Analisis Interno Competencias Distintivas Ventaja Competiva y Rentabilidad

An6lisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
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CASO INTRODUCTORIO
Desde hace mucho tiempo, Southwest Airlines ha sido una de las participantes destacadas en la industria de las aerolineas estadounidenses. Es famosa por sus tarifas bajas, las cuales suelen estar 30% por debajo de las de sus principales rivales. Equilibra sus bajos precios con una estructura de costos todavia mas baja, lo que le ha permitido registrar una rentabilidad superior incluso en afios malos, como 2002, cuando la industria enfrento una escasa demanda corno resultado de 10s ataques terroI ristas deli1 de septiembre de 2001. De 2001 a 2005, quiza 10s peores cuatro anos en la industriade las I aerolineas, cuando todas las importantes perdieron dinero, Southwest lo gano cada aiio y obtuvo un I - rendimiento sobre el capital invertido de 5.8%. iEn que se basa la ventaja competitiva de Southwest? Muchas personas seiialan de inmediato su modelo de negocios y su estructura de costos bajos. En lo que respecta a1 modelo de negocios, I mientras que operadores corno American Airlines y United llevan a 10s pasajeros por zonas de I I transbordo congestionadas, Southwest Airlines vuela de un punto a otro, a menudo a traves de aeropuertos mas pequefios. Debido a que cornpite de un modo en que no lo hacen las otras aeroI lineas, Southwest ha comprobado que puede captar suficiente dernanda para satisfacer sus planes. Ademas, debido a que evita hacer escalas, Southwest tiene rnenos retrasos. En 10s primeros ocho meses de 2006, sus aviones llegaron a tiernpo 80% de las veces, cornparado con 76% en United y 1 74% en Continental. I En cuanto a su estructura de costos bajos, se origina en varios lugares. A diferencia de casi todas I las aerolineas, Southwest solo utiliza un tip0 de avion, el Boeing 737, lo cual reduce 10s costos de ca1 pacitacion, mantenimiento e inventario, a1 rnismo tiempo que aumenta la eficiencia de la tripulacion I y el programa de vuelos. La operacion funciona casi sin boletos y no existe asignacion de asientos, lo I que le perrnite reducir costos y funciones administrativas de contabilidad. En 10s vuelos no se sirven I I alirnentos ni se exhiben peliculas y no transfiere equipaje a otras aerolineas, lo cual reduce la necesidad de manejo de equipaje. Sin embargo, la base mas importante de su estructura de costos parece ser una muy elevada productividad de 10s empleados. Un parametro mediante el cual las aerolineas rniden la productividad es la relacion ernpleadoslpasajeros transportados. Segun las cifras de las declaraciones fiscales de la 1 cornpaiiia, en 2005 esa relacion fue de 112400, la mejor en la industria. En comparacion, la relacion I en United Airlines durante 2005 fue 111 175, y en Continental de 111 125. Estas cifras sugieren que I a1 mantener un tamafio constante, Southwest realiza sus operaciones con menos empleados que sus I competidoras. $orno lo hace? I Prirnero, Southwest analiza cuidadosamente a las personas que contrata. En promedio, la comI I paiiia solo acepta a 3% de 10s entrevistados en un abo. Cuando 10s incorpora a su plantilla de per-
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PARTE 2
La naturaleza de la ventaja competitiva cen para que la aeronave regrese lo mas pronto pos~ble y vuelva a volar, porque 10s aviones no ganan mucho dinero en tierra. Esta fuerza de trabajo flexible y motivada consigue una mayor productividad y reduce la necesidad de la compafiia de contar con mas empleados. Segundo, debido a que Southwest vuela de un punto a otro y no hace escalas en aeropuertos congestionados, no se requieren docenas de puertas y miles de empleados para manejar 10s grupos que llegan y se dispersan en un period0 de dos horas, lo cuai vacia las salas hasta que llegan 10s vuelos siguientes horas despues. El resultado: Southwest puede operar con menos empleados que las aerolineas que hacen escalas.'
sonal, hace hincapie en el trabajo de equipo y en una actitud positiva. La empresa Cree que es posible ensefiar habilidades, per0 no una actitud positiva y disposicion para el trabajo. Todos 10s empleados estan protegidos por un plan de ganancias compartidas y cuando menos 25% de estas debe invertirse en acciones de Southwest Airlines. Este arreglo da lugar a una formula sencilla: cuanto m L se esfuerzan 10s empleados, mayor rentabiiidad logra la empresa y mas dinero obtienen 10s empleados. Los resultados son evidentes. En otras aerolineas nunca ve que un piloto ayude a registrar pasajeros en el avion. En Southwest, 10s pilotos y 10s asistentes de vuelo colaboran en la limpieza de la aeronave y en el registro de 10s pasajeros en la puerta. Lo ha-
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GENERALIDADES
iPor que, en una industria o mercado en particular, se desempefian mejor unas compaiiias que otras? i C d l es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El Caso introductorio ofrece algunas claves. La ventaja competitiva de Southwest Airlines proviene de su eficiencia, capacidad de respuesta al cliente y confiabilidad. La eficiencia se debe principalmente a la alta productividad de su personal, la cual se traduce en costos operativos mas bajos. Southwest responde a 10s clientes porque vuela de un punto a otro, y no obliga a 10s pasajeros a atravesar aeropuertos congestionados que pueden alargar su viaje. Asimismo, es mas confiable porque un porcentaje mas alto de sus vuelos llega a tiempo, en parte porque la compaiiia intenta evitar las escalas en aeropuertos congestionados, y en parte porque la fuerza de trabajo flexible de la compafiia consigue hacer que un avion este listo para volar en quince minutos, lo cual permite a las aeronaves que llegan tarde acercarse a sus tiempos de salida programados. Como se observara en este capitulo, la eficiencia, la respuesta a1 cliente y la confiabilidad, que es un aspect0 de la calidad del producto, son tres de 10s cuatro componentes basicos de la ventaja competitiva. El otro es la innovacion. Este capitulo se enfoca en el analisis interno, que se refiere a la identificacion de las fortalezas y debilidades de la compaiiia. Junto con un analisis del ambiente externo, el analisis interno proporciona a 10s administradores la informacion que necesitan para elegir el modelo de negocios y las estrategias que permitiran a su compaiiia lograr una ventaja competitiva sostenida. El analisis interno es un proceso de tres pasos. Primero, 10s administradores deben entender el proceso mediante el cual las compaiiias crean valor para 10s clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer la funcion de 10s recursos, capacidades y competencias distintivas involucradas en este proceso. Segundo, tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia, innovacion, calidad e inter& por el cliente en la creacion de valor y generacion de una rentabilidad alta. Tercero, deben tener capacidad para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compaiiia para identificar que impulsa la capacidad de obtener ganancias de su empresa y donde podrian encontrarse las oportunidades para mejorar. En otras palabras, deben ser capaces de identificar la forma en que las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y como cualquier debilidad la reduce.
CAPfTULO 3
Anaiisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
En este capitulo se estudian, ademb, otros tres aspectos criticos del analisis interno. Primero, 10s factores que influyen en la durabilidad de la ventaja competitiva; segundo, el motivo por el cual las compaiiias prosperas a menudo pierden su ventaja competitiva, y tercero, la forma en que las empresas pueden evitar el fracas0 ante sus rivales y sostener su ventaja competitiva a1 cab0 del tiempo. Despues de leer este capitulo, quedara clara la naturaleza de la ventaja competitiva y 10s motivos por 10s cuales 10s administradores deben llevar a cab0 un analisis interno, asi como un profundo estudio de la industria, para lograr un mejor desempeiio y mayor rentabilidad.
aices de la ventaja competitiva

Una compaiiia tiene una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando su rentabilidad es mayor que el promedio de las otras empresas que operan en la industria. Tiene una ventaja competitiva sostenida cuando puede mantener una rentabilidad superior a la promedio durante varios aiios (corno lo han hecho Dell en la industria de las computadoras personales y Southwest en la industria de las aerolineas). El objetivo principal de la estrategia es lograr una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez, producira una rentabilidad superior y el aumento de las ganancias. iCuales son las fuentes de las ventajas competitivas y la rentabilidad superior, y cual es el enlace entre la estrategia, la ventaja competitiva y la rentabilidad? La ventaja competitiva se basa en competencias distintivas, que son las fortalezas especi-
r Competencias ficas de una empresa que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos sustancialdistintivas
mente mas bajos que sus rivales. Por ejemplo, Southwest Airlines tiene una competencia distintiva en la forma de administrar a sus trabajadores, lo cual le permite generar una mayor productividad que sus competidoras y costos mas bajos (consulte el Caso introductorio). Asimismo, podria argumentarse que Toyota, cuyo desempeiio es el mas destacado en la industria del automovil, tiene competencias distintivas en el desarrollo y la operacion de 10s procesos de fabricacion. Esta empresa fue pionera en aplicar una amplia variedad de tCcnicas de fabricacion, como 10s sistemas de inventario justo a tiempo, grupos de personas que se administran por si mismos y menores tiempos de configuracion de equipo complejo. Estas competencias, que en su conjunto se conocen como sistema de produccion austera de Toyota, ayudo a obtener una mayor eficiencia y calidad del producto, que son la base de su ventaja competitiva en la industria automotriz m ~ n d i a lLas . ~ competencias distintivas surgen de dos fuentes complementarias: recursos y capacidade~.~
R ~ c u ~ s o sLos recursos son 10s activos de una compaiiia. Se pueden dividir en dos categorias: tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes fisicos como terreno, edificios, planta, equipo, inventario y capital. Los recursos intangibles son 10s bienes no fisicos que crean 10s administradores y otros empleados, como marcas, reputacion de la compaiiia, 10s conocimientos que 10s empleados han adquirido a traves de la experiencia y la propiedad intelectual de la empresa, que incluye desde su proteccion hasta las patentes, derechos reservados y marcas comerciales. En particular, 10s recursos son valiosos cuando permiten a una compaiiia crear una demanda intensa de sus productos, reducir sus costos o ambas cosas. Un recurso valioso tangible de Toyota es el equipo asociado con su sistema de produccion austera, gran parte del cual ha sido diseiiado especificamente por Toyota para uso exclusivo en sus fiibricas. Este recurso valioso tangible permite a Toyota reducir sus costos en comparacion con sus competidores. Por su parte, Microsoft tiene varios recursos valiosos intangibles, entre
PARTE 2 La naturaleza de la ventaja compet~tiva
ellos su marca y el codigo de programa implicito en su sistema operativo Windows. Est recursos valiosos permiten a Microsoft vender mas productos que sus competidores. Es mas probable que 10s recursos valiosos permitan obtener una ventaja competiti sustentable si son raros, en el sentido de que 10s competidores no 10s posean, y dificiles imitar; es decir, si existen barreras que impidan la imitacibn (en otra seccion de este ca tulo se analizara con mayor detalle el origen de las barreras que evitan la imitacion). P ejemplo, el codigo de programa implicito en Windows es raro porque solo Microsoft tie acceso completo a el yes dificil de imitar. Un rival no puede sencillamente copiarlo y ven su propia version de Windows porque el codigo esta protegido por las leyes de derecho autor y es ilegal copiarlo. De igual modo, el equipo de produccion especializado de Toy es raro (solo Toyota lo tiene) y es dificil que 10s competidores lo imiten porque Toyota les permite examinar sus detalles.
CAPACIDADES Las capacidades se refieren a las habilidades de una compaiiia para coordin sus recursos y aplicarlos para el uso productivo. Estas habilidades radican en sus reg1 rutinas y procedimientos; es decir, el estilo o la forma en que toma las decisiones y man sus procesos internos para alcanzar 10s objetivos organizacionale~.~ De manera mas gener las capacidades de una comp6ia son el product0 de su estructura organizacional: proc sos, sistemas de control y sistemas de contratacion. Estos especifican como y donde tomar las decisiones, el tip0 de comportamiento que se debe recompensar y las normas y valores culturales de la empresa. (En 10s capitulos 12 y 13 se analiza la forma en que la estructura organizacional y 10s sistemas de control ayudan a que una compaiiia obtenga las capacidades.) Las capacidades son intangibles. No radican tanto en 10s individuos sino en la forma en que interac~an, participan y toman decisiones en el context0 de una organizaci~n.~ Igual que 10s recursos, las capacidades son muy valiosas si permite a una empresa crear una demanda fuerte de sus productos y reducir sus costos. En gran parte, la ventaja competitiva de Southwest Airlines se basa en su capacidad para seleccionar,motivar, y administrar su fuerza de trabajo de manera que lleve a una productividad alta de 10s empleados y reduzca 10s costos (consulte el Caso introductorio). Lo mismo que 10s recursos, tambien es mas probable que las capacidades valiosas produzcan una ventaja competitiva sustentable si son raras y dificiles he copiar mediante barreras a la imitacion.
RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS ES fundamental diferenciar 10s recursos y las capacidades para comprender lo que genera una competencia distintiva. Una compaiiia puede tener recursos valiosos y especificos propios, per0 a menos que tenga la capacidad para emplearlos con eficacia, no podra crear una competencia distintiva. Tambien es importante reconocer que quiza una compaiiia no necesite recursos valiosos ni especificos propios para establecer una competencia distintiva mientras tenga capacidades que no posea ningun otro competidor. Por ejemplo, el operador de pequeiias fundidoras de acero, Nucor, es muy reconocido por ser el productor m k eficiente en costos de Estados Unidos. Su competencia distintiva de produccion de acero a un bajo costo no se debe a ningun recurso valioso ni especifico de la empresa. Nucor cuenta con 10s mismos recursos (planta, equipo, empleados diestros, conocimiento practico) que muchos otros operadores de pequeiias fundidoras. Lo que la distingue es su capacidad unica de manejar sus recursos de una manera muy productiva. Especificamente, su estructura, sistemas de control y cultura fomentan la eficiencia en todos 10s niveles de la compaiiia. En suma, para que una empresa tenga una competencia distintiva, debe contar, por lo menos, con 1) un recurso valioso y especifico propio y las capacidades (habilidades) necesarias para aprovecharlo o 2) capacidad especifica para manejar 10s recursos (como lo ejemplifica Nucor). La competencia distintiva de una compaiiia es mas solida cuando posee ambos elementos: 10s recursos valiosos y especificos de la empresa y las capacidades especificas de esta para manejarlos.
CAP~TULO 3 AnSisis interno: cornpetencias distintivas, ventaja cornpetitiva y rentabilidad
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LA F U N C I ~ NDE LA ESTRQTEGIA La figura 3.1 presenta la relacion de las estrategias, competencias distintivas y ventaja competitiva de una compaiiia. Las competencias distintivas dan forma a las estrategias que intenta adoptar la compaiiia, las cuales conducen a una ventaja competitiva y una rentabilidad superiores. Sin embargo, tambien es muy importante darse cuenta de que las estrategias que aplica una compaiiia pueden generar nuevos recursos o capacidades o fortalecer 10s que ya existen, lo que mejora las competencias distintivas de la empresa. Por lo tanto, la relacion entre competencias distintivas y estrategias no es lineal; mQ bien es reciproca debido a que las competencias distintivas dan forma a las estrategias y estas ayudan a crear las prim era^.^ La historia de The Walt Disney Company a partir de la decada de 1980 ilustra la forma en que funciona este proceso. A principios de dicha dkcada, la empresa sufrio una etapa de aiios financieros dificiles que culminaron en 1984 con su reestructuracion administrativa cuando Michael Eisner fue designado CEO. Cuatro aiios despues, las ventas de Disney aumentaron de 1 660 millones a 3 750 millones de dolares, las ganancias netas ascendieron de 98 a 570 millones y su valor bursatil de 1 800 millones a 10 300 millones de dolares. Lo que dio origen a esta transformacion fue el intento de la compaiiia de emplear sus recursos y capacidades de manera mas dinamica: la enorme filmoteca de Disney, su marca y sus habilidades para hacer peliculas, principalmente de animacion. Bajo la direccion estrategica de Eisner, se exhibieron de nuevo muchos clasicos de Disney, primer0 en cines y despues en video, en tanto la compaiiia ganaba millones de dolares en el proceso. Despues, Eisner reintrodujo el product0 que habia hecho famoso a Disney en su origen: 10s largometrajes animados. Disney conjunto su marca y las capacidades internas de animacion, para producir una serie de exitos de taquilla como La sirenita, La bella y la bestia, Aladino, Pocahontas y El rey le6n. La empresa tambien fundo un canal de television por cable, Disney Channel, para usar su filmoteca y capitalizarse con base en la marca de la compaiiia. En otras palabras, 10s recursos y capacidades existentes de Disney dieron forma a sus estrategias. Junto con la eleccion de estrategias, Eisner desarrollo nuevas competencias en diferentes partes de la empresa. Por ejemplo, en el departamento de rodaje creo una nueva division de peliculas de bajo costo con la marca Touchstone que dio a la compaiiia una serie de exitos con producciones de presupuesto magro. Firm6 un contrato a largo plazo con la compafiia de animacion por computadora Pixar para adquirir una competencia en el sector en que operaba esta empresa. Esta colaboracion estrategica ha producido varios bitos como Toy Story y Monsters Inc. (en 2004 Disney adquirio Pixar). En resumen, la transformacion de Disney se bas6 no solo en estrategias para aprovechar 10s recursos y capacidades existentes
~raleza de la ventaja competitiva
de la compaiiia, sino tambien en estrategias que dieron origen a nuevos recursos y capa dades, como las que se encuentran en la competencia de peliculas animadas generadas p computadora.
Ventaja cornpetitiva, creacidn de valor y rentabilidad
La ventaja competitiva lleva de la mano a una rentabilidad superior. En el nivel basico, rentabilidad de una compafiia depende de tres factores: 1) el valor que 10s clientes asig a 10s productos de la compafiia, 2) el precio que Psta cobra por sus productos y 3 ) 10s cos de crear esos productos. El valor que 10s clientes asignan a un producto refleja la utili que obtienen de el, la alegria o satisfaccion que reciben cuando lo consumen o se convi ten en sus propietarios. La utilidad debe diferenciarse del precio, pues representa lo que clientes obtienen de un producto. Es una funcion de 10s atributos de este, como su dese peiio, disefio, calidad y servicio en el punto de venta y posterior a bta. Por ejemplo, la yoria de 10s clientes asignan una utilidad superior a un auto de lujo de Toyot un vehiculo economico de la linea bbica de General Motors (lo valoran mas), precis porque perciben que tiene un mejor desempefio y disefio, calidad y servicio superiores. compafiias que fortalecen la utilidad (o valor) de sus productos ante 10s clientes tienen m opciones de fijacion de precios: pueden aumentarlos para reflejar dicho uso util (o valor) mantenerlos bajos para convencer a mas clientes de comprar sus productos, lo que ampli su volumen de ventas. Sin embargo, cualquiera que sea la opcion de fijacion de precios que elija una compa el precio que cobra por un producto o servicio por lo general es menor que el que le asig 10s clientes: Lo anterior se debe a que Cstos capturan parte de esa utilidad en una for que 10s economistas llaman superavit del consumidor.' El cliente puede hacerlo porqu compafiia compite con sus rivales por el negocio que el representa, por tanto dicha compafiia debe cobrar un precio m h bajo que el que pediria si fuera un proveedor monopolico. Ademas, por lo general es imposible segmentar el mercado a1 grado que la compaiiia pueda cobrar a cada cliente un precio que refleje la valoracion unica del individuo de la utilidad de un producto, a1 que 10s economistas se refieren como precio de reserva del cliente. Por estos motivos, el precio que se cobra suele ser menor que el valor de la utilidad que muchos clientes asignan al producto. Aun asi, debe recordarse el principio bbico: cuanta mas utilidad obtengan 10s consumidores de 10s bienes o servicios de una compafiia, mayores opciones tiene ksta de fijar 10s precios. Estos conceptos se ilustran en la figura 3.2: Ues el valor de la utilidad promedio unitaria de un producto para un consumidor, P es el precio unitario promedio que la compaiiia decide cobrar por ese producto y C es el costo unitario promedio de fabricar ese producto (en el que se incluyen 10s costos de produccion reales y el costo de inversiones de capital en 10s
exu us
Creacion d e v a l o r unidad
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U = Utilidad para el consumidor P = Precio C = Costos de produccion

