La Ventana de Johari

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La Ventana de Johari
La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso del dar y recibir feedback. Tal vez
el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que
reproducimos a continuacin, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros
comportamientos; y tal vez tambin nos ofrezca alguna solucin para hacer frente a nuestras
dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participacin social
en la comunidad una expansin realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven
con nosotros. El modelo puede ser presentado tambin como una ventana de comunicacin a
travs de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los dems.
EL YO
Recibe "feedback"
Conocido por el "yo" No conocido por el "yo"
Conocido por los dems

REA LIBRE REA CIEGA

EL GRUPO
Recibe "feedback"
No conocido por los dems

REA OCULTA REA DESCONOCIDA

Si tomamos las cuatro reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido

horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La
primera columna contiene lo que yo s respecto de m; la segunda, lo que desconozco
respecto de m; la franja superior contiene lo que los dems (el grupo) saben respecto de mi;
la franja inferior contiene lo que los dems (el grupo) desconocen respecto de m. Las
informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estticas, sino que se desplazan de
un cuadrante a otro, en la medida en que varan dentro del grupo el grado de confianza recproca
y el intercambio de feedback. Como resultado de dicho movimiento, el tamao y el formato de
los respectivos cuadrantes experimentarn otras tantas modificaciones en el interior de la
ventana.
La Ventana de Johari

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1. rea libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el nico claro y libre.
En l se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la
rodean. Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el
yo y los dems. En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro
modo de trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de
comportarnos, etc. El rea libre aumenta de tamao en la medida en que crece el nivel de
confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida en que
se comparten ms informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de
carcter personal.
2. rea ciega: En la parte superior derecha hay una zona denominada rea ciega que
contiene informaciones respecto de nuestro yo que nosotros ignoramos, pero que son
conocidas por los dems. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, ms que lo que nos dicen.
Al comenzar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de las
que no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por
ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc.
3. rea oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el rea oculta para los
dems, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de s, pero que son desconocidas
por el grupo. Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros
mismos y que ocultamos a los dems. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros
sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto

de nosotros mismos, tal vez el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros
algn tipo de accin. Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una
de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos
de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos y
reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a
menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no
tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es
decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad o la
irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto
cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los dems.
4. El rea desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos
factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que tambin son
desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de nuestras
motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto desconocido o inexplorado
y que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera
infancia, potencialidades latentes y recursos an por descubrir.
***
Lo que la Ventana de Johari trata de explicar es cmo deben procurar tolerarse
mutuamente estas diferencias en las distintas reas de nuestra personalidad, con el fin de mejorar
las relaciones interpersonales, a travs del conocimiento de uno mismo y de los dems; e intenta
explicarlo de la manera siguiente:
El entrecruce de las lneas muestra cul es la situacin al comenzar el proceso de relacin,
en orden a ampliar el rea libre, la cual, a medida que se va ampliando gracias a una mayor
comunicacin, hace que se reduzcan las restantes reas. Y lo ideal es que la mencionada rea
libre vaya precisamente ampliando su radio de accin, de forma que se reduzca al mnimo el
rea desconocida, tanto de los dems como de nosotros mismos.
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Principios para la obtencin
de feedback
Al iniciar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de
las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras personas. Tales informaciones
pueden reflejar la forma de expresin de nuestra manera de ser, de nuestro modo de hablar o del
estilo que adoptamos en nuestra relacin con los dems.
Dado que el segundo cuadrante de la Ventana de Johari contiene informaciones que los
integrantes del grupo conocen respecto de nosotros, pero de las que nosotros no somos
conscientes, el nico medio de aumentar nuestra concienciacin de tales informaciones consistir
en obtener feedback del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de
receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos feedback. Es preciso, pues,
poseer capacidad de recibir feedback; y para que ste sea eficaz, es necesario que sea:
1. Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser modificado mediante
el reconocimiento del punto en que se produce el fallo y mediante el esfuerzo personal
tendente a corregir la desviacin. Por ejemplo: No me gusta tu manera de hablar es un
feedback intil que no beneficia en absoluto la comunicacin, dado que la informacin
que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para evaluar el
comportamiento defectuoso. Cuando sealamos alguna limitacin sobre la que la persona no
posee control alguno, slo conseguimos aumentar su frustracin. Si, por el contrario, decimos:
Ests hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y resulta
desagradable, entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden ser
examinados por el receptor, con lo cual estar en condiciones de aplicar el feedback.

