´´AÑO DEL BICENTENARIO, DE LA CONSOLIDACIÓN DE NUESTRA

INDEPENDENCIA, Y DE LA CONMEMORACIÓN DE LAS HEROICAS

BATALLAS DE JUNÍN Y AYACUCHO´´
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

LA VENTANA DE JOHARY

PRESENTADO POR:
 Almora Gómez, Alessandra Aracelly.
 Peña Arana, Erika Violeta.
 Toledo Ugarte, Jhorch.
CURSO:
 Relaciones Humanas.
CICLO:
 III-C.
DOCENTE:
 Mag. Ronald Leonardo Loyola Balarezo.

ICA – PERÚ
2024

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 ÍNDICE

1. Introducción…………………………………………………………………………3.
2. La ventana de Johary……………………………………………………………..4.
3. Representación en 4 cuadrantes…………………………………………... 5-6.
4. Objetivos claves …………………………………………………………………..7.
5. ¿Qué es el feedback?................................................................................7-8.
6. Principios para el feedback…………………………………………………. 7-10
7. ¿Qué es el trabajo en equipo?...............................................................10-11.
8. ¿De qué forma se puede aplicar la Ventana de Johari en la empresa? 11-12.
9. ¿Cómo aplicar la Ventana de Johari de manera práctica?..................13.
10. Diversas modalidades de la Ventana de Johari………………………13-16.
11. Principios que rigen los cambios…………………………………………… 16.
12. Ventajas de la Ventana de Johari………………………………………..16-17.
13. Contras de la Ventana de Johari…………………………………………… 17.
14. Efectividad ¿Acertada o no?.................................................................18-20.
15. Conclusión…………………………………………………………………..........21.
16. Recomendación………………………………………………………………… 22
17. Ejemplos prácticos……………………………………………………………… 23.
18. Bibliografía…………………………………………………………………………24.

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INTRODUCCION:
La Ventana de Johari, desarrollada por los psicólogos Joseph Luft y Harrington Ingham, es una
herramienta que permite explorar la interacción entre lo que sabemos de nosotros mismos y lo
que los demás conocen de nosotros. Este modelo presenta cuatro áreas de percepción,
representadas en una matriz, que se entrecruzan para formar una "ventana" que permite entender
cómo nos vemos y cómo nos ven los demás.
Esta investigación tiene como objetivo explorar cómo la Ventana de Johari puede aplicarse en el
ámbito laboral, específicamente en el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo.
Se explorará cómo el entendimiento de las cuatro áreas de la ventana puede mejorar la
comunicación, la toma de decisiones y la resolución de conflictos en el entorno laboral.
A través de una revisión bibliográfica, se buscará comprender los fundamentos teóricos de la
Ventana de Johari y su aplicación en el mundo empresarial. Se analizarán también casos de
estudio y ejemplos prácticos para ilustrar cómo esta herramienta puede ayudar a promover una
cultura organizacional de transparencia y colaboración.
Esta investigación se llevará a cabo con el objetivo de proporcionar una visión más profunda
sobre cómo la Ventana de Johari puede ser una herramienta valiosa para mejorar el desempeño
individual y colectivo en un ambiente laboral.

VENTANA DE JOHARY
Es un modelo teórico desarrollado por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham en la década
de 1950. Este modelo se utiliza para entender y analizar la dinámica de la comunicación y las
relaciones interpersonales.

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La Ventana de Johari se basa en ideas de teóricos como Carl Rogers, quien enfatizó la
importancia de la autoconciencia y la autorrealización en el crecimiento personal. Luft y
Ingham adoptaron y adaptaron estas ideas en su modelo.

El objetivo de la Ventana de Johari, es ampliar el área publica o abierta, es decir, aumentar la

cantidad de información y conocimiento compartido entre los individuos. A medida que se
desarrolla una mayor confianza y comunicación efectiva, los cuadrantes ocultos y ciegos pueden
reducirse, lo que permite una mejor comprensión mutual y una relación más sólida.

· El término Johari, proviene de las iniciales de los nombres de los creadores

· El término ventana se interpreta como ese espacio por el que puedes ver desde fuera lo de
dentro y viceversa

Propone 2 puntos de vista clave:

- el yo y los otros, es decir, el punto de vista interno y el punto de vista externo

desde 2 enfoques diferentes:

- el emisor y el receptor.

La matriz da origen a4 cuadrantes que interactúan constantemente entre sí, por

tanto, cualquier cambio en cualquier cuadrante afectará al resto.

