Manufactura, enlace perdido en la estrategia

corporativa
La función de fabricación de una empresa suele ser un arma competitiva o una
carga pesada corporativa. Rara vez es neutral. La conexión entre la fabricación
y el éxito empresarial rara vez se ve como algo más que el logro de alta
eficiencia y bajos costos. De hecho, la conexión es mucho más crítica y mucho
más sensible. Pocos gerentes de alto nivel son conscientes de que lo que
parecen ser decisiones de fabricación de rutina y a menudo vienen a limitar las
opciones estratégicas de la corporación, vinculándolo con instalaciones,
equipos, personal y controles y políticas básicas a una postura no competitiva
que puede tardar años en darse vuelta.

La investigación que he realizado durante los últimos tres años revela que la alta
dirección sin saberlo delega una sorprendentemente gran parte de las
decisiones políticas básicas a niveles más bajos en el área de fabricación.
Generalmente, esta renuncia de la responsabilidad viene más a través de una
falta de preocupación que por la intención. Y es en parte la razón por la que
muchas políticas y procedimientos de fabricación desarrollados en niveles
inferiores reflejan suposiciones sobre la estrategia corporativa que son
incorrectas o malinterpretadas.

Efecto “Carga Pesada”

Cuando las empresas no reconocen la relación entre las decisiones de

fabricación y la estrategia corporativa, pueden quedar ensilladas con sistemas
de producción seriamente no competitivos, que son costosos y requieren mucho
tiempo para cambiar. He aquí varios ejemplos:

La compañía A entró en el campo lavadora-secadora después de que

varios competidores habían fracasado en lograr entradas exitosas. Los
ejecutivos de la empresa A creen que su modelo podría superar los
inconvenientes técnicos que habían herido a sus competidores y frenado
el desarrollo de cualquier mercado importante. Los gerentes de
producción manejaron la nueva unidad en la línea de montaje usual y
las prensas gigantes del estampado que se usaban también para los
demás productos de la compañía.

Cuando la lavadora-secadora falló en el mercado, las pérdidas

ascendieron a millones. La planta había sido "eficiente" en el sentido de
que los costos eran bajos. Pero los procesos de fabricación de
herramientas y producción no satisfacían las demandas del mercado.

La compañía B produjo cinco clases de engranaje electrónico para cinco

diversos grupos de clientes. Este equipo abarcaba desde controles de
satélites hasta controles industriales y componentes electrónicos. En cada
mercado se requería una tarea diferente para la función de producción.
Por ejemplo, en el primer mercado, era demasiada alta la fiabilidad que
se exigía; en el segundo mercado, se exigió la rápida introducción de una
 corriente de nuevos productos; en el tercer mercado, los bajos costos
eran de importancia crítica para la supervivencia competitiva.

A pesar de estas tareas tan diversas y contrastantes, la gerencia de

producción decidió centralizar las instalaciones de fabricación en una
planta para lograr "economías de escala". El resultado fue un fracaso en
lograr una alta confiabilidad, economías de escala o la capacidad de
introducir nuevos productos. Lo que sucedió, en resumen, fue que las
demandas impuestas a la fabricación por una estrategia competitiva
fueron ignoradas por el grupo de producción para lograr economías de
escala. Este grupo de producción estaba obsesionado con el desarrollo
de "un sistema total y completamente informatizado". El programa de
fabricación no satisfizo ningún mercado, y los serios problemas de
mercadeo que resultaron ahogaron el progreso de la compañía.

La compañía C produjo resinas de moldeo de plástico. Una nueva planta

en construcción debía entrar en funcionamiento en ocho meses,
duplicando la producción. Mientras tanto, la compañía tenía un volumen
mucho mayor de pedidos de lo que podría cumplir.

En un sentido estratégico, la tarea de la industria manufacturera era

maximizar la producción para satisfacer a grandes clientes clave. Sin
embargo, el sistema de control de producción de la planta se estableció
-como lo había sido durante años- para minimizar los costos. Como
resultado, los procesos largos se enfatizaron. Aunque los costos eran
bajos, muchos clientes tuvieron que esperar y muchos compradores
clave se perdieron. En consecuencia, cuando la nueva planta entró en
funcionamiento, se vio obligada a operar a un volumen bajo.