2. Neutro. El feedback ha de ser ms descriptivo que valorativo. Este criterio es contrario a

dos caractersticas muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la relacin y
del propio feedback. La primera de ellas es el tono de censura, reprobacin o valoracin
negativa y personalizada que el feedback comporta en ocasiones: Tienes mana de hablar
con afectacin (feedback valorativo personalizado); Esta parte del documento es un
tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje ms directo (feedback valorativo neutro, es
decir, no personalizado). Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de
que la otra persona reaccione de manera defensiva. La otra caracterstica contraria a la
neutralidad es lo que podramos llamar interpretacionitis. En este caso, en lugar de
limitarse a registrar el hecho, el comunicador se empea en anticipar sus posibles causas:
Has llegado tarde; seguro que ha sido porque... (feedback interpretativo); el feedback
neutro sera: Has llegado tarde; has tenido algn problema?. Para que produzca
resultados positivos, el feedback ha de estar libre de componentes (opiniones,
interpretaciones, juicios de valor...) aadidos a la realidad fctica. Lo primero que hay que
considerar son los hechos, porque contra los hechos no valen argumentos. Los hechos son
puntos de referencia definidos, realidades a las que es posible recurrir por estar marcadas por
el tiempo, por las circunstancias histricas y por las personas.
3. Oportuno. Saber cundo hay que ofrecer feedback es tan importante como saber el modo
de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente de cul es el
mejor momento y de cundo va a ser ms constructivo; y de si debe ofrecerse en privado o
en el grupo. Por lo general, resulta mucho ms efectivo cuando se ofrece inmediatamente
despus de haberse producido el hecho o la conducta en cuestin. Cuando algo no marcha
bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa, abrir el juego, a fin de poder devolver a la
relacin su anterior equilibrio funcional y emocional. Nada ms pertinente al respecto que
las palabras de San Pablo a los Efesios: Si os enfadis, no lleguis a pecar; que cuando se
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ponga el sol no os sorprenda enojados. Puede ocurrir, por lo dems, que el comunicador no
est en condiciones psicolgicas de mantener un dilogo sereno, por problemas personales o
del tipo que sea. Entonces, probablemente sea ms prudente esperar a recuperar la serenidad
personal interior, al objeto de que el feedback sea especialmente beneficioso. El criterio
de la oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto
l como el receptor estn en ese momento en condiciones favorables para que el feedback
produzca un efecto positivo.
4. Solicitado. El feedback, ms que impuesto, debe ser solicitado. Ser mucho ms til y
efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al observador
hacer una observacin. Dicha pregunta, o comunicacin, tanto puede ser verbal como no
verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si estamos
interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda.
5. Objetivo. Esta cualidad se refiere a diversas caractersticas. Para que sea beneficioso, el
feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad en el mensaje,
focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos. Hay que evitar a todo trance los
rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de Tal vez sera bueno que dejaras a Fulano
ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas cosas... dejan mucho
que desear. Muy diferente es decir algo as: Este informe que has redactado necesita ser
revisado en las partes X, Y y Z; t mismo podras hacerlo perfectamente.
6. Directo. El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es indispensable,
sobre todo cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o de desagrado).
El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si es adecuadamente
transmitido. Pero resulta fatal para la relacin entre dos personas la recepcin de un
feedback negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que podra haber sido

utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir stas por no

haberse dado una autntica comunicacin.
7. Especfico. Este criterio se opone a la nocin del feedback generalizado, en el que el
contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el feedback es
abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no dispone de
informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un compaero
de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el
feedback se reduce a una simple declaracin sin resultados significativos. S el mismo
compaero hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias
seran ms positivas. Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su compaero,
le hubiera dicho: No es sta la primera vez que te comportas as en nuestras
reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como de aislamiento. En nuestra ltima
reunin te desentendiste de la decisin, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del
equipo. A partir de estos datos, el receptor estara en condiciones de auto-evaluar su actuacin
y revisar su actitud de distanciamiento.
8. Comprobado. Debe comprobarse el feedback para garantizar una buena comunicacin.
Una forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras reacciones que
repita con sus propias palabras lo que le hemos comunicado, comprobando de este modo que
el mensaje ha sido recibido.
***
En suma, el feedback es una forma de ofrecer ayuda; y es tambin un mecanismo
correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de afinidad hay entre su conducta y
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sus intenciones. En el proceso de recibir feedback, lo verdaderamente importante es ser un
buen oyente.

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Capacidad de escucha
La naturaleza nos ha dado dos odos, dos ojos y una lengua, deca Zenn, filsofo de la
antigua Grecia, para que podamos or y ver, ms que hablar. Y un filsofo chino hace la
siguiente observacin: El buen oyente cosecha, mientras que el que habla siembra. Sea como
sea, hasta hace muy poco tiempo se prestaba escasa atencin a la capacidad de escucha. Un
exagerado nfasis en la habilidad expresiva haba llevado a la mayora de las personas a
subestimar la importancia de la capacidad de escucha en sus actividades cotidianas de
comunicacin.
Un renombrado psiclogo dijo que deberamos mirar a cada persona como si sta llevara
colgado del cuello un cartel en el que se dijera: Quiero sentirme importante. Evidentemente,
todos queremos sentirnos importantes. A nadie le gusta ser tratado como si careciera de
importancia. Y todo queremos, adems, que dicha importancia sea reconocida. La experiencia
misma nos ensea que, si las personas son tratadas como tales, se sienten felices y procuran hacer
y producir ms. Y quien se sabe escuchado se siente gratificado.
Durante cinco aos, el departamento de educacin de adultos de las Escuelas Pblicas de
Minneapolis ofreci una serie de cursos destinados a mejorar la manera de hablar, y un solo
curso para mejorar la manera de escuchar, de ser un buen oyente. Los primeros estaban siempre
llenos: tal era la demanda; el segundo nunca lleg a darse, por falta de alumnos. Todos deseaban
aprender a hablar, pero nadie quera aprender a or.
Or es algo mucho ms complicado que el mero proceso fsico de la audicin o de la
escucha. La audicin se da a travs del odo, mientras que el or implica un proceso intelectual y
emocional que ntegra una serie de datos fsicos, emocionales e intelectuales en busca de
significados y de comprensin. El verdadero or se produce cuando el oyente es capaz de discernir
y comprender el significado del mensaje del emisor. Slo as se alcanza el objetivo de la

