El Observador en la Gestión del Conocimiento

Por Alejandro Mesa Márquez

Objetivos:

Identificar el rol del Coach como un observador de los fenómenos

asociados a la Gestión del Conocimiento.

Distinguir los obstáculos que impiden el aprendizaje en las

Interacciones sociales.

El Observador en los Procesos de Aprendizaje Social

 “No sabemos como las cosas son. Sólo sabemos como las

observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos

interpretativos. (Rafael Echeverría, “El Observador y su Mundo,

Volumen I”, Editorial Comunicaciones Noreste, 2008, Pág 151).

 “El momento de la reflexión ante un espejo es siempre un

momento muy peculiar porque es el momento en que podemos

tomar conciencia, de que, de nosotros mismos, no nos es posible

ver de ninguna manera” (Humberto Maturana y Francisco Varela,

“El árbol del conocimiento”, Editorial Universitaria, 1998, pág. 12)

 Se ha querido iniciar este paper, con estas citas representativas para poder

reflejar uno de los desafíos permanentes del Coach, que es trabajar con espejos

linguísticos que permitan a otros a develar sus verdades. Ello a través del

descubrimento de su estructura profunda en relación a sus propios quiebres y los

relativos a las otras personas. Sin embargo, ¿no es algo pretencioso pensar que

es el Coach el que devela verdades? ¿Es un fin del quehacer del Coach la

búsqueda de la verdad? Pueden ser interrogantes a considerar en el ejercicio del

oficio.

Por ello, se dice que todo conocer – incluso en la gestión del conocimiento

– es un hacer por el que conoce, y por lo tanto “todo conocer depende de la

estructura del que conoce” (Humberto Maturana y Francisco Varela, “El árbol del

conocimiento”, Editorial Universitaria, 1998, pág. 19). Bajo este escenario, una de

las alternativas del Coach es la búsqueda conjunta con el Coacheé de su propia

verdad, sin anteponer su propio mapa en este proceso. Es decir, un respeto hacia

las narrativas del otro como si fuese su verdad, única, particular, propia de la

estructura del que conocer, y por ende, hace. Sin embargo, en esta búsqueda del

conocimiento se puede caer en posibles relativismos éticos, ya que todo puede

aceptarse como válido y único. Frente a esto, ¿Cuál es el límite en lo que nos

convoca, es decir, frente al Rol del Coach como observador de las interacciones

sociales y por ende, a la Gestión del Conocimiento? Ante esta diversidad de

verdades, ¿Cuál es la verdad para un colectivo creador de buenas prácticas?

 En este complejo escenario, dónde la tentación de la certidumbre y la

búsqueda de una única verdad es poderosa, es pertinente concordar que el

individuo como ser social requiere de valores y creencias mínimas, por lo tanto el

límite de su verdad termina, cuándo declara al otro como legítimo otro. Esta serie

de convenciones sociales – cómo ya vimos la primera semana – autorregulan al

individuo que se desarrolla en una comunidad. Por ello, en la búsqueda del

conocimiento, la verdad que prevalece es la que hace sentido a los demás, y

aunque parezca obvio, el conocer aspectos que favorecen la conformación de

colectivo. Tales prácticas definen para los individuos la mejor forma consensuada

de hacer las cosas, dónde generalmente estos acuerdos no se discuten ya que a

menudo los individuos que pertenecen a esta comunidad no tienen siquiera

conciencia de que estas reflexiones para la acción podrían efectuarse de manera

diferente.

En el contexto de la gestión del conocimiento, en su fase de creación, sería

situar a estos colectivos en otros espacios culturales para que en la comparación

con otras comunidades, pudieran transformarse en observadores activos y desde

allí, tomaran conciencia de nuevas prácticas y conductas, mejorando su

performance.
 Sin embargo, ello puede resultar muy costoso incluso traumático, ya que las

diferencias pueden estar incluso en el espacio de los valores y más aún, en el

mundo transpersonal (la religión, por ejemplo).

Es aquí dónde el Coach puede intervenir. En un espacio de cuidado y

rapport permanente, con distinciones linguísticas que constribuyan a que los

colectivos puedan especular en escenarios distintos (en la PNL se habla de

puentes a futuro, por ejemplo). Por ello, el colectivo intermediado por un Coach,

que provoca quiebres permanentes y escenarios interpretativos distintos, es un

terreno propicio para que el observador se amplíe y por lo tanto, el conocimiento

fluya a partir de las experiencias de sus participantes.

Este desdoblamiento permanente, permite al experto (en el rol de coacheé)

constituirse en protagonista en la generación del conocimiento, en un entorno

social que regula constantemente su verdad en función de los legítimos intereses

e inquietudes del resto. Por ello, las visiones parciales son sometidas a un

observador (El Coach) quien amplia las interacciones individuales y sociales en

función de los objetivos planteados. En este escenario, “ningún observador es

capaz de observarlo todo” (Rafael Echeverría, “El Observador y su Mundo,

Volumen II”, Editorial Comunicaciones Noreste, 2008, Pág 122)., pero claramente

la suma de observadores, dónde el Coach propicia una regulación sociocognitiva,

basada en las preguntas y el respeto por el otro, amplía el ámbito de observación.