El error de considerar bajos costos y altas eficiencias como el principal objetivo

de fabricación en cada uno de estos ejemplos es típico del concepto
simplificado de "una buena operación de fabricación". Tales criterios
frecuentemente ponen a las compañías en problemas o al menos no ayudan
en el desarrollo de fabricación como un arma competitiva. La fabricación
afecta la estrategia corporativa y la estrategia corporativa afecta a la
fabricación. Incluso en un área operativa aparentemente rutinaria, como un
sistema de programación de la producción, las consideraciones estratégicas
deberían superar los factores técnicos y convencionales de ingeniería industrial
invocados en nombre de la "productividad".

Visión corta

El hecho es que la manufactura es vista por la mayoría de los altos directivos

como la exigencia de involucrar habilidades técnicas y un conjunto de
pequeñas decisiones y detalles diarios. Muchos gerentes jóvenes lo ven como
puerta de entrada a la rutina sucia, donde los días se llenan de alta presión,
lleno de detalles y se limitan a la toma de decisiones de bajo nivel, todo lo que
está fuera de la vista y las mentes de los ejecutivos de alto nivel. Generalmente,
esto se enseña en las escuelas de postgrado de administración de empresas
como una combinación de ingeniería industrial (estudio de tiempo, diseño de
planta, teoría de inventario, etc.) y análisis cuantitativo (programación lineal,
simulación, teoría de cola, etc.). En conclusión, una carrera en producción es
generalmente percibida como una vida consumista, técnicamente orientada,
agitada que minimiza las posibilidades de alcanzar la cima y maximiza las
posibilidades de ser enterrado en minucias.

De hecho, estas percepciones no son totalmente inexactas. Es la tesis de este

artículo que el concepto de fabricación técnicamente orientado es demasiado
frecuente. En mi opinión, la manufactura es generalmente percibida de manera
equivocada en la parte superior, manejada de manera equivocada a nivel de
planta, y enseñada de manera equivocada en las escuelas de negocios.

Estas son palabras fuertes, pero el cambio es necesario, y creo que sólo un
concepto más relevante de la fabricación puede traer el cambio. No veo
ninguna señal de que hayamos encontrado los medios para resolver los
problemas mencionados. Los nuevos enfoques "sistemas totales" basados en
matemáticas en la gestión de la producción ofrecen la promesa de nuevos y
valiosos conceptos y técnicas, pero dudo que estos enfoques superen la
tendencia de la alta dirección a retirarse de la manufactura. Diez años de
desarrollo de técnicas cuantitativas nos han dejado cada año con la promesa
de una "gran nueva era" en la gestión de la producción que se encuentra "justo
por delante". La promesa nunca parece ser realizada. Historias de
computadoras y "sistemas totales" son fiascos que están disponibles por docena.
Estos fracasos son siempre caros y en casi todos los casos la dirección ha
delegado el trabajo a expertos.

No quiero menospreciar la promesa -y, de hecho, algunas contribuciones

presentes- del enfoque de sistemas informáticos. Hace dos años me sentí más
optimista al respecto. Pero, desde entonces, una estrecha observación de los
problemas en la industria estadounidense me ha convencido de que la
"respuesta" prometida es inadecuada. El enfoque no puede superar los
problemas descritos hasta que haga un trabajo mucho mejor de vincular la
fabricación y la estrategia corporativa. Lo que se necesita es algún tipo de
mecanismo integrador.

Patrón de falla

Una evaluación de las percepciones de la alta dirección acerca de la

manufactura me ha llevado a algunas nociones sobre las causas básicas de
muchos problemas de producción. En cada una de las seis industrias que he
estudiado, he encontrado altos ejecutivos delegando cantidades excesivas de
política de fabricación a los subordinados, evitando la participación en la
mayoría de los asuntos de producción, y no hacen las preguntas correctas hasta
que sus compañías estén en problemas obvios. Este patrón parece ser debido
a una combinación de dos factores:

1. Una sensación de inadecuación personal, por parte de los altos

ejecutivos, en el manejo de la producción. A menudo, el sentimiento
evoluciona de una tendencia a considerar el área como una
 especialidad técnica o de ingeniería, o un segmento mundano "tuercas
y tornillos" de la gestión.

2. La falta de conciencia entre los altos ejecutivos de que un sistema de

producción inevitablemente involucra compromisos y debe diseñarse
para realizar una tarea limitada y definida por los objetivos estratégicos
corporativos.

