UNIVERSIDAD DE PANAMÁ

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Y CONTABILIDAD
ESCUELA DE EMPRESAS
LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS

ASIGNACIÓN N°1

INVESTIGACIÓN #1
CONCEPTOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

INTEGRANTES:
SONIA PINTO 8-
ANA MIRANDA 8-996-1285
PAOLA RODRIGUEZ
EMILY PEREZ
LILIVETH CABALLERO

ASIGNATURA:
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

GRUPO: AN32R

PROFESOR:
MARIO GOMEZ CUBILLA

FECHA DE ENTREGA:
MARTES 29 DE AGOSTO, 2023
INDICE
 INTRODUCCIÓN
En este trabajo conoceremos el Concepto de la Evaluación de Desempeño, sus
partes y evaluaciones. La evaluación del Desempeño para el Area de Recursos
Humanos es de Vital importancia, ya que Nos encargamos de Evaluar al Personal
para que así Desarrolle sus destrezas, Habilidades en la Organización, para lograr
los Objetivos y Metas con excelente comportamiento.
En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las
organizaciones siempre evalúan a los empleados de manera formal o
informalmente, con cierto seguimiento. Además, la evaluación del desempeño
representa una técnica de administración imprescindible en la actividad
administrativa. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del
personal y en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa,
así como discordancias, desaprovechamiento de empleados que tienen más
potencial que el exigido por el puesto, problemas de motivación, etc. De acuerdo
con los tipos de problemas identificados, la evaluación del desempeño sirve para
definir y desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades
de la organización.
 1. DEFINICIÓN DE CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

R= La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se

desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades
de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una organización se
aplican varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como
evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados,
informes avance, evaluación de la eficiencia en las funciones.
La evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las
organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con
cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica
de administración imprescindible en la actividad administrativa.
Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr
efectivamente los objetivos. El aspecto principal del sistema reside en este punto.
El desempeño constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos
pretendidos.
Cada evaluación es un proceso de medir o estimular el valor, la excelencia, las
cualidades de una persona que desempeña un papel dentro de una organización.
Es un concepto dinámico, pues los empleados se evalúan constantemente, ya sea
formal o informalmente.
El proceso funciona así:
1. Planeación: definición entre el empleado y el gestor en cuanto a las metas y
objetivos a alcanzar.
2. Gestión del desempeño: es la fase de ejecución de las tareas y actividades.
3. Monitoreo y seguimiento: del desempeño del colaborador por parte del gestor.
4. Evaluación del desempeño: permanente y con retroalimentación en tiempo real
de los resultados a la persona.
5. Revisión: de metas y objetivos y planeación del desempeño de la persona.
La evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección indispensable
en la actividad administrativa, ya que representa un medio para localizar
problemas de supervisión, integración, motivación, discordancias o incluso del
desaprovechamiento de potencialidades de las personas. La responsabilidad de la
evaluación del desempeño es siempre del jefe o líder del equipo, pero puede ser
realizada por el jefe, el propio empleado (autoevaluación), por el jefe y el
empleado en conjunto por el equipo, en 360 grados, por recursos humanos o por
un equipo de evaluación. Pero siempre el jefe necesita conocer y decidir sobre las
acciones correctivas por realizar. En general, la evaluación del desempeño utiliza
métodos basados en cuestionarios virtuales o formularios construidos con
anterioridad. Lo importante es proporcionar retroalimentación sobre el desempeño
de modo que la persona pueda saber exactamente cómo está siendo evaluada,
conocer sus fortalezas y debilidades y continuamente planificar su progreso y
desarrollo con el apoyo del jefe.
Los 10 mandamientos de la colaboración para un excelente desempeño
La gestión del desempeño es uno de los desafíos más críticos de las empresas.
Cada organización tiene sus necesidades específicas y, por ello, necesita adecuar
sus soluciones para obtener colaboración, lealtad y enfoque de sus empleados y
cultivar una excelente relación de largo plazo a través de los siguientes
mandamientos:
1. Incluir a todos: a través de un compromiso en toda la organización enfocado en
una actividad integrada y basada en el cliente —tanto interno como externo— que
conecte a todos por medio de la colaboración y el trabajo conjunto. Esto da al
empleado una mejor perspectiva respecto a cómo hacer su trabajo, además de
proporcionar una cara humana al trabajo colectivo.
2. Definir y alinear los objetivos de cada uno: es vital que todos sepan lo que se
espera de cada uno de ellos a través de la colaboración. Los objetivos deben ser
cuantitativos, concretos y específicos para que puedan evaluarse con facilidad y
medirse en el sentido de conocer cómo los esfuerzos están atendiendo las
necesidades de la organización y promoviendo recompensas a las personas.
3. Aumentar la interacción: creando todos los elementos que mejoren y sustenten
una comunidad vibrante de relaciones humanas. Las interacciones entre los
colaboradores humanizan no sólo el trabajo, sino también a la propia organización.
Rompen las barreras entre los que proveen el trabajo y los que los reciben,
mejorando la afinidad, conexión y compromiso entre las personas, formando una
verdadera comunidad humana en la organización. Y mucha comunicación.
4. Hacer una unión centrada en el cliente —tanto interno como externo— en la
interfase de la actividad de cada persona siempre debe estar la presencia del
cliente interno o externo con el fin de que esté equipada para atender sus
necesidades. La colaboración permite conexiones reales y excelentes relaciones.
Esto aumenta el compromiso y la satisfacción de las personas.
5. Recibir y proporcionar realimentación: la colaboración exige que cada uno
realmente escuche y se abra respecto a la información y sugerencias que
comparta con los demás para que la comunidad proporcione la mejor experiencia
a todos. Esto significa que todos sean flexibles y respondan para que haya una
atmósfera de honestidad, transparencia y responsabilidad. Lo anterior crea un
ciclo renovador de retroalimentación que mejora el trabajo y el ambiente de este.
6. Usar la colaboración como una herramienta de trabajo: una comunidad no es
sólo un medio para oír asuntos del cliente interno o externo, sino también para
atender las necesidades e introducir y promover nuevos productos y servicios.
Puede incluso usarse como una investigación interna o externa, así como una
herramienta de innovación o reflexión a través de los conocimientos profundos que
produce, convirtiendo al cliente interno o externo en un cocreador de ideas útiles
para la empresa.
7. Ofrecer contenido e interacciones de valor: ninguna comunidad es exitosa si el
contenido de sus interacciones es insignificante y de poco valor. Es necesario que
las interacciones conduzcan a soluciones reales, conocimientos profundos o
actividades de relación constructiva y que proporcionen recompensas y
contribuciones concretas, a través de foros de discusión, análisis y mejora
continua. El valor también debe incluir recompensas. El jefe necesita ser un
formador de opinión, un coach e incentivador del conocimiento. Un verdadero
educador. Debe crear una cultura de desarrollo con entrenamiento significativo
que ayude a generar habilidades y competencias de manera continua y
progresiva, además de buscar planes de carrera y de éxito en la compañía.
8. Integrar a todos a través de todos los medios posibles: los equipos no funcionan
en un vacío o en una campana. La comunidad debe estar integrada y conectada a
través de todos los escenarios sociales y tecnológicos, como redes sociales. Una
comunidad activa es una comunidad exitosa.
9. Transparencia: las personas necesitan saber claramente lo que la organización
está planeando, lo que las afecta y cuál es el papel que ejercen los clientes
internos y externos en el desarrollo de nuevas ideas. Es imperativo que cada jefe
sea honesto con su comunidad y que utilice un discurso interactivo. Es preciso que
todos conozcan las reglas y objetivos del juego.
10. Hacer todo divertido y alegre: para que su comunidad viva en un espacio
gustoso, interesante, alegre, divertido y sencillo. Contar historias interesantes en
todos los momentos para crear una atmósfera positiva para que todos se sientan
bien y quieran permanecer en ella.
El desempeño de las personas puede y debe ser mejorado de modo gradual e
incesante. Por tanto, el jefe no sólo debe supervisar y evaluar el desempeño, sino
sobre todo realizar el cuidado para que las personas aprendan cada vez más, se
desarrollen, definan metas y objetivos desafiantes, reciban realimentación en
tiempo real acerca de sus resultados y puedan alcanzar niveles extraordinarios de
desempeño. Esto es lo que se denomina excelencia operativa. Evaluación del
desempeño Vivimos en un mundo en el cual siempre evaluamos el desempeño de
las cosas, de los objetos y de las personas que nos rodean. Queremos saber
hasta dónde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, a cuánta
velocidad corre nuestro automóvil en una autopista, cómo reaccionan nuestros
amigos ante determinadas situaciones difíciles en las que nos metimos, cómo va
el rendimiento de nuestra cuenta de ahorro en relación con otras inversiones,
cómo marchan las acciones en la bolsa de valores, qué resultados obtiene nuestra
empresa, y cosas por el estilo. La evaluación del desempeño es algo común y
corriente en nuestra vida, y también en la de las organizaciones.