U - P = Excedente del consurnidor P- C = Margen de ganancia U - C = Valor creado
lncluye costo de capital por unidad
CAPfTULO 3
Andisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
sistemas de produccion). La ganancia promedio por unidad de la compafiia es igual a P - C y el superavit del consumidor es U - P.Es decir, U - P es la medida del valor que captura el consumidor y P - C mide el valor que obtiene la compafiia. Gsta tendra una ganancia siempre y cuando P sea mayor que C y su rentabilidad sera mayor mientras mis bajo sea C en relacion con P.Si se recuerda que la diferencia entre U y P se determina parcialmente con base en la intensidad de la presion competitiva en el mercado, a menor intensidad de la presion competitiva, mayor sera el precio que se cobre en relacion con U,aunque la diferencia entre U y P tambiCn se determina mediante la opcion de fijacion de precios de la c~mpafiia.~ Como se veri mas adelante, una compafiia puede optar por conservar menores precios en relacibn con el volumen porque 10s precios mas bajos permiten a la compafiia vender mas productos, lograr economias de escala y estimular su margen de ganancia a1 reducir C en relacion con P. Observe tambiCn que el valor ~ r e a d o ' ~una o r compafiia se mide por la diferencia entre la utilidad que obtiene el consumidor del producto o servicio (U)y 10s costos de producci6n (C), es decir, U - C. Una compafiia crea valor cuando convierte 10s factores de produccion que cuestan C en un producto del que 10s clientes reciban una utilidad igual a U.La empresa puede crear mas valor para sus clientes si reduce C o incorpora otros atractivos a1 producto a travCs de un disefio, desempefio, calidad y servicio superiores y demas estan aspectos. Cuando 10s clientes asignan una utilidad mayor a1 producto (aumenta U), dispuestos a pagar un precio mas alto (aumenta P ) .Este analisis sugiere que una compafiia tiene una ventaja competitiva y mayor rentabilidad cuando crea mas valor para sus clientes que sus rivale~.~ Las opciones de fijacion de precios de la compafiia se presentan en la figura 3.3. Suponga que su opci6n actual es la que se presenta en la columna del centro de esta figura y que la compafiia decide adoptar estrategias para aumentar la utilidad a1 ofrecer su producto de U a U* a fin de estimular su rentabilidad. Aumentar la utilidad incrementa inicialmente 10s costos de produccion porque la compaiiia tiene que invertir mas capital para incrementar el desempefio, calidad, servicio y demas factores del producto. Ahora, la empresa puede optar entre dos opciones de fijacion de precios. La primera es aumentarlos para que reflejen la mayor utilidad: la compafiia eleva 10s precios mas de lo que aumentan sus costos y logra una mayor ganancia unitaria (P- C). La segunda opci6n implica una serie de elecciones muy diferentes: la compafiia reduce 10s precios con la finalidad de incrementar el volumen unitario. Basicamente, lo que ocurre es que 10s clientes reconocen que han hecho un me-
Opcion 2: Precios mas bajos para generar demanda
Creacion de valor y opciones para fijar precios
Opcion 1: Aumentar 10s precios para reflejar una utilidad mas alta .+*m.,l4
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PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
jor trato porque el precio ahora es mucho mas bajo que la utilidad (aumenta el superivit f ,8 del consumidor), de mod0 que corren a comprar mas (aumenta la demanda). A medida que el volumen unitario se expande debido a una mayor demanda, la compaiiia adquiere 4 capacidad para llevar a cab0 economias de escala y reducir sus costos unitarios promedi~. Aun cuando la creacion de utilidad adicional cuesta mas a1 principio y 10s precios son bajos $ ahora, 10s margenes de ganancia se amplian porque 10s costos unitarios promedio de pro- " duccidn disminuyen a medida que aumenta el volumen y se logran economias de escala. r Los administradores tienen que entender las relaciones dinamicas entre utilidad, fijacion $ de precios, demanda y costos, y tomar decisiones basadas en el objetivo de maximizar la 3 ventaja competitiva y la rentabilidad. Por ejemplo, la opcion 2 de la figura 3.3 podria no ser una estrategia viable si la demanda no aumenta de inmediato en respuesta a la reduccion de $, precios o si la compafiia no consigue economias de escala mediante el aumento de volumen. . Los administradores deben entender la forma en que la creacion de valbr y las decisiones de i fijacion de precios afectan la demanda y como 10s costos unitarios cambian en relacion con h 10s incrementos de volumen. En otras palabras, deben tener un buen entendimiento de la 5 demanda de 10s productos de la compaiiia y de su estructura de costos en diferentes niveles .' de produccion si desean tomar decisiones que maximicen la rentabilidad. Tome en consideraci6n la industria de 10s automoviles. De acuerdo con un estudio de . 2006 de Harbour & Associates, en 2005 Toyota obtuvo 1200 dolares de ganancia por cada vehiculo que fabric6 en Amkrica del Norte. General Motors, por el contrario, perdio 2496 dolares por cada vehiculo que salio de sus plantas.'O iA quk se debe la diferencia? Primero, Toyota tiene la mejor reputacion de calidad en la industria. De acuerdo con investigaciones anuales publicadas por J. D. Power and Associates, constantemente la empresa esta en 10s primeros lugares de la lista en tkrminos de calidad, en tanto que 10s automoviles de GM estin, cuando mucho, en medio de ella. Una mayor calidad se traduce en una mayor utilidad, lo que permite a Toyota cobrar precios entre 5% y 10% m6s altos que General Motors por automoviles equivalentes. Segundo, Toyota tiene un costo mas bajo por vehiculo, en parte debid0.a la productividad superior de su mano de obra. Por ejemplo, en las plantas de Toyota en Norteamkrica, se requirio un promedio de 29.40 horas por empleado para construir un auto, en comparacion con las 33.19 de las plantas de GM. Esa ventaja en productividad . de 3.49 horas se traduce en costos de mano de obra mucho mas bajos y, por lo tanto, en una estructura de costos general mas economica. Por ello, como se resume en la figura 3.4, la ventaja de Toyota sobre GM estriba en una mayor utilidad de sus vehiculos (U), circunstancia que le permite cobrar un precio mas alto (P) por ellos y partir de una estructura de costos bajos (C), lo cual en conjunto implica una rentabilidad significativamente mis alta por automovil (P- C). La decision de Toyota respecto de la fijacion de precios se fundamenta en 10s conoci- , mientos de 10s administradores acerca de la relacion entre la utilidad, 10s precios, la demanda y 10s costos. Dada su capacidad de incorporar mayor utilidad a sus productos, Toyota L
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CAPfTULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
podria haber cobrado incluso precios mis altos que 10s que se presentan en la figura 3.4, per0 ello se hubiera traducido en una reducci6n de su volumen de ventas, menos economias de escala, costos unitarios mas altos y menores margenes de ganancia. Los administradores de Toyota han tratado de encontrar la opcion de fijaci6n de precios que permita a la compaiiia maximizar sus ganancias dadas su evaluacion de la demanda de sus productos y su funci6n de costos. Por lo tanto, para crear un valor superior, una compaiiia no necesita tener la estructura de costos mas baja de la industria ni crear el producto con la mayor utilidad para 10s clientes. Lo unico necesario es que la distancia entre la utilidad percibida (U) y 10s costos de producci6n (C) sea mayor a la que logren 10s competidores. Observe que Toyota se ha diferenciado de General Motors por su calidad superior, que le permite cobrar precios mas altos, y por su mayor productividad, que se traduce en una estructura de costos mas bajos. Por lo tanto, su ventaja competitiva sobre General Motors es resultado de estrategias que le han permitido construir competencias distintivas cuya consecuencia es una mayor diferenciacion y una estructura de costos m b bajos. Sin duda, el nucleo de cualquier modelo de negocios de una compaiiia es la combinacion de estrategias congruentes enfocadas en la creacion de competencias distintivas que 1) diferencien de alguna manera a sus productos de manera que sus consumidores obtengan mbs utilidad de 10s mismos, lo que proporciona a la compafiia mas opciones de fijaci6n de precios, y 2) den como resultado una estructura de costos mas bajos, la cual tambikn ofrece una gama mas amplia de opciones de fijaci6n de precios." Lograr una ventaja competitiva sostenida y una rentabilidad superior requiere de las elecciones correctas en cuanto a la utilidad a travks de la diferenciacion y la fijaci6n de precios segun las condiciones de la demanda del mercado y la estructura de costos de la compaiiia en diferentes niveles de produccion. Este tema se analizara con detalle en 10s capitulos siguientes.
La cadena de valor
Todas las funciones de una compaiiia -corn0 produccion, mercadotecnia, investigaci6n y desarrollo, servicio, sistemas de informacion, manejo de materiales y recursos humanosparticipan en la reduccion de la estructura de costos y el increment0 de la utilidad percibida (valor) de 10s productos mediante la diferenciacion. Como primer paso para estudiar este proceso, se considera la cadena de valor que se presenta en la figura 3.5.12El tkrmino cadena de valor se refiere a la idea de que una compaiiia es una cadena de actividades que transforman 10s insumos en productos que valoran 10s clientes. El proceso de transformation implica una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor al producto.
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F I G U R A 3.5
* Actividades
Las adividades principales son aquellas que se relacionan con el diseiio, creacion y entrega o atenci6n al cliente y posterior a la venta. En la principales del producto, su rnercadotecnia y su s e ~ c i de
Actividades de apoyo
La cadena de valor
Sisternas , de inforrnaci6n
lnfraestructura de la cornpahia Adrninistracion de rnateriales
Recursos hurnanos
Investigation y desarrollo
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Produccion
Actividades esenciales
cadena de valor que se muestra en la figura 3.5 las actividades principales se desglosan en cuatro funciones: investigacion y desarrollo, produccion, mercadotecnia y ventas, y servicio a clientes.
/ N V E ~ T I G A C I ~r N DESARROLLO La funcion de investigacion y desarrollo (IyD) se encarga de diseiiar 10s productos y 10s procesos de produccion. Aunque se considera que dicha funcion estd asociada con el diseiio de productos fisicos y de 10s procesos de produccion en empresas manufactureras, muchas empresas de servicio tambikn cuentan con un Area de investigacion y desarrollo. Por ejemplo, 10s bancos compiten entre si en el desarro110 de productos financieros innovadores y de nuevas formas de hacerselos llegar a 10s clientes. La banca en linea y las tarjetas de debit0 inteligentes son dos ejemplos recientes de 10s frutos del desarrollo de productos nuevos en la industria bancaria. Ejemplos anteriores de innovation en este sector fueron 10s cajeros automiticos y las tarjetas de 'credit0 y de dkbito. Si crea un diseiio de producto superior, investigacion y desarrollo puede aumentar la funcionalidad de 10s productos, lo cual 10s hace mas atractivos para 10s clientes y les agrega rnis valor. Por otra parte, el trabajo de investigacion y desarrollo puede dar como resultado procesos productivos mis eficientes, con lo que disminuyen 10s costos de produccion. Como sea, la funcion de investigacion y desarrollo puede ayudar a reducir costos o aumentar la utilidad de un producto y permitir que una compaiiia cobre precios mas altos. Por ejemplo, en Intel el irea de investigacion y desarrollo crea valor para desarrollar microprocesadores rnis poderosos y ayuda a abrir paso a procesos de manufactura rnis eficientes (junto ;on 10s proveedores de equipos). Es importante destacar que investigacion y desarrollo no trata so10 de mejorar las caracteristicas y las funciones de un producto; tambikn se relaciona con la elegancia de su diseiio, lo cual puede crear la impresion de un valor superior en la mente de 10s consumidores. Por ejemplo, una parte del Cxito del reproductor iPod, de Apple Computer, se basa en la elegancia y el atractivo de su diseiio, el cual convierte a la pieza de equipo electronic0 en un accesorio de moda. En Estrategia en acci6n 3.1 observe otro ejemplo en el que se analiza la forma en que la elegancia del disefio crea valor en la casa de modas Burberry.
PRODUCCI~N El interks principal del irea de produccion es la elaboracion de un producto o servicio. En el caso de productos fisicos, cuando se habla de produccion, por lo general se hace referencia a la fabricacion. En el caso de servicios, como operaciones bancarias o venta a1 menudeo, la "producci6nn por lo general ocurre cuando se ofrece un s e ~ c i a1 o cliente, por ejemplo, cuando un banco hace un prkstamo a una empresa. Cuando Ia funcion productiva realiza sus actividades con eficiencia, ayuda a adelgazar la estructura de costos. Por ejemplo, las operaciones de produccion eficientes de Honda y Toyota les ayudan a obtener una mayor rentabilidad en relaci6n con sus competidoras. La funcion de produccion tambien puede llevar a cab0 sus actividades de una manera congruente con la alta calidad del producto, lo cual conduce a la diferenciacion (y valor mas alto) y menores costos. MERCADOTECN~~ r VENTAS Existen varias formas mediante las cuales las funciones de mercadotecnia y ventas ayudan a crear valor. La funci6n de mercadotecnia, a traves del posicionamiento de la marca y la publicidad, puede aumentar el valor que 10s clientes perciben en un producto (y por lo tanto la utilidad que pueden atribuir a1 producto). En la medida en que estas funciones ayuden a crear una impresion favorable del producto de la compafiia en 10s clientes, aumenta la utilidad. Por ejemplo, en la dkcada de 1980, la empresa francesa Perrier convencio a 10s clientes estadounidenses de que el agua embotellada ligeramente carbonatada valia 1.50 dolares la botella, en lugar del precio rnis cercano a 10s 50 centavos que costaba recolectar, embotellar y distribuir el agua. La funcion de mercadotecnia de Perrier aument6 esencialmente la percepci6n de la utilidad que 10s clientes atribuian a1 producto. De manera similar, a1 ayudar a revitalizar la marca de la compafiia y su oferta de productos,
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CAP~TULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
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Estrategia en acci6n
Creacion de valor en Burberry
cuando en 1997 Rose Marie Bravo, la muy admirada pre$identa de Saks Fifth Avenue anuncio que renunciaba para convertirse en la CEO de la achacosa casa de modas britanica Burberry, la gente penso que estaba loca. Burberry, mis conocida como disefiadora de impermeables con forro de tartiin patentado, era descrita como un negocio anticuado y pomposo con un prestigio de casi cero en la moda. Cuando se despidi6 en 2006, Bravo fue proclamada en Gran Bretaiia y Estados Unidos como una de las mejores administradoras del rnundo. Durante su desempefio en Burberry lo@ un cambio de posicion notable y Ilevo a cab0 una transformaci6n de la compafiia en lo que un observador denomino una marca de moda de alta calidad "inquietantemente sofisticada" cuyo farnoso t a r t h aderezaba todo, desde impermeables hasta bikinis, y bolsas de mano y equipaje en un derroche de colores desde rosa hasta azul y morado. En menos de una dicada, Burberry se habia convertido en una de las marcas de moda rnQ valiosas y lujosas del mundo. Cuando le preguntaron corn0 consigui6 la transformacion, Bravo explic6 que existia un valor oculto en la marca, el cual ella libero mediante la creatividad y la innovacion constantes. Bravo contrato diseiiadores de clase mundial para redisefiar la aburrida linea de la marca, entre ellos Christopher Bailey, uno de 10s mejores, para dirigir el equipo de disefio. El departamento de mercadotecnia colaboro estrechamente con 10s publicistas para desarrollar anuncios que atrajeran a un public0 mas joven con buen poder adquisitivo. Los anuncios para promover la linea incluyeron a la supermodelo Kate Moss, y ademh se contrato un fot6grafo de alta moda para captar a Moss con sus creaciones. La empresa ejerci6 un estricto control sobre la distribution, retiro sus productos de las tiendas cuya imagen no coincidia con la marca y expandi6 su propia cadena de tiendas Burberry. Bravo tambien observi, que "la creatividad no so10 proviene de 10s diseiiadores... aunque cueste trabajo creerlo, surgen ideas de 10s vendedores, del departamento de mercadotecnia e incluso de 10s contadores. Las personas que trabajan en todos 10s niveles tienen un punto de vista y vale la pena escuchar lo que dicenl Bravo hizo hincapiC en la importancia del trabajo en equipo. "Una de las cosas que sospecho que las personas pasan por alto es la calidad del equipo. No es una persona, ni dos personas, es todo un grupo de personas -un equipo que trabaja cohesionado hacia una meta- el que hace que suceda algo o no." Hizo notar que su trabajo era integrar el equipo y despues motivarlo, "mantener orientadas alas personas, confirmar que persigan una vision'?
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el departamento d e mercadotecnia d e Burberry contribuyi, a crear valor (consulte Estrategia e n accion 3.1). Las funciones de mercadotecnia y ventas tambikn pueden crear valor si descubren las necesidades d e 10s clientes y las transmiten a la funci6n d e investigacion y desarrollo d e la compaiiia, q u e entonces puede diseiiar productos q u e satisfagan mejor dichas necesidades.
SERVIC~O A CL~ENTES El papel d e la funci6n de servicio d e u n a empresa es ofrecer atenci6n y servicio despuks d e la venta. Esta funci6n p u e d e crear u n a utilidad superior si soluciona 10s problemas d e 10s clientes y 10s atiende despuks d e q u e h a n c o m p r a d o el producto. P o r ejemplo, Caterpillar, el fabricante estadounidense de equipo pesado d e excavacion, p u e d e hacer llegar refacciones a cualquier parte del m u n d o e n veinticuatro horas, lo q u e minimiza la cantidad d e tiempo m u e r t o q u e d e b e n enfrentar 10s clientes si s u equipo sufre alguna descompostura. Es u n a capacidad de atenci6n m u y valiosa e n u n a industria e n la q u e el tiempo m u e r t o es m u y costoso. Esto h a ayudado a aumentar la utilidad q u e 10s clientes , p o r consiguiente, el precio q u e la empresa p u e d e asocian c o n 10s productos Caterpillar y fijar p o r ellos.
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Adividades de apoyo
Las adividades de apoyo d e la cadena d e valor proporcionan 10s i n s u m o s necesarios q u e permiten q u e se lleven a cab0 las actividades principales. E n general, s e desglosan e n cuatro funciones: manejo d e materiales ( o logistica), recursos humanos, sistemas d e informacion e infraestructura d e la compafiia (vea la figura 3.5).

