DIRECCIONES Y MTODOS DE DESARROLLO.

DIRECCIONES DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA.

La identificacin de las posibles direcciones de desarrollo parte de comprender la posicin estratgica de una organizacin. Las direcciones de desarrollo son las opciones estratgicas de que dispone una organizacin en cuanto a productos y cobertura del mercado, teniendo en cuenta la capacidad estratgica de la organizacin y las expectativas de las partes interesadas. CUADRO: Direcciones de desarrollo de la estrategia. Productos Existentes
A Proteger/construir Consolidacin Penetracin en el mercado

Nuevos
B Desarrollo del producto Con capacidades existentes Con nuevas capacidades Ms all de las expectativas actuales. D Diversificacin Con capacidades Existentes Con nuevas capacidades Ms all de las expectativas actuales.

Existentes

Mercados

C Desarrollo de mercado Nuevos segmentos Nuevos territorios Nuevas aplicaciones Con nuevas capacidades Ms all de las expectativas actuales.

Nuevos

En la prctica, se aplica una combinacin de estas direcciones de desarrollo si las organizaciones quieren poder desarrollarse en el futuro.

Proteccin y creacin a partir de la situacin actual. CONSOLIDACIN. La consolidacin se produce cuando las organizaciones protegen y fortalecen su posicin en los mercados actuales con los productos actuales. Ya que es probable
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que la situacin del mercado cambie, la consolidacin no significa quedarse donde se est, puede exigir una reestructuracin e innovacin para mejorar el valor de los productos y servicios de la organizacin. A su vez, esto requerir prestar atencin a cmo pueden adaptarse y desarrollarse los recursos y competencias de la organizacin para mantener la posicin competitiva de la misma: La consolidacin puede exigir una reestructuracin mediante una reduccin del tamao o salida de algunas actividades. Por ejemplo: o El concepto de ciclo de vida del producto nos recuerda que la demanda de cualquier producto o servicio tiene una vida finita. La capacidad de competir con rentabilidad variar en las distintas etapas del ciclo de vida. Puede resultar esencial saber cundo hay que salir de determinados mercados. o En algunos mercados, el valor de los productos o activos de una empresa est sujeto a cambios a lo largo del tiempo, y una cuestin clave es la sabia adquisicin y retirada de esos productos, activos o negocios (ejem, los mercados de especulacin como el inmobiliario). o La empresa tiene graves desventajas competitivas. o Siempre es necesario asignar prioridades a las actividades. La reduccin del tamao o la salida de algunas actividades libera recursos para otras. o Las expectativas de las partes interesadas dominantes pueden ser una razn para reducir el tamao o retirarse. (ejem, un pequeo emprendedor que tiene como objetivo ganar un milln y luego retirarse). La consolidacin tambin puede hacer referencia al mantenimiento de la cuota en los mercados actuales. Las organizaciones que tienen una cuota elevada tienen unas ventajas respecto a sus competidores (ejem, rotacin de activos, ratios de compra/venta, mayor capacidad de gastar en I+D, economas de escala, etc). La obtencin y el mantenimiento de una cuota de mercado durante la fase de crecimiento del ciclo de vida es importante puesto que puede dar lugar a ventajas en la etapa de madurez.

PENETRACIN EN EL MERCADO. La penetracin en el mercado se produce cuando una organizacin gana cuota de mercado. Las competencias para mantener y mejorar la calidad con la innovacin o las actividades de marketing pueden constituir medios para lograr la penetracin del mercado. Sin embargo, es necesario destacar que la facilidad con la que una organizacin puede aplicar una poltica de penetracin puede depender de: La tasa de crecimiento del mercado. Cuando el mercado est creciendo resulta ms fcil que las organizaciones con una reducida cuota, o incluso los nuevos entrantes, ganen cuota de mercado. Por el contrario, la penetracin en mercados estticos puede ser mucho ms difcil. En los mercados en declive, pueden surgir oportunidades de ganar cuota mediante la adquisicin de empresas que fracasan o que quieren salir del mercado. Pueden haber cuestiones relativas a los recursos que fomentan o impiden la penetracin en el mercado. La creacin de la cuota de mercado puede ser un proceso muy caro para los negocios con una posicin dbil. Es probable que haya que sacrificar los beneficios a corto plazo. Algunas veces, la complacencia de los lderes del mercado permite que los competidores con cuotas menores les alcancen porque no son considerados como competidores serios. Un competidor con una cuota reducida puede ganarse una buena reputacin en un segmento del mercado que presenta pocos intereses para el lder del mercado, y utilizar este segmento para penetrar en el mercado general (ejem, las compaas areas de bajo coste).