¿Qué es la evaluación del desempeño? Nuestro interés particular no está en el

desempeño en general, sino, específicamente, en el desempeño en un puesto, es
decir, en el comportamiento de la persona que lo ocupa. Este desempeño es
situacional. Varía de una persona a otra y depende de innumerables factores
condicionantes que influyen mucho en él. El valor de las recompensas y la
percepción de que éstas dependen del afán personal, determinan la magnitud del
esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es una relación perfecta de
costo-beneficio. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y las
capacidades personales y de su percepción del papel que desempeñará. Así, el
desempeño en el puesto está en función de todas las variables que más lo
condicionan.
En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, porque las
organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con
cierta continuidad. Además, la evaluación del desempeño representa una técnica
de administración imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que
permite detectar problemas en la supervisión del personal y en la integración del
empleado a la organización o al puesto que ocupa, así como discordancias,
desaprovechamiento de empleados que tienen más potencial que el exigido por el
puesto, problemas de motivación, etc. De acuerdo con los tipos de problemas
identificados, la evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una
política de recursos humanos acorde con las necesidades de la organización.
La responsabilidad de la evaluación del desempeño De acuerdo con la política de
recursos humanos que adopte la organización, la responsabilidad de la evaluación
del desempeño se atribuye al jefe, al propio individuo, al individuo y a su jefe, al
equipo de trabajo, al área encargada de la administración de recursos humanos o
a una comisión de evaluación del desempeño. Cada una de estas seis opciones
implica una filosofía de acción.

2. LA EVALUACIÓN COMO PARTE DEL SISTEMA DE RECURSOS

HUMANOS.
R= En este caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la
responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Cada gerente
proporciona información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual se procesa e
interpreta para generar informes o programas de acción coordinados por el área encargada de
la administración de recursos humanos. Como todo proceso centralizador, exige reglas y
normas burocráticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la desventaja de
funcionar con porcentajes y promedios, no con el desempeño individual y único de cada
persona. Trabaja con lo genérico y no con lo particular.

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de
recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos
seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo
consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y
reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se
busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados
en resultados, como el descrito antes.

Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque

adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos
deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman
con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.

Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel,
serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será
alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la
empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia
de errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos. Es posible, por ejemplo, que el
desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción
profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también
que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de
puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son
múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional
de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño
constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.

RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN

DEL DESEMPENO

De acuerdo con la política de recursos humanos que adopte la organización, la responsabilidad

de la evaluación del desempeño de las personas será atribuida al gerente, al propio individuo,
al individuo y a su gerente conjuntamente, al equipo de trabajo, al área encargada de la
administración de recursos humanos o a una co misión de evaluación del desempeno. Cada
una de estas

seis alternativas implica una milosoria de accion.

a) El gerente

En casi todas las organizaciones, el gerente de linea asume la responsabilidaa del desempeno
de sus subordinados y de su evaluación. En ellas, el propio gerente o el supervisor evaluan el
desempeno del personal, con asesoría del área encargada de administrar a las perso.

nas, la cual establece los medios y los criterios para tal evaluación. Como el gerente o el
supervisor no cuentan con conocimientos especializados para provectar, man tener y
desarrollar un plan sistemático de evaluación de las personas, el área encargada de la
administración de las personas desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar
seguimiento y controlar el sistema, si bien cada jete conserva su autoridad de línea y evalúa el
trabaio de los suborcinados vor mecio del escuema que marca el sistema. En tiempos
modernos, esta forma de trabajar ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que
cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.

b) La propia persona

En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es el responsable de su

desempeno y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevalua-cion del
desempeno, de modo que cada persona evalua

el propio cumplimiento de su puesto, eticiencia y etica-cia. teniendo en cuenta determinados

indicadores que le

proporcionan el gerente o la organización.

c) El individuo y el gerente

Actualmente, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado v dinámico. de la

administración de desem.

peno. En este caso, resurge la vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con una
nueva presentación v sin aquellos conocidos traumas que caracterizaban su implantación en
las organizaciones, como la antigua arbitrariedad, la autocracia y el constante estado de
tension y angustia que provocaba en los involucrados.

Ahora, la APO es, en esencia, democrática, participati-va, incluyente y muy motivadora. Con
esta nueva APO la evaluacion del desempeno se orienta por los siguien

1. Formulación de objetivos mediante consenso. Se trata del primer paso de la nueva y

participativa administración por objetivos, los cuales son formulados conjuntamente por el
evaluado y su gerente, mediante una autentica negociación entre ambos para poder llegar a
un consenso. Los objetivos no deben ser im

Duestos. sino establecidos mediante un consenso

Cuando se alcanzan esos objetivos, la empresa debe obtener un beneficio y el evaluado, sin
duda, debe recibir una parte directa del mismo, como un premio o en forma de remuneracion
variable. Independientemente de la forma, el incentivo debe ser fuerte y convincente para
provocar y mantener algún tipo de comportamiento.

Compromiso personal para poder alcanzar los objetivos formulados conjuntamente. En

algunos casos, se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el
acuerdo pactado con respecto a los obie-tivos que deben ser alcanzados. El evaluado siempre
debe aceptar plenamente los objetivos y es necesario que acepte su compromiso íntimo para
alcanzarlos.

Ésta es una condición sine qua non del sistema.

Acuerdo y negociación con el gerente respecto a la asignación de los recursos y a los medios
necesarios para alcanzar los objetivos. Una vez que se han definido los objetivos mediante
consenso y que se ha obtenido el compromiso personal, el paso siguiente será obtener los
recursos y los medios necesarios para poder alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin
medios, los objetivos sólo serán quimeras. Esos recursos y medios pueden ser materiales
(como equipamientos, máqui-nas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o también
inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del evaluado.
Representan una forma de costo por alcanzar los obietivos deseados.

Desempeño. Se trata del comportamiento del evaluado encaminado a alcanzar efectivamente

los objetivos formulados. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño
constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos.

Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados. Se trata de
constatar los cos-tos-beneficios que implica el proceso. La medición de los resultados, al igual
que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables y, al mismo
tiempo, que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y cómo se
encuentra el esfuerzo del evaluado.