comunicacin.
Recientes encuestas indican que, por trmino medio, la persona emplea un 9 % de su
tiempo escribiendo, un 16 % leyendo; un 30 % hablando; y un 45 % escuchando. Se oye cuatro o
cinco veces ms deprisa de lo que se habla. Las personas pueden hablar entre 90 y 120 palabras
por minuto, mientras que en ese mismo tiempo pueden or entre 450 y 600 palabras. Es decir:
existe un tiempo diferencial entre la velocidad del pensamiento para poder pensar, para
reflexionar sobre el contenido y para buscar su significado.
Algunos autores ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las habilidades
que son esenciales para saber or:
1. Procure tener un objetivo al or.
2. Suspenda todo juicio inicial.
3. Procure centrarse en el interlocutor, resistindose a todo tipo de distracciones.
4. Procure repetir lo que el interlocutor est diciendo.
5. Espere antes de responder.
6. Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo que dice su interlocutor
y la pasin con que lo dice.
7. Procure percibir el ncleo de lo que oye a travs de las palabras.
8. Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.

Texto

obtenido

de

Caja

de

Herramientas

de

Gestin

Empresarial

Dinmicas
Batalla
Naval
Carrera
de
los
Pauelos
Cortando
la
torta
El
Intruso Objetivo:
El Mercader y su Hija
Sobreviviendo en la Ofrecer una herramienta que facilite el autoconocimiento y la reflexin sobre s mismo
Montaa
as como la interaccin, comunicacin y retroalimentacin con lo dems.
La ventana de Johari

Tiempo:
30 minutos.

Preparacin del Lugar:

Sillas puestas en semicrculo de manera que se logre una buena vista a un rotafolio.

Requerimiento y Preparacin de Materiales:

Marcadores
Papel para el rotafolio

Cinta adhesiva
Algunas hojas tamao carta para tapar parte del cartel
1 cartulina u hoja de rotafolio con el dibujo de la Ventana (Anexo 1)
1 fotocopia del modelo de la Ventana para cada participante
Hoja Efecto del Movimiento de los Ejes de la Ventana para el facilitador
(Anexo 2)

Requerimiento de Personal:
1 facilitador

Descripcin:
1. Explicacin para el Facilitador
Se recomienda para una mayor comprensin acompaar la lectura de esta explicacin
con una contemplacin paralela del dibujo de la Ventana.
La Ventana JOHARI es una matriz de autoconocimiento y de comunicacin cuyas
reas son resultado de combinaciones entre cuatro variables principales: dos
primarias e invariables - el YO y LOS OTROS - y distintas intensidades de un continuo
cuyos extremos son el SABER y el NO SABER. Se logra un sinnmero de
combinaciones por la flexibilidad de los dos ejes de la Ventana (el vertical y el
horizontal) que permite crear reas de diferentes formas y tamaos. Estas reflejan
situaciones de autoconocimiento y de comunicacin con los dems. Las cuatro reas
de la Ventana que se caracterizan por determinadas combinaciones de las variables
arriba mencionadas se llaman:

REA PBLICA (yo s - los otros saben) rea de libre conciencia y voluntaria
interaccin y comunicacin

REA CIEGA (yo no s - los otros saben) rea eventualmente intuida pero no
completamente consciente y que es involuntariamente compartida con los dems

REA SECRETA (yo s - los otros no saben) rea conscientemente cerrada a los
dems

REA SUBCONCIENTE (yo no s - los otros no saben) rea desconocida y/o no

percibida por uno mismo y los dems
La conformacin y estructura bsica de la Ventana depende de cada individuo, de sus
caractersticas y de sus actitudes frente a la vida. Partiendo de esta estructura bsica,
la Ventana de cada uno experimenta permanentemente transformaciones que
dependen de factores como por ejemplo el nimo de la persona, la situacin de
confianza en la cual se encuentra (situaciones jerrquicas en el trabajo, familia,
amistades, conocidos, etc.) y tambin de los objetivos que est persiguiendo. Sobre
todo este ltimo punto indica que no se trata de un nuevo instrumento analtico y
pasivo en el sentido de explicitar solamente situaciones dadas, sino la informacin
observada en la Ventana se pueden utilizar como punto de partida para mejorar en
forma activa y consciente sus propios canales de comunicacin.
Ello significa, ante todo, entender que la posicin de los ejes es (en cierta medida y en
el tiempo) influenciable por nuestra propia voluntad puesto que se trata a menudo de
actitudes personales adquiridas y adoptadas frente a determinadas situaciones.

