Gerencia Estratégica

Para la próxima semana leer hasta el capítulo 4. Se tiene que analizar todo el punto 2 del
caso 3M.

Semana 3. Lunes

En el macro entorno, existe una nueva categoría denominada las fuerzas globales
(inversión extranjera)

Semana 6. Lunes
Estrategias genéricas: se llama genérica porque cualquier empresa puede aplicarla. Una
empresa puede tener varias.
- Liderazgo en costos: economías de escala.
- Diferenciación
- Enfoque

3 tipos de segmentación
- Sin segmentación: se orienta al cliente promedio (productos como fideos)
- Alta segmentación: se ofrecen productos diferentes para cada segmento de
mercado (saga Falabella)
- Segmentación de mercados enfocada: para nichos (tiendas de lujo)

Estrategias genéricas a nivel de negocios para mercados masivos (varios segmentos)

- Liderazgo en costos: segmento promedio
- Diferenciación: segmentos diferenciados

Para mercado reducido

- Enfoque

CAPITULO 8: Resumen

Caso Ford: Ford producía un focus para Europa y otro para Estados Unidos. La
estrategia de diseñar y armar automóviles diferentes para zonas distintas era el enfoque
común de la compañía. Requería una fabricación adaptada a los gustos locales, los
americanos preferían SUV (camionetas más grandes), mientras que los europeos autos
más pequeños y que consuman menos combustible. En la crisis financiera de 2008 y
2009, se creó la estrategia de “un solo Ford”, la cual pretendía crear pocas plataformas
de automóviles que pudiera utilizar en todos los lugares del mundo. Es por esto que
modelos como Focus, los Fiesta, Escape 2003 comparten un mismo diseño, utilizan las
mismas partes y serán producidos en fábricas idénticas en distintos lugares del mundo.
La compañía comparte costos de diseño y de fabricación y podrá obtener economías de
escala mucho más grandes en la producción.
Ford aplico una estrategia de adaptación local y los automóviles eran fabricados
localmente. Esta estrategia tenía la virtud de que aseguraba que los productos ofrecidos
se ajustan a los gustos y las preferencias de los consumidores regionales pero los costos
eran muy altos. En el 2000 se incorporó la estrategia “un solo Ford” mediante la
estandarización global, la cual busca diseñar y vender los mismos modelos en todo el
mundo.
El entorno global y el nacional: existían elevadas barreras para el comercio y la
inversión internacional. Las barreras para el comercio y la inversión internacional han
caído, creando mercados globales para bienes y servicios, lo cual aumenta la
competencia.
Estos son los cambios que ha generado

La globalización de la producción y los mercados:

- Los aranceles para los productos manufacturados que intercambian los países
avanzados bajaron en promedio del orden de 40% a menos del 4%.
- Mas países han eliminado las reglas que prohíben que compañías extranjeras
entraran en los mercados nacionales e instalaran fabricas o adquirieran
compañías nacionales de esos países.
- La globalización de la producción y las fronteras de la industria no se detienen
en la de los países, dado que muchas industrias están adquiriendo una dimensión
global, los competidores presentes y potenciales no están solo en el mercado
nacional de una compañía sino también los mercados nacionales de otros países
- La transacción de los mercados nacionales a los globales ha intensificado la
rivalidad competitiva en muchas industrias. Mercados nacionales que antes eran
oligopolios, ahora son un número considerable de compañías luchan con otras
por la participación de mercado.
- La globalización también ha creado oportunidades para las compañías ya que ha
intensificado la rivalidad.

