Perfil global de una compañía: Boeing

La estrategia global de Boeing le genera ventaja competitiva.

La estrategia de Boeing para construir su Dreamliner 787 es única tanto en el

aspecto de ingeniería como desde la perspectiva global. Este vanguardista Boeing
787 también es global. 
Las nuevas tecnologías, el nuevo diseño, los nuevos procesos de manufactura, y
una serie de proveedores internacionales comprometidos están ayudando a Boeing
y sus socios a lograr niveles de desempeño sin precedentes en el diseño. Con un
enorme riesgo financiero de más de 5 mil millones de dólares, Boeing necesitaba
socios, sin importar su ubicación. Boeing formó equipo con más de 20 proveedores
de sistemas internacionales para desarrollar tecnologías y diseñar conceptos
destinados al 787. Boeing recibe entre un 70 y un 80% del Dreamliner ya construido
por otras compañías. El Dreamliner global es eficiente, tiene un alcance global y está
hecho a partir de componentes producidos alrededor del mundo. El administrador de
operaciones de la actualidad debe tener una visión global de la estrategia de
operaciones. casi 3 mil millones de personas de los países en desarrollo han
superado las barreras culturales, religiosas, étnicas y políticas que restringen la
productividad y ahora participan en la era de la economía global. Conforme estas
barreras desaparecen, se tienen avances simultáneos en tecnología, transportación
confiable y comunicación económica. En respuesta, las organizaciones están
extendiendo sus operaciones globalmente de manera apresurada con estrategias
innovadoras. La globalización implica que el modelo de negocio dividido entre
producción para consumo nacional y producción de exportación ya no es viable.
Existen nuevos estándares de competitividad global que impactan la calidad,
variedad, personalización, conveniencia, las fechas de entrega y el costo. pero
también complica el trabajo del administrador de operaciones.
Esto significa una creciente integración de la economía e interdependencia de los
países —en una palabra, globalización—

UNA VISIÓN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Razones por las que se decide cambiar las operaciones de negocios nacionales a
alguna forma de operación internacional. Estas razones son:
1. Reducir costos Muchas operaciones internacionales buscan aprovechar las
oportunidades tangibles para disminuir sus costos. Normas gubernamentales
menos estrictas sobre una amplia variedad de prácticas de operación.
reducen los costos. La primera ventaja y más evidente es que la empresa
puede reducir costos. La segunda ventaja es que llevar los trabajos de poca
 especialización a un lugar más económico libera a trabajadores de más alto
costo para efectuar tareas de mayor valor. En tercer lugar, reducir los costos
salariales permite que los ahorros se inviertan en mejorar los productos y las
instalaciones en la ubicación nacional.
2. Mejorar la cadena de suministro Con frecuencia, la cadena de suministro
puede mejorarse al localizar instalaciones en países donde se puede disponer
de recursos únicos. Por ejemplo: un fabricante de esencias de perfume desea
tener presencia en Grasse, Francia, donde se prepara una gran parte de los
perfumes del mundo con flores del Mediterráneo.
3. Proporcionar mejores bienes y servicios: Mejorar la comprensión como
resultado de la presencia local permite que las empresas personalicen sus
productos y servicios para satisfacer las necesidades culturales únicas de los
mercados extranjeros.
4. Entender los mercados: El conocimiento de estos mercados no sólo ayuda
a las compañías a entender hacia dónde va el mercado, sino que también les
ayuda a diversificar su base de clientes, a agregarle flexibilidad a la
producción y a suavizar el ciclo de negocios.
5. Aprender a mejorar las operaciones: El aprendizaje no ocurre en el
aislamiento GM utilizó también a sus empleados y a expertos de Japón para
que ayudaran a diseñar su planta Saturno en Estados Unidos con base en las
ideas de producción de Japón. De manera similar, los administradores de
operaciones han mejorado el equipo y la distribución de las instalaciones al
aprender de las aptitudes ergonómicas de los escandinavos.
6. Atraer y retener el talento global: Las organizaciones globales pueden
atraer y retener a los mejores empleados al ofrecerles más oportunidades de
trabajo Las empresas globales reclutan y retienen a los buenos empleados, y
les brindan mejores oportunidades de crecimiento y seguridad laboral en los
tiempos de escasez económica. Obtener una ventaja competitiva en este
mundo que se estrecha cada vez más significa maximizar todas las
oportunidades posibles, desde las tangibles hasta las intangibles, que las
operaciones internacionales pueden ofrecer.
Aspectos culturales y éticos: Con problemas que van desde la corrupción o la
contratación de menores hasta la contaminación ambiental, los administradores a
veces no saben cómo responder cuando realizan su trabajo en una cultura
diferente. En la última década se han aplicado cambios en las leyes
internacionales, los acuerdos y los códigos de conducta para definir el
comportamiento ético entre los administradores del mundo. Incluso en aspectos en
que existen diferencias culturales significativas, como la corrupción o la protección
de la propiedad intelectual, la uniformidad global se va aceptando paulatinamente
por la mayoría de las naciones. A pesar de las diferencias culturales y
éticas, vivimos un periodo de extraordinaria movilidad de
capital, información, bienes, e incluso personas. Los administradores deben
considerarla al desarrollar sus misiones y estrategia.
DESARROLLO DE MISIONES Y ESTRATEGIAS Un esfuerzo efectivo de
administración de operaciones debe tener una misión para saber a dónde va y una
estrategia para saber cómo llegar. Éste es el caso tanto de una pequeña
organización nacional como de una gran organización internacional.
1. Definir misión y estrategia
Misión
La misión establece cuáles son los límites y enfoques de la organización, indica la
razón de ser de la organización. El desarrollo de una buena estrategia es difícil, pero
resulta mucho más sencillo cuando la misión se define con claridad. 