Por ello, en la Gestión del Conocimiento, el simple registro de información de

expertos sin el sometimiento a una fase de interacción social es riesgosa, al no

generar un vínculo cognitivo y emocional, que por cierto, se basa en las verdades

o experiencias legítimas de cada uno de sus miembros.

Para el Coach es un gran desafío, puesto que diseñar e implementar una

intervención para crear y gestionar el conocimiento en un colectivo, requiere de lo

siguiente:

 Declarar al otro (el que interactúa en el colectivo) como legítimo, con sus

verdades, creencias y juicios;

 Centrarse éticamente las intervenciones en los mapas e intervenciones de

los otros como protagonistas del proceso, es decir, no guiar la conversación

en base a sus propios intereses (ya explicamos en la primera semana los

riesgos de la estructura de una relación asimétrica y sus negativos impactos

en la producción sociocognitiva);

 Generar preguntas, cuestionamientos con el resto y contribuir a la

concreción de los consensos como fruto de observaciones que son útiles

para el resto;

 Cuidar la participación de todos frente a la constante búsqueda de

certidumbres del colectivo en relación a la opinión de los más expertos.

 Autoobservarse continuamente, en una expansión de conciencia, de

manera que ante cada intervención el Coach pueda autorevisarse, tanto del

equilibrio emocional necesario para ser un interlocutor válido, cómo también

 el de cómo su interactuar linguístico puede estimular un contexto propicio

para la gestión del conocimiento.

Los obstáculos en las Interacciones Sociales

Ya fue esbozado en el punto anterior la existencia del fenómeno del

observador para tener en cuenta en la gestión del conocimiento. Así también se

identificaron en semanas anteriores, los enemigos del aprendizaje. Si bien en

este caso existen algunas similitudes, situar dichos obstáculos en la Gestión del

Conocimiento tiene sus particularidades. Algunas de ellas son juicios (“yo lo sé

todo”, en el caso de los expertos), otras más bien instrumentales (“no tengo tiempo

para participar de esto”). Sin embargo, ambas son del ámbito de las creencias.

Dado que se analizan procesos de interacción social como base para la

Gestión del Cononcimientos, se describirán 4 conductas típicas que obstaculizan

la gestión del conocimiento en un proceso de interacción social. Ello en base a

“perfiles” de sus participante:

Participante Autoritario.

Creencia Predominante: A mí nadie me enseña nada, yo lo sé todo.

Bajo este paradigma este tipo de participante puede obstruir la generación

colectiva de conocimiento, dado que es “su verdad” como observador la que se

impone. En este sentido, se aconseja al Coach:

 Pemitirle expresar aquello que conoce, pues en caso contrario perderá su

interés por la discusión y se convertirá en un miembro pasivo;

  Hacerle preguntas para ampliar el despliegue de sus conocimientos a favor

del resto:

Participante Inseguro.

Creencia Predominante: “No creo poder participar”

En este caso los obstáculos dicen relación con una falta de participación. Así

también con la imposibilidad de rescatar su experiencia como creación de

conocimiento colectivo. En este sentido, se aconseja al Coach:

 Procurar inspirarle confianza y comunicar sus aciertos.

 Dirigir la reflexión hacia temas en que sepamos que tiene conocimientos

para participar y animarle a hacerlo

 Interpretar sus sugerencias y enfoques, si él tiene dificultad para hacerlo

por sí mismo,

 Despertar su interés por la participación, a través de preguntas formuladas

con ese fin.

 Averiguar si existe algún sentimiento que le cohíbe de manifestarse

abiertamente.

 Fomentar su trato fuera de las sesiones para infundirle confianza

Participante que Critica todo

Creencia Predominante: “No estoy conforme con nada”

En este caso los obstáculos, dicen relación con la generación de contextos poco

propicios para el aprendizaje social. En este sentido, se aconseja al Coach:

 Intentar que el grupo “se haga cargo de él”

  Hacerle ver la diferencia que existe entre la crítica destructiva y la crítica

constructiva (diferencia entre queja y reclamo)

 Comprobar si realmente tiene un interés real por los temas que se tratan

 Comprobar si tiene alguna “agenda oculta” (dobles intenciones)

Participante Teórico

Creencia Predominante: “Racionalizo Todo”

Muy similar al Participante Autoritario, los obstáculos creados tienen relación con

transformar la gestión del conocimiento en un proceso apartado de la experiencia

como factor de aprendizaje. En este sentido, se aconseja al Coach:

 Pedirle que argumente y elabore más sus teorías en función de contribuir al

grupo.

 Sugerirle que ejemplifique con narrativas asociadas a la experiencia.

 Solicitarle información externa y que aporte al conocimiento colectivo (por

ejemplo nuevas tendencias de mercado).

Si bien son ejemplos extremos, entregan una idea clara de lo que el Coach

puede encontrarse. Por ello, la capacidad de observación del Coach no

solamente se rige por preocuparse de su propio observador, sino que además, de

crear Sistemas Conformados por Observadores, dónde sus miembros cuentan con

capacidad propia de observación en función tanto de los observadores que lo

integran, cómo del tipo de relaciones que ellos mantienen entre sí. (Rafael

Echeverría, “El Observador y su Mundo, Volumen II”, Editorial Comunicaciones

Noreste, 2008, Pág 209). Existe, coherencia y transitividad entre sus miembros y
con el sistema, lo que facilita una capacidad de observación colectiva proclive a la

gestión del conocimiento.