Retroalimentación intensiva y continua evaluación con-junta. Esto significa que debe haber
una gran cantidad de retroalimentación y, sobre todo, un amplio apoyo a la comunicación, con
el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. Éste es uno de los
aspectos más importantes del sistema el evaluado debe saber cómo está marchando para
poder establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

a ello, sino que también procura orientar el desempeño hacia los fines previamente
negociados y establecidos, con base en todos los recursos necesarios para su adecuada
consecución, con mediciones adecuadas y comparativas y, sobre todo, con la solidez
proporcionada por la retroalimentación y la evaluación continua. Es lo mejor para asegurar un
desempeño conforme a las necesidades de la organización y a los objetivos del plan de vida y
carrera del evaluado.

d) El equipo de trabajo

Otra alternativa sería pedir al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus
miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para irlo mejorando más
y más. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus
participantes y de definir sus objetivos y metas.

e) El área de recursos humanos

Esta alternativa es común en las organizaciones más conservadoras, pero que se está
abandonando debido a su carácter extremadamente centralizador y burocrático.

En este caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la responsable de

evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Cada gerente proporciona
información sobre el desempeño pasado de las personas, la cual es procesada e interpretada
para generar informes o programas de acción que son coordinados por el área encargada de la
administración de recursos humanos. Como todo proceso cen-tralizador, éste exige reglas y
normas burocráticas que restringen la libertad y la flexibilidad de las personas involucradas en
el sistema. Además, tiene la desventaja de que funciona con porcentajes y promedios, pero no
con el desempeño individual y único de cada persona.

Se mueve por lo genérico y no por lo particular.

f) La comisión de evaluación

En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión

designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de
personas. La comisión generalmente incluye a personas que pertenecen a diversas áreas o
departamentos y está formada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros
permanentes y estables (como el presidente de la organización o su representan-te, el
dirigente del área encargada de la administración de recursos humanos y el especialista en
evaluación del desempeño) participan en todas las evaluaciones y su papel consiste en
mantener el equilibrio de los juicios,

el cumplimiento de las normas y la permanencia del sis-tema. Los miembros transitorios son el
gerente de cada evaluado y su superior. A pesar de la evidente distribución de fuerzas, esta
alternativa también es criticada por centralizadora y por su espíritu de enjuiciamiento, y no de
orientación y de mejora continua del desempeño.

Recibe las mismas críticas que el caso anterior.

Actualmente existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluación del

desempeño en manos del propio individuo, con la participación de la gerencia para establecer
los objetivos que serán alcanzados en forma de consenso.

g) Evaluación de 360°

La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que envuelve a cada
persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma circular, por todos los elementos que
tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas y / o
compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes internos y los externos, los proveedores
y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°. Es una forma más
rica de evaluación porque la información que proporciona viene de todos lados.

La evaluación de 360º ofrece condiciones para que el administrador se adapte y se ajuste a las
muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral o de sus diferentes asociados. No
obstante, el evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es
nada fácil. Si no estuviera bien preparado o si no tuviera una mente abierta y receptiva para
este tipo de evaluación amplia y envolvente, el evaluado podría ser muy vulnerable.

Los pros y los contras de la evaluación del desempeño de 360°

Pros

El sistema es más amplio y las evaluaciones provienen de muchas perspectivas.

La información tiene mejor calidad. La calidad de los evaluadores es más importante que la
calidad misma.

Complementa las iniciativas de calidad total y le da importancia a los clientes internos /

externos y al equipo.

Como la retroalimentación proviene de varios evaluadores, puede haber preconcepciones y

prejuicios.

La retroalimentación proporcionada por los compañeros de trabajo y terceros puede

aumentar el desarrollo personal del evaluado.

Contras

El sistema es administrativamente complejo porque debe combinar todas las evaluaciones.

La retroalimentación puede intimidar al evaluado y provocar resentimientos.

Puede involucrar evaluaciones diferentes y encontradas debido a los diversos puntos de vista.

El sistema requiere de capacitación para poder

funcionar debidamente.

Las personas la pueden tomar a juego o se pueden coludir, invalidando así la evaluación de
otras.

BENEFICIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño se ha planeado, coordinado y desarrollado

bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son: el
individuo, el gerente, la organización y la comunidad.

1. Beneficios para el gerente

Evaluar el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en factores de

evaluación y, principalmente, contar con un sistema de medición capaz de neutralizar la
subjetividad.

Proporcionar medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender que la

evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite saber cómo está su
desempeño.

2. Beneficios para el subordinado

Conoce las reglas del juego, o sea, cuáles son los aspectos del comportamiento y del
desempeño de los trabajadores que la empresa valora.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe en cuanto a su desempeño y, según la evaluación
de és-te, cuáles son sus puntos fuertes y débiles.

Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programa de capacitación,
de desarro-llo, etc.) y las que el propio subordinado debe tomar por cuenta propia (corregirse,
mayor dedicación, más atención en el trabajo, cursos por cuenta propia, etcétera).

Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y control personales.

3. Beneficios para la organización

Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, asimismo define cuál es la
contribución de cada empleado.
Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y o perfeccionarse en determinadas áreas
de actividad y selecciona a los empleados listos para una promoción o transferencia.

Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los empleados

(promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo a la productividad y la
mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO

El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las organizaciones

condujo a soluciones que se transformaron en métodos de evaluación bastante populares. Se
trata de los llamados métodos tradicionales de evaluación del desempeño. Estos métodos
varían de una organización a otra, porque cada una de ellas tiende a construir su propio
sistema para evaluar el desempeño de las personas. En muchas es común encontrar varios
sistemas específicos, que dependen del nivel y las áreas de adscripción del personal, por ejem-
plo: sistema de evaluación de gerentes, de empleados por mes o por hora, de vendedores, etc.
Cada sistema se sujeta a determinados objetivos específicos y a determinadas características
del personal implicado. Se pueden emplear varios sistemas de evaluación del desempeño y
estructurar cada uno de ellos en forma de método de evaluación que resulte adecuado para el
tipo y las características del personal implicado. Esta adecuación es importante para que el
método produzca resultados. La evaluación del desempeño es un medio, un método y una
herramienta, pero no un fin en sí. Es un medio para obtener información y datos que se
puedan registrar, procesar y canalizar para mejorar el desempeño humano en las
organizaciones. En el fondo, no pasa de ser un sistema de comunicaciones, que actúa en el
sentido horizontal y vertical de la organización.

Los principales métodos de evaluación del desempeño son:

Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas.

Método de elección forzosa.

Método de evaluación del desempeño mediante investigación de campo.

Método de evaluación del desempeño mediante incidentes críticos.

Método de comparación de pares.

Método de frases descriptivas.

Método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas

Este es el método de evaluación más empleado y divulga-do; asimismo, el más simple. Su

aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de muchas críticas cuando
reduce los resultados a expresiones numéricas por medio de tratamientos estadísticos o
matemáticos para neutralizar las distorsiones de orden personal de los evaluadores.

El método de evaluación del desempeño mediante escalas gráficas mide el desempeño de las
personas empleando factores previamente definidos y graduados. De este modo, utiliza un
cuestionario de doble entrada, en el cual las líneas horizontales representan los factores de
evaluación del desempeño, mientras que las columnas verticales representan los grados de
variación de esos factores. Éstos son seleccionados y escogidos previamente a efecto de
definir las cualidades que se pretende evaluar en el caso de cada persona o puesto de trabajo.