El primer factor es, por supuesto, dependiente en parte del segundo, porque el
sentimiento de insuficiencia no se sentiría si el papel estratégico de la
producción fuera más claro. El segundo factor es el que nos centraremos en el
resto de este artículo.

Como un edificio, un vehículo o un barco, un sistema de producción puede ser

diseñado para hacer algunas cosas bien, pero siempre a expensas de otras
habilidades. Parece ser la falta de reconocimiento y sus efectos en la
capacidad de competir de una corporación que lleva a la alta dirección a
delegar decisiones a menudo críticas a niveles de personal técnicamente más
bajos y permitir que la política se haga a través de aparentemente sin
importancia como decisiones operativas.

En el balance de este artículo me gustaría...

 Esbozar las relaciones entre las operaciones de producción y la estrategia

corporativa.
 Llamar la atención sobre la existencia de compensaciones específicas en
el diseño del sistema de producción.
 Comentar la insuficiencia de los especialistas en informática para hacer
frente a estas compensaciones.
 Sugerir una nueva manera de mirar a la fabricación que podría permitir
que el administrador no técnico comprenda y gestione el área de
fabricación.

Implicaciones Estratégicas

Frecuentemente la interrelación entre las operaciones de producción y la

estrategia corporativa no es fácil de entender. La noción es bastante sencilla,
es decir, que la estrategia competitiva de una empresa en un momento
determinado impone exigencias particulares a su función de fabricación y, por
el contrario, que las operaciones de la empresa se diseñen específicamente
para cumplir la tarea exigida por los planes estratégicos. Lo que es más difícil de
alcanzar es el conjunto de factores de causa y efecto que determinan el vínculo
entre la estrategia y las operaciones de producción.

La estrategia es un conjunto de planes y políticas por las que una empresa

pretende obtener ventajas sobre sus competidores. Generalmente una
estrategia incluye planes para productos y la comercialización de estos
productos a un grupo particular de clientes. Los planes de marketing suelen
incluir enfoques específicos y pasos a seguir para identificar clientes potenciales,
determinar por qué, dónde y cuándo compran y aprender cómo pueden ser
alcanzados y convencidos para comprar. La empresa debe tener una ventaja,
un atractivo particular, un empuje o atracción especial creada por sus
productos, canales de distribución, publicidad, precio, embalaje, disponibilidad,
garantías u otros factores.

Demandas contrastantes

Lo que no siempre se realiza es que las diferentes estrategias de marketing y los

enfoques para obtener una ventaja competitiva tengan lugar en el brazo de
fabricación de la empresa. Por ejemplo, la estrategia de un fabricante de
muebles para la distribución amplia de una línea limitada y de bajo precio con
amplia publicidad al consumidor podría requerir generalmente:

 Almacenamiento descentralizado productos terminados.

 Mercancía fácilmente disponible.
 Costos mínimos.

Las demandas precedentes podrían requerir a su vez:

 Lotes de tamaño relativamente largos.

 Instalaciones especializadas para acabado.
 Una gran proporción de los trabajadores de bajos y mediumskilled en la
fuerza de trabajo.
 Concentración de la fabricación en un número limitado de plantas a
gran escala.

Por el contrario, un fabricante de muebles de alto precio y alto estilo con una
distribución más exclusiva requeriría un conjunto totalmente diferente de
políticas de fabricación. Mientras que los precios más altos y los plazos más
largos permitirían más margen de maniobra en la planta, esta empresa tendría
que lidiar con los problemas implícitos en la entrega de muebles de alta calidad
hechos de madera (que es un material suave, dimensionalmente inestable cuya
superficie es cara de terminar y fácil de dañar), un alto coste de instalación en
relación con los tiempos de funcionamiento en la mayoría de las operaciones
de mecanizado de madera, y la necesidad de fabricar un gran número de
piezas no estandarizadas. Si bien la primera empresa debe trabajar con estos
problemas también, son más graves para la segunda empresa, porque su
estrategia de marketing lo obliga a enfrentar los problemas de frente. Las
políticas manufactureras de este último probablemente requerirán:

 Muchos modelos y cambios de estilo.

 Producción a la orden.
 Extremadamente de confianza alto calidad.