Es decir, mientras la Ventana es, en un primer momento, espejo consciente de una

situacin de comunicacin, ella permite, en un segundo paso, revisar y cuestionar su
conformacin para entonces tomar medidas para activar ciertas reas. Adems, la
interdependencia de las reas entre s conlleva a que el consciente cambio en una de
ellas produce efectos en las otras. El rea ms fcilmente accesible y modificable para
nosotros es el REA PBLICA.
Esta rea se puede comparar con un tubo de comunicacin a travs del cual
mandamos y recibimos informacin. Somos nosotros los que determinamos con
nuestra actitud frente al mundo el dimetro del tubo. Aqu, un ejemplo de la mecnica
activa de la Ventana partiendo del REA PBLICA.
Una persona con actitudes abiertas, transparentes y honestas (dimetro grande)
entrega mucha informacin a su entorno y va generando en las otras personas un
mayor nivel de confianza que se transformar - cmo en un tipo de reaccin - en una
mayor apertura del rea pblica de su(s) interlocutor (es), devolvindole un mayor flujo
de informacin. Esta apertura puede implicar una reduccin automtica del REA
SECRETA y, sobre todo, del REA CIEGA puesto que el entorno va entregando
tambin informacin del tipo retroalimentacin que permite como consecuencia un
mayor autoconocimiento de la persona. La reduccin del REA CIEGA, equivalente a
un mayor nivel de auto conciencia, puede resultar en una disminucin o por lo menos
en un mantenimiento del REA SUBCONCIENTE.
Aqu un ejemplo concreto dentro de la mecnica de la Ventana:
Una persona permite comentarios crticos acerca de su comportamiento autoritario
frente
a
otras
personas
(aumento
del
REA
PBLICA)
Al aceptar y observar su comportamiento logra (en el tiempo) identificar la causa de
su actitud que puede ser inseguridad, miedo de no ser tomado en serio,
autoexigencia, etc., y cules son las situaciones que provocan su comportamiento.
Con eso tiene un punto de partida para trabajar este aspecto. Es decir, se hace ms
consciente de ciertas actitudes frente a personas, situaciones o cosas antes no
percibidas
(disminucin
del
REA
CIEGA)
La posibilidad de poder observarse ahora conscientemente en este campo de
comportamiento puede impedir o limitar el asentamiento de resentimientos contra s
mismo y contra otros (disminucin del REA SUBCONCIENTE), contribuyendo de
esta manera al proceso de cambio del comportamiento e impulsando la continuacin
del proceso de apertura del REA PUBLICA.

En cuanto al tamao de las reas cabe destacar que no tienen un valor absoluto. El
tamao de un rea se determina en relacin a las otras reas. Por lo tanto, las
Ventanas de distintas personas no necesariamente permiten una comparacin y
clasificacin entre s.

2. Trabajo con los Participantes

El facilitador publica la Ventana previamente preparada en una cartulina o una hoja de
rotafolio grande.
La denominacin de las cuatro reas estn provisoriamente tapadas con una hoja. Se
explica el propsito principal de la Ventana para introducir despus las cuatro
variables que determinan la conformacin de la Ventana en sus respectivas reas.
Basndose en las combinaciones, el facilitador pide a los participantes que verbalicen
la idea / el contenido de cada rea. Puede anotar tambin en una hoja aparte
propuestas de nombres para cada rea antes de destaparlas una por una. A
continuacin se explica la mecnica de los ejes, cuya flexibilidad lleva a la Ventana a
ser un instrumento individual y cambiante segn la situacin respectiva (posibles

efectos del movimiento de los ejes ver Anexo 2). El carcter analtico e informativo de
la Ventana se demuestra al presentar la interpretacin de uno u otro caso ejemplar.
Paralelamente se puede invitar a los participantes a construir casos ficticios e incluso
a dibujar en una hoja de su propia Ventana referente a un momento o una situacin
definida (por ejemplo su Ventana con relacin al grupo al comienzo del Taller y en el
momento actual).
Sobre la base del concepto de tubo de comunicacin se introduce la funcin activa y
transformadora de la Ventana a travs de uno o varios ejemplos prefabricados.
Tambin en esta parte existe la posibilidad de que los participantes desarrollen
conjuntamente un caso de aplicacin activa o que - en un tipo de ejercicio ms bien
individual y concreto - se les d una tarea de observacin y descripcin de su Ventana
en algn instante a lo largo del da.

Procesamiento:
Al no tratarse de un ejercicio en el sentido propio, la introduccin y explicacin de la
Ventana junto con la presentacin y/o elaboracin de ejemplos ya integran el
procesamiento. Sin embargo, se puede proyectar una instancia posterior en el Taller
en la cual se retoma el instrumento (por ejemplo en la evaluacin) y se comparte la
experiencia con l.