Desarrollo de producto. Los cambios en el entorno empresarial pueden generar una demanda de nuevos productos o servicios a costa de los productos actuales. El desarrollo de producto se produce cuando las organizaciones ofrecen productos modificados o nuevos productos en los mercados existentes. Muchas veces es necesario desarrollar un nuevo producto para sobrevivir, pero en otras ocasiones puede ser una oportunidad.
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A veces se puede logra el desarrollo de nuevos productos, con las capacidades existentes: Los comerciantes tienden a seguir las necesidades cambiantes de sus clientes introduciendo nuevas lneas de productos. Cuando los ciclos de vida de los productos son cortos (como en electrnica de consumo y el software), el desarrollo de productos es un requisito esencial de la estrategia de la organizacin. Es posible que una organizacin haya desarrollado una competencia nuclear en el anlisis de mercados que pueda explotar. El xito en el desarrollo de productos exige una informacin de gran calidad sobre el cambio de las necesidades de los clientes y una gran creatividad para satisfacer mejor esas necesidades. A veces el desarrollo de nuevos productos requiere el desarrollo de nuevas capacidades: Puede que haya la necesidad de responder a un cambio de nfasis entre los clientes relativo a la importancia de las caractersticas del producto. Los mismos clientes vemos de forma distinta un mismo producto en funcin del momento en el que lo miremos ya que puede que cambie nuestra forma de apreciar el valor. Los factores crticos de xito pueden cambiar si los anteriores FCE son satisfechos por muchos proveedores. A veces el desarrollo de un producto va ms all de las expectativas actuales de la organizacin y puede que esta no sepa que hacer: Mientras que los nuevos productos pueden ser vitales para el futuro de la organizacin, el proceso de crear una amplia lnea de productos es caro, arriesgado y potencialmente no rentable, ya que la mayora de ideas sobre nuevos productos nunca llegan al mercado y de las que llegan pocas tienen xito. Las grandes empresas con grandes cuotas pueden asumir estos gastos en I+D mientras que las pequeas se les hace difcil, ven afectada su rentabilidad.
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Es posible que sea necesario desarrollar nuevos productos porque las consecuencias de no desarrollarlos seran inaceptables.

Desarrollo del mercado. El desarrollo de mercado consiste en intentar crecer ofreciendo los productos actuales en nuevos mercados. Tanto las cuestiones relativas a la capacidad como a los mercados pueden impulsar el desarrollo de una organizacin en nuevos mercados.Ejm: Que se puedan explotar los productos en otros segmentos de mercado donde existan factores crticos de xito parecidos. El desarrollo de nuevas aplicaciones para los productos existentes. El alcance geogrfico, ya sea nacional o internacional, en nuevos mercados. El desarrollo de mercados suele requerir cierto grado de desarrollo de productos y el desarrollo de capacidades. Las organizaciones pueden tener algunas dificultades en cuanto a credibilidad y expectativas cuando intentan entrar en nuevos mercados o segmentos. Un especialista puede no ser considerado como un proveedor creble en un mercado de masas, puede ser ms difcil para un proveedor de masas intentar desarrollar sus ventas en nichos especializados.

Diversificacin. *Relacionado con pregunta 6.2 diversificacin relacionada y no relac. La diversificacin se produce cuando se entra en un nuevo mercado con nuevos productos, se puede definir como una estrategia que aleja a la organizacin de sus mercados y productos actuales. La diversificacin aumentar la diversidad que debe supervisar la sede. Incluso las organizaciones ms pequeas pueden encontrarse en una situacin en la que la diversificacin puede constituir una autntica opcin o, incluso, una necesidad.

La diversificacin puede provocar una disminucin del rendimiento si la organizacin no tiene las capacidades de tutela necesarias para gestionar un conjunto de operaciones ms diversificadas.

La matriz DAFO. Factores externos Factores internos Fortalezas (F) Oportunidades (O) Opciones estratgicas FO
Aqu se generan opciones que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Debilidades (D) Opciones estratgicas DO

Aqu se generan opciones que aprovechan las oportunidades porque se superan las debilidades

Amenazas (A)

Opciones estratgicas FA
Aqu se generan opciones que utilizan las fortalezas para evitar las amenazas

Opciones estratgicas DA
Aqu se generan opciones que minimizan las debilidades y evitan las amenazas

MTODOS DE DESARROLLO ESTRATGICO.