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La funcion d e manejo d e materiales (o logistica) contra. la el flujo del material fisico a travCs d e la cadena d e valor, desde s u adquisicibn basta la produccion y distribution. L a eficiencia c o n la q u e esta tarea s e lleve a c a b 0 puede k; reducir d e m a n e r a significativa el costo, l o q u e crea m a s valor. Dell C o m p u t e r tiene un proceso d e m a n e j o d e materiales m u y eficiente. Debido a q u e controla c o n rigor el flujo d e componentes d e s u s proveedores hacia las plantas d e ensamble, y desde Cstas h a s t a las g m a n o s d e 10s consumidores, Dell h a reducido dramaticamente s u s costos p a r a mantener ' s u inventario. M e n o s inventarios se traducen e n costos m a s bajos y, p o r consiguiente, 1 4 . e n u n a m a y o r creacion d e valor. O t r a compaiiia q u e s e h a beneficiado d e u n m a n e j o de rnateriales m u y eficiente, la e m p r e s a espaiiola d e m o d a s Zara, s e analiza e n Estrategia en accion 3.2.
MANEJODE MATERIALES (LOG~STICA)
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R~cu~so HUMANOS s Existen varias f o r m a s e n las q u e la funcion d e recursos humanos 6 a y u d a a q u e u n a e m p r e s a Cree m a y o r valor. Esta funcion debe asegurar q u e l a compaiiia t tenga personal c o n las habilidades necesarias p a r a llevar a cab0 d e m a n e r a eficaz sus , actividades d e creacion d e valor. L a funcion d e recursos h u m a n o s tambikn implica gaA
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Ventaja cornpetitiva de Zara

La minorista de prendas de moda Zara es una de las compadias espaiiolq mis exitosas y con un crecimiento m L rripido, con ventas de aproximadamente 8 500 millones de d6lares y una red de 2 800 tiendas en 64 paises. La ventaja competitiva de Zara se centra en una cosa: velocidad. Mientras que casi todas las casas de modas emplean de seis a nueve meses en pasar de la etapa de disefio a la de entrega de la mercancia en una tienda, Zara puede realizar el proceso completo en solo cinco semanas. Este tiempo de respuesta rapido le permite responder con rapidez a 10s cambios en la moda. Zara consigue esta ventaja a1 romper muchas de las reglas de operaci6n en el negocio de la moda. Cuando casi todas las casas de modas realizan outsourcing de la producci6n, Zara tiene sus propias fibricas y realiza de manera interna casi la mitad de su manufactura. Tambien tiene sus propios disedadores y tiendas. S u s diseiiadores esdn en contact0 constante con las tiendas y no solo captan lo que se vende en tiempo real mediante sistemas de informacion, sino que tambikn se comunican con 10s administradores una vez a la semana para recibir irnpresiones subjetivas de lo que "esti de moda". Esta inforrnacion cornplementa 10s datos reunidos de otras fuentes, como las ferias de moda. Con base en este informacion, 10s disefiadores de Zara crean aproximadamente 40 000 diseiios nuevos a1 aiio, de 10s cuales 10 000 son seleccionados para su produccion. Despues, la empresa adquiere las telas bisicas de proveedores en todo el mundo, pero realiza las actividades de produccion que re-
quieren capital en sus propias fibricas. Estas fabricas emplean maquinaria controlada por computadora para cortar las piezas de las prendas. Zara no produce grandes volumenes para obtener economias de escala; mis bien, produce en lotes pequeAos. Las actividades que requieren mucha mano de obra, como la costura, son realizadas por subcontratistas ubicados cerca de sus plantas. En Zara tienen una capacidad de producci6n mayor de la necesaria para que, si sus especialistas detectan una tendencia creciente en la moda, respondan a toda prisa con el disefio de nuevas prendas y la aceleraci6n de la produccion. Una vez que se fabrica una prenda, se entrega a uno de 10s almacenes de Zara y se envia a una de sus tiendas una vez a la semana. De manera deliberada, Zara produce menos articu10s y distribuye lotes pequefios de productos con alta demanda, antes de cambiar rapidamente a la siguiente tendencia de moda. Muy a menudo su mercancia se agota con rapidez. Los anaqueles vacios en sus tiendas crean valor debido a la escasez, lo cual ayuda a generar demanda. Los clientes adquieren de inmediato 10s productos que les agradan, porque saben que se agotarin pronto y no se producirin de nuevo. Como resultado de esta estrategia, apoyada por competencias en disedo, sistema de informaci6n y manejo logistico, Zara mantiene inventarios m b bajos que sus competidores (el inventario de Zara representa alrededor de 10% de las ventas, comparado con 15% en tiendas rivales corno The Gap y Benneton). Esto significa menos reducciones de precio para desplazar productos que no se han vendido y mirgenes de ganancias rnis altos.b
CAPfTULO 3 Anklisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
rantizar que el personal estk capacitado, motivado y compensado adecuadamente para realizar sus tareas de creacion de valor. Si recursos humanos funciona bien, aumenta la productividad de 10s empleados (lo que reduce 10s costos) y mejora el servicio a clientes (incrementando la utilidad), lo que permite que la compafiia Cree mis valor. Como se aprecia en el Caso introductorio, gran parte de la ventaja competitiva de Southwest Airlines estriba en sus pricticas de recursos humanos, que han creado una fuerza laboral muy productiva. SISTEMAS DE INFORMACI~N Son grandes sistemas electr6nicos capaces de llevar a cab0 el manejo de inventarios, seguimiento de ventas, fijacion de precios de 10s productos, venta de kstos, manejo de consultas en atenci6n a clientes y demas. Estos sistemas, junto con las caracteristicas de comunicaci6n que proporciona internet, permiten mejorar la eficiencia y eficacia con la que una compaiiia maneja el resto de sus actividades de creaci6n de valor. De nuevo, Dell emplea sistemas de informacion basados en la web para manejar con eficiencia su red logistica global y aumentar la rotaci6n del inventario. Los sistemas de informacion de clase mundial tambikn son un aspect0 importante de la ventaja competitiva de Zara (consulte Estrategia en acci6n 3.2).
INFRAESTRUC~JRA DE LA COMPAMA Esti conformada por el amplio context0 en el que ocurren las actividades de creacion de valor: estructura, sistemas de control y cultura organizacionales. Debido a que la alta direccion puede ejercer una influencia considerable para dar forma a estos aspectos de una compaiiia, tambikn debe considerarse como parte de la infraestructura. En realidad, a travks de un fuerte liderazgo, la alta direcci6n puede dar forma a la infraestructura y, a travks de ella, desempefiar otras actividades de creaci6n de valor que ocurren en la empresa. En Estrategia en accion 3.1 aparece u n buen ejemplo de este proceso, en ella se explica como Rose Marie Bravo ayud6 a conseguir un cambio de direccion en Burberry.
Elementos bisicos de la ventaja competitiva