Ventaja competitiva nacional

- Dotación de factores: son los factores de la producción que incluyen a los
básicos como los terrenos, mano de obra, capital, materias primeras,
conocimientos tecnológicos, etc. La posición de un país en cuanto s los factores.
- Condiciones de la demanda local: Las compañías son más sensibles a las
necesidades de los clientes que tienen más cerca. Es por esto que las
características de la demanda local tienen más importancia respecto a la
configuración de los atributos de los productos fabricados en ese país.
- Competitividad de las industrias relacionadas y las complementarias: la
presencia de proveedores o de industrias relacionadas.
- Intensidad de la rivalidad: los diferentes países se caracterizan por sus diferentes
ideologías administrativas. Ejem: los cargos administrativos de compañías
alemanas y japonesas lo predominan los ingenieros, lo cual mejora los procesos
de producción y el diseño de productos.

Como usar el modelo:

- Ayuda a los administradores a identificar de donde es más probable que
provengan los competidores globales importantes.
- Ayuda a los administradores a decidir donde desearían ubicar determinadas
actividades productivas. Ejem: estados unidos en el campo de la biotecnología,
muchas compañías han establecido centros de investigación en san diego,
Boston y Seattle.
- Ayuda a que una compañía sepa el grado de dificultad que implicaría entrar en
los mercados de ciertos países.
Expandir el mercado: aprovechar los productos
Procter and Gamble desarrollo internamente la mayor parte de sus productos más
exitosos, vendiéndolos luego en todo el mundo.
Compañías multinacionales no solo se funda en los bienes y servicios que venden en
otros países, sino que también en las competencias distintivas.
Procter and Gamble creció con rapidez en los mercados internacionales por su habilidad
con el marketing,

Compañía Multinacional: compañía que hace negocios en dos o más mercados

nacionales

Walmart:
Las oportunidades para crecer internamente disminuirían porque el mercado estaba
saturado. En 1991, Walmart abrió sus primeras tiendas en México, se estableció como
un Joint Venture con Cifra, tuvo problemas con replicar su eficiente sistema de
distribución, infraestructura deficiente, poco peso con los proveedores locales, costos y
precios más altos. Es por esto que se ajustaron al entorno local, se asoció con una
compañía de transporte mexicana que mejoro el sistema de distribución. Después se
expandió a más de 27 países.
Walmart ha logrado economías de escala grandes en función de su poder global de
compra. Unilever y PandG, Walmart ha podido usar su tamaño considerable a efecto de
negociar precios.
En 2006 abandono Corea del Sur porque fue incapaz de descifrar los hábitos de compra
de los clientes locales.

Logro de economías de escala por medio del volumen global

- Las economías provienen de varias fuentes
- Cuando una empresa reparte entre el volumen global de ventas en los costos
fijos asociados al desarrollo del producto y el establecimiento de instalaciones
de producción, podrá bajar el costo promedio por unidad.
- Una empresa grande, de mercado global, podría utilizar con más intensidad sus
instalaciones productivas, lo cual llevara un incremento de la productividad,
costos más bajos y mayor rentabilidad. Ejem: Intel utiliza sus fábricas abiertas
durante dos turnos, los siete días de la semana. Usa con más intensidad el capital
invertido en esas fabricas si vende su producto al mercado global.
- Las ventas globales aumentan el tamaño de la compañía, incrementa el poder de
negociación de esta con los proveedores, esto permute tratar y acordar que bajen
el costo de insumos. Ejem: Walmart pide a sus proveedores que bajen el precio
debido a las cantidades industriales que compra.

Logro de economías de ubicación

Son los beneficios económicos que se derivan de desempeñar una actividad para crear
valor en el lugar óptimo para esa actividad en cualquier parte del mundo. Ejem: si los
mejores diseñadores están en Francia, la compañía debe ubicar sus operaciones de
diseño en ese país. Ejem2: Apple diseña el IPhone y desarrolla su software en
California, pero realiza el montaje final en China porque la compañía piensa que estos
son los mejores lugares del mundo para cada actividad.
- Disminuye costos de la creación de valor
- Permite que la compañía diferencia los productos bajos y usa la diferenciación.
Aprovechar las habilidades de las subsidiarias globales
La creación de habilidades ayuda a bajar a bajar los costos de producción o a mejorar el
valor percibido de modo que el producto aguante un precio más alto.
Ejem: Mc donalds tuvo un crecimiento lento en Francia y experimentaron no solo con el
menú, sino que también con el diseño y el tema de los restaurantes. Los restaurantes de
Mc Donalds en Francia ahora usan pisos de madera, muros de ladrillos expuestos y
hasta sillones.