Advertencia:
A primera vista, la Ventana en s y su introduccin como instrumento parece ser tarea
fcil. Sin embargo, el valor del instrumento aumenta con la habilidad de su
presentacin y su manejo por lo cual se aconseja al facilitador tomarlo bien en serio y
jugar intensamente con la mecnica. Por su alto grado de abstraccin es
indispensable tener preparado buenos ejemplos (inclusive acontecimientos en el Taller
mismo), que ayuden a aterrizar el concepto y demuestren su valor operacional. Nos
abstraemos de proveer posibles ejemplos cuya elaboracin consideramos parte del
proceso de comprensin para el propio facilitador.

Anexo 1

YO
S

Los
otros

No s

Saben

REA
REA CIEGA
PUBLICA

No
saben

REA
REA SUBCONCIENTE
SECRETA

Anexo 2
Posibles
efectos
del
movimiento
Bajo condiciones de autoapertura

de

los

ejes

en

la

ventana

Bajo

condiciones

de

retroalimentacin

Bajo condiciones de apertura y retroalimentacin

Anexo 3.
(situacin en la que no queremos mostrarnos)

(situacin en la que no queremos escuchar a los

dems)

(situacin en la que no queremos mostrarnos ni

escuchar a los dems)

(situacin de apertura)

Ventana de Johari
La ventana de Johari, nominada as por sus inventores, Jos Luft y Harry Ingham, es uno de los modelos ms tiles
describir el proceso de la interaccin humana. Cuatro paneles "ventanas," como se ve en la ilustracin, dividen el
conocimiento personal en cuatro tipos, como representado por sus cuatro cuadrantes: abierto, ocultado, persiana, y
desconocido. Las lneas que dividen las cuatro ventanas son como las cortinas de la ventana, que pueden moverse

mientras que progresa una interaccin.

En este modelo, cada ventana representa a cada persona.
1. El cuadrante "abierto" representa las cosas que ambos
conocemos. Las que yo s sobre m mismo y que el otro
tambin conoce. Por ejemplo, yo s mi nombre. El otro
tambin lo conoce. Si la otra persona con quien interacto
ha visitado mi Sitio Web, sabe algunos de mis intereses. El
conocimiento que la ventana representa, puede incluir no
slo la informacin efectiva, pero mis sensaciones, motivos,
comportamientos, deseos, necesita y gustos. De verdad,
que describa quin soy yo. Cuando hay un contacto por
primera vez con una persona la ventana (cuadrante) se
encuentra apenas abierto. No hemos tenido tiempo de
intercambiar informacin. A medida que el proceso de
conocimiento mutuo contina, las ventanas se abren de
bajan o al derecho, incluyendo ms informacin en la
ventana abierta.

2. El cuadrante "ciego" o "no percatarse de" representa las cosas que mi interlocutor sabe o cree saber sobre m, pe
las cuales yo soy inconsciente. Por ejemplo, podramos comer en un restaurante, y pude salpicarme un poco de alim
en mi cara. Esta informacin est en mi cuadrante oculto porque puede verlo mi interlocutor, pero yo no puedo verlo
me he dado cuenta de ello. Si me dice que tengo algo en mi cara, la cortina de la ventana se mueve al derecho,
agrandando informacin al rea del cuadrante abierto. Se puede tener desconocimiento con respecto a situaciones m
complejas. Por ejemplo, en mi conversacin con ese interlocutor, l puede notar que el contacto visual ha sido mnim
No puede decir cualquier cosa, puesto que no querr desconcertarme. O puede por su propia experiencia, imaginar q
quizs no est siendo sincero. Cmo puedo revertir el proceso, para no afectar el nivel de confianza que debe existi

3. El cuadrante "oculto" representa aquello que yo conozco sobre m, y que mi interlocutor desconoce completament
Por ejemplo, no le he dicho, ni mencionado, ni est en mi Web Site, cul es mi sabor preferido de helados. Esta
informacin est en mi cuadrante "ocultado". Tan pronto como le diga que amo el helado de cereza, estoy moviendo
informacin de mi cuadrante ocultado y estoy agrandando el rea del cuadrante abierto. Una vez ms hay cantidade
informacin extensas, virtualmente la historia de mi vida entera, que puede ser revelada a mi interlocutor. Si
conseguimos conocernos y confiar el uno en el otro, entonces me sentir ms cmodo divulgando ms los detalles
ntimos sobre m mismo. Se llama este proceso: "Auto apertura."

4. El cuadrante "desconocido" representa aquello que yo no conozco sobre m mismo, y tampoco puede conocerlas m
interlocutor. Por ejemplo, yo puedo divulgar un sueo que tuve. Como ambos procuramos entender su significado, u
nuevo conocimiento puede emerger. No lo conoca ni yo ni mi interlocutor, antes de que sucediera la conversacin. A
colocarse las personas en situaciones nuevas puede revelar a ambos interlocutores informacin desconocida por amb
...