Los cuatro factores que generan y sostienen la ventaja competitiva -eficiencia superior, calidad, innovacion y respuesta a1 cliente- son producto de las competencias distintivas de la compaiiia. En un sentido muy real, son competencias distintivas "genericas" que permiten a una compaiiia 1) diferenciar su propuesta de productos y, por lo tanto, ofrecer mis utilidad a sus clientes y 2) reducir su estructura de costos (vea figura 3.6). Estos factores se pueden considerar competencias distintivas genericas porque cualquier compaiiia, independientemente de su industria o 10s bienes o servicios que produce, trata de poseerlas. A pesar de que a continuaci6n se analizan en secuencia, estan muy interrelacionadas, por lo que deben observarse las formas en que influyen entre si. Por ejemplo, la calidad superior puede llevar a una eficiencia superior y la innovacion mejorar la eficiencia, calidad y sensibilidad ante 10s clientes.
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En cierto sentido, una empresa simplemente es un medio para transformar insumos en productos. Los insumos son factores bbicos de producci6n como mano de obra, terreno, capital, administracion y conocimientos tecnologicos practicos. Los productos son 10s bienes y servicios que fabrica o presta la ernpresa. La medida m b simple de eficiencia es la cantidad de insumos que se requieren para fabricar un producto determinado, es decir, eficiencia = productos/insumos. Cuanto mis eficiente es una compaiiia, menos insumos requiere para fabricar un producto determinado. Para muchas compaiiias, 10s dos componentes mas importantes de la eficiencia son la productividad de 10s empleados y la productividad del capital. La primera se refiere a 10s
Elementos basicos de la ventaja competitiva
Calidad superior
Eficiencia superior
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Ventaia competitiva: Costo bajo Diferenciacion
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Superior capacida de respuesta hacia 10s cliente
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bienes producidos por empleado. Por ejemplo, si General Motors tarda treinta horas par ensamblar un automovil y Ford no mas de veinticinco horas, se puede decir que esta atima empresa es mas eficiente. Y mientras otras cosas sean iguales, como las tasas salariales, se puede suponer a partir de esta informacion que Ford tendrh una estructura de costos mas baja que GM. Por lo tanto, la eficiencia permite que una compafiia logre una ventaja competitiva a travks de una estructura de costos mis baja. Recuerde del Caso introductorio que la estructura de costos bajos de Southwest Airlines se debe en gran parte a una mayor productividad de su mano de obra. La productividad del capital se refiere a las ventas producidas por dolar de capit invertido en un negocio. Un analisis de 10s estados financieros sugiere que, en 2005, De Computer gknero 12.07 dolares de ventas por cada d6lar de capital que invirti6 en su empresa, mientras que su competidora Hewlett-Packard genero solo 2.14 dolares de ventas por cada ddlar de capital invertido. Dell fue mucho mas eficiente que Hewlett-Packard en el mod0 que utilizo su capital para generar ingresos por ventas. Si las demis cosas no varian, esto conducira a costos mas bajos y una mayor rentabilidad (para una comparacion completa de Dell y Hewlett-Packard consulte el Caso continuo de este capitulo). El concept0 de productividad no esta limitado a la productividad de 10s empleados Y el capital. Por ejemplo, las empresas farmackuticas suelen hablar de la productividad de su gasto en investigacion y desarrollo, con lo cual se refieren a1 numero de nuevos medicamentos que desarrollan a partir de su inversion en esa area. Otras compaiiias hablan de la productividad de su fuerza de ventas, lo cual significa cuAntas ventas generan por cada Ilamada, y asi sucesivamente. El punto importante por recordar es que una productividad alta conduce a una mayor eficiencia y a costos mas bajos.
2 La calidad Un producto se puede considerar como un conjunto de atributos." Los atributos de muchos como excelencia produdos fisicos incluyen su forma, caracteristicas, desempeiio, durabilidad, confiabilidad, y confiabilidad estilo y disefio.14Se dice que un producto tiene calidadsuperior cuando 10s clientes perciben que sus atributos les proporcionan una mayor utilidad que 10s de productos que venden 10s rivales. Por ejemplo, un reloj Rolex tiene atributos -como diseiio, estilo, desempefio y confiabilidad- que 10s clientes perciben como superiores a 10s de muchos otros relojes. Por lo tanto, puede hacerse referencia a un Rolex como un producto de alta calidad: Rolex ha diferenciado sus relojes con la incorporacion de estos atributos.
CAPITULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabllidad
Cuando 10s clientes evaluan la calidad de un producto, por lo comun la comparan con otras dos clases de atributos: 10s relacionados con la calidad como excelencia y con la calidad como confiabilidad. Desde una perspectiva de calidad como excelencia, 10s atributos importantes son cosas como el diseiio y estilo de un producto, su atractivo estitico, sus caracteristicas y funciones, el nivel de servicio asociado a la entrega del articulo y otros. Por ejemplo, 10s clientes pueden comprar en Wal-Mart un par de botas de imitacibn pie1 por 20 d6lares o un par de botas de pie1 suave hechas a mano en una lujosa tienda Nordstrom por 500 d6lares. Estas ultimas tienen un estilo muy superior, son m L c6modas y se ven mucho mejor que las de Wal-Mart. La utilidad que 10s consumidores obtienen de las botas de Nordstrom quiz6 sea mucho mayor que la que asignan a las botas de Wal-Mart, aunque desde luego tendran que pagar mucho mas por ellas. Gse es el punto: cuando la oferta de un producto se basa en la excelencia, se tiene que pagar mas para comprarlo o consumirlo. En cuanto a la calidad como confiabilidad, se dice que un producto es confiable cuando desempeiia en forma permanente el trabajo para el que fue diseiiado, lo hace bien y rara vez, si acaso, f d a o se descompone. Con respecto a la excelencia, la confiabilidad aumenta la utilidad que obtiene un consumidor por un producto y, por lo tanto, el precio que la compaiiia puede cobrar por kste. Por ejemplo, 10s autom6viles de Toyota tienen las clasificaciones de confiabilidad mas altas de la industria y, por consiguiente, 10s consumidores pagan mQ por ellos que por 10s que poseen atributos muy semejantes. Como se veri, el aumento de la confiabilidad del producto ha sido el objetivo central de una importante filosofia administrativa que surgi6 en Jap6n a mediados de la dkcada de 1980, que por lo comun se conoce como adrninistracion de calidad total. La posici6n de un producto frente a las dos dimensiones, confiabilidad y otros atributos, se puede graficar en un mapa semejante al de la figura 3.7. Por ejemplo, un Lexus tiene atributos -como diseiio, estilo, desempeiio y caracteristicas de seguridad- que 10s clientes perciben como muestra de excelencia de calidad y que se consideran superiores a 10s de la mayoria de 10s demas automoviles. El Lexus es un automovil muy confiable. Por lo tanto, su nivel de calidad general es muy alto, lo cual significa que ofrece a 10s consumidores una importante utilidad que da a Toyota la opci6n de cobrar un precio extra por el Lexus. Esta empresa tambiin produce otro vehiculo muy confiable: el Toyota Corolla, aunque esta dirigido clientes con menor poder adquisitivo y carece de muchos de 10s atributos supe-
Mapa de calidad de 10s autornoviles
Toyota Corolla
Lexus
Ford Explorer
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Proton
lnferiore
Calidad como excelencia
$ riores del Lexus. En consecuencia, aun cuando tambiin es un vehiculo de alta calidad en , el sentido de que es confiable, la calidad no es tan alta como la de un Lexus en cuanto a ser '5 un producto excelente. Del otro lado del espectro se pueden encontrar productos de baja calidad de confiabilidad deficiente y atributos inferiores, como pobre diseiio, desempeiio $ y estilo. Un ejemplo es el Proton, fabricado por la empresa malaya del mismo nombre. El diseiio del automovil tiene m b de una decada de antigiiedad y un estilo y seguridad de p&sima reputation. Ademas, segrin J. D. Power, el registro de confiabilidad del Proton es uno de 10s peores comparado con cualquier aut~movil.'~ El concept0 de calidad se aplica cuando se habla de 10s automoviles Toyota, ropa disefiada y vendida por Gap, el departamento de atencion a clientes de Citibank o la capacidad de las lineas aireas de llegar a tiempo. La calidad es tan relevante para 10s servicios como para 10s productos.16El efecto de la alta calidad de un producto sobre la ventaja competitiva es doble.17Primero, si se fabrican productos de alta calidad, aumenta la utilidad que estos ofrecen a 10s clientes, lo que da a la compaiiia la opcion de cobrar un precio mas alto por ellos. Por ejemplo, en la industria del autom6vi1, Toyota puede cobrar un precio mas alto I por sus autos debido a la calidad superior de sus productos. El segundo efecto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva proviene de la mayor f eficiencia y costos unitarios m6s bajos relacionados con productos confiables. Cuando 10s productos son confiables se desperdicia menos el tiempo de 10s empleados a fabricar productos defectuosos u ofrecer servicios inferiores a la norma y se dedica menos tiempo a corregir errores, lo que se traduce en mayor productividad del personal y costos unitarios mPs bajos. Por lo tanto, la alta calidad no solo permite a las compaiiias diferenciar sus productos de 10s que fabrican 10s rivales, la confiabilidad tambiin disminuye 10s costos. La importancia de la confiabilidad para construir una ventaja competitiva ha aumentad0 de manera drbtica en 10s ultimos diez aiios. En realidad, la importancia que muchas compaiiias conceden a este atributo es tan fundamental que el hecho de incorporarlo a 10s productos no puede considerarse so10 como una forma de adquirir una ventaja competitiva. En muchas industrias se ha convertido en un imperativo de supervivencia absoluto.
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lnnovaci6n
La innovacion se refiere a1 proceso que se lleva a cab0 para crear nuevos productos o procesos. Hay dos tipos principales de innovacion: de productos y de procesos. La innovaci6n de productos implica el desarrollo de productos totalmente nuevos o que tienen mejores atributos que 10s anteriores. Entre 10s ejemplos se encuentran la invencion de Intel del microprocesador a principios de la dicada de 1970, el desarrollo de Cisco de un ruteador para transmitir datos por internet a mediados de la decada de 1980, el desarrollo de Palm de la Palmpilot, la primera computadora manual que tuvo Cxito en el mercado, a mediados de la dicada de 1990, y el desarrollo de 10s iPod por parte de Apple a principios de la decada de 2000. La innovacion de procesos se concentra en el desarrollo de procesos iniditos para elaborar 10s productos y entregarlos a 10s clientes. Un ejemplo es Toyota, que desarrollo muchas ticnicas nuevas conocidas colectivamente como sistemas de produccion austera para fabricar autos: sistemas de inventarios justo a tiempo, equipos autodirigidos y menores tiempos de preparation de maquinaria compleja. La innovaci6n de productos crea valor pues permite fabricar articulos nuevos o versiones mejoradas de bienes ya existentes que 10s clientes consideran que son mas utiles, lo que aumenta las opciones de la compaiiia para fijar 10s precios. La innovaci6n de procesos permite crear m b valor porque se reducen 10s costos de producci6n. Por ejemplo, el sistema de produccion austera de Toyota ayudo a impulsar la productividad de 10s empleados, lo que le dio a esta empresa una ventaja competitiva en c o s t ~ s .Del ' ~ mismo modo, la aplicacion en Staples del modelo comercial de 10s supermercados a1 comercio a1 menudeo de articulos de oficina redujo notablemente el costo de venderlos. Staples traslado parte de estos ahorros a 10s clientes en la forma de precios mas bajos y asi acrecento rapidamente su participation de mercado.
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A la larga, la innovacion de productos y procesos es quiz4 el elemento mas importante de la ventaja competitiva.19 La competencia puede considerarse como un proceso impulsad0 por las innovaciones. No todas tienen exito, per0 las que lo logran pueden ser una fuente de ventaja competitiva porque, por definicibn, le confieren a la compafiia algo unico, algo que no tienen 10s competidores (por lo menos hasta que consiguen la innovacion). La exclusividad permite a las compaiiias diferenciarse de sus rivales y cobrar un precio mas alto por sus productos o, en el caso de muchas innovaciones de procesos, reducir sus costos unitarios mucho mas que sus rivales.
* Capacidad Para acentuar la capacidad de respuesta a 10s clientes, las compaiiias deben identificar y de respuesta satisfacer las necesidades de kstos mejor que la competencia. Si lo logran, 10s clientes a los clientes atribuiran mas utilidad a sus productos, lo que crea una diferenciacion basada en la ventaja competitiva. Mejorar la calidad de 10s productos que ofrece una compaiiia es congruente con la meta de responder a 10s clientes, lo mismo que desarrollar nuevos productos con caracteristicas que no tienen 10s actuales. En otras palabras, alcanzar una calidad e innovacion superiores es parte de tener una respuesta superior a 10s deseos y necesidades de 10s clientes. Otro factor que se destaca en cualquier analisis de la capacidad de respuesta es la necesidad de adaptar bienes y semicios a las demandas particulares de individuos y grupos de clientes. Por ejemplo, la proliferation de refrescos y cervezas puede verse, en parte, como respuesta a esta tendencia. Las fabricas de automoviles se han inclinado por fabricar vehiculos de acuerdo con las demandas de cada cliente. Por ejemplo, para emular a Toyota, la division Saturno de General Motors construye autos sobre pedido del cliente, que puede escoger entre una gran variedad de colores y caracteristicas. Un aspect0 de esta actitud que ha llamado cada vez mas la atencion es el tiempo de respuesta a 10s clientes, esto es, el tiempo que se requiere para entregar un bien o prestar Para un fabricante de maquinaria, el tiempo de respuesta es lo que tarda en un ser~icio.~" despachar 10s pedidos de 10s clientes. Para un banco, es el tiempo que emplea en procesar un prkstamo o el que un cliente espera en la fila hasta que se desocupa un cajero. En un supermercado, es el tiempo que 10s clientes esperan en las cajas. Para un minorista de modas, es el tiempo que requiere para llevar un product0 nuevo desde el diseiio hasta la tienda (vea en Estrategia en accibn 3.2 un anidisis del mod0 en que la minorista de modas espafiola Zara reduce el tiempo de respuesta). En una encuesta tras otra se ha visto que un tiempo de respuesta lento es una de las principales causas de insatisfaccion de 10s clientes." Otras formas de mejorar la capacidad de respuesta hacia 10s clientes son la superioridad del disefio, semicio y atencion, y apoyo despues de la venta. Todos estos factores aumentan la capacidad de respuesta hacia 10s clientes y permiten a una compafiia diferenciarse de sus competidores que tienen menos capacidad de respuesta. La diferenciacidn permite estimular la lealtad a la marca y cobrar un sobreprecio por 10s productos. Se puede pensar en cuanto mas esta dispuesta a pagar la gente por una entrega a1 dia siguiente mediante correo expreso, en lugar de una cuatro dias despues. En 2006, una carta de dos hojas enviada por correo expreso para entrega a1 dia siguiente en Estados Unidos costaba aproximadamente 12 dolares, en comparacion con 39 centavos del correo normal. Asi, el sobreprecio de la entrega expedita (menor tiempo de respuesta) era de 11.61 dolares, es decir, 3 079% sobre el precio regular.
* Modelos de negocios, cadena de valor y , competencias distintivas genbricas
Como se mencion6 en el capitulo 1, un modelo de negocios es la concepci6n o gestalt de 10s administradores sobre la forma de articular las estrategias que persigue la empresa en un todo congruente para alcanzar una ventaja competitiva. De forma mas concreta, un modelo de negocios representa la manera en que 10s administradores configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia, asi como las inversiones que hacen para sostener esa configuracion, de manera que puedan adquirir las competencias distintivas necesarias
FIGURA 3.8
Ventaja competitiva y ciclo de creacion de valor

La compariia establece un modelo de negocio! e aprovecll a sus ~U co Impetencias distintivi -- u~~ererlcrdr J:L ..- - sus - ..- pard orooucros 0 reducir su Iestructura de costos.
Las competencias distintivas son fortalezas peculiares de la compariia que permiten conseguir mayor eficiencia, innovacion de calidad y capacidad de respuesta hacia 10s clientes.
Modelo de negocios 6
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Estrategias
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Una cornpariia implanta un conjunto de estrategias para configurar su caden2 de valor con el objetivo crear cornpetencias distintivas que le confic una ventaja competitivd.
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para alcanzar la eficiencia, calidad, innovacion y capacidad de respuesta hacia 10s clientes que requieren para mantener su posici6n diferenciada o de costo bajo, con lo que se consigue una ventaja competitiva y se obtiene una rentabilidad mayor (vea la figura 3.8). Por ejemplo, la principal meta estratkgica de Wal-Mart es ser el operador de costos mis bajos que ofrece una amplia garna.de mercancia general en el sector de ventas a1 menudeo. Su modelo de negocios consiste en ofrecer mercancia general en un ambiente de supermercado de autoservicio. Las ticticas de Wal-Mart perfeccionan este modelo comercial y ayudan a la compaiiia a alcanzar su meta estratkgica. Por ejemplo, para reducir sus costos, la empresa limita las inversiones en aditamentos e instalaciones para sus tiendas. Una de las claves para generar ventas y reducir 10s costos en este entorno es una rotaci6n rapida de inventarios que se consigue mediante inversiones estratkgicas en logistica y sistemas de informacion. En consecuencia, Wal-Mart hace grandes inversiones en la innovaci6n de procesos para mejorar la eficacia de sus sistemas de informacibn y logistica, lo que le permite responder a las demandas de bienes baratos de parte de 10s clientes cuando cruzan la puerta, y hacerlo de manera muy eficiente. Su modelo de negocios es muy diferente del que se encuentra en una tienda como Nordstrom, cuyo enfoque consiste en ofrecer alta calidad y ropa cara en un entorno sofisticado y de servicio completo. Esto implica diferencias en el mod0 en que se configura la cadena de valor. Nordstrom dedica mucha mas atencidn a1 servicio a clientes en la tienda que WalMart, lo que implica hacer inversiones significativas en sus vendedores. Ademas, invierte mucho mas en mobiliario e instalaciones para sus tiendas, a diferencia de Wal-Mart, cuyos locales presentan un ambiente basico de almacen. Nordstrom recupera 10s costos de sus inversiones mediante el cobro de mayores precios por su mercancia de mas calidad. Por lo tanto, aunque Wal-Mart y Nordstrom venden ropa (en realidad, Wal-Mart es el mayor vendedor de ropa en Estados Unidos), sus modelos de negocios representan un posicionamiento muy diferente en el mercado y una configuraci6n muy distinta de las actividades e inversiones en la cadena de valor.
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~ ~ i l i sde i sla ventaja competitiva y la rentabilidad

