económico, el monto perdido o en su defecto la valorización de lo ejecutado;
o de la pérdida del “valor intrínseco” de la inversión, que está basado en una
percepción subyacente de su verdadero valor, tanto en términos de factores tangibles
124
e intangibles, donde éste valor puede o no ser el mismo que el valor actual del
mercado; sino que lo más crítico es el costo social que en realidad en el caso de
equipamiento militar no es posible tener una cuantificación real del daño a la Defensa
Nacional, por tanto, siempre el costo social estará por encima del costo intrínseco y
del costo del mercado sobrevalorado.
Tendríamos solo que pensar y preguntarnos, en términos reales y monetariamente
cuantificados ¿cuánto podría representar la carencia de la implementación de todos
aquellos proyectos que se desfinanciaron y no se concluyeron?:
1. En el caso que se hubiera gestado algún conflicto sea de carácter externo o

interno, ¿cuál hubiera sido el costo social y monetario de no disponer de los activos
de los proyectos que debieron ser implementados?
2. ¿Cuánto en términos monetarios y sociales desde el momento que se asignó los

recursos a la fecha actual, puedan representar las pérdidas reales e intrínsecas
económicas y sociales?
3. ¿Se habrá perdido el costo de oportunidad social del proyecto de inversión?
4. ¿Por el tiempo transcurrido sin concluir y considerando la proyección de asignación

de recursos financieros y la actualización de los costos faltantes en cada proyecto
de inversión, la alternativa de solución seleccionada para prestar el Servicio
Público en beneficio de la población aún mantendrá las condiciones de viabilidad?
La metodología de diseño del Plan de Inversiones Estratégica del Ejército, comprendió

el establecimiento de dos escenarios, el primer escenario encuadrado bajo una
Pertinencia empleando el método inductivo-deductivo –histórico, para identificar las
brechas necesarias para alcanzar el Diseño de Fuerza optima futura (2034)
concebida, para luego clasificarlos en tipos y formas de inversión en función de su Rol
Constitucional o Plan de Operaciones principal que cumpla cada una de las
intervenciones;
El segundo escenario empleando el método de marco lógico sociabilizar y establecer
la prelación de cada una las inversiones en función de su “Finalidad”, la mismas que
deberán responder al cumplimiento de una Política Pública como herramienta legal
para satisfacer el problema “público” y ser materializado dentro de la herramienta de
gestión presupuestal (programa presupuestal), que corresponda; finalmente, luego de
la aplicación de los métodos prospectivo y de pronosticó, determinar las probables
fuentes de ingresos que se dispondrían en el futuro para asignar esos recursos a cada
una de las intervenciones en función de su prelación establecida. Por tanto, el Plan de
Inversiones Estratégica se constituye en el desarrollo de un programa de aquellas
Inversiones que tengan una alta probabilidad de ejecución en función de los recursos
económicos identificados y probables.
125
Establecimiento
Establecimiento de brechas en
del Diseño de la
equipamiento e infraestructura
Fuerzas
FASE IDEAL
Inversión
Clasificación Inversión
Proyectos de Inversión por Inversión por por
en proyectos e por
inversión Reposiciones Rehabilitación Ampliación
inversiones Optimización
Marginal
PP 031 Reducción tráfico ilícito de drogas
PP 0136 Prevención y recuperación
Reducción mortalidad emergencias

PP 0128 Reducción minería ilegal
PP 0137: Desarrollo de la ciencia,

Conflictos de orden público
Lucha contra el Terrorismo
Capacidades Militares
Riesgos y desastres
Socializar
tecnología
las
ambiental
médicas
PP 0139
PP 0104
PP 135
PP 032
PP 068
inversiones
a los
programas
FASE REAL
Determinar las Recursos Donaciones

Probables Recursos de
Recursos Directament Recursos y
fuentes de Operaciones
Ordinarios e Determinados Transferenci
financiamiento Oficiales de Crédito
Recaudados as
Establecer Inversión por

Proyectos Inversión por Inversión por Inversión por
Inversiones Ampliación
de Reposiciones Optimización Rehabilitación
que pueden Marginal
inversión
ser
financiadas
Figura 60 Metodología general del diseño del plan de inversiones

Fuente: Gastañaga, G. (2020). PLAN DE INVERSIONES. Primera edición
126
Pertinencia del plan de Inversiones Estratégicas
El desarrollo del Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército o también denominado
Plan de Cierre de Brechas, viene a constituirse en el proceso integral, organizado,
detallado y personalizado, en el cual cada una de las Inversiones que se tengan que
ejecutar se deben de encuadrar en políticas de Estado y en políticas públicas, las
mismas que alineadas, según correspondan a cada rol constitucional, garanticen
alcanzar los objetivos esperados y determinados, dentro de plazos cronológicos y del
empleo de recursos asignados para su implementación.
La Pertinencia de la Inversión se define como la medida en que los objetivos de un
proyecto de inversión son coherentes con las necesidades de los potenciales
beneficiarios dentro de un contexto nacional, regional o local, y alineadas en especial
a una política de Estado en la cual la intervención resolverá los problemas del sector
defensa y de sus instituciones que la conforman.
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL

ROLES CONSTITUCIONALES
ESTADO
PERTINENCIA DE
POLÍTICA DE ESTADO PLANES OPERACIONALES
LA INVERSIÓN
POLÍTICA DE GOBIERNO DOCTRINA
FINALIDAD DE
POLÍTICA PÚBLICA PROGRAMA PRESUPUESTAL
LA INVERSIÓN
Figura 62: Bases que sustentan la Pertinencia y la Finalidad de una inversión que forma parte del Plan
Estratégica del Ejército dentro de la metodología aplicable
Fuente: Gastañaga, G. (2020). PLAN DE INVERSIONES. Primera edición.
127
Finalidad del Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército
Toda inversión que este considerada dentro de un Plan de Inversiones debe estar
sustentada siempre en una pertinencia y en una finalidad, porque estos dos conceptos
se constituyen en las bases y justificaciones por las cuales se tiene que implementar
una intervención (inversiones) para prestar un servicio, y dar de esta manera solución
a una demanda que esté relacionada a cualquiera de los roles que pueda cumplir el
Sector Defensa.
La pertinencia de una inversión está estructurada sobre la base

de la Constitución Política de un país, de los roles o misiones
Constitucionales que tengan atribuciones las Fuerzas Armadas,
de las políticas de Estado, de la doctrina existente, de las
resoluciones institucionales y planes de operaciones, que tienen
vigencia para muchos años.
La pertinencia que sustenta cualquier tipo de intervención para poder ser viabilizada
debe tener una finalidad, y esta se dará a través del uso de las herramientas de
carácter legal y de gestión, con las cuales se asigne recursos económicos o
financieros, por tanto, se constituyen las herramientas legales las políticas públicas y
las herramientas de gestión los programas presupuestales.
FINALIDAD
PROGRAMA DE LA
POLÍTICA PÚBLICA
PRESUPUESTAL INVERSIÓN
HERRAMIENTA DE HERRAMIENTA DE
CARÁCTER LEGAL GESTIÓN
Figura 63: Herramientas que forman parte de la finalidad de las inversiones.

Fuente: Aspectos que sustentan la finalidad de una inversión. Gastañaga, G. (2020). Plan de
Inversiones. Primera edición.
128
En la siguiente matriz lógica se muestra cómo el objeto, alcance y aplicación de la
política pública se materializan a través de un programa presupuestal que contempla
el problema identificado, la población objetivo y el resultado específico por alcanzar,
el cual representa el espíritu de la concepción del perfil de la inversión, cualquiera
fuera su modalidad en cuanto al objetivo, población afectada y la alternativa de
solución como respuesta al cierre de brechas de las necesidades requeridas.
POLÍTICA PROGRAMA PERFIL DE UNA

PÚBLICA PRESUPUESTAL INVERSIÓN
OBJETO DEL
OBJETO DE LA OBJETIVO DEL
PROGRAMA
POLÍTICA PÚBLICA PROYECTO
PRESUPUESTAL
ALCANCE DE LA POBLACIÓN AFECTADA

POBLACIÓN
POLÍTICA PÚBLICA Y TERRITORIO DE
OBJETIVO APLICACIÓN OBJETIVO
ÁMBITO DE RESULTADO ALTERNATIVA DE

APLICACIÓN ESPECÍFICO SOLUCIÓN
Figura 64: Matriz lógica de la finalidad de las inversiones.

Fuente: Matriz lógica de como una política pública se materializa a través de un programa presupuestal
para implementar una inversión. Gastañaga, G. (2020). PLAN DE INVERSIONES. Primera edición.
Los procedimientos de la secuencialidad que seguirá cada uno de los ejes

Estratégicos de Desarrollo, estarán enmarcados en lo establecido en la siguiente tabla
en función de cada uno de los roles constitucionales y enmarcados dentro de su
pertinencia y finalidad.
129
ROL ROL
GARANTIZAR LA PARTICIPAR EN EL ROL
ROL ROL
INDEPENDENCIA, SISTEMA NACIONAL PARTICIPAR EN EL
PARTICIPAR EN EL PARTICIPAR EN LA
SOBERANÍA E DE GESTIÓN DE DESARROLLO
ORDEN INTERNO POLÍTICA EXTERIOR
INTEGRIDAD RIESGOS Y NACIONAL
TERRITORIAL DESASTRES
CONSTITUCIÓN CONSTITUCIÓN CONSTITUCIÓN CONSTITUCIÓN CONSTITUCIÓN