Presiones de costos y capacidad de respuesta local

Si una compañía desea responder a las presiones para bajar costos, entonces debe de
minimizar sus costos unitarios, como por ejemplo asentar sus actividades productivas en
la ubicación favorable.
- Compañía C: sufren muchas presiones para bajar los costos y también para
responder a lo local, principalmente porque responder tiende a elevar costos.

Presiones para bajar costos

Ejem: India subcontratan las funciones de sus servicios telefónicos a sus clientes,
porque ahí pueden encontrar técnicos calificados que hablan ingles y cobran un salario
más bajo que Estados Unidos.
Suele aplicarse en casos cuando los productos que satisfacen necesidades universales,
como: azúcar, acero, petróleo.

Presiones para tener capacidad de responder a lo local

Nacen de las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores, canales de
distribución, etc

Diferencias en los gustos y las preferencias de los clientes

Las presiones fuertes para responder a lo local que surgen de los gustos y las
preferencias de los clientes son muy diferentes de un país a otro.

La capacidad de respuesta a lo local en MTV Networks

- Cadena de televisión con sede en estados unidos
- Programación concebida en el ámbito local es cada vez más grande
- Italia “MTV Kitchen” combina la cocina con una selección musical, “Erótica”
que se transmite en Brasil y presenta un panel de jóvenes hablando de sexo
- Esta orientación a lo local ha generado buenos beneficios y ha permitida que
MTV quite espectadores a los imitadores locales

Diferencias en la infraestructura y las prácticas tradicionales

Las presiones para responder a lo local surgen de las diferencias entre la infraestructura
y practicas tradicionales
Ejem: Estados Unidos los sistemas de voltios es de 110 por electricidad de consumo
mientras que en Europa, los sistemas de 240 voltios son el estándar. (Infraestructura)
En Inglaterra los automóviles circulan del lado izquierdo del camino, lo cual crea
demanda para automóviles en el volante de lado derecho (Tradición)

Diferencias en los canales de distribución

Exigencias de los gobiernos anfitriones

Las políticas y económicas que imponen un gobierno del país requieren una respuesta
local. En términos más generales, las amenazas de proteccionismo, el nacionalismo
económico y las reglas de contenido local (que exigen que determinado porcentaje de
un producto sea de fabricación local) obligan a las companías internacionales a producir
localmente.

Elegir una estrategia global

4 estrategias básicas

1- Estrategia de estandarización global: las compañías que aplican esto se

concentran en incrementar la rentabilidad aprovechando la disminución de
costos que se deriva de las economías de escala y las economías de ubicación.
Prefieren comercializar un producto estandarizado en todo el mundo para
cosechar los beneficios máximos de las economías de escala.
2- Estrategia de adaptación local: incrementar la rentabilidad mediante la
adaptación de los bienes y servicios de una compañía, de modo que se ajusten a
los gustos y preferencias de los mercados internos del país. . Si la compañía
adapta a las demandas locales el producto que ofrece, podrá aumentar el valor
del producto en el mercado local. Lo negativo de ello es que como la
adaptación implica determinada duplicación de funciones y también series de
producción más cortas, impide que la compañía pueda bajar los costos en
función de la producción masiva de un producto estandarizado para el
consumo global. Ejem: MTV
3- Estrategia transnacional: presenta costos bajos y al mismo tiempo diferencia
los productos ofrecidos en distintos mercados geográficos y propicia el flujo de
habilidades entre las diferentes subsidiarias de la red de operaciones globales de
la compañía. Ejem: Caterpillar rediseño sus productos de modo que usaran
muchos componentes idénticos e invirtió en unas cuantas instalaciones. Al
mismo tiempo, aumento la producción centralizada de los componentes con
plantas ensambladoras
4- Estrategia internacional: Por lo general venden productos que satisface
necesidades universales. Compañías como Xerox han seguido históricamente un
patrón similar de desarrollo mientras construyen sus operaciones
internacionales. Tienden a centralizar las funciones de desarrollo de productos,
como la investigación y el desarrollo, en el país de origen. Sin embargo,
también tienden a establecer funciones de producción y marketing en cada país
o región geográfica importantes donde hacen negocios. Otras compañías han
aplicado esta estrategia, entre ellas P&G, que históricamente ha desarrollado
los nuevos productos innovadores en Cincinnati y después los ha transferido al
mayoreo a los mercados locales