Es corriente en los talleres que se ensea a hablar en pblico, exista personas que luego de crearse la atmsfera
adecuada, de confianza y credibilidad, pierdan el miedo a expresarse en pblico. Esas personas se han visto previam

a s mismas como tmidas. Los otros participantes del mismo taller las han credo tambin muy tmidas.
Sobre los temores a hablar hay algo que debemos recordar. Lo primero que ms teme la gente es hablar en pblico.
segundo es a morirse. Y lo tercero es a morirse hablando en pblico.

Nuevas situaciones pueden accionar nuevos conocimientos y crecimiento personal. El proceso de mover la informaci
previamente desconocida al cuadrante abierto, agrandando esta rea, se ha comparado al concepto de Maslow de la
actualizacin de s mismo. El proceso se puede tambin ver como un juego, donde el cuadrante abierto es sinnimo
una situacin win-to-win (t ganas - yo gano).
Eficacia del concepto en atencin de clientes y en la venta.

Cuando se reconoce que existen diferentes niveles de comunicacin, se pueden abrir canales de comunicacin que
normalmente no son utilizados. Un participante en una situacin interpersonal puede conseguir percepcin de su pro
comportamiento de comunicacin, examinando racionalmente los pros y contras que de abrirse ms, entregando ma
informacin del cuadrante oculto, que no es conocido por otros de uno mismo.

La Ventana de JoHari
La ventana de JoHari es un modelo que resulta extremadamente til para realizar una aproximacin al
fenmeno de la comunicacin y analizar la dinmica de las relaciones interpersonales, JoHari no es ms que
una palabra inventada por los autores de esta teora que corresponde a las primeras letras de sus nombres.
Estos investigadores fueron Joseph Luft y Harry Ingham.
La ventana de JoHari es una herramienta efectiva que permite revisar el proceso de interaccin humana
explorando como fluye la comunicacin entre los protagonistas y as mejorar la comunicacin interpersonal.
Se trata de un modelo que intenta explicar el flujo de informacin desde dos pticas o puntos de vista; el
primero la exposicin (cuanto se muestra a los dems) y el segundo la retroalimentacin (cuanto se acepta
de los dems), mostrando de esta manera la interaccin entre dos fuentes de emisin; los dems y el yo.
De este modo se define lo que los autores denominan espacio interpersonal al que dividen en cuatro reas,
las que representan diferentes situaciones que se presentan en el proceso de transferencia de informacin
entre los protagonistas y que impactan directamente en la calidad de su interaccin, sus actividades y
sentimientos.
Los dems Exposicin Yo - Retroalimentacin Joseph Luft Harry Ingham

ConocidoConocidoDesconocidoDesconocidoI - Abierta IV - Desconocida II - Oculta

III - Ciega Espacio interpersonal - reas
Por consiguiente en funcin del grado de conocimiento existen:
- 2 reas que yo conozco, la I y la II
- 2 reas que los dems conocen de mi, la I y la III
- 2 reas que yo desconozco de mi mismo, la III y la IV
- 2 reas que los dems ignoran de mi, la II y la IV
- 1 rea que Yo conozco de mi pero que los dems ignoran, la II
- 1 rea que los dems conocen de mi pero que yo Ignoro, la III
- 1 rea que ni yo conozco de mi ni os dems conocen de mi, la IV
Descripcin de las reas
I Abierta
Incluye todo lo que conocemos de nosotros mismos y lo que los dems conocen de nosotros.
- Las cosas que son evidentes: sexo, raza, cualidades externas, formas de realizar sus actividades cotidianas,
etc.
- Todo aquello que comunicamos sin dificultad a los dems: sentimientos, ideas, opiniones pblicas, gustos,
etc.
El rea Abierta es la nica clara y libre. En ella se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la
propia persona y por quienes la rodean. Se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informacin entre
el yo y los dems.

En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos.

Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual
de comportarnos, etc. El rea Abierta aumenta o evoluciona de tamao en la medida en que crece el nivel de
confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida en que se
comparte ms informacin, especialmente si se trata de informacin importante de carcter personal.
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Teora y Comportamiento Organizacional
Ctedra: Ricardo Pieyro Prins