Finalmente, de la ventana de Johari puedes obtener 2 ideas fundamentales:

1, La confianza y el compañerismo entre las personas va creciendo a medida que se va

revelando información sobre uno mismo y sobre lo que hasta ahora formaba parte de lo privado
y personal.

->Todos somos como la luna, tenemos un lado oscuro que no le mostramos a nadie (Mark
Twain)

1. SU REPRESENTACIÓN MEDIANTE 4 ÁREAS DISTINTAS

La Ventana de Johari se representa gráficamente mediante un cuadrado dividido en cuatro
cuadrantes. Cada cuadrante representa una parte diferente del conocimiento y la percepción que
tenemos de nosotros mismos y de los demás. Estos cuadrantes se llaman: área abierta, área
ciega, área oculta y área desconocida.

 El primer cuadrante, el área abierta. Representa las características, comportamientos,

sentimientos y experiencias que tanto nosotros como los demás conocemos de nosotros

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 mismos. Estas son las cosas que compartimos abiertamente con los demás y que son
conocidas por todos. Por ejemplo, si eres una persona extrovertida y sociable, es
probable que esta parte de tu personalidad sea conocida tanto por ti como por los
demás.
 El segundo cuadrante, el área ciega. Representa las características y comportamientos
que los demás ven en nosotros, pero que nosotros mismos no reconocemos o no somos
conscientes. Estas son las cosas que los demás nos dicen acerca de nosotros mismos,
pero que no percibimos o no estamos dispuestos a reconocer. Por ejemplo, puede que
otras personas te vean como alguien impaciente, pero tú no te das cuenta de ello. El área
ciega puede ser una fuente de aprendizaje importante, ya que nos permite obtener una
visión más objetiva de nosotros mismos a través de los ojos de los demás.
 El tercer cuadrante, el área oculta. Define las características, sentimientos, deseos y
experiencias que conocemos de nosotros mismos, pero que decidimos no compartir con
los demás. Estas son las cosas que ocultamos intencionalmente por diversas razones,
como el miedo al juicio, la vergüenza o la necesidad de proteger nuestra privacidad. Por
ejemplo, es posible que guardes tus miedos más profundos o tus inseguridades para ti
mismo, sin compartirlos con los demás. El área oculta puede limitar nuestra
autenticidad y nuestra capacidad de conectar íntimamente con los demás.
 El cuarto cuadrante, el área desconocida. En él constan las características, sentimientos
y motivaciones que ni nosotros ni los demás conocemos o percibimos. Estas son las
partes desconocidas de nosotros mismos que aún no hemos explorado o descubierto.
Por ejemplo, puede que aún no sepas cómo reaccionarías en una determinada situación
estresante, ya que nunca has estado expuesto a ella. El área desconocida puede ser
un espacio de crecimiento potencial, ya que nos invita a explorar y descubrir nuevas
dimensiones de nuestro ser.

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Ten en cuenta que la Ventana de Johari no es una herramienta estática, sino que evoluciona con
el tiempo y las interacciones. A medida que nos involucramos en nuevas experiencias,
adquirimos nuevos conocimientos y nos abrimos a la retroalimentación de los demás, los
cuadrantes de la ventana pueden cambiar de tamaño y forma. El objetivo es expandir
constantemente el área abierta y reducir las áreas ciega, oculta y desconocida.

2. CONOCE SUS OBJETIVOS CLAVE

Podemos clasificar sus objetivos en función de a qué niveles queramos aplicarla:
 A nivel individual. Nos permite reflexionar sobre quiénes somos realmente, qué
emociones experimentamos y cómo nos percibimos a nosotros mismos. Nos ayuda a
identificar nuestras fortalezas y debilidades, nuestros patrones de comportamiento y
nuestras áreas de crecimiento personal.
 En el ámbito de las relaciones interpersonales Fomenta la confianza, la empatía y la
colaboración. Al compartir más información sobre nosotros mismos de manera abierta y
sincera, creamos un ambiente de transparencia que invita a los demás a hacer lo mismo.
A medida que nos comprendemos mejor mutuamente, se fortalecen los lazos
emocionales y se generan relaciones más auténticas y significativas.
 En entornos laborales y equipos de trabajo. Al aplicarla en este contexto, se fomenta
la comunicación efectiva, la resolución de conflictos y el desarrollo de habilidades
interpersonales. Los miembros del equipo pueden obtener una visión más completa de
las fortalezas y debilidades de cada individuo, lo que permite asignar tareas de manera
más adecuada y promover un ambiente de trabajo colaborativo.
3. ¿QUÉ ES EL FEEDBACK?
Para una información clara y concisa, se debe tener esclarecido el término feedback, el
feedback no es nada más ni nada menos que la retroalimentación, es decir, la
devolución de una comunicación previa que amerita una participación activa. Cuando
hablamos de feedback empresarial, nos estamos refiriendo a la respuesta que los
colaboradores y los clientes pueden dar a lo que se les ofrece.