Para que 10s administradores de una compaiiia realicen un buen analisis interno, tienen que saber analizar el desempeiio financiero de ella y detectar cuanto aportan a la rentabilidad sus estrategias, si es que lo hacen. Para identificar fortalezas y debilidades, deben comparar el desempeiio de su compaiiia con el de 10s competidores y el desempeiio historic0 de la propia empresa, es decir, tienen que establecer indicadores de competitividad. Esto les serviri para determinar si son m L o menos rentables que la competencia y si el desempeiio de la compaiiia ha mejorado o se ha deteriorado con el paso del tiempo, si las estrategias de la compaiiia aumentan a1 miximo el valor creado, si su estructura de costos concuerda con la de 10s competidores y si aprovechan sus recursos para sacar la mayor ventaja de ellos. Como se dijo en el capitulo 1, la medida clave del desempeiio financiero de una compaiiia es su rentabilidad, que mide el rendimiento que genera a partir de sus inversiones. Aunque hay varias medidas de rentabilidad, como el rendimiento sobre 10s activos y sobre el capital social, muchos expertos afirman que la mejor medida es el rendimiento sobre el capital invertido (ROIC, por sus siglas en inglks), porque "se centra en el verdadero desem. ~ ~ embargo, la formulaci6n del rendimiento sobre 10s peiio operativo de la c ~ m p a i i i a "(Sin activos es muy semejante a la del rendimiento sobre el capital invertido.) El ROIC se define como las utilidades netas sobre el capital invertido, es decir, ROIC = utilidades netaslcapital invertido. Para calcular las utilidades netas se restan 10s costos totales de operar la compaiiia de sus ingresos totales (ingresos totales - costos totales). Las utilidades netas son lo que queda despuks de que el gobierno se lleva su parte de impuestos. El capital invertido es el monto que se invierte en las operaciones de una compaiiia: propiedades, planta, maquinaria, inventarios y otros activos. El capital invertido proviene de dos fuentes principales: deuda que causa intereses y capital social de 10s accionistas. La primera de ellas es dinero que la compaiiia toma a prkstamo de 10s bancos y de 10s inversionistas. n h las ganancias que La segunda es el dinero recabado por la venta de acciones a1 public0 r retiene la compaiiia de aiios anteriores, las cuales estin disponibles para financiar las inversiones actuales. El ROIC mide la eficacia con que una compaiiia aprovecha 10s fondos de capital de que dispone para invertir. Por lo tanto, se considera que es una medida excelente del valor que crean las e m p r e s a ~ . ~ ~ El ROIC de una compaiiia se descompone algebraicamente en dos componentes fundamentales: rendimiento sobre las ventas y produccion de ~apital.2~ En concreto: ROIC = utilidades netaslcapital invertido
= utilidades netaslingresos X ingresoslcapital invertido
donde el cociente de utilidades netaslingresos es el rendimiento sobre las ventas y el de ingresoslcapital invertido es la produccibn de capital. El rendimiento sobre las ventas mide con quk eficacia la compaiiia emplea su capital invertido para generar ingresos. Estos dos cocientes pueden descomponerse tambikn en cocientes bisicos contables, como se muestra en la figura 3.9 (10s cuales se definen en la tabla 3.1)? El desglose del ROIC que se presenta en la figura 3.9 fue idea original de administradores de la DuPont Company a comienzos de la dkcada de 1990, como una metodologia para identificar 10s motores de la rentabilidad; la fbrmula de descomposicion se conoce como "formula DuPont". En la figura 3.9 se indica que 10s administradores pueden aumentar el ROIC si adoptan estrategias que incrementen el rendimiento sobre las ventas de la compaiiia. Para acrecentar este rendimiento, se pueden aplicar estrategias de reduccion de costos de 10s bienes vendidos (CBV) para un nivel dado de ingresos de ventas (CBVfventas); recortar el gasto en vendedores, mercadotecnia, gastos generales y administrativos (VGA) para un nivel dado de ingresos de ventas (VGAfventas), y dismi-

& & .W -A % % % L = T -
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l m p u l s o r e s d e la rentab i l i d a d (ROIC)
Rendirniento sobre las ventas (Utilidades netaslventas)

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ROlC
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-Capital de trabajolventas
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Produccion de capital (Ventaslcapital invertido)
nuir e l gasto e n investigacidn y desarrollo p a r a un n i v e l d a d o d e ingresos d e ventas (IyDI

ventas). C o m o alternativa, p u e d e n a u m e n t a r e l r e n d i m i e n t o sobre las ventas mediante estrategias q u e acrecienten 10s ingresos p o r ventas m i s d e l o q u e a u m e n t a n 10s costos d e l negocio, q u e se c u a n t i f i c a n m e d i a n t e CBV, VGA e IyD. Es decir, p u e d e n a u m e n t a r el
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2 1
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TABLA 3.1
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Definiciones de terrninos contables basicos
1
Declaracibn de ingresos Declaracidn de ingresos Declaracidn de ingresos Estado de resultados
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Costo de b~enes vend~dos (CBV) Gastos de ventas, generales y administrativos (VGA) Gastos de investigacidn y desarrollo (IyD) Capital de trabajo
Costos totales de 10s productos rnanufacturados. Cotos de vender 10s productos y administrar la compaiiia. Gastos de investigacidn y desarrollo. Suma de dinero que la compaiiia tiene para trabajar en lo inmediato; activos actuales menos pasivos actuales. Valor de las inversiones en propiedades, plantas y maquinaria que usa la compaiiia para fabricar y vender sus productos; tambien se llama capital fijo. Utilidades netas expresadas como porcentaje de las ventas; mide con que eficacia la cornpaiiia convierte 10s ingresos en utilidades. lngresos divididos entre el capital invertido; mide con qu6 eficacia la compaiiia usa su capital para generar ingresos. Utilidades netas despues de impuestos, divididas entre el capital invertido. lngresos totales menos costos totales despues de impuestos. Deuda que causa intereses mhs capital social de 10s accionistas.
i
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II
Propiedades, plantas y equipo (PPE)
Estado de resultados
Rendirniento sobre las ventas (ROS)
Relacion
Produccidn de capital
Rendimiento sobre el capital invertido (ROlC) Utilidades netas
Relacidn Declaracidn de ingresos Estado de resultados
CAPfTULO 3 Analisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad rendimiento d e las ventas a1 a d o p t a r estrategias q u e r e d u z c a n 10s costos o i n c r e m e n t e n el valor m e d i a n t e diferenciacion, p a r a p e r m i t i r asi q u e la compaiiia a u m e n t e s u s precios m i s q u e s u s costos. E n la figura 3.9 tambikn se indica q u e 10s administradores d e u n a compaiiia p u e d e n reforzar la rentabilidad d e ksta si consiguen mayores ingresos p o r ventas d e s u capital invertido, l o q u e a u m e n t a la produccion d e capital. Para lograr este objetivo, adoptan estrategias q u e reducen el m o n t o del capital d e trabajo, c o m o la cantidad d e capital invertido e n inventarios, necesario para generar u n nivel determinado d e ventas (capital d e trabajolventas) y luego aplican estrategias q u e reduzcan el m o n t o del capital fijo que d e b e n tener p a r a invertir e n planta, propiedades y maquinaria ( P P M ) para generar u n nivel d a d o d e ventas ( P P M I ventas). Es decir, adoptan estrategias q u e reducen el m o n t o d e capital q u e necesitan para generar cada unidad monetaria d e ventas y, por consiguiente, s u costo d e capital. Recuerde q u e el costo d e capital es parte d e la estructura' d e costos d e u n a compaiiia (vea la figura 3.2), d e m o d 0 q u e las estrategias destinadas a a u m e n t a r la producci6n del capital tambien reducen la estructura d e costos. Para apreciar d e quk manera estos motores bisicos d e la rentabilidad le ayudan a entend e r l o q u e pasa e n u n a compaiiia e identificar sus fortalezas y debilidades, consulte el C a s o continuo, el cual compara el desempeiio financiero d e Dell C o m p u t e r c o n el d e s u principal rival, Hewlett-Packard.
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CASO CONTINUO
Comparacion de Dell con Hewlett-Packard
La figura 3.10 compara el desempedo financiero de Dell Computer con el de su rival, Hewlett-Packard, durante 2005. Observe primero que Dell fue mucho mas rentable que Hewlett-Packard, de acuerdo con el ROIC de cada una. En realidad, el de Dell (77.1%)fue sorprendentemente alto. HP obtuvo un ROIC mediocre (5.91%),el cual pudo haber sido menor que su costo de capital. Para explicar este diferente desempedo, observe primero que la diferencia del rendimiento sobre las ventas de Dell, de 6.39%, fue mas del doble que la de HP, de 2.77%. iPor quk? Seguramente no es porque Dell haya cobrado a sus clientes un costo adicional sobre 10s articulos vendidos. En realidad, la relacion CBVIventas es mis alta que la de HP, lo que sugiere que Dell fija precios de manera mls enkrgica. Sin embargo, Dell gasta menos en VGA y en IyD que su rival. Este menor nivel de gastos refleja decisiones estratkgicas importantes. Debido a que Dell vende directo, no tiene una fuerza de ventas grande; por lo tanto, 10s gastos VGA son mucho mas bajos que 10s de Hewlett-Packard. Ademis, Dell decidio no gastar mucho en investigacion y desarrollo, principalmente porque se considera a si misma una empresa de mercancias en general. Dell opina que la investigacion y desarrollo es algo que realizan sus proveedores, como Intel y Microsoft. Hewlett-Packard se desplaza hacia esta opinion, per0 su nivel mas alto de IyD refleja la postura estrategica tradicional de la compadia de intentar competir.en parte a travks de la innovacion de productos. Dell no lo hace. Ahora observe la importante diferencia en la produccion de capital. Dell genera 12.07 dolares de ventas por cada dolar de capital invertido en la empresa, mientras que HewlettPackard solo obtiene 2.14 dolares. Esta diferencia genera casi toda la diferencia en el ROIC. iPor que Dell es mucho mls eficiente que Hewlett-Packard en el uso de capital? Hay dos razones, primero, Dell solo efectda el ensamblaje final, y todo lo demas es outsourcing con proveedores. Portal razon, invierte menos en propiedades, planta y equipo que HewlettPackard. Segundo, Dell es muy eficiente para controlar su inventario, por lo que la relacion capital de trabajolventas es mucho mas baja que la de Hewlett-Packard. Debido a que Dell vende directo, construye sobre pedido: no tiene que llenar un canal de menudeo con un inventario. Ademb, capta la informacion de un pedido a travks de su sitio web y de las
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CBVIventas
Comparacion de Dell y HP en 2005
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Dell: 82.20% HP: 76.39%

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dimiento las venta! 11: 6.39%

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VGAlventas
Dell: 9.19% HP: 12.90%

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HP: 2.77%
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Dell: 0.83% HP: 4.03%
Production de capital
Dell: 12.07% HP: 2.14%
Capital de trabajolventas
Dell: 3.18% HP: 13.70%

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PPEIventas
Dell: 3.59% H P: 7.44%
ventas telefonicas, y la transmite directamente a 10s proveedores ubicados en todo el mundo, quienes despues ajustan de acuerdo con esos datos sus propios programas de produccion. Dell coordina todo el proceso de mod0 que las piezas llegan a sus fibricas justo cuando se requieren, no antes. Son ensambladas con rapidez y embarcadas en pocos dias. Como resultado, su rotacion de inventario es mucho m b rapida que la de Hewlett-Packard: 88.5 veces durante 2005, comparada con solo 9.5 veces a1 aAo en Hewlett-Packard. En otras palabras, Hewlett-Packard tiene una gran cantidad de capital comprometido en un inventario de piezas que esperan ser ensambladas en cornputadoras o en un inventario de productos que esperan su distribution o que estin detenidos en 10s canales de venta al menudeo. Dell, no. Las necesidades de capital de trabajo de Dell se reducen todavia m b porque muchos de sus clientes pagan con tarjeta de crkdito, y se cobra a esas tarjetas cuando una miquina sale de la fabrica, lo cual ocurre mucho antes de que Dell pague a sus proveedores, circunstancia que le permite utilizar su dinero para financiar sus operaciones cotidianas. En contraste, debido a su lenta rotacion de inventario, es probable
que HP pague a sus proveedores antes de recibir dinero por .la venta de una miquina, lo cual aumenta la necesidad de la .empress de capital de trabajo. A pesar de la rentabilidad m b alta de Dell, en 2005 y 2006 el precio de las existencias de HP super6 a1 de Dell. La razon: el crecimiento de las ganancias de Dell se detuvo en 2005 y 2006, mientras que el de Hewlett-Packard se .acelerh El ROIC de Dell se contraeri mientras que el de HP creceri. HP gan6 terreno a Dell porque pudo ofrecer servicios integrados, lo cual fue mucho mas all5 que solo vender herramientas de computacion, para abarcar el disefio e instalaci6n de sistemas de informacion corporativos completos, incluidos 10s programas. Hewlett-Packard consiguio este avance a traves de sus operaciones de consultoria. Dell, con su modelo de ventas directas, carece de este recurso. Dell no necesita este recurso para atender a 10s clientes y a las empresas pequeiias -que han sido durante mucho tiempo su base principal de clientes- pero este mercado ya ha madurado y, para seguir creciendo, Dell necesita expandir su presencia en empresas grandes, y en eso esta en desventaja frente a Hewlett-Pa~kard.~
CAPfTULO 3
Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

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rabilidad de la ventaja competitiva