POLÍTICA DEL PERÚ POLÍTICA DEL PERÚ POLÍTICA DEL PERÚ POLÍTICA DEL PERÚ POLÍTICA DEL PERÚ
ARTÍCULOS ARTÍCULOS ARTÍCULOS ARTÍCULOS ARTÍCULOS
137, 163, 165, 170 137, 165, 170 170, 171 170, 171 170
PERTINENCIA DE LA INVERSIÓN
POLÍTICA DE ESTADO POLÍTICA DE ESTADO POLÍTICA DE ESTADO POLÍTICA DE ESTADO POLÍTICA DE ESTADO
OBJETIVO II
EQUIDAD Y JUSTICIA
SOCIAL
POLÍTICA DE ESTADO
13
ACCESO UNIVERSAL A
LOS SERVICIOS DE
OBJETIVO IV SALUD Y A LA
ESTADO EFICIENTE, SEGURIDAD SOCIAL
OBJETIVO IV OBJETIVO I
OBJETIVO I TRANSPARENTE Y
ESTADO EFICIENTE, DEMOCRACIA Y
DEMOCRACIA Y DESCENTRALIZADO
TRANSPARENTE Y ESTADO DE DERECHO
ESTADO DE DERECHO
DESCENTRALIZADO OBJETIVO III
POLÍTICA DE ESTADO
COMPETITIVIDAD DEL POLÍTICA DE ESTADO
POLÍTICA DE ESTADO 30
POLÍTICA DE ESTADO PAÍS 6
9 ELIMINACIÓN DEL
32 POLÍTICA DE ESTADO POLÍTICA EXTERIOR
POLÍTICA DE TERRORISMO Y
GESTIÓN DEL RIESGO 19 PARA LA DEMOCRACIA
SEGURIDAD NACIONAL AFIRMACIÓN DE LA
DE DESASTRES DESARROLLO Y EL DESARROLLO
RECONCILIACIÓN
NACIONAL SOSTENIBLE Y GESTIÓN
AMBIENTAL
POLÍTICA DE ESTADO
20
DESARROLLO DE LA
CIENCIA Y LA
TECNOLOGÍA
POLÍTICA PÚBLICA
LEY DEL FONDO DE
POLÍTICA PÚBLICA POLÍTICA PÚBLICA POLÍTICA PÚBLICA POLÍTICA PÚBLICA
DEFENSA PARA LAS
FFAA Y PNP
FINALIDAD DE LA INVERSIÓN
PP 0031
REDUCCIÓN DEL
TRÁFICO
ILÍCITO DE DROGAS
PP 0074
PP 0135 GESTIÓN INTEGRADA
PP 068 PP 0133
Y
MEJORA DE LAS FORTALECIMIENTO
REDUCCIÓN DE EFECTIVA DEL
CAPACIDADES PP 032 CONTROL DE DE LA
VULNERABILIDAD POLÍTICA EXTERIOR
MILITARES PARA LUCHA CONTRA OFERTA DE DROGAS
Y ATENCIÓN DE Y DE LA
LA DEFENSA Y EL EL TERRORISMO EN EL
EMERGENCIAS PERÚ ACCIÓN
DESARROLLO
POR DESASTRES DIPLOMÁTICA
NACIONAL PP 0137
DESARROLLO DE LA
CIENCIA,
TECNOLOGÍA E
INNOVACIÓN
TECNOLÓGICA
Figura 65: Secuencialidad de la pertinencia y finalidad de una inversión.

Fuente: Acciones Directrices Estratégicas o Ejes de Desarrollo Estratégicos. GASTAÑAGA, G. (2020).
PLAN DE INVERSIONES. Primera edición.
130
Dentro de la metodología que determino el procedimiento de clasificación de las
fuentes de financiamiento e ingresos que sustenten el Plan de Inversiones
Estratégicas, se muestra en la siguiente figura:
CLASIFICACIÓN ECONÓMICA
Ingresos catalogados como Ingresos catalogados de

recursos de carácter
“NÚCLEO DURO” “COYUNTURAL”
ENDEUDAMIENTO
IMPUESTOS Y
CONTRIBUCIONES DONACIONES Y
OBLIGATORIAS TRANSFERENCIAS
Regalías / canon
GRUPO GENÉRICO OTROS INGRESOS

DE INGRESO
IMPUESTOS Y
CONTRIBUCIONES
VENTA DE ACTIVOS SALDOS DE
OBLIGATORIAS
FINANCIEROS BALANCE DE CADA
Terrenos/cuarteles EJERCICIO
PRESUPUESTAL
RECURSOS DE
RECURSOS RECURSOS OPERACIONES
DETERMINADOS ORDINARIOS OFICIALES DE
CRÉDITO
CLASIFICADOR DE
FUENTES DE
FINANCIAMIENTO
RECURSOS RECURSOS
DONACIONES Y DIRECTAMENTE
DIRECTAMENTE
TRANSFERENCIAS RECAUDADOS (RO)
RECAUDADOS (RO)
Figura 66: El procedimiento de clasificación de las fuentes de financiamiento e ingresos.