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 En el ambiente interno, se refiere a las evaluaciones realizadas entre el equipo. Quien
pretende tener un proceso de gestión mínimamente organizado, debe sistematizar la
forma en que será el feedback de los liderazgos y de los colaboradores.
En el caso del público externo, el foco es el cliente final de la empresa. Sin embargo,
como las empresas tienen actualmente un alto grado de exposición, es importante
considerar también las interacciones y reacciones de los diversos públicos, así como los
diferentes canales en que eso sucede.
Tanto en el ambiente externo como interno, es importante entender los beneficios del
feedback y cómo administrarlos para mejorar tu empresa y tu relación con los públicos.
Es fundamental entender que, independientemente del carácter del feedback, es algo
positivo para la empresa por indicar los puntos fuertes del negocio, pero también los
que pueden ser mejorados. Vamos a entender mejor la retroalimentación en el ambiente
interno y externo de la empresa.
4. PRINCIPIOS PARA DAR EL FEEDBACK
Al iniciar nuestra participación en grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de
las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras personas. Tales
informaciones pueden reflejar la forma de expresión de nuestra manera de ser, de
nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en nuestra relación con los demás.
Dado que el segundo cuadrante de la Ventana de Johari, contiene informaciones que los
integrantes de grupo conocen respecto de nosotros, pero de las que nosotros no somos
conscientes, el único medio de aumentar nuestra concienciación de tales informaciones,
consistirá en obtener feedback. Es preciso, pues, poseer capacidad de recibir feedback y
para que este sea eficaz, es necesario que sea:
 Aplicable
Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante el
reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal
tendente a corregir la desviación. Por ejemplo: “No me gusta tu manera de hablar” es un
feedback inútil que no beneficia en lo absoluto la comunicación, dado que la
información que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para
evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando señalamos alguna limitación sobre la
que la persona no posee control alguno, solo conseguimos aumentar su frustración. Si,
por el contrario, decimos “estas hablando demasiado alto y resulta desagradable”
entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden ser examinados por el
receptor, con lo cual estará en condiciones de aplicar el feedback.
 Neutro
El feedback ha de ser más descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a dos
características muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relación y
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del grupo feedback. La primera de ellas es el tono de censura, reprobación o valoración
negativa y personalizada que el feedback comparte en ocasiones.
 Oportuno
Saber cuándo hay que ofrecer feedback es tan importante como saber el modo de
hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de cuál es el
mejor momento y de cuándo va a ser más constructivo; y de si debe ofrecerse en
privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho más efectivo cuando se ofrece
inmediatamente después de haberse producido el hecho o la conducta en cuestión.
Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa “ABRIR EL
JUEGO” a fin de poder devolver a la relación su anterior equilibrio funcional y
emocional. El criterio de la oportunidad reside justamente en la capacidad del
comunicador para discernir si tanto el como el receptor, están en ese momento en
condiciones favorables para que el feedback produzca un efecto positivo.}
 Solicitado
El feedback, más que impuesto debe ser solicitado. Será mucho más útil y efectivo si la
propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador hacer una
observación. Dicha pregunta o comunicación, tanto puede ser verbal como no verbal,
dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si estamos
interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda.
 Objetivo
Esta cualidad se refiere a diversas características. Para que sean beneficiosos, el
feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad con el
mensaje, focalización en el problema y utilización de ejemplos. Hay que enviar a todo
trace los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de “tal vez sería bueno que
dejaras a fulano ese informe, para que él le eche una ojeada, el es un line para estas
cosas” dejan mucho que desear. Muy diferente, es decir: “Este informe que has
redactado necesita ser revisado en las partes X, Y o Z, tú mismo podrías hacerlo
perfectamente.
 Directo
El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable, sobre
todo cuando la naturaleza del feedback es negativa, es decir, de reprobación o de
desagrado. El feedback negativo puede tener el más positivo de los efectos si es
adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relación entre dos personas, la
recepción de un feedback negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que podría
haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir
éstas por no haberse dado una autentica comunicación.