Estas demandas pueden requerir a su vez:

 Una organización que pueda conseguir nuevos modelos en la

producción rápidamente.
 Un grupo de control de producción que pueda coordinar todas las
actividades con el fin de reducir los plazos de entrega.
 Supervisores y técnicos técnicamente capacitados.
En consecuencia, la segunda empresa debe tener un fuerte equipo de
ingeniería de métodos de fabricación, herramientas sencillas y flexibles y una
fuerza de trabajo bien entrenada y experimentada.

En resumen, los dos fabricantes necesitarían desarrollar políticas, personal y

operaciones muy diferentes si tuvieran el mismo éxito en el desarrollo de sus
estrategias.

Opciones importantes

En el ejemplo descrito, hay contrastes marcados en las dos empresas. En

realidad, incluso las pequeñas y sutiles diferencias en las estrategias corporativas
deben reflejarse en las políticas de fabricación. Sin embargo, mi investigación
muestra que pocas empresas cuidadosamente y explícitamente adaptan sus
sistemas de producción para realizar las tareas que son vitales para el éxito
empresarial.

En lugar de centrarse primero en la estrategia, luego pasar a definir la tarea de

fabricación, y luego pasar al diseño de sistemas en la política de fabricación, las
administraciones tienden a emplear un concepto de producción que es mucho
menos eficaz. La mayoría de los ejecutivos y gerentes de producción miran sus
sistemas de producción con la noción de "productividad total" o equivalente,
"eficiencia". Buscan un tipo de mezcla de bajos costos, alta calidad y aceptable
servicio al cliente. La visión prevaleció que una planta con equipo
razonablemente moderno, métodos y procedimientos actualizados, una fuerza
de trabajo cooperativa, un sistema de información y una gerencia ilustrada será
una buena planta y funcionará eficientemente.

Pero, ¿qué es "una buena planta"? ¿Qué es "rendimiento eficiente"? ¿Y qué

debe programar la computadora para hacer? ¿Debería minimizar los plazos de
entrega o minimizar los inventarios? Una empresa no puede hacer ambas cosas.
¿Debe el ordenador minimizar la mano de obra directa o la mano de obra
indirecta? Una vez más, la empresa no puede hacer ambas cosas. ¿Debería
reducirse al mínimo la inversión en equipo? Uno podría continuar con tales
opciones.

El lector puede responder: "Lo que la administración quiere es una combinación

de ambos ingredientes que se traduce en el costo total más bajo." Pero esa
respuesta, también, es insuficiente. La respuesta del "coste total más bajo" deja
fuera las dimensiones del tiempo y la satisfacción del cliente, que se debe
considerar generalmente también. Como el coste, el tiempo y los clientes son
todos los involucrados, tenemos que concluir que lo que es un "buena" planta
para la empresa A puede ser una planta mala o mediocre para su competidor,
la empresa B, que se encuentra en la misma industria, pero sigue una estrategia
diferente.

El propósito de la fabricación es servir a la empresa para satisfacer sus

necesidades de supervivencia, ganancias y crecimiento. La fabricación es
parte del concepto estratégico que relaciona las fortalezas y recursos de una
empresa con las oportunidades en el mercado. Cada estrategia crea una tarea
de fabricación única. La capacidad de la gerencia de producción para cumplir
esa tarea es la medida dominante de su éxito.

Las compensaciones en el diseño

Es curioso que la mayoría de los directivos y productores no indiquen con más

precisión sus criterios de éxito y, en cambio, recurran a medidas tales como
"eficiencia", "bajo costo" y "productividad". Este fenómeno es que muy pocos
ejecutivos se dan cuenta de la existencia de trade-offs en el diseño y operación
de un sistema de producción.

Sin embargo, la mayoría de los administradores admitirán fácilmente que hay

compromisos o concesiones que se deben hacer al diseñar un avión o un
camión. En el caso de un avión, los compromisos incluirían cuestiones como la
velocidad de crucero, las distancias de despegue y aterrizaje, el costo inicial, el
mantenimiento, el consumo de combustible, el confort de los pasajeros y la
capacidad de carga o pasajeros. Una etapa determinada de la tecnología
define límites en cuanto a lo que se puede lograr en estos aspectos. Por ejemplo,
hoy nadie puede diseñar un avión de 500 pasajeros que pueda aterrizar en un
transportista y también romper la barrera sónica.