Fuente: Fuentes de financiamiento provenientes de recursos de Núcleo Duro y Coyunturales.
GASTAÑAGA, G. (2020). PLAN DE INVERSIONES. Primera edición.
131
Fases del Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército
1. Fase ideal de Inversiones Estratégicas del Ejército
La metodología comprendía el desarrollo de las siguientes etapas entre las más

principales:
a. Diseño de la Fuerza.
b. Diagnóstico del cierre de brechas.
c. Clasificación de los tipos de inversiones que permitirá la implementación del

plan de inversiones: inversiones operacionales, inversiones administrativas (o
de gestión institucional).
d. Diagnóstico y determinación de la Pertinencia de cada una de las inversiones

que formarán parte de la cartera de inversiones.
e. Diagnóstico y determinación de la Finalidad de cada una de las inversiones que

formarán parte de la Cartera de Inversiones.
2. Fase real de Inversiones Estratégicas del Ejército
Comprendió metodológicamente el estudio y diagnóstico más importante del Plan

de Inversiones que abarcaba entre otras, las siguientes etapas:
a. Diagnóstico y determinación de las Fuentes de Financiamiento que permitan

determinar el nivel de ingresos para solventar el Plan de Inversiones, dentro del
período estimado que abarque el indicado plan.
b. Determinación de los ejes estratégicos y las acciones estratégicas por adoptar

para la implementación de las inversiones, que comprenderá lo siguiente:
plazos de implementación de cada una de las inversiones; involucrados y
responsabilidades específicas para las gestiones relacionadas a los sustentos
legales que permitan la pertinencia y la finalidad de cada una de las inversiones;
involucrados y responsabilidades para la implementación de cada inversión o
conglomerado de inversiones.
c. Cartera definitiva de inversiones para la implementación del Plan de Cierre de

Brechas o Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército.
Materialización del Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército

La materialización del conjunto de Inversiones en función de su Pertinencia y Finalidad
de acuerdo al Rol Estratégico se consideraran dentro de una «Acción estratégica»
enmarcados dentro de «Ejes de Desarrollo Estratégicas (EDE)», los mismos que
siguiendo la metodológica que se inician desde el diagnóstico de las brechas
determinadas como producto del Diseño de la Fuerza, la clasificación en tipo y formas
132
de inversión, para concluir en el establecimiento de un Plan de Inversiones definitivo
y redimensionado de acuerdo a las posibilidades de financiamiento sean
estructurados y desarrollas cronológicamente en el corto, mediano y de un largo plazo
(cercano inmediato, cercano mediato, contingente y prospectivo). Asimismo, los
parámetros para el establecimiento están sustentados en las prerrogativas que tienen
estrecha relación con la explotación de los recursos gasíferos y mineros, según se
muestra en la siguiente figura:
LARGO PLAZO
PLANEAMIENTO CRONOLÓGICO
PROSPECTIVO
DEL PLAN DE INVERSIONES
CATEGORÍA RESERVAS RECURSOS
LARGO PLAZO ECONÓMICA PROBADAS MEDIDOS

CERCANO
LARGO PLAZO MARGINALMENTE

PROBABLES INDICADOS
CONTINGENTE ECONÓMICA
LARGO PLAZO
SUB
PROSPECTIVO ECONÓMICA
INFERIDOS
Figura 67: Planeamiento cronológico del Plan de Inversiones Estratégicas del Ejército
Fuente: Planeamiento cronológico del Plan de Inversiones en base a recursos primarios.
GASTAÑAGA, G. .2020. Plan de Inversiones. Primera edición.
133
Por tanto, la materialización de parámetros en tiempo que establecía la metodología
se muestra en la siguiente tabla:
DEL PUNTO CERO INTERVALO EN

TIPOS DE INVERSIONES EN AÑOS AÑOS ENTRE
PROMEDIO PERIODOS
Inversiones de Corto Plazo 2 2
Inversiones de Mediano Plazo 5 3
Inmediato 12 7
Cercano
Mediato 20 8
Inversiones
de Largo
Plazo
Contingente 40 20
Prospectivo 50 10
Tabla 53: Cronología del proceso de desarrollo del Plan de Inversiones Estratégicas.
Fuente: Gastañaga, G. Libro la Estrategia de Compra - pagina 39 - Primera edición.
Tipos de inversiones según la metodología

Una vez determinado el Diseño de la Fuerza y luego el establecimiento de las brechas
que se requieren para alcanzar capacidades que respondan a los Roles
Fundamentales, el Plan establece en base a la Función, Aplicabilidad y Tipo de
inversión según corresponda. En el caso de las inversiones por el tipo de función en
operacionales y de gestión institucional, según se muestra en el siguiente cuadro:
134
INVERSIONES
POR EL TIPO DE FUNCIÓN
INVERSIONES DE CARÁCTER
INVERSIONES DE CARÁCTER ADMINISTRATIVO O DE
OPERACIONAL GESTIÓN INSTITUCIONAL
Figura 68: Inversiones por el tipo de función o misión cumplen.

