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Asignatura: Control de Gestión de Procesos y Servicios Pág. 1

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Análisis
Trabajo Individual

Caso:
de estándares
¿Qué contar
Instrucciones Generales

internacionales
1. El Trabajo individual es una actividad de elaboración, donde el estudiante podrá desarrollar y

y a quién?
aplicar conocimientos sobre los contenidos tratados en el módulo.
2. Una vez elaborado el Trabajo, el estudiante debe subir el trabajo a la plataforma CANVAS
través de “Enviar Tarea”. El nombre del archivo debe ser: Nombre_Apellido_TIM2_Asignatura
3. La fecha límite para su entrega está indicada en CANVAS.

y buenas prácticas en la gestión de procesos.

¡A trabajar!

Resultado de Aprendizaje

Aplica herramientas de evaluación, análisis e interpretación en el desarrollo de un caso práctico

relacionado a lo definido en el Módulo.

Actividad

Resumen de Teradyne Corporation: El Proyecto Jaguar - Harvard Business Review

En agosto de 1981, once meses antes de la primera entrega programada del nuevo avión de Boeing, el 767,
Dean Thornton, vicepresidente y director general del programa, se enfrentaba a una decisión crítica.
Durante varios años, Boeing había estado presionando a la Administración Federal de Aviación (FAA) para
obtener los permisos necesarios para construir aeronaves de gran capacidad con cabinas de dos tripulantes
en lugar de tres. Los permisos habían sido concedidos a finales de julio. Por desgracia, el 767 se había
diseñado originalmente con cabina para tres tripulantes, y 30 aparatos de dicho modelo estaban ya en
diversas fases de producción.
Pocas empresas eran capaces de organizar semejante nivel de recursos. En 1981, sólo tres desempeñaban
algún papel de importancia en el sector: las norteamericanas Boeing y McDonnell Douglas, y el consorcio
europeo Airbus. Un cuarto fabricante, Lockheed, abandonó la industria aeronáutica comercial en 1981, tras
generar su reactor de gran capacidad –el L-1011– pérdidas de 2.500 millones de dólares. Boeing y
McDonnell Douglas eran ya competidores con historia, mientras que Airbus no debutó comercialmente hasta
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mayo de 1974, y no fue considerada como una seria amenaza competitiva hasta 1978, fecha de la primera
venta de magnitud a una aerolínea estadounidense. Para 1981, Airbus ya había vendido 300 aviones a 41

Caso:
aerolíneas, con opciones para 200 más. Airbus recibía subvenciones y financiación directa de los gobiernos

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francés, español, alemán y británico.

¿Qué contar
Proyectos de semejante envergadura podían poner en juego todo el patrimonio neto de una empresa.
Precisamente por esta razón, a veces se describía a los ejecutivos del sector como «jugadores», como
participantes en un juego de apuestas fuertes. En ocasiones, diversas «apuestas colaterales» –auténticos

internacionales
envites entre fabricantes y aerolíneas en torno a las prestaciones y características del aparato, o sobre las

y a quién?
fechas de entrega– acompañaban a las negociaciones de compra. El éxito de un nuevo producto tenía en
todo caso muchos números en contra. Según datos de un experto del sector, en los últimos treinta años tan
sólo dos programas de desarrollo de nuevos aparatos –los Boeing 707 y 727– generaron beneficios (según la
propia Boeing, también los programas 737 y 747 los obtuvieron). Sin embargo, si un programa nuevo era un
éxito, los beneficios potenciales eran enormes. Un nuevo avión que funcionara podía asegurar su segmento

y buenas prácticas en la gestión de procesos.

de mercado escogido durante al menos veinte años, generando ventas por valor de 2.500-4.500 millones de
dólares, así como inmensos beneficios. Asimismo, aportaría probablemente un gran prestigio, poder e
influencia para la compañía y los directivos que lo crearan.

El éxito requería una visión a largo plazo. Unos precios competitivos, eran esenciales. Las prácticas de
fijación de precios, no obstante, acarreaban riesgos específicos. Los nuevos precios de los aviones se
basaban, no en el coste de producción del primer aparato, sino en el coste medio de 300 a 400 unidades, una
vez las horas laborales necesarias se habían reducido gracias al aprendizaje. Este efecto, denominado «curva
de aprendizaje», no era ciertamente exclusivo de la fabricación aeronáutica, pero los escasos volúmenes
anuales y los prolongados ciclos de fabricación –incluso en períodos punta, Boeing no preveía construir más
de ocho 767 por mes– implicaban que los umbrales de rentabilidad se desplazaban más hacia el futuro en la
industria aeronáutica que en la mayoría de los demás sectores en que la producción en masa era la norma.