Casi lo mismo sucede con la fabricación. Las variables de costo, tiempo,

calidad, limitaciones tecnológicas y satisfacción del cliente limitan lo que la
gerencia puede hacer, forzando compromisos y exigiendo un reconocimiento
explícito de una multitud de opciones y opciones. Sin embargo, en todas partes
encuentro plantas que inadvertidamente han enfatizado un patrón a expensas
de otro, más importante. Por ejemplo:

Un fabricante de productos electrónicos con los clientes insatisfechos

contrató a un experto en informática y lo colocó en fabricación bajo un
jefe de diseño de ingeniería para que sea un "sistema total”. Un año más
tarde su equipo fue expulsando un volumen de pulgada de espesor de
información diaria. "Sabemos la ubicación de cada parte de la planta en
un día cualquiera", se jactó el jefe de producción y su jefe de sistemas
informáticos.

Sin embargo, los clientes estaban más insatisfechos que nunca. Los
gerentes de productos se quejaron de que las promesas de entrega
fueron perdidas regularmente y en casi todos los casos escucharon por
primera vez sobre los fracasos de sus clientes. El problema se centró en el
hecho de que la información de la computadora se organizó por
números de pieza y operaciones. Fueron diseñados para facilitar la
programación de máquinas y para ayudar a los capataces de las
tiendas; no se organizaron alrededor de los productos finales, lo que
habría facilitado el servicio al cliente.

¿Cómo ha ocurrido esto? En gran medida, parecía claro, porque los gerentes
de fabricación se habían absorbido en su propio "enfoque sistémico". La
fascinación del manejo mecanizado de los datos se había convertido en un fin
en sí mismo. En cuanto a la alta dirección, había más o menos declinado de la
responsabilidad. Debido a que el crecimiento y el éxito de la compañía se
habían basado en la ingeniería y porque la alta dirección estaba orientada a la
I + D, los ejecutivos de elaboración de políticas consideraban la producción
como una rutina que requería un menor nivel de complejidad y capacidad
intelectual. La alta gerencia argumentó además que la compañía tenía
expertos en producción que estaban bien pagados y que deberían ser capaces
de hacer su trabajo sin molestar a las personas de alto nivel.

Reconocimiento de alternativas

Para desarrollar la noción de decisiones de trade-off importantes en la

manufactura, consideremos el Anexo I, que muestra algunos ejemplos.

En cada área de decisión -planta y equipo, planificación y control de la

producción, etc. - la alta dirección debe reconocer las alternativas y participar
en el diseño del sistema de producción. Debe involucrarse en la medida en que
la alternativa seleccionada sea apropiada para la tarea de fabricación
determinada por la estrategia corporativa.

Hacer tales elecciones es, por supuesto, una tarea en curso más que una vez al
año o una vez por década. Las decisiones tienen que hacerse constantemente
en estas áreas de trade-off. De hecho, el verdadero eje del problema parece
ser cómo asegurar que el proceso continuo de toma de decisiones no esté
aislado de hechos competitivos y estratégicos, cuando muchas de las
decisiones de compensación no parecen al principio afectar a la estrategia de
la empresa. Mientras que un punto de vista técnico domina las decisiones de
fabricación, un grado de aislamiento de las realidades de la competencia es
inevitable. Lamentablemente, como veremos, es muy probable que el punto de
vista técnico prevalezca.

Dominio técnico

La similitud entre el énfasis de hoy en los expertos técnicos -el especialista en

informática y el técnico de producción orientado a la ingeniería- y el énfasis de
ayer en el experto en eficiencia, en el estudio del tiempo y en el ingeniero
industrial es imposible de escapar. Durante 50 años, la administración
estadounidense se basó en expertos en eficiencia entrenados en las técnicas
de Frederick W. Taylor. Los ingenieros industriales eran reyes de la fábrica. Sus
primeros enfoques y actitudes a menudo conducían a la guerra industrial,
huelgas, sabotaje y sindicatos militantes, pero eso no se realizó entonces.
También no se dio cuenta de que su énfasis técnico a menudo producía una
orientación hacia el interior hacia el costo que ignoraba al cliente, y un punto
de vista de la ingeniería que se gloría en las herramientas, equipos y gadgets en
lugar de en los mercados y servicios. Más importante aún, el culto a la ingeniería
industrial tendía a hacer que los altos ejecutivos sean técnicamente
descalificados de la participación en las decisiones de fabricación.