Un mtodo de desarrollo es un medio para aplicar cualquiera de las direcciones estratgicas. Estos mtodos se pueden dividir en tres tipos, desarrollo interno, adquisicin y desarrollo conjunto (o alianzas). Desarrollo interno. El desarrollo interno se produce cuando se desarrollan las estrategias partiendo y desarrollando las propias capacidades de una organizacin. En muchas empresas el mtodo de desarrollo interno ha sido la principal forma de desarrollo debido a algunas razones derivadas de capacidades como; En el caso de productos que tienen un diseo o un mtodo de fabricacin muy tcnico, los negocios pueden decidir que van a desarrollar ellos mismos los

nuevos productos, puesto que as adquirirn las capacidades necesarias para competir con xito en el mercado. Desarrollo de nuevos mercados mediante una participacin directa. Hay fabricantes que evitan utilizar agentes, quieren ser ellos los que estudien y comprendan el mercado para as conseguir una ventaja competitiva. Aunque el coste final de desarrollar internamente nuevas actividades puede ser superior al de adquirir otras empresas, el reparto del coste a lo largo del tiempo puede ser ms favorable y realista. Adquirir otra empresa para crecer implica un gran desembolso en un momento determinado difcil de asumir. Tambin hay cuestiones relativas al entorno empresarial que hacen que sea preferible el desarrollo interno: Es posible que una organizacin no tenga eleccin sobre cmo se desarrollaran los nuevos negocios. Las organizaciones que quieren desarrollarse mediante adquisiciones pueden ser incapaces de encontrar una empresa adecuada para adquirir. El desarrollo interno puede evitar problemas polticos y culturales que surgen de la integracin posterior a la adquisicin al tener unir dos formas de trabajo distintas de dos organizaciones diferentes.

Fusiones y adquisiciones. La adquisicin se produce cuando las estrategias de desarrollo consisten en asumir la propiedad de otra organizacin. Las adquisiciones no solo se dan dentro de los pases, sino que pueden ser a nivel mundial. RAZONES PARA LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES. Enmarcamos estas razones en tres grupos distintos, razones del entorno, de la capacidad estratgica, y de las expectativas.

La necesidad de mantenerse al da con los cambios del entorno puede predominar en el planteamiento de las adquisiciones: Una razn para desarrollarse mediante adquisiciones es la velocidad a la que permite que la empresa entre en un nuevo producto o mercado. La situacin competitiva puede influir para que una empresa opte por la adquisicin. En los mercados en los que las cuotas son estables resulta difcil que una nueva empresa entre por lo que la nica forma de entrar es la adquisicin. La desregularizacin fue una de las principales fuerzas para el recurso de las fusiones y adquisiciones en muchas industrias como en la de las telecomunicaciones. Las adquisiciones tambin se pueden ver motivadas por cuestiones financieras. Tambin hay razones de capacidad que motivan las adquisiciones. Una adquisicin puede ofrecer la oportunidad de explotar las competencias nucleares de una organizacin en un nuevo campo. Tambin puede ser un medio para resolver un problema de falta de recursos o competencias para competir con xito. La eficiencia en costes tambin fomenta las adquisiciones, ya que al crearse una empresa ms grande puede aplicar por ejemplo economas de escala. El aprendizaje puede ser una motivacin importante. Las adquisiciones tambin pueden deberse a expectativas de las partes interesadas: Los inversores institucionales pueden esperar ver un crecimiento continuado y las adquisiciones pueden ser una forma rpida de ofrecer ese crecimiento. Puede darse el peligro de que exista una excesiva diversificacin y que al final se destruya valor. El crecimiento mediante adquisiciones puede ser atractivo para los ejecutivos ambiciosos ya que aceleran el crecimiento de la empresa a la vez que aumentan su propia importancia y mejoran su trayectoria profesional.
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Hay algunas partes interesadas cuyas motivaciones son la especulacin ms que el desarrollo estratgico.

ADQUISICIONES Y RENDIMIENTO FINANCIERO. La mayora de los casos de adquisicin dan lugar a un mal rendimiento o, incluso, a graves dificultades financieras. El error ms comn es pagar demasiado por una empresa. La adquisicin incluir probablemente malos recursos y malas competencias adems de los positivos que han motivado la adquisicin. Por esto muchos compradores intentan comprar productos o procesos ms que toda la empresa. En el mejor de los casos es probable que la empresa compradora necesite bastante tiempo para obtener cualquier ventaja financiera de su adquisicin, si obtiene alguna. CMO LOGRAR QUE FUNCIONEN LAS ADQUISICIONES. Hay una serie de cuestiones que pueden dar lugar al xito o fracaso de una adquisicin/fusin y que hay que tener bajo control: El comprador puede encontrar difcil aadir valor a sus adquisiciones. La incapacidad de integrar a la nueva empresa en las actividades de la antigua significa que las ventajas esperadas de las sinergias no se materializan. Cuando la razn de la adquisicin/fusin fue el aprendizaje de la organizacin mediante la transferencia de conocimientos, puede resultar difcil saber exactamente cul es el conocimiento que se va a transferir. Hay veces que los propios directivos de la empresa adquirida no saben cules son las razones de su xito. El rendimiento inferior al esperado suele derivarse de problemas de ajuste cultural, esto se da sobre todo en las adquisiciones entre pases.