La siguiente pregunta que se debe abordar es: jcuinto dura una ventaja competitiva despuis de conseguirla? En otras palabras, jcuil es la durabilidad de la ventaja competitiva, dado que otras compaiiias tambiin tratan de lograr competencias distintivas que se la den? La respuesta depende de tres factores: las barreras que impiden la imitacion, la capacidad de 10s competidores y el dinamismo general del entorno industrial.
d a r r e r a s La compaiiia que posee una ventaja competitiva gana utilidades superiores a1 promedio. que impiden Dichas utilidades envian a 10s rivales la seiial de que la compaiiia tiene una competencia la imitaci6n valiosa distintiva con la que genera mayor valor. Naturalmente, 10s competidores tratarin de detectarla e imitarla y, en la medida en que lo consiguen, su kxito creciente disminuye las utilidades mayores de la otra c ~ r n p a i i i a . ~ ~ Un tema importante es la rapidez con la cual 10s rivales imitarin las competencias distintivas, porque la velocidad de la imitacion se relaciona con la durabiiidad de la ventaja competitiva de la empresa. En iguddad de circunstancias, cuanto mis pronto imiten 10s rivales las competencias distintivas de una compaiiia, menos durable seri la ventaja competitiva de ksta y mis importante seri el empeiio que ponga en mejorar sus competencias para estar un paso adelante de 10s imitadores. Desde el comienzo es importante subrayar que a fin de cuentas casi cualquier competencia distintiva puede ser imitada. El tema crucial es el tiempo: cuanto mis tarden 10s competidores en imitarla, m L oportunidades tiene la compaiiia de establecer una posici6n firme en el mercado y una reputacicin entre 10s clientes, lo cual dificulta que la ataquen 10s competidores. Mis aun, entre m k tarden en imitarla, mayores oportunidades tiene de mejorar su competencia o adquirir otras para mantenerse un paso adelante de la competencia. Las barreras que impiden la imitacion son un determinate fundamental de la velocidad de las imitaciones. Son tambiin factores que dificultan a 10s competidores copiar las competencias distintivas de una compaiiia: cuanto mayores Sean las baneras que evitan la La eficacia de las imitacion, mis sustentable seri la ventaja competitiva de una c~mpaiiia.~' barreras que impiden la imitacion difiere considerablemente, pues depende de si el competidor trata de imitar recursos o capacidades.
/M/TACI~NDE REcURSOS En general, las competencias distintivas mas faciles de imitar son las que se basan en la posesion de recursos tangibles y valiosos especificos de la empresa, como edificios, plantas y maquinaria. Estos recursos estin a la vista de 10s competidores y muchas veces se compran en el mercado libre. Por ejemplo, si la ventaja competitiva de una compafiia se basa nada mas en la posesibn de instalaciones de manufactura de escala eficiente, 10s competidores pueden actuar con bastante rapidez para establecer plantas semejantes. Aunque Ford gano una ventaja competitiva sobre General Motors en la dkcada de 1920 a1 ser la primera compaiiia en adoptar la tecnologia de manufactura de linea de montaje, GM imito pronto la innovacicin, con lo que elimin6 esa competencia distintiva. Un proceso similar ocurre ahora en la industria automovilistica, en la que las compaiiias tratan de imitar el famoso sistema de produccion de Toyota. Sin embargo, esta empresa ha frenado la tasa de imitacion pues no permite que sus competidores tengan acceso a su equipo mbs reciente. Los recursos intangibles son mis dificiles de imitar, lo que se hace patente en el caso de 10s nombres de marcas, que son importantes porque simbolizan la reputacion de una compaMa. Por ejemplo, en. la industria de las excavadoras pesadas, la marca Caterpillar
PARTE 2 La naturaleza de la ventaja cornpetitiva
es sin6nimo de gran calidad y mejor servicio y apoyo a 10s clientes. Del mismo modo, 1 , marca St. Michael, que usa Marks & Spencer, el vendedor de ropa a1 menudeo mas grand, de Inglaterra, simboliza prendas de calidad a precios razonables. Muchas veces 10s clientes manifiestan su preferencia por 10s productos de tales compaiiias porque la marca es una importante garantia de alta calidad. Aunque 10s competidores quieran imitar las marcas conocidas, la ley les prohibe hacerlo. El mercadotecnia y el conocimiento tecnol6gico tambikn son recursos intangibles importantes y es relativamente ficil imitarlos. El movimiento de personal de mercadotecnia capacitado entre compaiiias facilita la diseminaci6n general de conocimientos sobre 10s mercados. Por ejemplo, en la dkcada de 1970 Ford era considerada la mejor comercializadora de las tres grandes compafiias automovilisticas estadounidenses. En 1979 perdid muchos de sus conocimientos de mercadotecnia, que pasaron a Chrysler, cuando su mercad6logo de mayor Cxito, Lee Iacocca, fue contratado por esta empresa y enseguida logri, recontratar a muchos empleados de mercadotecnia de alto nivel que antes trabajaban para Ford. En lo general, las buenas estrategias de mercadotecnia son ficiles de imitar porque estin a la vista de 10s competidores. Asi, Coca-Cola imit6 con rapidez la Pepsi Diet, de PepsiCo, e introdujo su propia marca Diet Coke. Con respecto a1 conocimiento tecnol6gic0, en teoria el sistema de patentes deberia hacerlos inmunes a la imitaci6n. Las patentes conceden a1 inventor de un nuevo product0 una autorizaci6n de producci6n exclusiva durante 20 aiios. Por ejemplo, la compafiia de biotecnologia Immunex descubri6 y patent6 Enbrel, que detiene el mecanismo patologico de la artritis reumatoide. Los tratamientos anteriores s610 ofrecian a 10s pacientes algun alivio de 10s sintomas de esta afecci6n. En 1998 Enbrel fue aprobado por la Administraci6n de Alimentos y Firmacos y sus ventas subieron a 400 millones de d6lares el primer aiio y puede llegar a generar ingresos anuales de 4000 millones (en 2002 Immunex fue comprado por Amgen). A pesar del gran mercado, la patente de Immunex impide a 10s competidores que introduzcan su propia versi6n del medicamento. Sin embargo, mientras que es relativamente facil recurrir a1 sistema de patentes para proteger un producto biol6gico de 10s imitadores, no pasa lo mismo con otros inventos. Por ejemplo, en ingenieria elkctrica y de computo muchas veces es posible inventar alrededor de las patentes, es decir, elaborar un producto que funcione de manera equivalente, per0 que no dependa de la tecnologia patentada. En un estudio se comprobo que 60% de las innovaciones patentadas generaron inventos funcionales equivalentes en cuatro a i i ~ s . ~ Esto ' indica que, en general, las competencias distintivas que se basan en el conocimiento tecnologico pueden ser efimeras.
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/MITACI~NDE CAPAClDADEs Imitar las capacidades de una compaiiia es mas dificil que copiar , sus recursos tangibles e intangibles, principalmente porque las capacidades se basan en la manera en que se toman las decisiones y se manejan 10s procesos en una determinada compaiiia. A 10s de afuera les cuesta trabajo discernirlas. La naturaleza invisible de estas capacidades no bastaria para detener las imitaciones; 10s competidores podrian conocer la operation de la compaiiia si contratan empleados de Csta. Sin embargo, la capacidad de una compaiiia rara vez reside en una sola persona. MQsbien, es producto de la forma en que interactuan numerosos individuos en . ~ posible ~ que ningun individuo de la compaiiia un entorno organizacional u n i c ~ Es conozca todas las rutinas operativas y 10s procedimientos internos. En estos casos, no es de utilidad contratar personal de una compaiiia exitosa para imitar sus principales capacidades.
CAPfTULO 3 AnLlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
? ; + ~
De acuerdo con el trabajo de Pankaj Ghemawat, un determinante fundamental de la capacidad de 10s competidores de imitar ripidamente la ventaja competitiva de una compafiia (0s competidores es la naturaleza de sus comprornisos estratkgicos anteri~res.~' Por compromiso estratkgico Ghemawat entiende la dedicacion de una compafiia a una manera peculiar de hacer negocios. Su argument0 es que cuando una compaiiia asume un compromiso estrategico, tendri dificultades para responder a la nueva competencia si ello le impone una suspension de dicho compromiso. Por consiguiente, cuando 10s competidores tienen compromisos de mucho tiempo con una manera peculiar de hacer negocios, pueden ser lentos para imitar la ventaja competitiva de una compafiia innovadora. De esta forma, su ventaja competitiva sera relativamente duradera. La industria automovilistica estadounidense ofrece un ejemplo. De 1945 a 1975 el sector estuvo dominado por el oligopolio estable de General Motors, Ford y Chrysler, que dirigian sus operaciones a la produccion de autos grandes, que sus clientes demandaban en esa kpoca. Cuando a finales de la decada de 1970 el mercado se desplaz6 de 10s autos grandes a 10s compactos ahorradores de gasolina, las compaiiias estadounidenses carecian de 10s recursos y las capacidades que se requerian para producirlos. Sus compromisos anteriores las habian encaminado a acumular las habilidades equivocadas para este nuevo entorno. Por consiguiente, 10s productores extranjeros, particularmente japoneses, entraron en la brecha del mercado con autos compactos, de poco consumo de gasolina, gran calidad y bajo costo. La incapacidad de 10s fabricantes estadounidenses de reaccionar rapidamente ante la competencia distintiva de las compaiiias japonesas les dio a tstas el tiempo para establecer una s6lida position de mercado y lealtad a su marca, que luego han probado ser dificiles de atacar. Otro determinante de la capacidad de 10s competidores para responder a la ventaja La capacidad de absorcion competitiva de una compaiiia es su capacidad de ab~orcibn.~' se refiere a la habilidad de una empresa para identificar, valorar, asimilar y aplicar conocimientos nuevos. Por ejempio, en las dkcadas de 1960 y 1970 Toyota adquirio una ventaja competitiva basada en la innovacion de sus sistemas de produccion austera. Competidores como General Motors fueron lentos para imitar ese avance, principalmente porque les faltaba la suficiente capacidad de absorcion, GM tenia una organizacion tan burocritica e indiferente a lo externo que le cost6 mucho identificar, valorar, asimilar y aplicar 10s conocimientos que fundamentaban 10s sistemas de produccion austera. En efecto, mucho despuks de que GM identifico y entendio la importancia de estos sistemas, todavia luchaba por asimilar y aprovechar esos conocimientos nuevos. Dicho de otra manera, las fuerzas inerciales internas dificultan a 10s competidores establecidos responder a un rival cuya ventaja competitiva se basa en nuevos productos o procesos internos, es decir, en innovaciones. En conjunto, factores como 10s compromisos estratkgicos y la escasa capacidad de absorcion limitan la habilidad de 10s competidores establecidos para imitar la ventaja competitiva de un rival, en particular cuando Csta se basa en productos o procesos innovadores. Por este motivo, cuando las innovaciones modifican las reglas de la competencia imperantes en una industria, el valor se aleja de 10s competidores establecidos hacia las empresas pioneras que operan con nuevos modelos de negocios.
a Capacidad de
Dinamismo El dinamico entorno industrial cambia rapidamente. En el capitulo 2, cuando se estuindustrial di6 el ambiente externo, se examinaron 10s factores que determinan el dinamismo y la intensidad de la competencia. Las industrias mas dinamicas suelen ser las que tienen una tasa elevada de innovacion de productos; por ejemplo, el sector de 10s electrodomesticos y de las computadoras personales. En industrias dinimicas, la tasa acelerada de innovacion significa que 10s ciclos de vida de 10s productos se acortan y que la ventaja competitiva puede ser efimera. Una compaiiia que hoy tiene una ventaja competitiva
puede descubrir mariana que perdid su posici6n en el mercado por alguna inn0vaci,jn que introdujo un rival. En la industria de las computadoras personales, el ripido aumento del poder de cornpu. to durante 10s pasados 20 aiios ha contribuido a generar un elevado grado de innovaciones y un ambiente turbulento. Como reflejo de la persistencia de las innovaciones, a finales dela decada de 1970 y comienzos de la siguiente, IBM tenia una ventaja competitiva sobre toda su competencia debido a sus innovaciones. En 1981 tom6 una considerable ventaja cuando introdujo la primera computadora personal. A mediados de la dCcada de 1980, la ha& perdido a manos de fabricantes de "clones" poderosos, como Compaq, que la derrotaron en la carrera por introducir una computadora basada en el chip 386 de Intel. A su vez, en la dicada de 1990 Compaq perdi6 su ventaja competitiva ante Dell, que fue pionera de nuevos metodos baratos para llevar computadoras a 10s clientes valikndose de internet como medio de venta directa.
'* Recapitulacidn
La durabilidad de la ventaja competitiva de una compafiia depende de la altura de las barreras que impiden la imitacion, la capacidad de 10s competidores para imitar las innovaciones y el nivel general de dinamismo del entorno industrial. Cuando las barreras que impiden la imitaci6n son bajas, abundan 10s competidores capaces y el entorno es dinimico, con innovaciones que aparecen todo el tiempo, es probable que la ventaja competitiva sea transitoria. Pero incluso en esas industrias las compaiiias pueden forjar una ventaja competitiva duradera si son capaces de hacer inversiones que levanten barreras para evitar la imitacion. En la dCcada de 1980, Apple Computer adquiri6 una ventaja competitiva basada en la combinaci6n de un sistema operativo de disco duro patentado y una imagen de product0 intangible. La lealtad a la marca que obtuvo le permitio labrarse un nicho seguro en una industria en la que la ventaja competitiva habia resultado muy fugaz. Sin embargo, a mediados de la dkcada de 1990 su ertrategia habia sido imitada, principalmente debido a la introduction del sistema operativo Windows de Microsoft, que imitaba la mayor parte de las caracteristicas que habian permitido a Apple ganar la lealtad a su marca. En 1996, Apple estaba en problemas financieros, lo que dio otro ejemplo de que ninguna ventaja competitiva es para siempre. A fin de cuentas, todo puede ser imitado. No obstante, Apple ha mostrado una resistencia notable: a finales de la dCcada de 1990 regreso del borde de la quiebra para establecer de nuevo una posicion viable en su nicho, un lugar que mantenia a mediados de la primera decada del siglo xxr.
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Prevenci6n de fracasos y sostenimiento de L a ventaja competitiva