Enunciado de la misión para dos organizaciones

2 Misiones de muestra para una compañía, la función de operaciones, y

departamentos importantes en la AO

Estrategia:
Con la misión establecida, puede comenzar la estrategia y su implementación. La
estrategia es el plan de acción trazado por una organización para alcanzar su
misión. Las empresas logran su misión en tres formas conceptuales: 1)
diferenciación; 2) liderazgo de costo, y 3) respuesta. Esto significa que se recurre a
los administradores de operaciones para que entreguen bienes y servicios que sean
mejores, o por lo menos diferentes; más baratos, y con más respuesta.
LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS MEDIANTE LAS OPERACIONES
Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad para
que los administradores de operaciones logren una ventaja competitiva. La idea es
crear valor para el cliente de una forma eficiente y sostenible. Veamos rápidamente
cómo logran los administradores la ventaja competitiva a través de la
diferenciación, el bajo costo y la respuesta.
Competencia en diferenciación:
Safeskin Corporation es la empresa número uno en guantes de látex para
auscultación médica porque se ha diferenciado a sí misma y a sus productos. Lo
hizo al producir guantes diseñados para prevenir reacciones alérgicas de las que se
quejaban los médicos. Ciertamente, la diferenciación debe concebirse como algo
que está más allá de las características físicas y los atributos del servicio para
comprender todo lo relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor
que los clientes obtienen de él. Las personas ya no sólo van por subirse a un juego
sino que forman parte del Magic Kingdom, rodeadas de una experiencia dinámica
visual y auditiva que complementa la parte física del juego.
Competencia en costo
Southwest Airlines ha sido una fábrica inagotable de dinero mientras otras
aerolíneas estadounidenses han perdido miles de millones de dólares. Southwest lo
ha logrado al satisfacer la necesidad de vuelo a bajo costo y en rutas cortas. Uno de
los factores de una estrategia de bajo costo es la utilización efectiva de las
instalaciones. La rápida transportación de bienes, los menores costos de
almacenamiento y el envío directo de los fabricantes han dado como resultado una
rápida rotación del inventario y la han convertido en líder por bajo costo.
Competencia en respuesta
La tercera alternativa de estrategia es la respuesta. La respuesta a menudo se
concibe como respuesta flexible, pero también se refiere a respuesta confiable y
rápida. El segundo aspecto de la respuesta es la confiabilidad de la programación. El
tercer aspecto de la respuesta es la rapidez. Johnson Electric, analizado en el
recuadro AO en acción, compite en velocidad —velocidad de diseño, producción y
entrega.