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  Específico
Este criterio se opone a la noción del feedback, generalizado, en el que el contenido del
mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el feedback es abstracto,
puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no dispone de informaciones
suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compañero de
trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el feedback se
reduce a una simple declaración sin resultados significativos. Si el mismo compañero
hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias serán mas
positivas.

5. ¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

El trabajo en equipo surge de la necesidad de mejorar rendimientos, actitudes y la
lealtad del grupo de trabajo y ocurre cuando un grupo de personas tratan de cooperar,
utilizando sus habilidades individuales y aportando retroalimentación constructiva, más
allá de cualquier conflicto que a nivel personal pudiera haber entre los individuos.
El trabajo en equipo fomenta un sentido de lealtad, seguridad y autoestima que satisface
las necesidades individuales de los integrantes, valorando su pertenencia, esforzándose
por mantener relaciones positivas dentro y fuera del equipo.
Se transforma en un nuevo estilo de vida que involucra a los demás compañeros de
trabajo e incluso a la familia.
Para lograr un verdadero trabajo en equipo, que impacte en el clima organizacional,
necesitamos tener ciertas características mayormente actitudinales, a saber:
 Compartir nuevas ideas y dar soluciones.
 Aportar opiniones, ofrecer información y hechos relevantes.
 Coordinación y cooperación en las actividades de todos los miembros.
 Empatía; comprender al otro; apoyar ideas distintas a las nuestras; interesarse
por las ideas de los demás y desarrollarlas.

6. ¿DE QUÉ FORMA SE PUEDE APLICAR LA VENTANA DE JOHARI EN

LA EMPRESA?
Puede aplicarse de diversas formas en el ámbito empresarial para promover la comunicación
efectiva, el trabajo en equipo y el desarrollo personal de los empleados. Toma nota sobre
algunas formas en las que se puede utilizar esta herramienta en tu compañía:

 Evaluaciones de retroalimentación
Se pueden realizar evaluaciones periódicas de retroalimentación entre los miembros del equipo,
así iremos creando una cultura de retroalimentación en la empresa. Cada miembro puede
proporcionar comentarios sobre las fortalezas y debilidades de los demás, lo que permite
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identificar áreas en las que se puede mejorar y desarrollar. Estas evaluaciones pueden ayudar a
ampliar el área abierta y a reducir el área ciega, permitiendo que cada individuo tenga una mejor
comprensión de sí mismo y de cómo es percibido por los demás.
Desarrollo de habilidades interpersonales
La ventana de Johari puede utilizarse como una herramienta de desarrollo de habilidades
interpersonales. Se pueden realizar talleres o sesiones de capacitación en las que los empleados
aprendan a comunicarse abierta y efectivamente, a recibir y dar feedback constructivo, y a
gestionar conflictos de manera saludable. Esto promoverá la confianza y el entendimiento
mutuo, reduciendo el área oculta y fomentando relaciones laborales más sólidas y productivas.

 Sesiones de coaching
Los líderes y gerentes pueden utilizar la ventana de Johari durante las sesiones de coaching con
sus empleados. Estas sesiones brindan la oportunidad de explorar aspectos ocultos o
desconocidos de sí mismos, identificar áreas de mejora y establecer metas de desarrollo
personal. El coach puede ayudar al empleado a ampliar su área abierta, proporcionando apoyo y
orientación para su crecimiento y autodescubrimiento.
Establecimiento de metas y evaluaciones de desempeño
La ventana de Johari puede integrarse en el proceso de establecimiento de metas y evaluaciones
de desempeño de los empleados. Al identificar las fortalezas y debilidades de cada individuo y
establecer metas específicas de desarrollo, se fomenta la expansión del área abierta y se
promueve el crecimiento personal y profesional.
 Dinámicas de equipo
Se pueden utilizar dinámicas de equipo basadas en la ventana de Johari para fomentar la
colaboración y la confianza entre los miembros del equipo. Por ejemplo, se pueden realizar
actividades en las que los empleados compartan información personal, experiencias y desafíos,
permitiendo que todos los participantes amplíen su área abierta y se conozcan mejor unos a
otros.
Es importante destacar que la aplicación de la ventana de Johari en la empresa requiere un
entorno de confianza y respeto mutuo. Los líderes y gerentes deben fomentar una cultura
organizacional que valore la transparencia, la comunicación abierta y el crecimiento personal.
Al utilizar esta herramienta de manera efectiva, se pueden crear equipos más cohesionados,
mejorar la colaboración y promover un ambiente laboral positivo y productivo. Para ello es
importante estar dispuesto a recibir feedback de los demás sin defensas ni juicios, y estar abierto
a explorar y compartir aspectos de nosotros mismos.