Cada factor es definido mediante una descripción suma-ria, simple y objetiva. Cuanto mejor
sea esa descripción, tanto mayor será la precisión del factor. Cada uno es dimensionado a
efecto de que retrate desde un desempeño débil o insatisfactorio hasta uno óptimo o
excelente. Entre estos dos extremos existen tres alternativas:

Escalas gráficas continuas: son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos extremos y
la evaluación del desempeño se puede situar en un punto cualquiera de la línea que los une.
En este caso, se establece un límite mínimo y un límite máximo para la variación del factor
evaluado. La evaluación se puede ubicar en un punto cualquiera de esa banda de variación.

Escalas gráficas semicontinuas: el tratamiento es idéntico al de las escalas continuas, pero con
la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala (límites mínimo y máximo), se
incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la evaluación.

Escalas gráficas discontinuas: son escalas en las cuales ya se estableció y describió la posición
de sus marcas, y de las que el evaluador tendrá que escoger una para valorar el desempeño.
Todos los ejemplos que presentaremos a continuación serán de escalas gráficas discontinuas.

Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas se representan con gráficas de dos
entradas en las entradas horizontales (líneas) se colocan los factores de evaluación del
desempeño, y en las verticales (columnas), los grados o calificaciones de los factores. De ahí
surge el cuadro de dos entradas característico de este método de evaluación.

Algunas organizaciones emplean el método de evaluación de escalas gráficas para atribuir

puntos con objeto de cuantificar los resultados de modo que facilite las comparaciones entre
empleados. Los factores se ponderan y adquieren valores en puntos de acuerdo con su
importancia en la evaluación.

Una vez terminada la evaluación, se cuentan los puntos de los evaluados. Esta enorme
simplificación de la evaluación del desempeño presenta una burda paradoja: por una parte se
cuantifican los resultados y se facilitan las comparaciones en términos globales, pero por otra
se reduce la compleja gama de desempeño a un simple número carente de significado. En el
caso de la figura 9.7, la cantidad máxima de puntos que puede obtener un evaluado es 85, y la
mínima, 6.

Ventajas del método de escalas gráficas

Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación

fácil de entender y sencillo de aplicar.

Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación, es decir, las
características del desempeño más importantes para la empresa y la situación de cada
evaluado ante ellas.

Simplifica en gran medida el trabajo del evaluador, y el registro de la evaluación no es muy

complicado.

Desventajas del método de escalas gráficas

No brinda flexibilidad al evaluador, pues se debe ajustar al instrumento en lugar de ajustarlo a

las características del evaluado.

Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a

generalizar su apreciación de los subordinados en todos los factores de eva-luación. Cada
persona percibe e interpreta las situaciones de acuerdo con su "campo psicológico". Esta
interferencia subjetiva y personal, de orden emocional y psicológico, inclina a algunos
evaluadores al efecto del halo o al efecto de los estereotipos, por los cuales los evaluadores
consideran que un empleado sobresaliente es óptimo en todos los tactores. Por este mismo
efecto, un evaluador muy exigente puede considerar que todos sus subordinados son
tolerables o débiles en todos los aspectos.

Cómo manejar el método de evaluación de escalas gráficas

El método de evaluación de escalas gráficas se debe emplear con sumo cuidado para evitar
desviaciones como las siguientes:

Criterios nebulosos: como los factores permiten distintas in-terpretaciones, es necesario

emplear frases descriptivas que definan con precisión cada factor de la evaluación.

Efecto de halo: se entiende como la influencia que produce la impresión general de un

evaluado. Este efecto hace que el evaluador considere esta impresión general cuando evalúa

cada factor.

Tendencia central: se refiere a la tendencia a evaluar todos los factores de la misma manera,
de modo que todos merezcan la misma calificación.
Tiende a caer en la rutina y a estandarizar los resultados de las evaluaciones.

Necesita procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones, así como la

influencia personal de los evaluadores.

Tiende a presentar resultados condescendientes o exigentes de todos sus subordinados.

Benevolencia frente a rigor exagerado: algunos evaluadores son benevolentes, mientras que
otros son rigurosos. Esto implica subjetividad en la evaluación.

Prejuicios: es la tendencia de evaluar diferencias individuales, como edad, raza o sexo, que
afectan la evaluación de las personas.

Método de elección forzada

El método de elección forzada (forced choice method) es producto de un equipo de técnicos

estadounidenses durante la segunda Guerra Mundial designado para escoger a los oficiales de
las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que merecían ascensos. Al ejército estadounidense le
preocupaba contar con un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo, la
subjetividad y el proteccionismo habituales del método de escalas gráficas y permitiera
resultados de evaluación más objetivos y válidos. El método de elección forzada, aplicado
experimentalmente, produjo resultados muy satisfactorios y, tiempo después, se adaptó e
implantó en varias empresas.

Características del método de elección forzada

El método de elección forzada consiste en evaluar el desempeño personal por medio de frases
alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque está compuesto por
dos, cuatro o más frases, y el evaluador debe escoger sólo una o dos de las que explican mejor
el desempeño del evaluado, por eso se llama "elección forzada".

La naturaleza de las frases es variada. Sin embargo, existen dos formas de composición:

Los bloques están compuestos por dos frases de significado positivo y dos de significado
negativo. El supervisor o el evaluador, al realizar la evaluación, escoge la frase que más se
aplica y la que menos se aplica al desempeño del evaluado.

Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El supervisor o
el evaluador, al eva-luar al empleado, escoge las frases que más se aplican al desempeño del
evaluado.

Las frases que componen los conjuntos o bloques se se-leccionan por medio de un
procedimento estadístico que pretende comprobar si se ajustan a los criterios existentes en la
empresa y a su capacidad de discriminación con base en dos índices: el índice de aplicabilidad
(la medida en que la frase se aplica al desempeño) y el índice de discriminación (la medida en
que la frase identifica el desempeño).

Ventajas del método de elección forzada

El método de elección forzada ofrece las siguientes ventajas:

1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque

elimina el efecto de generalización (halo effect).

2. Su aplicación es simple y no exige preparación de los evaluadores.

Desventajas del método de elección forzada

El método de elección forzada tiene las siguientes desventajas:

Su elaboración es compleja y exige una planeación cuida-dosa y tardada.

Es un método comparativo y ofrece resultados globales.

Discrimina a los evaluados tan sólo en buenos, medios y malos, sin mayor información.

Cuando se aplica con fines del desarrollo de los recursos humanos, carece de información
sobre la capacitación que necesitan, su potencial de desarrollo, etcétera.

No ofrece al evaluador una noción general del resultado

de la evaluación.

Método de investigación de campo

Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevistas de un especialista en

evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las cuales se evalúa el des-
empeño de éstos, y se registran las causas, orígenes y motivos de tal desempeño con base en
el análisis de hechos y situacio-nes. Es un método de evaluación más amplio que, además de
un diagnóstico del desempeño del empleado, ofrece la posibi-lidad de planear con el superior
inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización. 8

Un problema de la planeación y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es que se

necesita la realimentación de datos relativos al desempeño de los empleados. Sin esa rea-
limentación, el área de RH no está en condiciones de medir, controlar ni dar seguimiento a la
idoneidad y eficiencia de sus servicios. En este sentido, el método de investigación de campo
ofrece una enorme gama de aplicaciones, pues permite evaluar el desempeño y sus causas,
planear, con el supervisor inmediato, los medios para su desarrollo y dar seguimiento al
desempeño del empleado de forma más dinámica que otros métodos de evaluación del
desempeño.?
¿Cuáles son los costos de las evaluaciones del desempeño?

Las evaluaciones del desempeño pueden ser costosas no sólo por el software, sino por el
tiempo que se invierte en:

Preparar los modelos de evaluación.

Diseñar e imprimir los manuales y cuestionarios de evaluación.

Definir objetivos y metas.