iC6m0 evita el fracas0 una compafiia y escapa de las trampas en que han caido tantas otras que eran prosperas? iDe quC forma 10s administradores establecen una ventaja competitiva sustentable? Buena parte del resto del libro se ocupa de estos temas. Aqui se seiialarin varios puntos fundamentales que delimitan el marco de la exposicion por venir.
POT q ~ fracasan 6 las compaiiias
Cuando una compaiiia pierde su ventaja competitiva, su rentabilidad cae. La compafiia no necesariamente quiebra; quizi muestre una rentabilidad promedio o menor y pueda mantenerse en estos niveles durante mucho tiempo, aunque su base de recursos y capital se reduzca. La quiebra implica algo mas radical. En una compaiiia en bancarrota, la rentabilidad es sustancialmente inferior a1 promedio de sus competidores; perdio la capacidad de atraer y generar recursos, de mod0 que sus mirgenes de utilidad y capital invertido se reducen con rapidez.
CAP~TULO 3
Anilis~s interno: competencias distmtivas, ventaja competitiva y rentabllidad
2P0r quC una compaiiia pierde su ventaja competitiva y fracasa? La pregunta es muy pertinente porque muchas de las empresas mas exitosas del siglo xx han visto como su posici6n competitiva se deteriora de un momento a otro. IBM, General Motors, American Express, Digital Equipment y Sears, entre muchas otras, que alguna vez heron seiialadas como ejemplos de excelencia administrativa, han pasado por periodos en que su desempeiio financier0 h e malo y sin duda carecian de cualquier ventaja competitiva. A continuaci6n se exploran tres motivos de fracaso relacionados: inercia, compromisos estratkgicos anteriores y la paradoja de fcaro.
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INERCIA El argument0 de la inercia sostiene que a las compaiiias se les dificulta cambiar .~~ de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones competitivas ~ a m b i a n t e sIBM es un ejemplo clhsico de este problema. Durante 30 afios se la consider6 la cornpaiiia de computacion mas exitosa del mundo. Pero en el transcurso de unos cuantos afios, su Cxito se convirti6 en un desastre: en 1992 perdi6 5000 millones de dolares, lo que condujo a1 despido de rn6s de 100000 empleados. Los problemas de IBM se debieron a la drhstica reducci6n del costo del poder de computo como resultado de las innovaciones en 10s microprocesadores. Con la llegada de poderosos microprocesadores de bajo costo, el punto focal del mercado de las computadoras cambi6 de 10s sistemas centrales a las cornputadoras personales pequeiias de bajo precio, con lo cual las operaciones de 10s enormes sistemas centrales de IBM debieron concentrarse en un mercado disminuido. A pesar de que IBM tenia, y todavia tiene, una presencia importante en el mercado de computadoras personales, no ha logrado quitar el enfoque de sus esfuerzos en 10s sistemas centrales y ponerlo en el de las computadoras personales. Este fracaso represent6 problemas muy graves para una de las compaiiias m6s exitosas del siglo xx (aun cuando en la actualidad IBM ha logrado regresar reposicion6ndose como proveedora de infraestructura y soluciones de comercio electr6nico). Un motivo por el cual a las compaiiias se les dificulta tanto adaptarse a nuevas condiciones ambientales parece ser la propensi6n de las capacidades para provocar inercia. Las capacidades organizacionales -es decir, la forma en que una compaiiia toma decisiones y maneja sus procesos- pueden ser una hente de ventaja competitiva, aunque son dificiles de cambiar. IBM siempre se concentr6 en coordinar sus unidades operativas y favorecio 10s procesos de tomas de decisiones que hicieran hincapiC en el consenso entre unidades operativas interdependientes como un requisito para que se patrocinase una decisi0n.9~ Esta capacidad h e una hente de ventaja para ella durante la dCcada de 1970, Cpoca en la cual se necesit6 de la coordinaci6n entre sus unidades operativas en todo el mundo para desarrollar, fabricar y vender sistemas centrales complejos. Sin embargo, la lenta burocracia a que dio origen fue una hente de fracasos en la dCcada de 1990, cuando las organizaciones tuvieron que adaptarse a1 rapido carnbio ambiental. Es dificil modificar las capacidades porque cierta distribucion de poder e influencia se encuentra implicita en 10s procesos administrativos y de toma de decisiones de una organizacibn. Es evidente que quienes representan papeles fundamentales en un proceso de toma de decisiones tienen mas poder. El carnbio de capacidades significa modificar la distribucion del poder y la influencia en el sen0 de una organization, y aquellos que se verian afectados negativamente se resisten a 41. Las propuestas de carnbio originan enfrentamientos. Esta lucha de poder y la resistencia politica relacionadas con el intento de alterar la forma en que una organizaci6n toma decisiones y maneja su proceso -es decir, a1 tratar de cambiar sus capacidades- genera inercia. Ello no significa que una compaiiia no pueda cambiar. Sin embargo, como el carnbio suele ser rechazado por quienes se sienten amenazados por 61, en la mayoria de 10s casos debe ser inducido por una crisis. Para entonces, la cornpaiiia ya puede estar en el camino del fracaso, como le ocurri6 a IBM.
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COMPROMISOS ESTRAT~GICOS PREVIOS LOS compromisos estratkgicos previos de una compafi no solo limitan su capacidad de imitar a 10s rivales sino que tambikn pueden ser el origen de una desventaja ~ompetitiva.~~ Por ejemplo, IBM realizo inversiones importantes en el negocio de las supercomputadoras, por lo que, cuando cambio el mercado, se quedo estan.. cada con recursos significativos especializados en ese negocio en particular: sus instalacic nes fabriles estaban enfocadas en la produccion de supercomputadoras, su organizacion ( investigation tenia una especializacion semejante, a1 igual que su herza de ventas. Con estos productos no se adecuaban correctamente a1 incipiente negocio de las computador personales, 10s problemas de IBM a principios de 1990 heron, en cierto sentido, inevit, bles. Sus compromisos estratkgicos previos se estancaron en un negocio que se reduc en forma acelerada. Recortar estos recursos provocaria dificultades a 10s accionistas de organizacion. LA PARADOJADE ~ R O Danny Miller sostiene que las raices del fracaso cornpetitivo se puede encontrar en lo que denomino la paradoja de f ~ a r ofcaro . ~ ~ es una figura de la mitolog griega que us6 un par de alas que le hizo su padre para escapar de una isla en la cual1( habian mantenido prisioneros. Volaba tan bien, que cada vez ascendia mas y se acercaba 3 mas a1 sol, hasta que el calor derriti6 la cera que mantenia juntas las alas y se desplomo. La 'f caida en el Mar Egeo le produjo la muerte. La paradoja es que su logro mas importante, T la capacidad de volar, provoco su desaparicion. Miller argumenta que la misma parado. se aplica a muchas cornpaiiias que una vez fueron exitosas. Segun 61, muchas empresas deslumbran tanto con su kxito inicial que piensan que para continuarlo en el futuro dl ben aplicar el mismo tip0 de esfuerzo. Como resultado, se especializan tanto y estin tan enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y 10s requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso. Miller identifica cuatro categorias entre las compaiiias que surgen y las que caen, a las que clasifica como "artesanas", "constructoras", "pioneras" y "vendedoras". Las "artesanas", como Texas Instruments y Digital Equipment Corporation (DEC), tuvieron kxito a1 principio a travks de la excelencia en ingenieria. Pero cuando se obsesionaron tanto con 10s detalles de ingenieria, perdieron de vista las realidades dei mercado (la historia de la desaparicion de DEC se resume en la Estrategia en accion 3.3). Entre las "constructoras" +: se encuentran Gulf & Western e ITT. Una vez que llegaron a ser compaiiias exitosas y $ 1 . moderadamente diversificadas, se entusiasmaron tanto con la diversificacion per se que i la continuaron m6s a116 del punto en el que era rentable. El tercer grupo de Miller son las "pioneras", como Wang Labs. Enamorados de sus innovaciones originalmente brillantes, 10s administradores continuaron en la busqueda de m k de ellas y terminaron por fabricar productos novedosos aunque totalmente inutiles. La ultima categoria corresponde a las "vendedorasn, ejemplificada con Procter & Gamble y Chrysler. Estaban tan convencidas de su capacidad de vender cualquier cosa que no pusieron suficiente atencion en el desarrollo de 10s productos y la excelencia en la fabricacion, el resultado fue la proliferation de productos insulsos e inferiores.
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Medidas para evitar 10s fracasos
Dado que hay tantas trampas a la espera de las compaiiias, es necesario preguntarse de quk manera pueden usar 10s administradores estratkgicos el andisis interno para detectarlas y escapar de ellas. A continuaci6n se presentan varias tacticas utiles. El sostenimiento de una ventaja competitiva impone que una compaiiia siga enfocindose en 10s cuatro componentes basicos genCricos de la ventaja competitiva ~eficiencia, calidad, innovacion y capacidad de respuesta hacia 10s clientes- y el desarrollo de competencias distintivas que contribuyan a lograr un desempeiio superior en estas areas. Una de las moralejas de la paradoja
ENFOQUE EN LOS CoMrnNENTEs BASICOS DE LA VENTAJACotuPmTwA
CAPfTULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
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El carnino a la ruina de DEC
................................................... micas y sencillas. Por ejemplo, las computadoras personales de DEC fracasaron porque no atendian las necesidades de 10s clientes, y la compaiiia no respondio a la amenaza que el surgimiento de estaciones de trabajo y la arquitectura cliente-servidor representaban para su mercado central. En realidad, Ken Olson era conocido por desdeiiar dichos productos nuevos. Una vez dijo: "Siempre se afirma que el cliente tiene la razon, aunque no siempre sea asi." Puede ser, per0 DEC, cegada con su kxito inicial, no respondio a sus clientes y las condiciones cambiantes del mercado. En otra famosa declaration, cuando le pidieron su opinion sobre las computadoras personales en la decada de 1980, Olsen afirmo "No veo motivo por el cual alguien quiera tener una computadora en su escritorio." A principios de la dicada de 1990, DEC tenia problemas muy graves. En julio de 1992 Olson se vio obligado a abandonar la empresa que perdi6 miles de millones de dolares entre 1992y 1995. En 1996 recuper6 su rentabilidad principalmente debido al &xitode un cambio de estrategia dirigido a reorientar a la compafiia para dar servicio precisamente a aquellas Areas que Olson habia despreciado. En 1998, la compafiia fue adquirida por Compaq Computer Corporation y desapareci6 del panorama empresarial como entidad independiente."
strategia en acci6n
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Digital Equipment Corporation (DEC) fue una de las prindpales compafiias de computadoras de las decadas de 1970 y 1980. Su kxito original se bas6 en la minicomputadora, una version mas econbmica y flexible que sus primas, las supercomputadoras que Ken Olson y su brillante equipo de ingenieros inventaron en la dicada de 1960. Despuks mejoraron sus minicomputadoras originales hasta que nadie las super6 en calidad y confiabilidad. En la dkcada de 1970, su serie de minicomputadoras VAX fue ampliamente considerada como la mas confiable jamis producida, y DEC fue recompensada con altas tasas de utilidades y un crecimiento rapido. En 1990 aparecio en el nlimero 27 de la lista de las corporaciones mis grandes de Estados Unidos de Fortune
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Alentada por su kxito, la cultura de DEC so10 se concentr6 en la ingenieria: sus ingenieros se convirtieron en idolos, per0 apenas se toleraba a1 personal de mercadotecnia y contabilidad. Las especificaciones de 10s componentes y las normas de diseiio eran lo unico que entendian 10s directores ejecutivos. El perfeccionamiento tecnoldgico se convirtio en una obsesidn tal que se pasaron por alto las necesidades de 10s clientes que pedian computadoras m b pequefias, econo-
d e fcaro e s q u e m u c h a s compaiiias exitosas s e desequilibran e n s u b u s q u e d a d e c o m p e tencias distintivas. P o r ejemplo, DEC se enfoco e n la calidad d e la ingenieria a costa d e casi todo l o d e m i s , lo cual incluia, d e m a n e r a principal, la capacidad de respuesta hacia 10s clientes. O t r a s compaiiias s e olvidan de concentrarse e n cualquier competencia distintiva.
/NSTlrulR MEIORAS Y APRENDIZAIE CONTINUOS La 6nica constante e n el m u n d o e s el cambio. La fuente d e la ventaja competitiva d e h o y puede s e r imitada c o n rapidez p o r competidores capaces o volverse obsoleta d e b i d o a las innovaciones d e u n rival. E n un ambiente dinamico y acelerado, la unica forma e n q u e u n a compaiiia p u e d e mantener u n a ventaja competitiva a travks del tiempo es mejorar continuamente s u eficiencia, calidad, innovaci6n y capacidad d e respuesta hacia 10s clientes. La forma d e hacerio es reconocer la importancia d e aprender . ~ ~ compaiiias mbs exitosas n o s o n las q u e permanecen inm6d e n t r o d e la o r g a n i ~ a c i o n Las viles, d u r m i e n d o e n sus laureles, sino las q u e siempre tratan d e encontrar la forma de m e jorar sus operaciones y, e n el proceso, modernizan el valor d e sus competencias distintivas o crean nuevas competencias. Las compaiiias c o m o General Electric y Toyota t i e n e n reputacion d e ser organizaciones q u e aprenden. Ello significa q u e d e m a n e r a cotidiana analizan 10s procesos q u e sustentan s u eficiencia, calidad, innovacion y capacidad d e respuesta hacia
10s clientes. Su objetivo es aprender de errores anteriores y encontrar formas de mejorar sus procesos con el paso del tiempo. Por ejemplo, este enfoque le ha permitido a Toyota mejorar continuamente la productividad de sus empleados y la calidad de sus productos y, par consiguiente, mantenerse a1 frente de 10s imitadores.
SEGU~M~ENTO DE LA MEJOR PR~~CTICA INDUSTRIAL Y U S 0 DE PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKING) Una de las mejores formas de desarrollar competencias distintivas que contribuyan a lograr mayor eficiencia, calidad, innovaci6n y capacidad de respuesta hacia 10s clientes es identificar y adoptar la mejor prictica industrial. So10 asi una compafiia seri capaz de construir y mantener 10s recursos y capacidades que respaldan la excelencia en las ireas de eficiencia, talidad, innovacion y capacidad de respuesta hacia 10s clientes (en el capitulo 4 se analiza mb a fonclo lo que constituye una mejor prictica industrial). Es necesario supervisar la prictica de otras compaiiias y, quizi, la mejor forma de hacerlo es a travks de puntos de referencia: evaluar la compaiiia frente a 10s productos, pricticas y servicios de algunos de sus competidores globales m b eficientes. Por ejemplo, cuando Xerox tuvo problemas a principios de la decada de 1980, decidi6 instituir una politica de puntos de referencia para encontrar las formas de mejorar la eficiencia de sus operaciones. Xerox estableci6 puntos de referencia para 10s procedimientos de distribuci6n de L. L. Bean, las operaciones de computaci6n centrales de Deere & Company, la mercadotecnia de Procter & Gamble y 10s procesos de calidad total de Florida Power & Light. A principios de 1990, Xerox habia establecido puntos de referencia para 240 funciones de ireas similares de otras compaiiias. Este proceso ha ayudado a mejorar dristicamente la eficiencia de sus opera~iones.~'
SUPERAR LA INERCIA Superar las fuerzas internas que constituyen barreras contra el cambio en la organizacion es uno de 10s requisitos clave para mantener una ventaja competitiva. Basta decir que identificar las barreras que se oponen a1 cambio es una primera accion importante. Una vez que se toma esta.medida, implantar el cambio requiere de un buen liderazgo, del. uso sensato del poder y de cambios adecuados en la estructura organizacional y 10s sistemas de control.
3 El papel Varios expertos sostienen que la suerte representa un papel critic0 para determinar el &to En su version mis extrema, el argument0 de la suerte devalua de la suerte o el fracas0 competitiv~s.~~ la importancia de la estrategia. En cambio, establece que, ante la incertidumbre, algunas compafiias simplemente eligen la estrategia correcta. A pesar de que la suerte puede ser motivo de exit0 de una compafiia en casos particulares, no es una explication convincente del Cxito persistente de algunas de ellas. Cabe recordar que 10s componentes bisicos genericos de la ventaja competitiva son mayor eficiencia, calidad, innovaci6n y capacidad de respuesta hacia 10s clientes. Asimismo, hay que tener presente que la competencia es un proceso en el que las compafiias continuamente intentan superarse entre si en cuanto a su capacidad de lograr mayor eficiencia, calidad superior, innovacion sobresaliente y respuesta ripida hacia 10s clientes. Es posible imaginar que una empresa tiene suerte y posee 10s recursos que le permiten lograr la excelencia en una o mis de estas dimensiones. Sin embargo, es dificil imaginar la forma en que podria lograrse la excelencia sostenida de cualquiera en estas cuatro dimensiones a traves de otra cosa que no sea el esfuerzo consciente, es decir, la estrategia. En realidad, la suerte puede representar una parte del exito y 10s administradores deben explotar un momento de suerte (en Estrategia en accion 3.4 se analiza la funcion de la suerte en la historia de Microsoft y la forma en es totalmente que Bill Gates aprovech6 su buena estrella). Sin embargo, sostener que el &xito cuestion de suerte es forzar a1 miximo la credibilidad. Como dijo una vez el gran jugador de golf Gary Palmer: "Mientras mas trabajo, mas suerte parezco tener." Es mas probable que tengan suerte 10s administradores que se esfuerzan por preparar e implantar estrategias que conduzcan a una ventaja competitiva.
CAPITULO 3 Anlilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad
i Estrategia en accion
El golpe de suerte de Bill Gates
EI p r o d u ~que t ~ lanzo a Microsoft a su posici6n de liderazgo en la industria de 10s programas de computacion fue MSDOS, el sistema operativo para IBM y computadoras percompatibles con esta marca. Sin embargo, el programs DOS original no fue desarrollado por Microsoft sino por Seattle Computer, donde era conocido como Q-DOS (que significaba en inglis quick and dirty operating system: "sistema operativo rapid0 y sucio"). Cuando IBM trataba de encontrar un sistema operativo para correrlo en su PC original, hablo con varias compaiiias de programacion, entre ellas Microsoft, y les pregunt6 si podian desarrollar dicho sistema. Seattle Computer no fue una de esas empresas. Bill Gates sabia que Seattle Computer habia desarrollado un sistema operativo en disco y entr6 en accion: le pidio a su padre, socio ejecutivo de un importante despacho de abogados de Seattle, 50 000 d6lares prestados, fue a ver a1 CEO de Seattle Computer y le ofrecio comprar 10s derechos del sistema Q-DOS. Desde luego que no le inform6 que IBM buscaba un sistema operativo en disco. Seattle Computer, falto de capital, acepto de inmediato. Gates le asigno entonces el nuevo nombre de sistema MS-DOS, lo actualiz6 un poco y le dio la licencia a IBM. Lo demL, como dicen, es historia. Entonces, iGates tuvo suerte? Desde luego que la tuvo. Fue una suerte que Seattle Computer no conociese la solicitud de IBM, que Csta se acercara a Microsoft, que Gates conociera el sistema operativo de Seattle Computer y que Gates tuviera un padre lo suficientemente rico que le prestara 50 000 dolares con tal rapidez. La suerte de Gates no fue una casualidad. La empresa ya participaba en la incipiente industria de 10s programas para computadoras personales y su primer programa de software, Microsoft Basic, habia tenido mucho exito. IBM acudio a Microsoft porque la compafda ya habia ganado respeto en la industria. Portal razon, es un error atribuir el exit0 subsecuente de Microsoft a la suerte. A pesar de que esta empresa logro un avance inicial tremendo en la industria con MS-DOS, ello no le garantizaba que continuara disfrutando el exito mundial que ahora tiene. Para ello, debia construir un conjunto adecuado de recursos y capacidades para producir un flujo continuo de programas innovadores, que es precisamente lo que hizo la compaAia con el capital que gener6 MS-DOS.'
Resumen
competencias distintivas son las fortalezas especificas de una compaiiia. Las competencias distintivas valiosas permiten a una compaiiia obtener una tasa de utilidad superior a1 promedio de la industria. 2. Las competencias distintivas d e una organizacion surgen de sus recursos (activos financieros, fisicos, humanos, tecnologicos y organizacionales) y capacidades (habilidad para coordinar 10s recursos y aplicarlos de manera productiva). 3. A fin de lograr una ventaja competitiva, las compaiiias necesitan adoptar estrategias que se basen en sus recursos y capacidades existentes y las formulen para generar mas recursos y capacidades (desarrollo de competencias nuevas). 4. La fuente de una ventaia competitiva es una creacion de valor superior. -5 Para crear un valor superior, las compaiiias deben reducir sus costos o diferenciar sus productos para asi crear mas valor y poder cobrar un precio mas alto o lograr ambos objetivos en forma simultanea.
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6. Los administradores deben entender la forma en que la
creacion de valor y las decisiones sobre la fijacion de precios afectan la demanda y como 10s costos cambian con 10s aumentos de volumen. Si deben tomar decisiones para maximizar la rentabilidad de su empresa, es necesario que tengan conocimientos de las condiciones de la demanda en el mercado de la compaiiia y su estructura de costos en diferentes niveles de produccion. 7. Los cuatro componentes basicos d e la ventaja competitiva son eficiencia, calidad, innovacion y capacidad d e respuesta hacia 10s clientes, que son las competencias distintivas genericas. La eficiencia superior le permite a una compadia reducir sus costos; la calidad superior le permite cobrar u n precio mas alto y reducir sus costos, y con el servicio superior a 10s clientes puede incrementar sus precios sin que se reduzcan sus ventas. La innovacion superior puede conducir a precios m k altos, en particular en el caso d e innovaciones de productos, o costos unitarios mas bajos, en el caso de las innovaciones de procesos.
PARTE 2
La naturaleza de la ventaja competitiva