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 7. ¿COMO APLICAR LA VENTANA DE JOHARI DE MANERA PRÁCTICA?
Hay muchas maneras de trabajar con la Ventana de Johari, una de las más clásicas es hacer un
ejercicio como el siguiente:

1. Haz una lista incluyendo entre 5 y 10 característica o rasgos que consideres que te
definen como persona.
2. Haz que otras personas de confianza (amigos, pareja, compañeros de trabajo,
familia) con las que tengas relación habitualmente generen también una lista con los
rasgos y características de tu persona
3. Una vez tengamos las diferentes listas, crearemos nuestra propia Ventana de Johari
4. Clasificaremos como rasgos públicos, aquellos que hemos identificado nosotros y
los demás en las diferentes listas
5. Clasificaremos como rasgos ciegos aquellos que los demás han señalado, pero no
nosotros
6. Clasificaremos como ocultos aquellos rasgos que hemos mencionado nosotros, pero
no los demás
El resto de rasgos que no encajen en ninguna categoría, los dejaremos por descarte en el
área desconocida (podrían o no pertenecer a este cuadrante, pero no necesariamente.

8. DIVERSAS MODALIDADES DE LA VENTANA DE JOHARI

Es fácilmente observable que, si reducimos nuestra Área ciega y nuestra Área oculta a
base de dar y recibir el feedback, estaremos aumentando al mismo tiempo de nuestra
Área libre. En el proceso de dar y recibir feedback, hay personas que tienden a poner
mayor énfasis en uno de los dos aspectos (dar o recibir), originando con ello un
desequilibrio entre ambos. Tal situación puede acarrear determinadas consecuencias,
según sean la influencia del individuo en el grupo y las reacciones de los integrantes del
grupo.

 La ventana Ideal
El tamaño del área libre aumenta a medida que crece
el nivel de confianza en el grupo, y a medida también
que los criterios desarrollados en el sentido de dar y
recibir feedback facilitan este tipo de intercambio.
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Un área libre amplia indica que una gran parte del comportamiento de una persona está
liberada y abierta a los demás integrantes del grupo. No se requieren grandes dotes para
adivinar lo que nos quieren decir, cuando sus interacciones son abiertas, tanto en el
aspecto de dar como de recibir.
 El Entrevistador
La amplitud del área oculta de esta segunda ventana
es propia de una persona cuyo estilo característico de
participación consiste en preguntar constantemente al
grupo, pero sin dar a éste informaciones o
“feedback”. De este modo, el tamaño del Área oculta,
es inversamente proporcional a la cantidad de
informaciones o feedback proporcionada por el
individuo. Frente a la exigencia del grupo de que
cada integrante del mismo dé muestras de un nivel razonable de participación el
entrevistador participa solicitando informaciones, gran parte de sus interacciones son
del tipo: ¿Qué es lo que tu piensas de este asunto?, ¿Cuál habrías actuado tú en mi
lugar?, ¿qué opinas de lo que acabo de decir?... Es decir que quiere conocer la postura
de los demás antes de comprometerse él.
 El Matraca En esta tercera ventana, tenemos
que el Área ciega es muy amplia, el
individuo mantiene fundamentalmente su
nivel de interacción dando feedback, pero
solicitando muy poco. Su estilo de
participación consiste en decirle al grupo su
propia opinión acerca del mismo, cómo se
siente ante lo que ocurre en el grupo y cuál
es su postura respecto de las cuestiones y problemas de éste. en determinadas
ocasiones podrá agredir a los miembros o criticarlos en su conjunto, convencido
de que ello siempre está abierto y dándose a conocer a los demás. Podrá ser un
mal oyente, o podrá también reaccionar al feedback, de tal modo que los
integrantes del grupo se mostraran reacios a seguir proporcionándoles dicho
feedback. El resultado de esa comunicación unilateral es que el individuo se
estanque en un comportamiento ineficaz, como es inestable a la función de
dirección de grupo, no sabe cuál es el
comportamiento que necesita modificar.
 La tortuga