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICAS EN AO

los administradores toman decisiones efectivas en las 10 áreas de la AO. Estas
decisiones, en conjunto, se conocen como decisiones de operaciones.
Las 10 decisiones de la administración de operaciones se implementan en formas
que proporcionan ventaja competitiva, no sólo en el caso de restaurantes de alta
cocina sino en todos los bienes y servicios que enriquecen nuestra vida. Ejm.
ASPECTOS DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
observamos lo que nos indica la investigación acerca de las estrategias efectivas de
administración de operaciones. En segundo término, identificamos algunas
condiciones previas para el desarrollo de una estrategia de AO efectiva. Por último,
observamos la dinámica del desarrollo de una estrategia de AO
Investigación
Los resultados del Strategic Planning Institute5 han aportado información
estratégica. Su programa PIMS, que significa impacto de la estrategia de mercado
en las ganancias, se estableció con la cooperación de General Electric Corporation .
Entre las características que afectan las decisiones estratégicas de la AO se
encuentran: 1.) Alta calidad en los productos (con relación a la competencia). 2).Alta
utilización de la capacidad. 3). Alta eficiencia operativa 4). Baja intensidad de
inversión . Estas características pueden medirse y evaluarse en el análisis de
fortalezas y debilidades relativas de una empresa. Los enfoques estratégicos
específicos sugeridos anteriormente en la figura 2.4 indican hacia dónde podría
querer ir un administrador de operaciones, pero de no cumplir con las cinco
características de las empresas con alto rendimiento sobre la inversión, ese esfuerzo
puede no ser exitoso.
Condiciones previas
Antes de establecer e intentar implementar una estrategia, el administrador de
operaciones debe comprender que la empresa opera en un sistema abierto en el
cual existen factores múltiples. Aun cuando la lista de factores que se deben
considerar es extensa, como mínimo debe abarcar la comprensión de: 1) Las
fortalezas y debilidades de los competidores, 2) Los aspectos ambientales,
tecnológicos, legales y económicos, 3) El ciclo de vida del producto, 4) Los recursos
disponibles, 5) La integración de la estrategia de AO con la estrategia de la
compañía.
Dinámica
Las estrategias cambian por dos razones. Primero, la estrategia es dinámica debido
a cambios ocurridos dentro de la organización. En la figura 2.5 se muestran los
cambios posibles tanto en la estrategia general como en la estrategia de AO durante
la vida del producto. Sus estrategias, como muchas de las estrategias de AO, son
cada vez más globales. Microsoft también debe adaptarse con rapidez a un entorno
cambiante.

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Una vez que las empresas comprenden los aspectos involucrados en el desarrollo
de una estrategia efectiva, evalúan sus fortalezas y debilidades internas, así como
las oportunidades y amenazas del entorno. Al empezar con el análisis SWOT, las
empresas se posicionan, mediante su estrategia, para tener una ventaja
competitiva. Subsecuentemente, la organización desarrolla la estrategia adecuada
para lograr su misión. Dicha estrategia se evalúa de manera continua en relación
con el valor que se proporciona a los clientes y las realidades competitivas.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO Y COMPETENCIAS CENTRALES

Sólo mediante la identificación y el fortalecimiento de los factores críticos para el

éxito y de las competencias centrales una organización puede lograr una ventaja
competitiva sostenible. En este texto nos enfocamos en las 10 decisiones de AO que
de manera típica incluyen los FCE. En la figura 2.7 se muestran los FCE potenciales
para el marketing, las finanzas y las operaciones.

CONSTRUCCIÓN Y ASIGNACIÓN DE PERSONAL PARA LA ORGANIZACIÓN.

El trabajo del administrador de operaciones es un proceso de tres pasos. Una vez
identificados la estrategia y los factores críticos para el éxito, el siguiente paso es
agrupar las actividades necesarias dentro de una estructura organizacional. El tercer
paso es asignar el personal que realizará el trabajo.

Integración de la AO con otras actividades

La organización de la función de operaciones y su relación con otras partes de la
organización varían al mismo tiempo que la misión de la AO. Los días de la semana
preferidos, las vacaciones, la estacionalidad y los calendarios escolares, entre otros
factores, desempeñan un papel relevante en los cambios de la programación de
vuelos. En consecuencia, la programación de las aerolíneas, aunque sea una
actividad de AO, puede formar parte de marketing. Cuando la organización de la
función de AO da como resultado la programación efectiva en las industrias de
vuelos comerciales y camiones de carga, puede existir una ventaja competitiva.
ALTERNATIVAS DE LA ESTRATEGIA EN OPERACIONES GLOBALES
En la actualidad muchas de las estrategias de operaciones requieren una dimensión
internacional. Las CMN compran recursos, crean bienes o servicios, y venden
bienes o servicios en una diversidad de países. Los administradores de operaciones
de las empresas internacionales y multinacionales enfocan sus oportunidades
globales con una de las cuatro estrategias de operaciones: internacional,
multidoméstica, global y trasnacional.

En Conclusión:
Las operaciones globales proporcionan un aumento tanto de los retos como de las
oportunidades para los administradores de operaciones. Aunque la tarea es
desafiante, los administradores de operaciones pueden mejorar y mejoran la
productividad. El uso efectivo de los recursos  ya sea multidomésticos o
internacionales, es responsabilidad del administrador profesional, y los
administradores profesionales se encuentran entre los pocos que pueden lograr este
desempeño en nuestra sociedad.