Comunicar la metodología a ejecutivos y administradores.

Distribuir el material de evaluación a evaluadores y evaluados.

Capacitar a los evaluadores para efectuar evaluaciones y entre-vistas.

Dirigir las evaluaciones.

Dar seguimiento a las evaluaciones.

Evaluar el resultado de las evaluaciones.

Tomar medidas respecto a los resultados y los programas señalados.

Los cambios organizacionales afectan al modelo de evaluación del desempeño

Además de esas influencias, el curso de la evaluación del desempeño ha estado marcado por
otros dos factores importantes. El primero fue la gradual sustitución de la organización
dividida por funciones v departamentos, por otra constituida por procesos o equipos, lo cual
alteró los sistemas de indicadores y mediciones en las empresas. El segundo fue la
participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas, la cual requiere un sistema
de mediciones e indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellos v sus
administradores. En muchas empresas se percibe la falta de indicadores del desempeño, así
como el uso desordenado de diversos indicadores dispersos e inconexos que no ofrecen la
visión global que se necesita.

3. PAPELES GERENCIALES EN LA EVALUACIÓN INTEGRAL.

La función gerencial de integración de personal o staffing se define como

cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organización.
Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar
los talentos disponibles y reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar,
planear las carreras profesionales, compensar y capacitar, o desarrollar de
otra forma a los candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que
cumplan sus tareas con efectividad, eficiencia y, por lo tanto, eficacia. Está
claro que la integración de personal debe estar ligada a organizar, es decir,
al establecimiento de estructuras intencionales de funciones y cargos.

Muchos autores de la teoría de la administración consideran la integración

de personal como una fase del proceso de organización; sin embargo, en
esta obra integrar personal se identifica como una función gerencial
independiente por varios motivos:
1. La integración de los puestos organizacionales supone conocimientos y
enfoques que los gerentes en ejercicio no siempre reconocen, ya que a
menudo piensan que organizar es sólo establecer una estructura de
funciones y, por tanto, prestan poca atención a cubrirlos.

2. Colocar a la integración de personal como una función separada facilita

el dar una mayor importancia al elemento humano en la selección, la
evaluación, la planeación de la carrera profesional del personal y el
desarrollo de gerentes.

3. En el área de la integración de personal se ha desarrollado un importante

conjunto de conocimientos y experiencias.

4. A menudo los gerentes ignoran el hecho de que asignar el personal es su

responsabilidad, no del departamento de recursos humanos; es cierto que
este último aporta asistencia valiosa, pero es tarea de aquéllos cubrir los
cargos de su organización y mantenerlos cubiertos con personal calificado.

La integración de personal, como muestra el modelo, afecta la dirección y el

control; por ejemplo, los gerentes bien capacitados crean un ambiente
donde las personas, al trabajar en grupos, pueden lograr los objetivos de la
empresa y al mismo tiempo lograr sus metas personales, en otras palabras:
la integración de personal apropiada facilita la dirección. De igual modo,
seleccionar gerentes de calidad afecta al control, por ejemplo, al prevenir
que muchas variaciones indeseables se conviertan en problemas
importantes. La integración de personal requiere un enfoque de sistema
abierto, que se realiza dentro de la empresa y a su vez está ligado al
ambiente externo. Por tanto, deben tomarse en cuenta los factores internos
de la compañía, como las políticas de personal, el clima organizacional y el
sistema de compensaciones; es evidente que sin compensaciones
adecuadas es imposible atraer y conservar gerentes de calidad. Tampoco
puede ignorarse el ambiente externo: la alta tecnología exige gerentes bien
capacitados, con buena preparación académica y muy capaces; la
incapacidad de cubrir la demanda de esos gerentes puede impedir que la
empresa crezca a la tasa deseada.

Otros aspectos importantes del enfoque sistémico de la integración de

personal Una vez establecida la necesidad de personal administrativo,
quizá se deba reclutar a varios candidatos, lo cual requiere atraer a los
mejor calificados para cubrir las funciones organizacionales; entre ellos se
selecciona a los gerentes potenciales.

Éste es el proceso para elegir entre los solicitantes a los más adecuados, y
la meta es colocar a las personas en cargos que les permitan utilizar sus
fortalezas personales y, quizá, superar sus debilidades al adquirir
experiencia o capacitación en las que necesitan mejorar. Por último, asignar
a un gerente de dentro de la empresa a un nuevo cargo a menudo significa
promoción, lo que casi siempre supone más responsabilidad. Dado que el
reclutamiento, la selección, la colocación y la promoción son procesos
complejos, se analizarán a detalle en este capítulo, y en los posteriores
capítulos de integración de personal también se analizarán la evaluación, la
estrategia en la carrera profesional, la capacitación y el desarrollo. La
alusión a la dirección y el control indica que la integración efectiva de
personal influye en estas funciones

Integrar personal en el ambiente internacional

Se debe ver más allá del ambiente externo inmediato e identificar los
cambios mundiales derivados principalmente de las avanzadas tecnologías
de la comunicación y la existencia de corporaciones multinacionales. Es
típico que las grandes empresas internacionales tengan equipos
gerenciales compuestos por administradores de nacionalidades distintas.
La actitud geocéntrica es la base para contemplar la organización como una
entidad mundial involucrada en la toma de decisiones globales, que incluye
las de integración de personal. Las compañías tienen tres fuentes para
cubrir los puestos en las operaciones internacionales:
1. Administradores del país de origen de la empresa.
2. Administradores del país huésped.
3. Administradores de terceros países.

En las primeras etapas del desarrollo de un negocio internacional, por lo

regular se selecciona a los gerentes del país de origen; algunos de los
motivos para tomar esta decisión se relacionan con la experiencia de éstos
en la oficina matriz y su familiaridad con los productos, el personal, las
metas y políticas de la empresa, etc. Esto facilita no sólo la planeación, sino
también el control. En cambio, el ciudadano del país de origen puede no
estar familiarizado con el idioma o ambiente del país extranjero, y por lo
común es más costoso enviar a gerentes y sus familiares al extranjero, y
para la familia casi siempre es difícil ajustarse al sistema de un país
extraño. También, los países huésped pueden presionar a la casa matriz
para que contrate administradores locales.
Los administradores locales del país huésped hablan el idioma del lugar y
conocen el ambiente de su país, en general es menos costoso contratarlos
y puede no requerir reubicarlos a ellos y sus familias. El problema está en
que quizá no estén familiarizados con los productos y las operaciones de la
empresa, y así el control puede ser más difícil. La otra alternativa es
contratar a nacionales de terceros países que a menudo son
administradores internacionales de carrera; sin embargo, el país huésped
puede preferir tener sus propios nacionales en los puestos de poder. Se
debe ser precavido al seleccionar administradores de países que han tenido
conflictos políticos; por supuesto que existen muchos factores más que
deben tomarse en cuenta al operar en el extranjero.

Ambiente interno
Los factores internos elegidos para este análisis se refieren tanto a la
integración de puestos gerenciales con personal de dentro y fuera de la
empresa, como a determinar la responsabilidad en la integración del
personal.