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 Esta última ventana, en la que el área desconocida es muy amplia, representa a aquella
persona que no sabe gran cosa acertada de si misma y a la que, además, el grupo conoce
muy poco. Podrá ser el participante “mudo” o el “observador” del grupo, que ni da ni
recibe el feedback. Como puede observarse en esta cuarta ventana, ambas flechas dan
de dar y recibir feedback, son muy cortas. Es la persona misteriosa del grupo, porque a
los miembros de este les resulta difícil saber cuál es su posición en el grupo, y cuál la
del grupo con respecto a él. Pareciera que tuviera un caparazón que lo aísla de los
demás, si se le pregunta por su falta de participación, podrá responder con un “yo
aprendo más escuchando”
9. PRINCIPIOS QUE RIGEN LOS CAMBIOS
a) Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.
b) Se malgasta energía cuando se esconde, se niega o se oculta una conducta que
se halla implicada en una acción recíproca.
c) La amenaza tiene a reducir el conocimiento, y la confianza mutua tiende a
incrementarlo.
d) Forzar a un individuo a hacerse consciente de ciertas cosas no es deseable y, por
lo general, no es efectivo.
e) Un aprendizaje interpersonal ocasionará la ampliación del área libre y la
reducción de las áreas restantes.
f) La ampliación de dicha área facilitará el trabajo con los demás. Lo cual
significa que otros muchos recursos y habilidades de los miembros van a poder
ser utilizados para el bien del grupo.
g) Cuanto menor sea el área libre, más pobre será la comunicación.
h) Se da una especial curiosidad por el área desconocida, pero dicha curiosidad se
ve cortada por las costumbres, la formación social, diversos temores, etc.
10. VENTAJAS DE LA VENTANA DE JOHARI
 Mejora la autoconciencia: facilita que las personas tomen conciencia de sus propios
pensamientos, sentimientos y comportamientos, alentándolas a explorar y entender más
sobre sí mismas.
 Facilita la comunicación: promueve la apertura y la comunicación efectiva entre
individuos. Al compartir información y recibir retroalimentación, se pueden fortalecer
las relaciones interpersonales.
 Gestión de conflictos: permite abordar y resolver conflictos de manera más efectiva al
facilitar la comprensión mutua. La identificación de áreas abiertas y ciegas ayuda a las
personas a comprender cómo se perciben entre sí.

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 Desarrollo personal: ofrece un marco para el crecimiento personal al alentar a las
personas a explorar y expandir su área abierta, así como a abordar aspectos
desconocidos o ciegos.
 Facilita el trabajo en equipo y el liderazgo: En entornos profesionales, la Ventana de
Johari puede ser una herramienta poderosa para mejorar la dinámica de equipo y el
liderazgo. Al compartir información sobre fortalezas y áreas de mejora entre los
miembros del equipo, se pueden asignar roles de manera más efectiva y aprovechar el
potencial de cada individuo.
 Promueve un ambiente de aprendizaje continuo: La Ventana de Johari fomenta un
enfoque de aprendizaje continuo y desarrollo personal. Al mantener abierta la
comunicación y estar dispuestos a recibir retroalimentación de los demás, las personas
pueden seguir creciendo y mejorando a lo largo del tiempo.

11. CONTRAS DE LA VENTANA DE JOHARI:

 Subjetividad: la percepción de uno mismo y de los demás puede ser subjetiva. Lo que
uno considera como parte de su área abierta puede no ser percibido de la misma manera
por los demás, y viceversa.
 Riesgo de malentendidos: la interpretación de la información compartida puede ser
malentendida o distorsionada, lo que podría llevar a interpretaciones incorrectas sobre
la personalidad y el comportamiento de una persona.
 Resistencia a la autoexploración: algunas personas pueden sentir resistencia o
incomodidad al explorar áreas ocultas o ciegas, lo que podría limitar la eficacia de la
ventana de Johari en ciertos contextos.
 Limitación en entornos profesionales: puede no ser completamente aplicable en todos
los entornos, especialmente en situaciones profesionales donde la privacidad y la
formalidad son esenciales.
 Simplificación de la complejidad humana: La Ventana de Johari simplifica la
complejidad de la personalidad humana al dividirla en solo cuatro áreas. Esto puede
llevar a una representación demasiado simplista de la autoconciencia y la comunicación
interpersonal, ignorando la multitud de factores que influyen en estas dinámicas.