Para afrontar este reto, Boeing confió en un principio en la integración vertical a gran escala. Así, no sólo
fabricaba la totalidad de los aparatos ella misma, sino que también se servía de su filial Pratt & Whitney para
conseguir los motores. Por otra parte, adquiría y operaba sus propios aviones a través de otra de sus filiales,
United Air Lines. Un decreto gubernamental escindió las tres entidades en 1934. A medida que los costes
de desarrollo y producción crecían sin freno, la compañía focalizaba más y más sus actividades. Hacia finales
de los setenta y principios de los ochenta, Boeing ya no asumía todos los costes de desarrollo ni tampoco
fabricaba los aviones en su totalidad. En su lugar, escogía escrupulosamente sus colaboradores, algunos de
los cuales participaban compartiendo riesgos. Estos, a su vez, subcontrataban secciones de cada avión y
desarrollaban y construían partes y subconjuntos que Boeing posteriormente ensamblaba. Las principales
excepciones eran la proa y las alas, que Boeing seguía construyendo ella misma. Un directivo resumió la
situación en los setenta afirmando: «Hoy Boeing es una empresa de montaje que fabrica alas».

Estrategia. Desde que en 1955 se lanzara el 707, Boeing había competido vendiendo familias de aviones.
Cada nueva generación de aeronaves había sido creada con diversas variaciones en mente, sobre el mismo
concepto básico de carrocería. En 1987, por ejemplo, el 747 se ofrecía en once versiones distintas,
incluyendo la 747-100B (estándar), la 747-200B (gran autonomía), la 747F (carga) y la 747C (convertible a
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configuraciones tanto de pasajeros como de carga). Para este enfoque fueron esenciales unos diseños
flexibles con potencial de crecimiento intrínseco. Las modificaciones, tales como el fuselaje extendido para

Caso:
aumentar la capacidad, debían incorporarse sin que por ello hubiera que introducir revisiones integrales del

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diseño o poner en marcha programas de desarrollo completamente independientes.

¿Qué contar
«Nuestro equipo de ventas decía una y otra vez: “Necesitamos un producto nuevo”. De hecho, no les
importaba lo que fuera, con tal de que fuera nuevo.»

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En septiembre de 1977, el programa 7X7 fue rebautizado como 767, comenzando la fase de definición de

y a quién?
costes en enero de 1978 (véase Anexo 1). Este movimiento era un paso de primera magnitud, puesto que
implicaba una profundización del compromiso con el programa y exigía la autorización del presidente de
Boeing Commercial Airplane Company. El 7X7 se había llevado ya unos 100 millones de dólares, pero la
mayoría de este gasto se veía como parte del proceso continuado de investigación y desarrollo. Sin
embargo, ahora había llegado la hora de la decisión final: ¿Se dedicaría Boeing a la fabricación de una nueva

y buenas prácticas en la gestión de procesos.

aeronave, afrontando así unos costes iniciales de varios millardos de dólares?

El cálculo decisivo se refería a las horas laborales de montaje. Los directivos partieron de datos extraídos de
un programa de referencia rentable –el 727–, y para cada sección principal del avión anotaron el número de
horas laborales por kilo necesarias para construir la primera unidad. La cifra obtenida se multiplicó por el
peso previsto de la sección en cuestión del 767. El resultado del producto fue a su vez multiplicado por un
factor que reflejaba la experiencia histórica de Boeing en la mejora, generación tras generación, de la ratio
entre peso y horas laborales. La suma total de los resultados de todas las secciones equivalía a las horas
laborales necesarias para construir el primer 767. A continuación, se aplicó una curva de aprendizaje para
calcular el número de horas laborales necesarias para construir los siguientes aviones.

«Boeing accedió a la petición de Aeritalia. Decidimos que producirían la cola y las superficies de control de
las alas, elementos que, si bien se consideraban de importancia, eran menos decisivos que los paneles de
carrocería para la línea de montaje final. Después resultó que la tecnología de materiales fue progresando, y
la mayoría de los elementos de las superficies de control pasaron a ser compuestos de grafito en lugar de
estructuras de aluminio. Esto contribuyó a convertirlos en uno de los trabajos más complejos de todo el
avión.»