Centros de evaluación

El centro de evaluación no es un sitio, sino una técnica para seleccionar y

promover a los gerentes, enfoque que puede utilizarse en combinación con
la capacitación. Estos centros se utilizaron primero para seleccionar y
promover a supervisores de nivel inferior, pero hoy se aplican también a los
gerentes de nivel medio, aunque parecen inapropiados para altos
ejecutivos. La técnica del centro de evaluación no es nueva, fue utilizada
por los militares alemanes y británicos, y la American Office of Strategic
Services durante la Segunda Guerra Mundial, pero su primer uso
corporativo en Estados Unidos se atribuye casi siempre a la American
Telephone and Telegraph Company en el decenio de 1950.
En ocasiones se ha considerado la evaluación gerencial como el talón de
Aquiles de la integración de personal gerencial, pero es un factor importante
de la administración: es la base para determinar a quién puede promoverse
a un puesto más alto, también es importante para el desarrollo
administrativo, porque es difícil determinar si los esfuerzos desarrollados
van en la dirección correcta cuando no se conocen las fortalezas y
debilidades de un gerente.

La evaluación es, o debería ser, parte integral de un sistema de

administración; saber lo bien que un gerente planea, organiza, asigna
personal, dirige y controla es, de hecho, la única forma de asegurar que
quienes ocupan los puestos gerenciales en realidad administran con
eficacia. Si un negocio, una dependencia gubernamental, una organización
de beneficencia o hasta una universidad han de lograr sus metas con
efectividad y eficiencia, deben encontrar e instrumentar formas para medir
el desempeño administrativo.

Existen otros motivos por los que la evaluación gerencial es importante, uno
de los más apremiantes en Estados Unidos surge de las disposiciones del
Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 (enmendada en 1972) y de
los reglamentos de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo
y de la Oficina de Cumplimiento de Contratos Federales; estas
dependencias han sido críticas con muchos programas de evaluación, y
han encontrado que, a menudo, inducen a la discriminación, en particular
en cuestiones de raza, edad y género. Los tribunales respaldan a las
dependencias federales cuando insisten en que, para que un programa de
evaluación sea aceptable, debe ser confiable y válido, y es evidente que
estas agencias establecen estándares rigurosos. Una evaluación eficaz del
desempeño también debe identificar el deseo legítimo de progreso que
tienen los empleados en sus profesiones, una forma de integrar las
demandas organizacionales y las necesidades individuales es mediante la
administración de la carrera profesional que, como se explicará en este
capítulo, puede ser parte de la evaluación del desempeño.

Elegir criterios de evaluación

La evaluación debe medir el desempeño mostrado para alcanzar metas y
desarrollar planes, así como el desempeño en las funciones gerenciales.
Para una función administrativa nadie quiere a una persona que parece
hacerlo todo bien como gerente, pero que no puede presentar resultado en
la obtención de utilidades, el marketing, la contraloría o cualquiera que sea
su área de responsabilidad. Tampoco es suficiente contar con un ejecutante
en un cargo administrativo que no puede operar con eficacia como gerente:
algunos ejecutantes estrella pueden haber tenido un éxito azaroso y no
como resultado de una administración eficaz.

Desempeño para alcanzar metas

Al evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación que consideran
objetivos cuantificables preestablecidos tienen un valor extraordinario. Dada
una planeación consistente, integrada y comprendida diseñada para lograr
objetivos cuantificados, quizá los mejores criterios de desempeño gerencial
se relacionen con la capacidad de establecer metas de manera inteligente,
planear los programas que ayuden a realizarlas y tener éxito al alcanzarlas.
Aquellos que han operado con alguna variante de este sistema a menudo
sostienen que estos criterios son inadecuados y que no se excluyen
elementos de azar u otros factores que el gerente no puede controlar en
una evaluación de este tipo. En demasiados casos se promueve a quienes
logran resultados por azar y se culpa de los fracasos a quienes no
alcanzaron los resultados esperados debido a factores fuera de su control;
por tanto, la evaluación frente a objetivos cuantificables es de suyo
insuficiente.

Desempeño como administradores

El sistema para medir el desempeño con base en objetivos preestablecidos
debe complementarse con una evaluación del gerente en sus funciones
como tal. Los administradores de cualquier nivel también realizan tareas no
gerenciales que no pueden ignorarse; sin embargo, el principal propósito
por el que se los contrata, y frente al cual se les debe medir, es su
desempeño como gerentes, es decir, se les debe evaluar sobre la base de
qué tan bien comprenden y realizan las funciones gerenciales de planear,
organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

Evaluar a los gerentes con base en objetivos cuantificables

Un enfoque muy utilizado en la evaluación gerencial es el sistema para
evaluar el desempeño gerencial basado en el establecimiento y logro de
objetivos cuantificables. Como se señaló en el capítulo 4, para la
administración eficaz es básico contar con una red de objetivos
significativos y alcanzables; simple lógica, pues no puede esperarse que las
personas logren una tarea con efectividad y eficiencia, que derive en
eficacia, a menos que sepan cuáles son los propósitos finales de sus
esfuerzos, y tampoco puede esperarse que lo haga una empresa
organizada.

Proceso de evaluación
Una vez que se ha puesto en marcha un programa de administración por
objetivos cuantificables, la evaluación es un paso bastante fácil: los
superiores determinan qué tan bien establecieron sus 2 Para la
administración eficaz es básica una red de objetivos significativos y
alcanzables.
El sistema para medir el desempeño con base en objetivos preestablecidos
debe complementarse con una evaluación del gerente en sus funciones
como tal objetivos los administradores y cómo se desempeñan frente a
ellos. En los casos en que la evaluación por resultados ha fracasado o ha
sido decepcionante, el principal motivo es que la APO se consideró sólo
como una técnica de evaluación: no es posible que el sistema funcione si
sólo se le utiliza para este propósito. La APO debe ser una forma de
administrar y planear, así como la clave para organizar, integrar personal,
dirigir y controlar; cuando éste es el caso, la evaluación se reduce a si los
gerentes han establecido objetivos adecuados y razonablemente
alcanzables y cómo se han desempeñado frente a ellos durante un periodo
determinado.

Un método para la evaluación de equipos

Para la evaluación del desempeño se ha introducido otro enfoque, cuyos
criterios seleccionados son en parte similares a los antes mencionados e
incluyen planear, tomar decisiones, organizar, coordinar, integrar personal,
motivar y controlar; aunque también pueden incluirse otros, como las
habilidades en ventas.
El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada y consiste en los
siguientes pasos:
• Selección de los criterios relacionados con el puesto.
• Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable.
• Selección de cuatro a ocho calificadores (pares, asociados, otros
supervisores y, naturalmente,
el superior inmediato).
• Preparación de las formas de calificación aplicables al puesto.
• Llenado de las formas por los calificadores.
• Integración de las diversas calificaciones.
• Análisis de los resultados y preparación del reporte.

Este enfoque se ha utilizado no sólo en la evaluación, sino también en

seleccionar a los candidatos a promoción, en el desarrollo del personal y
hasta para tratar el alcoholismo

Formulación de la estrategia de la carrera profesional

 La evaluación del desempeño debe identificar las fortalezas y debilidades
de un individuo, y esta identificación puede ser el punto de partida de un
plan de carrera profesional. La estrategia personal debe diseñarse para
utilizar las fortalezas y superar las debilidades con el fin de aprovechar las
oportunidades en la carrera. Aun cuando existen diferentes enfoques en el
desarrollo de una carrera, aquí se considera como el proceso evolutivo de
desarrollar una estrategia personal conceptualmente similar a una
estrategia organizacional.