Cambios en la estrategia en el tiempo: los competidores. Eso es justo lo que sucedió con
Xerox. Compañías japonesas como Canon lograron por fin eludir las patentes de Xerox
y así producir sus fotocopiadoras en plantas manufactureras muy eficientes, a un
precio inferior al de los productos de Xerox, y no tardaron en quitarle participación de
mercado.

Evolucion de la estrategia de Coca Cola

Goizueta convirtió a Coca-Cola en una compañía global, centralizó gran parte de las
actividades administrativas y de marketing en las oficinas corporativas de Atlanta, se
concentró en las marcas medulares, y adquirió acciones de las embotelladoras
extranjeras a efecto de que la compañía pudiese ejercer mayor control estratégico en
ellas. Esta estrategia de “talla única” estaba fundada en la estandarización y en la
realización de economías de escala, por ejemplo mediante un mismo mensaje
publicitario para todo el mundo

Elegir el modo de ingresar

Exportaciones: Las exportaciones ofrecen dos ventajas claras: no entrañan los costos
de establecer operaciones de producción en el país anfitrión, que suelen ser
significativos, y serían consistentes con las economías de escala y las de adaptación.

Alianzas estrategicas globales: contratos de colaboracion celebradas por compañias

de otros paises que son o podrian ser competidoras
Facilitan el ingreso al mercado extranjero. Permiten compartir costos fijos del
desarrollo de nuevos productos o procesos. Reune habilidades y recutsos que se
complementan y que una compañía sola no podria desarrollar facilmente

Eleccion del socio: Un buen socio presenta 3 caracteristicas basicas

- Ayuda a alcanzar sus metas estrategicas como tener acceso al mercado,
compartiendo costos, etc
- Debe tener capacidades que la compañía no tiene pero que valora
- Comparte la vision de la compañía en cuanto al proposito de la alianza
- Las compañias que tengan fama a jugar limpio podrian ser los mejores socios

Estructura de la alianza
- Las alianzas se deben de diseñar de forma que sea dificil de comunicar
tecnologia mas no de transferir para que no se filtre informacion al otro aliado
- No haya riesgo de oportunismo de un socio, esto quiere decir que una de las
empresas busca el beneficio propio, muchas veces de forma disfrazada

Administrar la alianza: La sensibilidad a las diferentes culturas

Semana 11

Alianzas estrategicas:
- Joint Venture (Juntar un emprendimiento o empresa de riesgo compartido): solo
se dan entre 2 empresas, no mas; para comprar o adquirir otra empresa (3 empresa).
No es una fusion. Es un acuerdo.

La integracion horizontal no es una fusión. Dos empresas de giros diferentes se pueden

fusionar.

- Integracion Horizontal: es la creacion o adquisicion de una empresa para que esta

misma extienda su presencia. Empresas del mismo giro.

Integracion horizontal no es lo mismo que adquisicion de empresas.

- Para una fusión: se necesita inyeccion de capital o aporte de capital para la

expansión.