12. EFECTIVIDAD ¿Acertada o no?

Mejora el Proceso de Comunicación. - La comunicación interpersonal y las relaciones

con el grupo social del que formamos hacen que las áreas se modifiquen o evolucionen,
cambiando de esta manera nuestra ventana. Así de este modo cuanto más grande sea
área I (Abierta) entre las personas o grupos que se relacionan entre sí, más fácil será la
comunicación o más maduro será el grupo por consecuencia de una mejor relación
interpersonal. Al principio de todo proceso de comunicación, cuando se conoce a
alguien, el tamaño del área Abierta no es muy grande, ya que el tiempo y oportunidad
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para intercambiar información fueron escasos. La regla general es que se debe intentar
ampliar área Abierta para convertirla en el área dominante, demostrando la
transparencia, la franqueza y la honradez en las interacciones. Probablemente si se hace
esto los demás también harán lo mismo.

Aumento del tamaño del área Abierta. - El aumento del tamaño o evolución del área
Abierta y consecuente reducción de las otras tres áreas en el modelo de la ventana de
Johari se puede dar en tres direcciones; las dos principales direcciones, la horizontal y la
vertical, están determinadas por el incremento de los dos principales procesos que
explica el modelo, el de retroalimentación y el de exposición, la tercera dirección es una
consecuencia de las dos anteriores como si se tratara de la fuerza resultante de dos
vectores.

1) – El área Ciega puede ser reducida en la medida en que se pueda incrementar la

aceptación de la retroalimentación o, dicho de otra manera, de la aceptación de todo
aquello que los demás pueden comunicar acerca de lo que perciben de nosotros.
2) – El área Oculta puede ser reducida en la medida en que se pueda incrementar el
grado de exposición hacia los demás y se esté dispuesto o pueda compartir con la demás
información relevante acerca de uno mismo.
3) – El área Desconocida puede ser reducida en la medida en que se pueda producir los
incrementos en los procesos antes mencionados ya que los cambios en esta área están
directamente relacionados con el esfuerzo que un individuo puede realizar por lograr un
mayor conocimiento y autonomía personal, la capacidad que desarrolle de aceptar la
retroalimentación que los demás le den acerca de sí mismo y con el grado confianza que
se pueda lograr con los demás fomentando un entorno de mutua credibilidad.

En un contexto de seguridad personal y un ambiente que fomenta la participación es

altamente probable que se pueda desarrollar el potencial de cualquier individuo y este
pueda dar el máximo de su rendimiento.

“En la medida en que exista un ámbito de seguridad y confianza mutuas se podrá

desarrollar un equilibrado y optimo balance entre exposición y retroalimentación y
viceversa. Si no hay apertura no habrá seguridad y confianza, y si éstas no es posible
lograr la apertura.”

La Dinámica del cambio en la ventana de Johari:

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 Un cambio en área se refleja en las otras.
 Se requiere un gasto de energía para ocultar, negar o bloquear información.
 La amenaza o el peligro bloquean la autopercepción; por el contrario, la mutua
confianza y la consiguiente seguridad la aumentan.
 La exposición forzada o violenta es no deseable, inefectiva y destructiva para la
relación.
 El aprendizaje interpersonal implica cambios en el área conocida.
 El trabajo con otros se facilita al promover actividades libres y espontáneas, lo
cual lleva a un mayor uso de los recursos y las capacidades de los miembros.
 Cuánto más pequeña es el área conocida más pobre es la comunicación.
 Existe una curiosidad natural hacia el área desconocida, sólo refrenada por los
usos y las costumbres, el trato social y los temores personales.
 Una actitud positiva tiene en cuenta las áreas: ciega, oculta y desconocida y, por
consiguiente, respeta el deseo de los otros de no abrirse, exponerse o de hacerlo
a una velocidad diferente.
 El sistema de valores de un grupo y de sus miembros se pone en evidencia por
el modo en que se manejan las áreas ciega, oculta y desconocida de la vida
grupal
 Para dar buena información (exposición-retroalimentación) es necesario:
 Compartir con el otro: reciprocidad.
 Dar información descriptiva no evaluativa, específica más que genérica.
 Tener en cuenta las necesidades afectivas del otro.
 Dirigirse a aspectos concretos que el otro pueda modificar.
 Que la información sea ofrecida/solicitada y nunca impuesta.
 Aceptar que el otro no pueda o no se sienta dispuesto a recibirla.
 Brindarla en tiempo y circunstancia adecuados.
 Asegurarse que el contenido no sea objeto de malentendido.
 Que la información sea útil para el comportamiento del otro. Riesgos:
 Posibilidad de una respuesta desfavorable o de rechazo.
 Mal uso de la información (abuso de poder).
 Demasiada apertura que pueda dañar la relación.