Fuente: Inversiones por el tipo de función o misión cumplen. G. GASTAÑAGA. 2020. PLAN DE
INVERSIONES. Primera edición.
Inversiones de carácter Operacional

Se refieren a las intervenciones que permiten la implementación de equipamiento e
infraestructura destinados específicamente a brindar los servicios relacionados
netamente a la Defensa Nacional y sus Roles Fundamentales, cuya Pertinencia y
Finalidad se refleja en los planes operacionales en los que intervienen las Fuerzas
Armadas en su conjunto o de manera Institucional el Ejército. Dentro de este tipo de
inversiones podemos mencionar como ejemplo la implementación de brigadas de
combate, buques, aviones, tanques, cuarteles en su conjunto, etc.
Las inversiones de carácter operacional, son intervenciones que están
destinadas a crear, ampliar, mejorar, optimizar la arquitectura para
alcanzar en principio la estructura y magnitud de la fuerza deseada,
así como de los medios para el empleo de la fuerza.
135
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL PERÚ
Artículo 165°.-
FASE FASE OPERACIONAL FASE

PRE-OPERACIONAL POST-OPERACIONAL
EMPLEO DE LA FUERZA.
ALCANZAR LA ESTRUCTURA RESTITUIR LA ESTRUCTURA
Y MAGNITUD DE LA FUERZA. Y MAGNITUD DE LA FUERZA.
CAPITULO VII RÉGIMEN DE

EXCEPCIÓN - Artículo 137°
ESTADO DE EMERGENCIA
ESTADO DE SITIO
Figura 69: Las inversiones de carácter operacional y su relación con la estructura y magnitud de la
Fuerza como en el empleo de la Fuerza.
Las Inversiones de carácter Administrativo o de gestión institucional

Se refieren a todas aquellas intervenciones para la implementación de equipamiento
e infraestructura que cumplen servicios de apoyo o de una naturaleza complementaria
a las funciones destinados a las actividades netamente de la Defensa Nacional.
Dentro de estas tenemos, los centros de esparcimiento, oficinas administrativas,
vehículos de no uso militar, etc.
Por lo general en las organizaciones que responden a este tipo de inversiones sus
Activos Estratégicos responden a funciones que cumplen estas, que estas vienen
prescritas en sus Manuales de Organización y Funciones (MOF) y sus
correspondientes Manuales y Guías de Procedimientos.
Inversiones por la aplicabilidad en la intervención
La Aplicabilidad en la Intervención se refiere a la mejor manera de agrupar los
servicios necesarios de infraestructura y/o equipamiento para cerrar las brechas de
una o más Unidades Productoras de Servicio. A este tipo de intervenciones se les
cataloga como Inversiones verticales e Inversiones longitudinales, a este último
también se pueden definirse como Inversiones transversales.
136
INVERSIONES
POR SU APLICABILIDAD
INVERSIONES LONGITUDINALES O
INVERSIONES VERTICALES
TRANSVERSALES
Figura 70: Tipo de inversiones por su aplicabilidad.

Fuente: Inversiones por la aplicabilidad en la intervención. G. Gastañaga. 2020. Plan de Inversiones.
Primera edición.
Inversiones Verticales
Cuando los Activos Estratégicos, complementarios y otros activos no financieros, que
son necesarios para cerrar las brechas de Infraestructura y/o equipamiento, las
inversiones corresponden a la misión de una organización mayor que agrupa a varias
Unidades Productoras de Servicio, pero que tienen una misma finalidad en el
cumplimento de los Roles Fundamentales. Como ejemplo tenemos la implementación
de una Brigada de Infantería que está conformada por Unidades Productoras de
Servicios como son sus batallones de infantería, su grupo de artillería de campaña, su
batallón logístico, etc.
Inversiones longitudinales o transversales
Esta inversión se adopta sobre la implementación de un Activo Estratégico que esté
destinado a cerrar las brechas relacionadas a equipamiento que abarque a más de
una organización mayor que agrupa cada una de varias Unidades Productoras de
Servicio, pero que todas estas responden a una misma finalidad (política pública –
programa presupuestal) en el cumplimento de un determinado Rol Fundamental.
Como ejemplo tenemos a los siguientes:
1. Activos Estratégicos como vehículos de combate: tanques, vehículos de combate

de Infantería.
2. Armamento como fusiles, ametralladoras, lanzacohetes, misiles y toda gama

relacionada a este tipo de activos.
3. La implementación de camiones militares para todo o parte de las organizaciones

de una o más de las instituciones de las Fuerzas Armadas.
137
Del mismo modo, la adopción de esta forma de inversión es la más adecuada y
recomendable para la implementación de Activos Estratégicos relacionados a
equipamiento destinado a la defensa por las siguientes razones:
1. Permite la estandarización posterior con un solo tipo de Activo Estratégico.
2. La implementación con una sola línea de Activos Estratégicos favorece y

economizan los costos de funcionamiento relacionados al mantenimiento y
operación.
3. Estandarizan y economizan recursos humanos y materiales respecto a las

actividades de entrenamiento.
Inversiones catalogadas por el tipo de intervención