Alianzas estratgicas. Una alianza estratgica se produce cuando dos o ms organizaciones se juntan y ponen en comn recursos y actividades para poner en marcha una determinada estrategia. Este tipo de desarrollo conjunto de las nuevas estrategias est adquiriendo cada vez ms popularidad. Aproximadamente el 50% de las alianzas fracasan. Las alianzas varan considerablemente en cuanto a su complejidad, desde sencillas alianzas con dos socios que fabrican conjuntamente un producto hasta alianzas con mltiples socios que ofrecen complejos productos. MOTIVACIONES DE LAS ALIANZAS. Podemos encontrar tres motivos que nos llevan a realizar una alianza: La necesidad de encontrar una masa crtica, que se puede lograr mediante las alianzas al crear asociaciones con, o bien competidores, o bien proveedores de productos complementarios. Esto pude permitir reducir costes y hacer una mejor oferta al cliente. La coespecializacin, que permite a cada socio concentrarse en las actividades que mejor se ajustan a sus capacidades. El aprendizaje de los socios y el desarrollo de competencias que se pueden explotar mejor. TIPOS DE ALIANZAS. Las alianzas pueden ir desde relaciones formalizadas entre organizaciones hasta acuerdos de cooperacin flexibles y redes informales entre organizaciones: Las joint ventures son acuerdos por los que las organizaciones siguen siendo independientes pero crean una nueva asociacin que pertenece a las dos matrices. La joint ventures suele ser uno de los medios preferidos para los negocios de colaboracin en China. En otro extremo estn las redes, que son acuerdos por los que dos o ms organizaciones colaboran juntas con relaciones formales que permiten ventajas mutuas.
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Tambin existen acuerdos intermedios. Las franquicias, donde el franquiciado realiza determinadas actividades como produccin, distribucin o ventas, mientras que el franquiciador es responsable de la marca, del marketing y, probablemente de la formacin. Las licencias, son frecuentes en las industrias con una fuerte base cientfica (ejem, el derecho a fabricar un producto patentado). La subcontratacin, se da cuando la empresa decide subcontratar determinados servicios o partes de un proceso. Todos estos acuerdos intermedios tendrn, probablemente, una naturaleza contractual pero es improbable que impliquen una propiedad.

Algunas partes de las organizaciones de los servicios pblicos utilizan al cliente (o empresario) en una coproduccin. La coproduccin tambin es posible en el sector privado gracias a las modernas tecnologas de la informacin.

FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LOS TIPOS DE ALIANZAS. La velocidad de cambio del mercado exigir que los movimientos estratgicos se hagan deprisa, en este caso ser mejor una alianza oportunista que una joint venture, que requiere ms tiempo. La forma en que se gestionarn los recursos. Si la estrategia requiere recursos independientes la joint venture ser la ms adecuada. Algunas organizaciones se encontrarn en situaciones en que hay expectativas que harn que las alianzas sean el mtodo de desarrollo preferido. INGREDIENTES DE UNA ALIANZA DE XITO. El xito de las alianzas depende de cmo se gestionen y de cmo fomenten los socios la evolucin de la asociacin. Es importante: Tener un claro propsito estratgico de la alianza, junto con el respaldo de la alta direccin, son importantes ya que las alianzas exigen un amplia gama de relaciones que hay que construir y mantener. La compatibilidad en el mbito operativo exige esfuerzos de los socios para lograr fuertes relaciones personales en los niveles ms bajos y no solo entre los altos directivos.
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La definicin y el cumplimiento de las expectativas sobre el rendimiento. Esto exige que se est dispuesto a intercambiar informacin sobre el rendimiento.

El ingrediente ms importante del xito es la confianza, esta tiene dos elementos independientes. La confianza puede depender de las competencias en el sentido de que cada socio confa en que el otro tenga los recursos y competencias necesarios para cumplir su parte de la alianza. La confianza tambin depende del carcter que hace referencia a si los socios pueden confiar en las motivaciones del otro.

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