La evaluación es esencial para una administración efectiva, debe medir

el desempeño para alcanzar metas y planes, y como gerente. Un método
efectivo es la evaluación frente a objetivos cuantificables, un enfoque
operacional relacionado con la labor del gerente y relativamente objetivo,
pues una persona puede tener un buen desempeño (o deficiente) debido a
la suerte o a factores fuera de su control; por tanto, el enfoque de la APO
debe complementarse con la evaluación de los gerentes respecto de sus
funciones, que evalúa lo bien que se desempeñan en sus actividades
gerenciales clave.
Hay tres tipos de revisiones:
1. La evaluación formal exhaustiva.
2. Revisiones de avance o periódicas.
3. El monitoreo continuo.
En un programa de evaluación sugerido, las actividades gerenciales clave se
presentan como preguntas en una lista de verificación y agrupadas bajo las
categorías de planeación, organización, integración de personal, dirección y
control. Dado que los gerentes difieren bastante, buscan distintas recompensas,
como oportunidades o ingresos; su tarea también es estresante y puede afectar
tanto al individuo como a la organización, por tanto, se han desarrollado diversas
formas para enfrentar el estrés. La planeación de la carrera puede integrarse a la
evaluación del desempeño con efectividad-eficacia. Aun cuando los pasos
específicos del desarrollo de una estrategia para la carrera pueden variar, el
proceso es similar al del desarrollo de una estrategia organizacional. Como las
parejas con carreras coordinadas hoy son bastante comunes, su estrategia
efectiva debe incluir el considerar la carrera del cónyuge.

4. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y LA EVALUACIÓN INTEGRAL.

R= Evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se

desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades
de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una organización
se aplican varios procedimientos que se conocen por distintos nombres, como
evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados,
informes de avance, evaluación de la eficiencia en las funciones, etcétera.
Algunos de estos conceptos son intercambiables. En resumen, la evaluación del
desempeño es un concepto dinámico, porque las organizaciones siempre evalúan
a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. Además, la
evaluación del desempeño representa una técnica de administración
imprescindible
en la actividad administrativa. Es un medio que detectar problemas en la
supervisión del personal y en la integración del empleado a la organización o al
puesto que ocupa, así como discordancias, desaprovechamiento de empleados
que tienen más potencial que el exigido por el puesto,
problemas de motivación, etcétera. De acuerdo con los tipos de problemas
identificados, la evaluación del desempeño sirve para definir y desarrollar una
política de RH acorde con las necesidades de la organización.
La responsabilidad de la evaluación del desempeño
De acuerdo con la política de RH que adopte la organización, la responsabilidad
de la evaluación del desempeño se atribuye al gerente, al propio individuo, al
individuo y a su gerente, al equipo de trabajo, al área encargada de la
administración de Recursos Humanos o a una comisión de evaluación del
desempeño.
Cada una de estas seis opciones implica una filosofía de acción.

El gerente
En casi todas las organizaciones, el gerente de línea asume la responsabilidad del
desempeño y evaluación de sus subordinados.
En ellas, el propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con
asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los
medios y criterios para tal evaluación. Como el gerente o el supervisor no cuentan
con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación, el área encargada de la administración de las personas
desempeña una función de staff y se encarga de instituir, dar seguimiento y
controlar el sistema, si bien cada jefe conserva su autoridad de línea y evalúa el
trabajo de los subordinados por medio del esquema que marca el sistema. En
tiempos modernos, esta forma de trabajar proporciona mayor libertad y flexibilidad
para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.

La propia persona
En las organizaciones más democráticas, el propio individuo es responsable de su
desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la
autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio
cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados
indicadores que le proporcionan el gerente o la organización.

El equipo de trabajo
Otra opción es pedir al propio equipo de trabajo que evalúe el desempeño de sus
miembros y que, con cada uno de ellos, tome las medidas necesarias para
mejorarlo más y más. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar
el desempeño de sus participantes y definir sus metas y objetivos.
El área de RH
Esta opción es común en las organizaciones más conservadoras, pero se está
abandonando debido a su carácter en extremo centralizador y burocrático. En este
caso, el área encargada de la administración de recursos humanos es la
responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización.
Cada gerente proporciona información sobre el desempeño pasado de las
personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o programas de
acción coordinados por el área encargada de la administración de recursos
humanos. Como todo proceso centralizador, exige reglas y normas burocráticas
que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la desventaja de
funcionar con porcentajes y promedios, no con el desempeño individual y único de
cada persona. Trabaja con lo genérico y no con lo particular.

La comisión de evaluación
En esta opción, la evaluación del desempeño es responsabilidad de una comisión
designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo
de personas. La comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas
áreas o departamentos, y tener miembros permanentes y transitorios.
Los miembros permanentes y estables (como el presidente de la organización o su
representante, el dirigente de RH y el especialista en evaluación del desempeño)
participan en todas las evaluaciones, y su papel consiste en mantener el equilibrio
de los juicios, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Los
miembros transitorios son el gerente
de cada evaluado y su superior. Esta variante se critica por ser centralizadora y
por su espíritu de enjuiciamiento, no de orientación y de mejora continua del
desempeño. Recibe las mismas críticas que el caso anterior. En la actualidad
existe la tendencia a depositar la responsabilidad de la evaluación del desempeño
en manos del propio individuo, con la participación de la gerencia, para establecer
los objetivos en forma de consenso.
Evaluación de 360°
La evaluación del desempeño de 360° comprende el contexto externo que rodea a
cada persona. Se trata de una evaluación en forma circular realizada por todos los
elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella
el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subordinados, los clientes
internos y los externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al
evaluado con un alcance de 360°. Es la forma más completa de evaluación,
porque la información proviene de todos lados y proporciona las condiciones para
que el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto
laboral o de sus diferentes asociados. No obstante, el evaluado se encuentra en
una pasarela bajo la vista de todos, situación que no es nada fácil. Si no está bien
preparado o si no tiene una mente abierta y receptiva para este tipo de evaluación
amplia y envolvente, el evaluado puede ser muy vulnerable.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño ha dado lugar a innumerables demostraciones en
favor y a otras sin duda en contra. Sin embargo, poco se ha hecho para
comprobar, de forma real y metódica, sus efectos. Con el supuesto de que la
selección de RH es una especie de control de calidad en la recepción de la
materia prima, habrá quien diga que la evaluación del desempeño es una especie
de inspección de calidad en la línea de montaje.
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño
1. Método de escalas gráficas.
2. Método de elección forzada.
3. Método de investigación de campo.
4. Método de incidentes críticos.
5. Métodos mixtos.
Método de escalas gráficas
Éste es el método más común y divulgado por su sencillez. Su aplicación requiere
tener sumo cuidado a fi n de neutralizar la subjetividad y los prejuicios del
evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Es objeto de muchas
críticas, sobre todo cuando reduce los resultados a expresiones numéricas por
medio de tratamientos estadísticos o matemáticos para neutralizar las distorsiones
de orden personal de los evaluadores.
El método de escalas gráficas mide el desempeño de las personas con factores ya
definidos y graduados. Así, utiliza un cuestionario de doble entrada, en el cual las
líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, y las
columnas verticales, los grados de variación de esos factores.
Éstos se seleccionan y escogen para definir las cualidades que se pretende
evaluar en las personas. Cada factor se define mediante una descripción sumaria,
simple y objetiva.
Método de elección forzada
El método de elección forzada (forced choice method) es producto de un equipo
de técnicos estadounidenses durante la segunda Guerra Mundial designado para
escoger a los oficiales de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos que merecían
ascensos. Al ejército estadounidense le preocupaba contar con un sistema de
evaluación que neutralizara los efectos de halo, la subjetividad y el proteccionismo
habituales del método de escalas gráficas y permitiera resultados de evaluación
más objetivos y válidos.
El método de elección forzada, aplicado experimentalmente, produjo resultados
muy satisfactorios y, tiempo después, se adaptó e implantó en varias empresas

Método de investigación de campo

Es un método de evaluación del desempeño que se basa en entrevistas de un
especialista en evaluación con el superior inmediato de los subordinados, con las
cuales se evalúa el desempeño de éstos, y se registran las causas, orígenes y
motivos de tal desempeño con base en el análisis de hechos y situaciones.
Es un método de evaluación más amplio que, además de un diagnóstico del
desempeño del empleado, ofrece la posibilidad de planear con el superior
inmediato su desarrollo en el puesto y en la organización.