El tipo de Intervención se refiere a la clasificación de las intervenciones relacionadas
a aspectos netamente de carácter social sobre los beneficiados, dentro del marco
legal del reglamento del Decreto Legislativo Nº 1252, que crea el Sistema Nacional de
Programación Multianual y Gestión de Inversiones.
INVERSIONES
POR EL TIPO DE INTERVENCIÓN
INVERSIONES ASOCIACIÓN OTROS

OBRA POR DISPOSICIÓN
DE CARÁCTER PUBLICO DENTRO DE
IMPUESTOS DE ACTIVOS
SOCIAL PURO PRIVADAS ESTE GÉNERO
PROYECTOS
DE INVERSIONES
INVERSIÓN
AMPLIACIÓN OTROS POR

REPOSICIÓN OPTIMIZACIÓN REHABILITACIÓN
MARGINAL IMPLEMENTAR
Figura 71: Inversiones catalogadas por el tipo de intervención.

Fuente: Invierte.pe.
138
Acciones directrices o ejes de desarrollo estratégicos
Una Acción Directriz Estratégica (ADE), también denominada Eje de Desarrollo
Estratégico (EDE), se constituye en la vía por donde discurre la pertinencia, la
finalidad, la materialización y la implementación de una Inversión o de un conjunto de
Inversiones que responden a los mismos principios, normas, finalidades y
procedimientos, desarrollados bajo un programa para alcanzar de manera técnica,
administrativa, legal, responsable y compatible con una serie de hitos u objetivos
futuros progresivos y puntuales interrelacionados entre sí con el usos de los recursos
del Estado. En esencia, la Acción Directriz o Eje de Desarrollo Estratégico es la
materialización de la implementación de una inversión (proyecto de inversión,
inversiones de reposición, inversiones de optimización, inversiones de rehabilitación,
inversiones de ampliación marginal, las asociaciones público privadas, obras por
impuestos).
La entidad garantiza que el programa diseñado debe de seguir los
lineamientos establecidos en cada Acción Directriz Estratégica, o
Eje de Desarrollo Estratégico, que en realidad debe de ser
consecuencia de la Pertinencia de la política de Estado y de la
Finalidad de una política pública específica, y debe materializarse
a través de uno o más programas presupuestales.
En definitiva, las Acciones Directrices Estratégicas se instituyen en el desarrollo del

Plan de Inversiones y deben estar diseñadas por lo menos para unos cincuenta años
como máximo. De acuerdo a las prerrogativas que cumplen las Fuerzas Armadas
respecto al marco constitucional, se pueden identificar como mínimo cinco Acciones
Directrices Estratégicas, que responden en sí a cada uno de los cinco Roles
Fundamentales. Sin embargo, dependiendo del número de políticas públicas que
pueda contener el desarrollo de cada Rol Fundamental, se incorporaría una nueva
Acción Directriz Estratégica, tal como se muestra en la siguiente figura:
139
GARANTIZAR LA
PP 0135 INDEPENDENCIA,
1
Mejora de las capacidades militares para SOBERANÍA E
INTEGRIDAD
Acción
Directriz
Pública
Política
la Defensa y el Desarrollo Nacional TERRITORIAL
Primera edición.
PP 0032 PARTICIPAR EN EL
2
Lucha Contra el Terrorismo ORDEN INTERNO
Acción
Directriz
Pública
Política
PP 0111 Política Acción
Apoyo al Hábitat Rural. Pública Directriz 3
ROLE DE L
Figura 72: Ejes de desarrollo estratégicos.

Reducción del Tráfico Ilícito de Drogas Pública Directriz 4
PP 0137 Acción
Política
140
Desarrollo de la ciencia, tecnología e Pública
DE RROLLO
Directriz 5
innovación tecnológica
F ERZ

Reducción de la minería ilegal Pública Directriz 6
CIO
P RTICIP R E EL
PP 0136
L
Política Acción
Prevención y Recuperación Ambiental Pública Directriz 7
RM D
PP 0068 PARTICIPAR EN EL
8
Reducción de vulnerabilidad y atención SINAGERD

Acción
Directriz
Pública
Política
de emergencias por desastres

PLAN DE INVERSIONES ESTRATÉGICAS
PP 0133 PARTICIPAR EN LA
9
Fortalecimiento de la política exterior y de POLÍTICA EXTERIOR

Acción
Directriz
Pública
Política
Fuente: Inversiones por la aplicabilidad en la intervención. G. Gastañaga. 2020. Plan de Inversiones.

la acción diplomática
Acciones Estratégicas
Las Acciones Estratégicas se constituyen en las actividades específicas que se
desarrollan dentro de una Acción Directrices Estratégica al implementar una o un
conjunto de inversiones alineadas a una política pública; en particular, en esta se
establecen los objetivos o hitos por alcanzar dentro del Plan de Inversiones. El
procedimiento por adoptar será el establecimiento de Acciones Estrategias de manera
parcial para un conjunto de inversiones.
PROGRAMA PRESUPUESTAL
ACCIÓN ACCIÓN
ACCIÓN ESTRATÉGICA 1
ESTRATÉGICA 2 ESTRATÉGICA 3
5
AÑOS
PLANEAMIENTO
10
AÑOS
INVERSIÓN 4
INVERSIÓN 5
INVERSIÓN 3
INVERSIÓN 1
INVERSIÓN 2
15
AÑOS
20
AÑOS
30
AÑOS
Figura 73: Acción estratégica de manera parcial para un conjunto de inversiones.