Desde el cambio de siglo, esta orientación centrada en la eficiencia ha

obstaculizado la fabricación estadounidense. Ha creado esa imagen de
"tuercas y tornillos", de los trabajos grasos, sucios, detallados en la fabricación.
Ha dominado los cursos de "producción" en la mayoría de las escuelas de
postgrado de administración de empresas. Se ha alienado a los hombres
jóvenes con una amplia educación de gestión de las carreras de fabricación.

Hace varios meses un grupo de ingenieros industriales me preguntó por qué tan
pocos ingenieros industriales se estaban moviendo a la cima de sus empresas.
Mi respuesta fue que tal vez un punto de vista técnico les cortó de la alta
dirección, al igual que la fabricación a menudo mantenían la alta dirección
fuera de la comprensión de la fábrica. En su aislamiento, podrían ganar
solamente un sentido severamente limitado de necesidades del mercado y de
la estrategia competitiva corporativa.

Introduciendo al experto en informática

Hoy en día el ingeniero industrial está disminuyendo en importancia en muchas

empresas. Pero un nuevo experto técnico, el especialista en informática, está
tomando su lugar. Utilizo el término "especialista en informática" para referirme
a personas que se especializan en diseño y programación de sistemas
informáticos.

No niego, por supuesto, que los especialistas en informática tienen un trabajo

muy importante que hacer. Me opongo, sin embargo, a cualquier noción de
que los especialistas en informática tienen más de un punto de vista de la alta
dirección que se sostuvo por sus predecesores, los ingenieros industriales. En mi
experiencia, el típico experto en informática se ha visto obligado a dominar una
tecnología compleja. Debido a que está tan preocupado por el detalle de un
sistema total, es necesario que alguien en la alta dirección le dé objetivos y
orientación. En su elección de concesiones y compromisos para su sistema
informático, necesita ser instruido y no abandonado a sus propios medios. O,
dicho de otra manera, necesita ver a toda la corporación como un sistema, no
sólo una esquina de ella, es decir, la planta de fabricación.

Demasiado a menudo esto no está sucediendo. La computadora es una

pesadilla para muchos gerentes de alto nivel porque lo han dejado. Han dejado
que los expertos técnicos sigan dominando. El fracaso de la alta dirección
verdaderamente para gestionar la producción continúa.

¿Cómo puede la cima de gestión comenzar a manejar la fabricación en lugar

de darles un giro a los técnicos que, por causas ajenas a su propia, son
absorbidos en sus propias artes y artesanías? ¿Cómo se puede ayudar a la
administración de producción estadounidense a hacer frente a las crecientes
presiones de nuevos mercados, a cambios más rápidos en los productos, a las
nuevas tecnologías, a decisiones más grandes y más arriesgadas en materia de
equipos y al gran número de problemas que enfrentamos hoy en la industria?
Veamos algunas respuestas.

Mejor toma de decisiones

Las respuestas que me gustaría sugerir no son panaceas, ni pretenden ser

exhaustivas. De hecho, nadie puede responder a todas las preguntas y
problemas descritos con una buena fórmula o punto de vista. Pero seguramente
podemos mejorar la idea de que los sistemas de producción sólo necesitan ser
"productivos y eficientes". La alta gerencia puede manejar la manufactura si se
involucra en la fabricación de la política de producción, en lugar de
considerarla una especie de propiedad independiente.

Creo que el punto de partida es la aceptación de una teoría de la fabricación

que comienza con el concepto de que en cualquier diseño de sistema hay
compromisos significativos (como se muestra en el Anexo I) que deben ser
decididos explícitamente.

Determinación de la política

Los ejecutivos también encontrarán útil pensar en la determinación de la

política manufacturera como un proceso ordenado o secuencia de pasos. La
figura II es una representación esquemática de tal proceso. Demuestra que la
política de fabricación debe derivarse de la estrategia corporativa y que el
proceso de determinar esta política es el medio por el cual la alta dirección
puede realmente manejar la producción. El uso de este proceso puede terminar
el aislamiento de la fabricación y la gerencia y la fabricación superiores de lazo
juntos. La secuencia es simple pero vital:

 Comienza con un análisis de la situación competitiva, de cómo las

empresas rivales están compitiendo en términos de producto, mercados,
 políticas y canales de distribución. La gerencia examina el número y clase
de competidores y las oportunidades abiertas a su compañía.
 A continuación viene una valoración crítica de las capacidades y los
recursos de la compañía, y de sus instalaciones actuales y enfoques.
 El tercer paso es la formulación de la estrategia de la empresa: ¿Cómo
puede competir la empresa con éxito, combinar sus fortalezas con
oportunidades de mercado y definir nichos en los mercados donde
puede obtener ventajas?
 El cuarto paso es el punto donde muchos altos ejecutivos cortan su
pensamiento. Es importante que les permita definir las implicaciones o
efectos de la estrategia de la empresa en términos de tareas específicas
de fabricación. Por ejemplo, deben pedir: "Si vamos a competir con un
producto de precio X Y Z para clientes que utilizan ciertos canales de
distribución y las formas de publicidad, lo que se exige de fabricación en
términos de costos, entregas, los tiempos, los niveles de calidad, fiabilidad
y conducir? " Estas demandas deben ser precisamente definida.
 El quinto y sexto pasos son estudiar las restricciones o limitaciones
impuestas por la economía y la tecnología de la industria. Estos factores
son generalmente comunes a todos los competidores. Un
reconocimiento explícito de ellos es un requisito previo para una
comprensión genuina de los problemas y oportunidades de fabricación.
Estos son hechos que un administrador no técnico puede desarrollar,
estudiar, comprender y poner a trabajar. El Anexo III contiene listas de
muestra de temas para que el gerente utilice para hacer su tarea.
 Los pasos séptimo y octavo son los principales para integrar y sintetizar
todos los anteriores en una política de fabricación amplia. La cuestión de
la gestión es: "Teniendo en cuenta los hechos de la economía y la
tecnología de la industria, ¿cómo nos preparamos para cumplir con las
tareas de fabricación específicos planteados por nuestra estrategia
competitiva en particular?" La gerencia debe decidir qué va a hacer y
qué va a comprar; Cuántas plantas deben tener, cuán grandes deben
ser y dónde colocarlas; Qué procesos y equipos comprar; Cuáles son los
elementos clave que deben ser controlados y cómo se pueden controlar;
Y qué tipo de organización de gestión sería más apropiado.
 A continuación vienen las etapas de la elaboración de programas de
aplicación, los controles, medidas de rendimiento, y los procedimientos
de revisión (consulte los pasos 9 - 15 en el Anexo II).
Conclusión

El proceso que acabo de describir es, en mi observación, muy diferente del

proceso habitual de gestión de fabricación. Convencionalmente, la fabricación
se ha manejado de abajo hacia arriba. El proceso clásico de la era de la
producción en masa es seleccionar una operación, descomponerla en sus
elementos, analizar y mejorar cada elemento, y ponerlo de nuevo juntos. Este
enfoque fue contribuido hace años por Frederick W. Taylor y otros ingenieros
industriales que siguieron sus pasos.

Lo que estoy sugiriendo es un enfoque completamente diferente, uno

adaptado mucho mejor a la era actual de más productos, cortos recorridos, los
cambios de productos muy acelerados, y el aumento de la competencia de
comercialización. Estoy sugiriendo una especie de "topdown" de fabricación.
Este enfoque comienza con la empresa y su estrategia competitiva; Su objetivo
es definir la política de fabricación. Su presunción es que sólo cuando se definen
las políticas básicas de fabricación, los expertos técnicos, los ingenieros
industriales y de fabricación, los especialistas en relaciones laborales y los
expertos en informática cuentan con la orientación necesaria para realizar su
trabajo.

Con su enfoque en la estrategia corporativa y la tarea de fabricación, el

enfoque de arriba hacia abajo puede dar a la alta dirección tanto su entrada
a la fabricación y los conceptos que necesita para tomar la iniciativa y gestionar
realmente esta función. Cuando esto se hace, los ejecutivos previamente no
familiarizados con la fabricación es probable que encuentre una actividad
emocionante. La compañía tendrá una importante adición a su arsenal de
armas competitivas.

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Una versión de este artículo apareció en el mayo de 1969 cuestión de la Harvard

Business Review.

Wickham Skinner es el Profesor James E. Robison de Administración de Empresas

de la Escuela de Negocios de Harvard, donde enseña administración de
producción y operaciones. Su más reciente investigación y escritura se centra
en la revitalización de la fabricación de EE.UU.