10. Por lo general, las ganancias de las compafiias que fracasan
8. Si 10s administradores de una compafiia deben realizar un
buen analisis interno, necesitan tener capacidad para analizar el desempeiio financier0 de ella, identificar la forma en que las estrategias de la compafiia se relacionan con su rentabilidad, la cual se mide con el rendimiento sobre el capital invertido. 9. La durabilidad de la ventaja competitiva de una compafiia depende de la altura d e las barreras que impiden la imitacion, la capacidad de 10s competidores y el dinamismo ambiental.
son baias o negativas. Tres factores contribuyen a1 fracaso: la inercia organizacional ante el cambio ambiental, la naturaleza de 10s compromisos estrategicos previos de la cornpania y la paradoja de icaro. 11. Para evitar el fracas0 se requiere de un enfoque constan. te en 10s componentes bisicos de la ventaja competitiva, la mejora continua, la identificacion y adopcion de la mejor prictica industrial y la victoria sobre la inercia.
Preguntas de anAlisis
1. iCu6les son las principales implicaciones del material que se expuso en este capitulo para la formulacion estrategica? 2. iCuindo es mas probable que la ventaja competitiva de una compafiia resista el paso del tiempo? 3. Una compafiia puede ser la productora con 10s costos m h bajos de la industria y simultaneamente tener la produccion mas valorada por 10s clientes. Analice este enunciado.
4. iPor que es importante entender 10s impulsores de la ren-
tabilidad como parametros del rendimiento sobre el capital invertido? 5. iCual factor es mas importante para explicar el exito y fracaso de las compaiiias: la creacion de una estrategia o la suerte?
Practica de administracion estrategica

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EJERCICIO E N GRUPO PEQUENO ~nalisis de la ventaja cornpetitiva

Los estudiantes se deben dividir en grupos de tres a cinco personas. Tomando en cuenta 10s conceptos que se presentaron en este capitulo, analice la posicibn competitiva de su escuela de negocios en el mercado de la educacion. Luego conteste las siguientes preguntas:
1. ~ S escuela U tiene una ventaja competitiva? 2. De ser asi, jen que se basa esta ventaja? ~ E sostenida? s 3. Si su escuela no tiene una ventaja competitiva en el mer-
te de Ia ventaja competitiva y explique por que ha durado tanto.
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PROYECTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA M6dulo 3

Este modulo trata de la posicion competitiva de su compafiia. Con la informaci6n que tiene a su disposicion, lleve a cab0 las siguientestareas y conteste las preguntas:
1. Identifique si su compafiia tiene una ventaja o desventaja
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cad0 de la educacion, identifique 10s factores inhibidores que provocan esa deficiencia. iC6m0 podria cambiar internet la forma en que se imparte la educacion de negocios? 5. ~ E internet s una amenaza para la posicion competitiva de su escuela en el mercado de la educacion o es una oportunidad para que mejore su posicion competitiva? (Observe que pueden presentarse ambas situaciones.)
ARCHIVO DE ART~CULOS 3
Encuentre una compaiiia que haya sostenido su ventaja competitiva durante mas de diez aiios. Identitique la fuen-
competitivas en su industria principal (su industria principal es aquella en la que tiene las mayores ventas). 2. Evalue su compafiia mediante 10s cuatro componentes bkicos genkricos de la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacion y capacidad de respuesta hacia 10s clientes. $orno le ayuda este ejercicio para entender el desempeiio de su compaiiia en relacion con sus competidores? 3. jCuiles son las competencias distintivas de su compaiiia? 4. ~ u papel e han representado Ias estrategias previas en la formac~on de las competenclas distintivas de su compaiiia? iCud ha sido la funcion de la suerte?
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5 . $as estrategias que adopta su compafiia se basan ahora en sus competencias distintivas? iSon un intento por generar competencias nuevas? 6. iCuales son las barreras para irnitar las cornpetencias distintivas de su cornpafiia? 7 . ;Hay alguna evidencia de que a su compaiiia se le dificulte adaptarse a las condiciones cambiantes de la industria? De ser asi, explique las razones de ello.
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EJERClClO DE ~
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John, ejecutivo en una cadena nacional de bebidas, se habia esforzado para convencer a una cadena nacional de restaurantes de sindwiches que incluyera la bebida mas reciente de su compafiia, Slushy Soda. En un principio, John habia esperado que la empresa de alimentos simplemente aceptara el nuevo refresco congelado, pero esta se mostraba recelosa. Por fin, John y la cadena acordaron hacer una prueba de la nueva bebida en Atlanta, donde el clima cilido ayudaria a la promocion del refresco. Con cada ernparedado se ofreceria un cupon por una Slushy Soda gratuita. Si se cambiaban suficientes cupones, la cadena analizaria incluir la bebida en su oferta.
John y su compafiia habian invertido mucho dinero en la bebida nueva; en realidad, el empleo de John dependia de ella. Si no convencia a la cadena de alimentos de adquirir la bebida, seria despedido. Despues de una semana de prueba, las cifras no eran prornetedoras. En un momento de desesperacion, John envio varios de sus empleados a Atlanta y les indic6 que cambiaran la mayor cantidad posible de cupones. Tambien les ordeno que entregaran dinero y cupones a 10s clientes fuera de 10s restaurantes con la esperanza de que cambiaran 10s cupones. En el restaurante pronto se dieron cuenta de lo que sucedia. Los empleados de John fueron retirados. John fue el responsable no solo de su propio despido, sino tambien del de sus empleados, y Slushy Soda nunca consigui6 salir al mercado.
1. Defina el dilerna etico que se present6 en este caso. 2. iJohn y sus ernpleados merecian ser despedidos por tratar
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de manipular la prueba?
3. iQue dice acerca de la empresa de John el hecho de que el
sintiera que necesitaba actuar con poca Ptica para conservar su empleo?
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CASO FINAL
Starbucks -En 2006, Starbucks, la cafeteria que esta en todas partes, culmino una decada de sorprendente desempefio financiero. Las ventas habian aumentado de 697 millones a 7 800 millones de ddares y las utilidades netas pasaron de 36 miliones a 440 millones de dolares. En 2006, Starbucks tuvo un rendimiento sobre el capital invertido de 25.5%, lo cual era impresionante desde cualquier ingulo, y se predijo que las ganancias de la compafiia seguirian aumentando y se mantendrian altas hasta el final de la dkcada. iComo ocurrio esto? Hace 30 afios, Starbucks era una tienda en Pike Place Market, Seattle, que vendia cafe tostado de primera calidad. En la actualidad es una red global de tostadoras de caR y cafeterias con mas de 12 000 locales, y aproximadamente 3 000 de ellos se encuentran en cuarenta paises fuera de Estados Unidos. Starbucks Corporation fijo su direccion actual en la dicada de 1980, cuando el director de mercadotecnia de la compafiia, Howard Schultz, regreso de un viaje a Italia encantado con la experiencia de lor cafes italianos. Schulz, quien despuis fue designado director general, convencio a 10s propietarios de la compafiia de experimentar con el formato de cafeteria; asi nacio la experiencia de Starbucks. La nocion basica de Schulz era que las personas carecian de un "tercer lugar" entre la casa y el trabajo donde pudieran disfrutar de su tiempo libre, conocer amigos, relaiarse y tener la sensacion de estar en una reunion. El modelo empresarial que evoluciono a partir de esta idea era vender el cafe tostado de primera calidad de la compaiiia junto con cafe expreso recien hecho, pasteles diversos, accesorios para
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PARTE 2 La naturaleza de la ventaia compet~tiva
tes son un grupo bastante adinerado: sus ingresos rondan 10s 80 000 dolares anuales. A medida que la compaiiia crecia, comenzo a desarrollar una muy compleja estrategia de ubicacion. Aplico anilisis demogrificos detallados para identificar 10s mejores sitios para sus tiendas. La compaiiia se expandio con rapidez para capturar la mayor cantidad posible de ubicaciones de excelencia antes que sus imitadores. Para sorpresa de muchos observadores, Starbucks incluso puso tiendas en esquinas opuestas en una misma y concurrida calle, para poder captar el transit0 que avanzaba en diferentes direcciones. Para 1995,con casi 700 tiendas por todo Estados Unidos, Starbucks comenzo a explorar oportunidades en el extrailjero. El primer lugar fue Japon, donde comprobo que su propuesta basica de valor podia aplicarse a un entorno cultural diferente (ahora hay 600 tiendas en Japon). A continuation, la compafiia emprendi6 una ripida estrategia de desarrollo en Asia y Europa. Para 2001, la revista Brandchannel la nombro una de las diez marcas globales mas influyentes, una posicion que ha mantenido desde entonces. Pero esto es solo el comienzo. En octubre de 2006, con 12 000 tiendas en operacion, la empresa anuncio que su meta a largo plazo era tener 40 000 tiendas en todo el mundo. La compaiiia espera que la mitad de todas las tiendas nuevas esten fuera de Estados Unido~.'~
preparar cafe, te y otros productos, en el ambiente de una cafeteria. La compaiiia dedico, y lo sigue haciendo, mucha atencion al diseiio de las tiendas para crear una atmosfera rela~ada,informal y confortable. En este enfoque estaba la idea de que Starbucks vendia mas que cafe: transmitia una experiencia. El precio elevado que Starbucks cobraba por su cafk reflejaba este hecho. Desde el principio, Schulz tambien se concentro en ofrecer un sobresaliente servicio al cliente. Debido a que pensaba que empleados motivados ofrecian el mejor servicio al cliente, 10s ejecutivos de Starbucks desarrollaron 10s meiores programas de contratacion y capacitacion en la industria restaurantera. Hoy, todos 10s empleados de Starbucks deben asistir a clases de capacitacion donde aprenden no solo a preparar una buena taza de cafe, sino tambien 10s valores orientados a1 servicio de la empresa. Mas alla de lo anterior, las politicas de compensacion progresiva de Starbucks ofrecen -incluso a 10s trabajadores de medio tiempo- prestaciones medicas y de acciones bursitiles: un metodo muy innovador en una industria en la que casi todos 10s empleados trabajan medio tiempo, ganan el sueldo minimo y no tienen prestaciones. A diferencia de muchas cadenas de restaurantes, que se expandieron con rapidez mediante acuerdos de franquicias una vez que establecieron una formula basica que parecia funcionar, Schulz creia que Starbucks necesitaba poseer sus propias tiendas. Aunque ha experimentado con acuerdos de franquicias en ciertos paises y en algunas localidades en Estados Unidos, como aeropuertos, en lo posible la compaiiia todavia prefiere ser dueiia de sus tiendas. Esta formula tuvo un exito espectacular en Estados Unidos, donde Starbucks pas6 de la oscuridad a ser una de las marcas mas conocidas en una decada. A medida que crecia, Starbucks encontro que generaba un enorme volumen de negocios repetidos. En la actualidad, un cliente normal acude a una tienda de la empresa unas veinte veces al mes. Los clien-
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Preguntas de analisis del caso

1. Ident~fique 10s recursos, capacldades y competencias distintivas de Starbucks. 2. iC6m0 se traducen 10s recursos, capacldades y competencias distintivas de Starbucks en un desempefio financlero superlor? 3. iCuan segura es la ventaja competlt~va de Starbucks? ,Guiles son las barreras que tmpiden la 11n1tacion7
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Analisis Interno Competencias Distintivas Ventaja Competiva y Rentabilidad

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Analisis Interno Competencias Distintivas Ventaja Competiva y Rentabilidad

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An6lisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Anaiisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

aices de la ventaja competitiva

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja compet~tiva

CAP~TULO 3 AnSisis interno: cornpetencias distintivas, ventaja cornpetitiva y rentabilidad

~raleza de la ventaja competitiva

Ventaja cornpetitiva, creacidn de valor y rentabilidad

U = Utilidad para el consumidor P = Precio C = Costos de produccion

lncluye costo de capital por unidad

Andisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Opcion 2: Precios mas bajos para generar demanda

Creacion de valor y opciones para fijar precios

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Cornparacion entre Toyota y General Motors

Toyota tiene una estructura de costos mas baja

CAPfTULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

lnfraestructura de la cornpahia Adrninistracion de rnateriales

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

CAP~TULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Ventaja cornpetitiva de Zara

CAPfTULO 3 Anklisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Elementos bisicos de la ventaja competitiva

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Elementos basicos de la ventaja competitiva

Ventaia competitiva: Costo bajo Diferenciacion

CAPITULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabllidad

Mapa de calidad de 10s autornoviles

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Ventaja competitiva y ciclo de creacion de valor

Y mayor ' ' ~~~~~~~~~i~~ rentabilidad

CAP~TULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

~ ~ i l i sde i sla ventaja competitiva y la rentabilidad

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Rendirniento sobre las ventas (Utilidades netaslventas)

Produccion de capital (Ventaslcapital invertido)

nuir e l gasto e n investigacidn y desarrollo p a r a un n i v e l d a d o d e ingresos d e ventas (IyDI

Definiciones de terrninos contables basicos

Propiedades, plantas y equipo (PPE)

Rendirniento sobre las ventas (ROS)

Rendimiento sobre el capital invertido (ROlC) Utilidades netas

Relacidn Declaracidn de ingresos Estado de resultados

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Comparacion de Dell y HP en 2005

Dell: 82.20% HP: 76.39%

dimiento las venta! 11: 6.39%

Dell: 9.19% HP: 12.90%

Dell: 0.83% HP: 4.03%

Dell: 12.07% HP: 2.14%

Dell: 3.18% HP: 13.70%

Dell: 3.59% H P: 7.44%

Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

rabilidad de la ventaja competitiva

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja cornpetitiva

CAPfTULO 3 AnLlisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Prevenci6n de fracasos y sostenimiento de L a ventaja competitiva

POT q ~ fracasan 6 las compaiiias

Anilis~s interno: competencias distmtivas, ventaja competitiva y rentabllidad

PARTE 2 La naturaleza de la ventaja competitiva

Medidas para evitar 10s fracasos

CAPfTULO 3 Anilisis interno: competencias distintivas, ventaja competitiva y rentabilidad

Y mayor ' ' ~~~~~~~i rentabilidad