Fuente: ACCIÓN ESTRATÉGICA de manera parcial para un conjunto de inversiones. G.
GASTAÑAGA. 2020. PLAN DE INVERSIONES. Primera edición.
Esta alternativa contempla un diseño que tiene un espíritu dentro una Acción Directriz
o Eje de Desarrollo Estratégico, pero, por la naturaleza del tipo de inversiones —que
pueden ser transversales, verticales, operacionales o administrativas —, determina
que no solo se tenga que diseñar una sola Acción Estratégica de manera periódica
para establecer los hitos y caminos por donde se desarrollarán todo el conjunto de
inversiones, sino que estas deban contener dos o más Acciones Estratégicas. A
diferencia de la anterior, el tiempo estimado por cada Acción Estratégica puede
contemplar todo el tiempo que se visualice el Plan de Cierre de Brechas, asimismo
este debe contemplar la posibilidad de reajustes por la asignación de Fuentes de
Financiamiento Coyunturales que se puedan dar, o también la existencia de
incrementos, modificaciones o reajustes de las Fuentes de Financiamiento
catalogadas como Coyunturales
.
141
DI E O DE L F ERZ
REC
(GESTIÓN INSTITUCIONAL) INVERSIONES

DMI I TR TI OPERACIONALES
I ER IO E
TRANSVERSALES
LONGITUDINALE
INVERSIONES
INVERSIONES
VERTICALES
S/
PÚBLICO PRIVADAS
REHABILITACIÓN
PROYECTOS DE
REHABILITACIÓN
PROYECTOS DE
OPTIMIZACIÓN
INVERSIÓN DE
INVERSIÓN DE
INVERSIÓN DE
INVERSIÓN DE
OPTIMIZACIÓN
ASOCIACIONES
INVERSIÓN DE
INVERSIÓN DE
INVERSIÓN DE
INVERSIÓN DE
REPOSICIÓN
AMPLIACIÓN
AMPLIACIÓN
REPOSICIÓN
INVERSIÓN
MARGINAL
INVERSIÓN
MARGINAL
IMPUESTOS
OBRA POR
PERTINENCIA DE LA INVERSIÓN
FINALIDAD DE LA INVERSIÓN
ACCIONES DIRECTRIZ ESTRATÉGICAS O EJES DE DESARROLLO

ESTRATÉGICOS
ACCIONES ESTRATÉGICAS POR CADA ACCIÓN DIRECTRIZ O EJE DE

DESARROLLO ESTRATÉGICO ENMARCADOS EN OBJETIVOS Y METAS
CARTERA DEFINITIVA DE INVERSIONES PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN
Figura 74: Esquema que sigue el desarrollo del plan de Inversiones Estratégicas.
Fuente: Pasos para el desarrollo del Plan de Inversiones. G. GASTAÑAGA. 2020. PLAN
DE INVERSIONES. Primera edición.
142
Ricardo Aníbal Benavides Febres
General de Brigada
Es Magister en Arte y Ciencia Militar por el

Colegio de Comando y Estado Mayor del
Ejército de los EE.UU., Magister en Ciencias
de la Defensa y Seguridad Interamericana por
el Colegio Interamericano de Defensa y
Magister en Relaciones Internacionales por la
Universidad de Troy. Ha realizado el Curso de
Pensamiento de Diseño en la Universidad de
Harvard.
Víctor Bezada Zambrano

Coronel EP
Es Magister en Ciencias de la Defensa y

Seguridad Interamericana por el Colegio
Interamericano de Defensa, Magister en
Ciencias Militares por la Escuela Superior de
Guerra del Ejército – Escuela de Postgrado y
Magister en Educación Superior por la
Universidad Militar “Mcal. Bernardino Bilbao
Rioja”. Estudios culminados en el doctorado de
Políticas Públicas y Gestión del Estado por el
Centro de Altos Estudios Nacionales.
Joe Paul Mendoza del Águila

Coronel EP
Es Magister en Desarrollo y Defensa Nacional por

el Centro de Altos Estudios Nacionales., Magister
en Ciencias Militares por la Escuela Superior de
Guerra del Ejército – Escuela de Pos Grado y
Magister en Administración en Educación por la
Universidad Cesar Vallejo. Ha realizado el
Diplomado en Gestión por Procesos en la
Universidad del Pacífico y el Diplomado en Gestión
Pública en la Universidad ESAN
Guiovani Gastañaga Álvarez

Coronel ® EP
Es Licenciado en Ciencias Militares en la Escuela

Militar de Chorrillos en el campo de la ingeniería de
Material de Guerra, estudios de Comando y Estado
Mayor en la Escuela Superior de Guerra del Ejército
del Perú, Magíster en Desarrollo y Defensa
Nacional en el Centro de Altos Estudios Nacionales
del Perú (CAEN).