II Oculta
Incluye todo lo que yo conozco de m, pero los dems ignoran.
- Sentimientos, vivencias, experiencias ntimas, etc.
- Todo aquello nos presenta dificultad de comunicar: opiniones privadas, gustos no conocidos por los dems,
etc.
El rea Oculta abarca el mundo de todo aquello que Yo concientemente no comunico a los dems. Los
contenidos de esta zona pueden pasar con mayor o menor facilidad al rea Abierta, pero es la relacin
interpersonal la que tiende a reducirlos.
Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a
los dems. Es probable que tengamos miedo que si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos,
percepciones y opiniones respecto del propio grupo, de sus integrantes o respecto de nosotros mismos tal vez
el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algn tipo de accin.
Consiguientemente, no revelamos tales informaciones.
Muchas veces una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos
elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos y
reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que
revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de
saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos
riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones.
Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular
a los dems.
III Ciega
Incluye todo aquello que los dems ven en nosotros y nosotros no vemos
- Sentimientos de inferioridad, superioridad, frustraciones, miedos, etc.
- Todo aquello que conforma la impresin que causamos a los dems y que comunicamos en nuestro modo
de ser, de comportarnos, en gestos y expresiones, etc.
El rea Ciega es en la que se representan todas nuestras limitaciones de las que no somos concientes, pero
que los dems pueden observar y experimentar en el proceso de interaccin.
La relacin interpersonal puede hacernos concientes de los contenidos de rea Ciega, aun cuando con
frecuencia nos resistamos a admitir que somos as o tenemos tal o cual defecto o limitacin. En esta zona
actan con gran fuerza nuestros mecanismos de defensa, pero este rea puede ser reducida a favor del rea
Abierta en la medida en que aceptemos la retroalimentacin que proviene de los dems en el proceso de
interaccin desarrollando una actitud de receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos esa
retroalimentacin o lo comnmente conocido como feedback.
IV Desconocida
Incluye todo aquello que nosotros ignoramos y tambin ignoran los dems
- Vivencias, instintos, contenidos de conciencia, experiencias reprimidas u olvidadas, etc.
- Todo aquello que conforma el mundo del inconciente.
El rea Desconocida representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y
que consecuentemente son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de
nuestras motivaciones inconscientes; rea que representa nuestro aspecto desconocido o inexplorado, y
que puede incluir cosas como la dinmica interpersonal, acontecimientos de nuestra primera infancia y que
algunos tericos de la Psicologa Laboral lo denominan como el potencial o todas aquellas potencialidades
latentes y recursos an por descubrir.
Mejorar el Proceso de Comunicacin
La comunicacin interpersonal y las relaciones con el grupo social del que formamos hacen que las reas se
modifiquen o evolucionen, cambiando de esta manera nuestra ventana. As de este modo cuanto ms grande
sea rea I (Abierta) entre las personas o grupos que se relacionan entre si, mas fcil ser la comunicacin o
mas maduro ser el grupo por consecuencia de una mejor relacin interpersonal.
Al principio de todo proceso de comunicacin, cuando se conoce a alguien, el tamao del rea Abierta no es
muy grande, ya que el tiempo y oportunidad para intercambiar informacin fueron escasos.
La regla general es que se debe intentar ampliar rea Abierta para convertirla en el rea dominante,
demostrando la transparencia, la franqueza y la honradez en las interacciones. Probablemente si se hace esto
los dems tambin harn lo mismo.
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El anlisis del modelo esta hecho sobre el individuo, Yo (uno mismo) y su relacin con los dems. Pero
cambiando la palabra Yo (uno mismo) por equipo o grupo, el modelo tambin permite un acercamiento a la
dinmica de grupos o equipos y su entorno.
As es que a medida que se va ampliando el rea Abierta gracias a una mayor comunicacin, su evolucin
hace que se reduzcan las restantes reas. Y lo ideal es que la mencionada rea Abierta vaya precisamente
ampliando su radio de accin, de forma que se reduzca al mnimo el resto de las reas desconocidas, tanto
de los dems como de nosotros mismos.
Aumento del tamao del rea Abierta
El aumento del tamao o evolucin del rea Abierta y consecuente reduccin de las otras tres reas en el
modelo de la ventana de JoHari se puede dar en tres direcciones; las dos principales direcciones, la horizontal
y la vertical, estn determinadas por el incremento de los dos principales procesos que explica el modelo, el
de retroalimentacin y el de exposicin, la tercer direccin es una consecuencia de las dos anteriores como si
se tratara de la fuerza resultante de dos vectores.
I - Abi

1) El rea Ciega puede ser reducida en la medida en que se pueda incrementar la aceptacin de la
retroalimentacin o dicho de otra manera, de la aceptacin de todo aquello que los dems pueden comunicar
acerca de lo que perciben de nosotros.
2) El rea Oculta puede ser reducida en la medida en que se pueda incrementar el grado de exposicin
hacia los dems y se este dispuesto o pueda compartir con los dems informacin relevante acerca de uno
mismo.
Es importante aclarar que la exposicin personal debe mantener un equilibrio simtrico entre los participantes
del proceso ya que fuera de situacin podra implicar riesgos como la comprensin errnea por parte de otro
(malentendido) o cierta ventaja (discrecionalidad) que permita al otro jugar en funcin de la informacin que
conoce, por lo tanto un exceso de exposicin en un contexto asimtrico puede debilitar o deteriorar la relacin
interpersonal o provocar dao a quien se expuso. Como la comunicacin es bidireccional, a medida que en un
ambiente seguro y confiable la interaccin se amplia, se supone que a su vez el o los otros se exponen y
estn dispuestos a ofrecer informacin y, adems, uno tambin se expone y la solicita 1
3) El rea Desconocida puede ser reducida en la medida en que se pueda producir los incrementos en los
procesos antes mencionados ya que los cambios en esta rea estn directamente relacionados con el
esfuerzo que un individuo puede realizar por lograr un mayor conocimiento y autonoma personal, la
capacidad que desarrolle de aceptar la retroalimentacin que los dems le den acerca de si mismo y con el
grado confianza que se pueda lograr con los dems fomentando un entorno de mutua credibilidad.
En un contexto de seguridad personal y un ambiente que fomenta la participacin es altamente probable que
se pueda desarrollar el potencial de cualquier individuo y este pueda dar el mximo de su rendimiento.
En la medida en que exista un mbito de seguridad y confianza mutuas se podr desarrollar un equilibrado y
optimo balance entre exposicin y retroalimentacin y viceversa. Si no hay apertura no habr seguridad y
confianza, y si stas no es posible lograr la apertura. 2
1 Herrero Mitjans, Saturnino - La comunicacin incomunicada - 1er ed. - Pg. 66 - Editorial. Temas
2 Herrero Mitjans, Saturnino - La comunicacin incomunicada - 1er ed. - Pg. 67 - Editorial. Temas