El método de incidentes críticos

se basa en que el comportamiento humano tiene características extremas,
capaces de generar resultados positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método
no se ocupa de características situadas dentro del campo de la normalidad, sino
de las que son en extremo positivas o negativas. Se trata de una técnica que
permite al líder observar y registrar los hechos excepcionalmente positivos y los
excepcionalmente negativos del desempeño del evaluado. Así, este método gira
en torno a las excepciones (tanto positivas como negativas) del desempeño
personal.
Las excepciones positivas deben destacarse y emplearse con mayor frecuencia, y
las negativas, corregirse o eliminarse.

Método de comparación por pares

Es un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados de dos
en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor en
relación con el desempeño. Con este método también sirven los factores de
evaluación. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un
factor de evaluación del desempeño.
El sistema de comparación por pares es un proceso simple y poco eficiente, y se
recomienda sólo cuando los evaluadores no tienen las condiciones para emplear
métodos de evaluación más completos.

Método de frases descriptivas

Este método sólo difiere del método de elección forzada en que no es obligatorio
escoger las frases. El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño
del subordinado (con “+” o “S”) y las que muestran el desempeño contrario (con
“–”
o “N”).
Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño
La era de la información trajo dinamismo, cambio y competitividad. En ese
contexto, la supervivencia de las organizaciones depende de lograr la excelencia
sustentable. La excelencia es la base de la rentabilidad. Una de sus
consecuencias fue la reducción de los niveles jerárquicos debido a las prácticas
del adelgazamiento, o downsizing, la cual disminuyó notablemente la distancia
entre jefes y subordinados. Este acercamiento, debido a que se comprimió la
jerarquía, trajo consigo, inevitablemente, nuevas tendencias en la evaluación del
desempeño humano en el ámbito tanto individual como colectivo que se
desprende del trabajo en equipo. Con esto, los complicados procesos
y formalizados de la evaluación del desempeño están en desuso; hoy en día
prevalece el esfuerzo por una evaluación cualitativa de las personas, de forma
directa y sin depender de informes sucesivos, hasta llegar al responsable
del manejo de la información y la toma de decisiones. Por otra parte, las
organizaciones buscan la excelencia por medio de inversiones en educación,
capacitación y desarrollo.

Evaluación integral
La definición de evaluación integral la podemos enmarcar de la siguiente manera:
es una herramienta que permite evaluar de una manera integral, las áreas y los
procesos de las empresas, con un criterio sistemático y científico y un enfoque
constructivo, que permite ser un instrumento de vigilancia y de promoción y apoyo,
para coadyuvar a elevar los niveles de efectividad y productividad de
las empresas.
Los beneficios se pueden identificar en forma específica en aquellas áreas del
organismo que presentan niveles críticos y que afectan directamente la
consecución de los objetivos generales de la empresa.
Su adecuada aplicación permite evaluar de una manera integral:
♦El grado y forma en que se cumplen los objetivos sociales y/o económicos. Si son
administrados con eficiencia, eficacia y economía los programas y los recursos
técnicos, materiales y financieros. La efectividad de las áreas y los procesos.
♦La eficiencia del personal
♦Las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que tiene la empresa.
La forma de ejecutar una evaluación integral varía dependiendo de donde y a
quien se vaya a aplicar, ya que la gama tan grande de empresas, proyectos,
temas o áreas requiere de una adaptación especial del método de investigación.
El alcance de la evaluación. La revisión se puede hacer a un área o a un grupo de
áreas, a una dirección o a un conjunto de ellas, o al organismo en su
totalidad, dependiendo de la problemática de cada empresa. El tiempo de
realización de una evaluación integral varía según la extensión y profundidad del
trabajo a realizar.
El alcance estará en función de:

● La naturaleza, magnitud y complejidad de cada empresa.

● Sus fundamentos legales, objetivos, metas, programas, sistemas y

controles.

● Su complejidad estructural y funcional.

 ● El grado de desarrollo organizacional en la que se encuentre. La dimensión

y alcance de sus interrelaciones y operaciones internas y externas.

● El estado que guarde su entorno.

● Su cobertura geográfica

● La disposición de los recursos necesarios para su realización.

● El tiempo necesario para su realización.

● Las facilidades que se tengan para la obtención de la información.

● Lo que espera obtener quien contrata la evaluación integral.

La evaluación integral debe ser flexible en su alcance, ya que depende de la

cantidad de elementos y factores a estudiar, está condicionado a una serie de
situaciones e intereses que determinaran su grado de profundidad y dimensión, el
tiempo a utilizar y las actividades a realizar.

Estructura del grupo de evaluación

Dependiendo de la magnitud de la evaluación, se forman equipos de trabajo con

los siguientes puestos:

● Coordinador de proyecto.

● Líder de proyecto.

● Evaluadores A.

● Evaluadores B.

La cantidad de participantes en cada grupo de evaluación y sus actividades, se

determina con base a las necesidades de cada proyecto.

Participación del grupo multidisciplinario de expertos.

Por su carácter de integral, requiere del concurso de diferentes especialistas que
emitan su opinión sobre la empresa, con respecto a la problemática general y
especifica, así como de las alternativas de acción y sus posibles soluciones.
La calidad de la evaluación depende en gran medida del
profesionalismo, experiencia, capacidad y la idoneidad del personal experto que
se contrate para diagnosticar áreas técnicas especializadas. La coordinación y
participación de los expertos con los directivos de la organización es
indispensable, ya que son estos los que conocen las fortalezas y debilidades de la
empresa.

Información necesaria para iniciar una evaluación integral.

● Organigrama de la empresa.

● Plantilla del personal (puesto, sueldo antigüedad, sindicalizados y

confianza).

● Currículo de mandos medios y superiores.

● Informes al Consejo de administración.

● Planes, programas y presupuestos generales y específicos.

● Manuales de organización y operación.

● Sistema integral de control y evaluación.

● Programa anual de auditoría.

● Guías de auditoría.
● Informes de auditoría.

● Resultados de la revisión de procedimientos y programas.

● Observaciones y recomendaciones del área de auditoría.

● Seguimiento de medidas correctivas.

● Quejas y denuncias.

● Informe de hechos relevantes formulados por las áreas de control.

● Cuentas por cobrar y pagar.

● Sistemas y equipos de cómputo y comunicación.

● Contratos con los proveedores.

● Pagos efectuados a los proveedores.

● Descripción del parque vehicular. (Modelo, marca, capacidad y precio).

● Inventarios de muebles, equipos, maquinaria, refacciones y herramientas.

● Programa de mantenimiento preventivo.

● Controles institucionales.

● Pólizas de seguros.

● Contratos de arrendamiento, con instituciones financieras, de compraventa,

etc.

● Informes y reportes financieros, contables y administrativos.

 ● Minutas de juntas de mandos medios y superiores.

Etapas de la evaluación integral.

1. Análisis preliminar de la empresa.
2. Diagnóstico integral de la empresa.
3. Diagnostico específico de las áreas críticas.
4. Conclusiones y recomendaciones.
5. Implantación de recomendaciones.
6. Detección de mejoras obtenidas.

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
 BIBLIOGRAFIA
Punto 1 Libro Chiavenato (El Capital Humano de las Organizaciones)
NOVENA EDICIÓN. Capítulo 9