«Por regla general, en Boeing no contratamos proveedores para desaparecer, sin más, acto seguido.
Nosotros nos sentimos responsables de nuestros proveedores, y tenemos que hacer que la cosa funcione.
Esto se demostró muy en particular en el caso de los participantes en el programa del 767. Puesto que los
contenidos de sus tareas eran tan importantes, cualquier fallo habría anulado nuestra capacidad de llevar a
buen puerto una operación industrial de este calibre.»

Todos los 767 se montaron en Everett (Washington), en las mismas instalaciones que se habían utilizado para
los 747. La mitad del edificio se destinó al montaje de las subsecciones principales; la otra mitad, al montaje
final. En las etapas finales del montaje se utilizó un proceso de flujo lineal, con siete estaciones de trabajo
principales. Cada cuatro días se desplazaban los aviones parcialmente montados de una estación de trabajo
hacia la siguiente, utilizándose para ello grandes grúas-puente. En cada estación de trabajo, equipos de
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empleados cualificados colocaban el aparato sobre herramientas e instalaciones, y procedían a remachar,
cablear y acoplar elementos y piezas.

Caso:
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Durante la fase de montaje, los directivos se enfrentaron a dos tareas decisivas: el cumplimiento del

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calendario y la consecución de los objetivos de la curva de aprendizaje. Ambas tenían la complicación
añadida –respecto a otras industrias– de la dificultad que representaba gestionar un gran número de
instrucciones de modificaciones de ingeniería.

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Para asegurar el cumplimiento de los calendarios, Boeing se servía de un sistema de visibilidad de gestión.

y a quién?
Los calendarios se situaban en lugares muy visibles, y cada semana se celebraban maratonianas reuniones de
situación entre los representantes de todos los departamentos afectados, para revisar deficiencias y poner
de relieve los posibles problemas. Cada directivo exponía lo que estaba haciendo y lo que los demás le
debían. El énfasis se ponía en la necesidad de comunicar cuanto antes mejor, como observó Dennis Wilson:

y buenas prácticas en la gestión de procesos.

Curvas de aprendizaje. Las curvas de aprendizaje también se utilizaron para gestionar el proceso de
montaje. Basándose en su experiencia histórica, Boeing había desarrollado curvas de aprendizaje para todos
los principales centros de trabajo. Mecanizado, ensamblaje y fabricación de chapa metálica tenían cada uno
sus propias curvas, de distinta pendiente. Con todo, las curvas se utilizaban del mismo modo en todos los
centros.

El riesgo de esta opción era la posible «pérdida de configuración» (es decir, que, al construir el avión
propiamente dicho, la integridad del diseño global podía verse afectada). Las piezas necesarias para las
cabinas de tres se instalarían sólidamente en su sitio, sólo para ser retiradas y reemplazadas más adelante
por los expertos en modificaciones. (Como estas piezas habían sido pedidas meses antes y ya estaban en
nuestras manos y pagadas, esta opción no suponía mayores costes de rechazo que la otra.) Si la
modificación no se hacía con cuidado, muchos de los sistemas operativos del avión podían verse trastocados.
Los expertos de Boeing, no obstante, creían que los controles de gestión utilizados para la modificación
evitarían que tal cosa ocurriera. Para minimizar los riesgos, se efectuarían comprobaciones funcionales
adicionales después de las modificaciones.

Según el caso:
1. ¿Cuáles fueron los elementos básicos en la administración de proyectos de Boeing para el modelo
767?
2. Describa las operaciones, de acuerdo con: Producto, clientes, ventajas competitivas, estrategia,
posición en el mercado y cultura de la organización.
3. Defina el enfoque de dirección de proyectos de acuerdo con: Alineamiento con la estrategia general
de la organización, estructura de administración de proyectos, definición de proyecto, programación
de actividades y fecha límite, enfoque de comunicación y enfoque de trabajo en el personal.
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Caso:
Estructura y Aspectos Formales:

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¿Qué contar
4. El Trabajo debe contener:
• Portada – Introducción – Desarrollo – Conclusión. (Excepto TRT y asignaturas que
contengan cálculo de ejercicios).
• Portada debe incluir: Titulo, Asignatura, Nombre del Docente Online y/o Tutor,

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y a quién?
Módulo, Fecha, Integrantes del Grupo (nombre y dos apellidos), Carrera,
Sede/CEAT y Sección.
5. El Trabajo debe considerar: Formato tamaño Carta, margen normal, interlineado sencillo,
Letras: Arial o Times New Roman, tamaño 11.
6. La Redacción y Ortografía es un criterio considerado en la Rúbrica.

y buenas prácticas en la gestión de procesos.

Importante
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