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La Dinmica del cambio en la ventana de JoHari 3

- Un cambio en rea se refleja en las otras.
- Se requiere un gasto de energa para ocultar, negar o bloquear informacin.
- La amenaza o el peligro bloquean la autopercepcin; por el contrario, la mutua confianza y la consiguiente
seguridad la aumentan.
- La exposicin forzada o violenta es no deseable, inefectiva y destructiva para la relacin.
- El aprendizaje interpersonal implica cambios en el rea conocida.
- El trabajo con otros se facilita al promover actividades libres y espontneas, lo cual lleva a un mayor uso de
los recursos y las capacidades de los miembros
- Cuanto ms pequea es el rea conocida ms pobre es la comunicacin.
- Existe una curiosidad natural hacia el rea desconocida, slo refrenada por los usos y las costumbres, el
trato social y los temores personales.
- Una actitud positiva tiene en cuenta las reas: ciega, oculta y desconocida y, por consiguiente respeta el
deseo de los otros de no abrirse, exponerse o de hacerlo a una velocidad diferente.
- El sistema de valores de un grupo y de sus miembros se pone en evidencia por el modo en que se manejan
las reas ciega, oculta y desconocida de la vida grupal
- Para dar buena informacin (exposicin-retroalimentacin) es necesario:
- Compartir con el otro: reciprocidad.
- Dar informacin descriptiva no evaluativa, especfica ms que genrica.

- Tener en cuenta las necesidades afectivas del otro.

- Dirigirse a aspectos concretos que el otro pueda modificar.
- Que la informacin sea ofrecida/solicitada y nunca impuesta.
- Aceptar que el otro no pueda o no se sienta dispuesto a recibirla.
- Brindarla en tiempo y circunstancia adecuados.
- Asegurarse que el contenido no sea objeto de malentendido.
- Que la informacin sea til para el comportamiento del otro.
- Riesgos:
- Posibilidad de una respuesta desfavorable o de rechazo.
- Mal uso de la informacin (abuso de poder).
- Demasiada apertura que pueda daar la relacin.
La ventana de JoHari y el lado oscuro de las organizaciones.
Stewart Hase, Alan Davies y Bob Dick, realizaron una modificacin de la ventana de JoHari a partir de lo que
denominan el lado oscuro de la vida organizacional. Este lado oscuro es aquel relacionado con los temas
vinculados con lucha de poder, las conspiraciones, las agendas ocultas, etc. Temas de los que difcilmente se
hable abiertamente y que por lo general son tratados extraoficialmente.
Todos estos factores afectan el normal funcionamiento de la organizacin, la calidad de vida laboral de
quienes participan y en muchas ocasiones hasta en sus vidas privadas.
El modelo original de la ventana de JoHari parte del supuesto de que un individuo puede aumentar el nivel de
conocimiento de si mismo, por medio de la comunicacin interpersonal en su entorno, manteniendo un flujo de
informacin bidireccional.
Si intentamos aplicar los fundamentos de la Ventana de JoHari a una organizacin, nos encontramos con que
estn faltando factores condicionantes en la vida organizacional de todo individuo, como la tensin al que
puede estar sometido, el grado de autonoma laboral que posea , la jerarqua que ocupe; en definitiva entran
en juego las relaciones de poder y control.
En mayor o menor grado los individuos son concientes de estos factores que influyen es su vida
organizacional, pero cuando se dan los procesos de comunicacin organizacional seguramente estos influyen
el las respuestas que podamos dar, ya que la informacin que los dems pueden tener de uno podra ser
usada de diferentes maneras, de esta manera los individuos buscando de cierta manera una proteccin
tienden a manipular la informacin que dan, modificando de esta manera el modelo de la ventana de JoHari.
3 Herrero Mitjans, Saturnino - La comunicacin incomunicada - 1er ed. - Pg. 72 - Editorial. Temas