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CONCLUSIÓN

Este modelo permite trabajar en forma sencilla sobre la comunicación interpersonal,

sobre todo en lo relativo al dar y recibir feedback, en el entendido que un área abierta
mayor es mejor para las personas y la organización. Aumentar el área “abierta” es
actuar más libremente en cómo me muestro y cómo me ven, propende a lo que
llamamos “integralidad” de la persona. Ser y estar tal cual soy, con la aceptación y
responsabilidad que ello implica.
¿Cuánto conocemos de las personas que nos rodean, cuánto podríamos desarrollarnos y
crecer a partir del consejo u observaciones de otros? Sin embargo, algunos aspectos
culturales y organizacionales impiden que esto sea tan simple.
Crecer en el área abierta, mostrarme tal cual soy, implica no sólo un tipo de seguridad y
madurez como persona, sino también que exista una cultura organizacional que lejos de
buscar culpables, de discriminar o perseguir, sea inclusiva.
¿Quién quiere contar sus cosas en un ambiente amenazante? Por otra parte, aceptar los
comentarios ajenos (de compañeros, subordinados o superiores), el feedback, implica
también una personalidad abierta y dispuesta a crecer, no defendida y además una
cultura cuidadosa en la forma en que se dan las comunicaciones.

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 Si lo que voy a recibir es burla, ironía o agresión… ¿quién quiere escuchar algún
comentario? Entonces, si bien la ventana de Johari puede verse muy simple, su
aplicación desafía fuertemente las capacidades personales y organizacionales de los
involucrados. Mientras nuestras organizaciones no trabajen en la creación de culturas
sanas, inclusivas y respetuosas, probablemente sigamos trabajando junto a personas
que, en el fondo, no sabemos bien quiénes son. Y no hay herramienta (Johari incluida)
que nos ayude, si no queremos abordar estos temas.

Recomendaciones:

 Fomentar un ambiente de confianza: Para que la Ventana de Johari sea efectiva, es

crucial crear un ambiente donde las personas se sientan seguras y cómodas al compartir
información personal. Esto implica promover la confidencialidad, el respeto y la
empatía en todas las interacciones.

 Autoevaluación regular: Dedica tiempo regularmente a reflexionar sobre tu propio

comportamiento, pensamientos y sentimientos. Esto te permitirá identificar qué
aspectos de ti mismo podrían estar en el área oculta y considerar si deseas compartirlos
con los demás.

 Actualiza tu Ventana de Johari periódicamente: La autoconciencia y las

percepciones de los demás pueden cambiar con el tiempo, por lo que es importante
revisar y actualizar tu Ventana de Johari periódicamente. Esto te permitirá mantener un
proceso continuo de desarrollo personal y mejorar tus relaciones interpersonales.
Al aplicar estas recomendaciones, podrás aprovechar al máximo el modelo de la Ventana de
Johari para mejorar tu autoconciencia, fortalecer tus relaciones interpersonales y alcanzar tus
objetivos personales y profesionales.

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EJEMPLOS PRÁCTICOS:

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BIBLIOGRAFÍA:

 https://es.linkedin.com/pulse/la-ventana-de-johari-descubrir-lo-que-conoces-ti-antonio-
rodr%C3%ADguez
 https://www.tramitapp.com/blog/que-es-la-ventana-de-johari/#:~:text=La%20Ventana
%20de%20Johari%20se,%C3%A1rea%20oculta%20y%20%C3%A1rea
%20desconocida.
 https://www.ceolevel.com/la-ventana-johari-4-cuadrantes-potente-herramienta-auto-
analisis
 https://www.crehana.com/blog/desempeno/ventana-de-johari/
 https://www.google.com/url?sa=t&source=web&rct=j&opi=89978449&url=https://
es.scribd.com/doc/33337156/Fritzen-Silvino-Jose-La-Ventana-de-
Johari&ved=2ahUKEwjhqtvVu5mEAxUkHbkGHd6lB3cQFnoECE4QAQ&usg=AOvV
aw2TlQsUBhNLPYtvgeJKR48x

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