Ejercito LIBRO PEDI FINAL AL 02 DIC 23

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COMANDANTE GENERAL DEL EJÉRCITO

GENERAL DE EJÉRCITO DAVID GUILLERMO OJEDA PARRA

JEFE DEL ESTADO MAYOR GENERAL DEL EJÉRCITO

A partir de la segunda mitad del siglo pasado el mundo se encuentra viviendo un

METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Gral Brig Ricardo Benavides Febres

El Proceso de Transformación Institucional denominado “Ejército 2034” que viene

LE 1 “Cultura Organizacional”; sustentada en la variable de los valores

1 Arévalo, Benavides, y Vera, 15.

LE 2 “Desarrollo de la Fuerza del Futuro”; formulada en base al análisis de la

Figura 2: Metodología de la LE 2 “Desarrollo de la Fuerza”.

2. La reestructuración organizacional del Ejército sobre la base de la formulación del

En consideración a que esta metodología evoca un ordenamiento en la institución, por

LE 4: Sensibilización; dada la profundidad de los cambios que plantea el PEDI – EP

3 Arévalo, Benavides, y Vera, 113.

Estas cuatro (04) LLEE se consolidan en una Plan de Transformación Institucional en

4 «ANEXO DE LA RM 268.pdf.pdf», 13, accedido 22 de febrero de 2023,

DIMENSIONAMIENTO DE OBJETIVOS, ACCIONES ESTRATÉGICAS,

Figura 7: Interacción de los tipos de brechas con el planeamiento estratégico.

La determinación y el cierre de estas brechas estructurales se consolidan a través del

2. Alcanzar las Capacidades Operacionales requeridas, es recorrer un procedimiento

3. El tiempo de vida útil de un equipamiento militar para conservar su vigencia

2. Metodología para diseñar las Acciones Estratégicas y todos los elementos:

Metodología del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral:

2. Visión: es la visualización a largo plazo que tiene la directiva sobre la

3. Valores de la organización: constituyen los fundamentos éticos y morales en

3. Perspectiva interna; basadas en un enfoque hacia el interior de la organización e

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento; siendo esta la perspectiva más

2. Los planes, cuando no se ejecutan exitosamente, no implican responsabilidades a

Construcción de los Objetivos:

En base a estos lineamientos para ser considerado como un Objetivo Estratégico

Figura 10: Objetivos Estratégicos del Plan de Transformación Institucional v.2.

2. La perspectiva interna (que se enfoca hacia la organización interna y los procesos

3. La perspectiva de aprendizaje y de crecimiento, se constituye en la parte

2. Una perspectiva de procesos de soporte, inspirado en la excelencia operacional y

3. Una perspectiva de crecimiento, que inspire la transformación institucional en el

Figura 11: Perspectivas para alcanzar la visión institucional.

Figura 12: Perspectivas específicas para alcanzar la visión institucional.

CONSTRUCCIÓN DE LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS Y SUS COMPONENTES

2. Su contenido debe estar dentro de los alcances de los modelos operacionales y

3. Deben de responder a Política Pública que involucre al Ejército.

4. Debe de responder a una determinada LE contemplada en el PEDI - EP.

2. Que se constituya en una intervención limitada en el tiempo, de la cual resulta un

3. Las metas de cumplimiento: Estas no necesariamente pueden determinar un

Tabla 4: Formato de la matriz de Marco Lógico.

La matriz de Marco Lógico diseñada como metodología en el dimensionamiento del

Figura 14: Flujograma de la ruta del proceso.

Figura 15: Ruta del proceso.

El proceso de mejora, nos llevará a dimensionar la herramienta de medición, es decir

Identificada la causa-raíz del problema, se debe determinar el punto cero de manera

Figura 21: Ejemplo del diagnóstico al OE 6: “Mejorar la educación y doctrina institucional”.

Tabla 10: Matriz para determinar las alternativas de solución.

Determinación de los indicadores

F CI O JETI O DE IT CI E P RTIC L R POR

Figura 25: Definición de un indicador para el planeamiento estratégico.

Figura 27: Ruta del proceso identificando la aplicabilidad de la medición de la estructura de la

Tabla 23: Consideraciones para dimensionar el indicador de un OE.

Cuarto paso: Formulación de las Fichas de Indicadores

Fuente: DIPLANE 2023.

METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Crl EP Joe Paul Mendoza del Águila

En el año 2002, a través de la Ley Nº 27658 “Ley Marco de la Modernización de la