Material Académico Liderazgo, Comportamiento y Responsabilidad

Master Universitario en Alta Dirección
Curso Académico: 2017 - 2018
Master Universitario en Alta

Dirección Modalidad a distancia
MÓDULO: Liderazgo, Comportamiento y

Responsabilidad Social
PROFESOR: Dr. Alberto Prado Román
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BREVE CV PROF. DR. ALBERTO PRADO ROMÁN
Profesor Doctor en Comercialización e Investigación de Mercados en la Universidad

Rey Juan Carlos. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas (Colegio
Universitario de Estudios Financieros). Máster Oficial en Marketing (Universidad Rey
Juan Carlos). Especialista en Bienes de Colección (Universidad Rey Juan Carlos).
Miembro de la Academia Europea de Dirección y Economía de la Empresa (AEDEM).
Patrono de la Fundación Camilo Prado para la Formación e Investigación en Economía
de la Empresa.
Es analista cuantitativo en MESIAS. Ha realizado numerosas publicaciones en revistas

de impacto, como en la Revista de Administraçao de Empresas (RAE), en la Vestnik
BGU, en las Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa o en Esic
Market. Así como participaciones en publicaciones de libros en editoriales como
Springer. Participación y organización de Congresos Nacionales e
Internacionales.Miembro en proyectos de investigación financiados por Agencia
Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID), Real Academia de
Ciencias Económicas y Financieras (RACEF), Comunidad de Madrid (CAM). Estancias de
investigación en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú), y en la
Universidade de Vigo (España).
Impartición de numerosas asignaturas de distintas áreas, como marketing,

organización y finanzas, relacionadas con el ámbito empresarial, como análisis de
estrategias de producto y de servicios, ámbito estratégico, responsabilidad social
corporativa o dirección general en el ámbito de la Unión Europea, entre otras.
Especialización el comportamiento de los consumidores y gestión de estrategia
empresarial. Impartición de lecciones académicas en numerosas carreras así como en
grados o en cursos de especialización, como Curso Superior de Universidad de Gestión
Deportiva. Además, ha sido docente en centros o másteres relevantes como el Máster
Universitario en Alta Dirección o el ESERP Business School.
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PLANIFICACIÓN DOCENTE:
Número de sesiones:
16 semanas
Objetivo a conseguir en las sesiones:
En los últimos años el mercado ha sufrido constantes convulsiones debido a la actual

crisis económica-financiera, la cual ha provocado que las empresas persigan
constantemente conseguir mejoras en sus productos/servicios, así como cualquier
característica que le permita diferenciarse del resto de las empresas. Sin embargo, en
un afán por alcanzar esta diferenciación, los líderes de las diferentes empresas toman
decisiones que, cuanto menos, son cuestionables (el caso de Bankia, de Volkswagen…),
sin pensar en las consecuencias futuras que provocarán sus actos. Esto ha provocado,
que no sólo el mercado se enfrente a una situación de inestabilidad económica y
financiera, sino también ante un escenario donde cualquier acción es aceptable
independientemente de la opinión de la sociedad, lo que provoca una situación de
crisis de valores de los líderes empresariales.
Teniendo en cuenta la situación descrita previamente, el objetivo principal de la

asignatura es examinar las nuevas técnicas de liderazgo, el comportamiento
organizativo y la responsabilidad social corporativa. De esta manera se pretende dar
una visión aplicada de lo que es Liderazgo, el Coaching y la utilidad y ventajas del
comportamiento ético y socialmente responsable, enmarcado en la Responsabilidad
Social Corporativa. Para ello se estudiará la interacción entre la estructura formal, las
redes informales y la cultura para la obtención de los resultados organizativos. Se
trabajarán aquellos procesos necesarios para liderar, motivar, dirigir y controlar a los
miembros de una organización que trabajan en grupo o individualmente. Asimismo, se
dotará al alumno de una visión moderna sobre las pautas de comportamiento que
determinan la responsabilidad social y que implica la asimilación de valores
profesionales respecto a los grupos de interés de la organización.
Evaluación de la materia impartida:
Evaluación Ordinaria: Si el profesorado considera que la asistencia es obligatoria

deberá especificarse con precisión.(Nota: para no admitir a una prueba a un
estudiante por no cumplir con el mínimo de asistencia, se deberá poder justificar por
el profesor utilizando un sistema probatorio, como por ejemplo, una hoja de firmas).
La distribución y características de las pruebas de evaluación son las que se describen a

continuación. Atendiendo a las características específicas de cada grupo el profesor
podrá, en las primeras semanas de curso, introducir cambios que considere oportunos
comunicándolo al Vicerrectorado de Docencia, Ordenación Académica y Títulos.
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Evaluación extraordinaria: Los alumnos que no consigan superar la evaluación

ordinaria, o no se hayan presentado, serán objeto de la realización de una evaluación
extraordinaria en los términos establecidos por el profesor.
La evaluación de la asignatura se realizará en base a 3 elementos:
1. Prueba de evaluación Virtual: Resolución de tests de autoevaluación en el aula

virtual a través del campus virtual de la asignatura. Este elemento ponderará
un 20% de la calificación final, y deberá superarse para poder acceder a las
pruebas de evaluaciones finales presenciales. Para superar la asignatura es
imprescindible obtener una puntuación mínima en esta prueba de 5 sobre 10.
2. Prueba de evaluación final Presencial Teórica: Resolución de una prueba de

evaluación mediante un test. Esta prueba será presencial, ponderará un 40 %
de la calificación final y tendrá el carácter de reevaluable. Para superar la
asignatura es imprescindible obtener una puntuación mínima en esta prueba
de 5 sobre 10.
3. Prueba de evaluación final Presencial Teórico-Práctica: Resolución de una

prueba de evaluación mediante un test. Esta prueba será presencial, ponderará
un 40 % de la calificación final y tendrá el carácter de reevaluable. Para superar
la asignatura es imprescindible obtener una puntuación mínima en esta prueba
de 5 sobre 10.
Pruebas de evaluación Tipo de evaluación Ponderación

1.- Prueba de autoevaluación Virtual 20%
2.- Prueba de evaluación Presencial 40%
Teórica
3.- Prueba de evaluación Presencial 40%
Teórico-Práctica
TOTAL: 3 Pruebas TOTAL: Virtual y TOTAL: 100%
Presencial
Evaluación de alumnos con dispensa académica: Para que un alumno pueda optar a
esta evaluación, tendrá que obtener la 'Dispensa Académica' para la asignatura, que
habrá solicitado al Decano/a o Director/a del Centro que imparte su titulación. La
Dispensa Académica se podrá conceder siempre y cuando las peculiaridades propias
de la asignatura lo permitan.
Asignatura con posibilidad de dispensa: Si
Revisión de las pruebas de evaluación Conforme a la normativa de reclamación de

exámenes de la Universidad Rey Juan Carlos.
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Estudiantes con discapacidad o necesidades educativas especiales: Las adaptaciones

curriculares para estudiantes con discapacidad o con necesidades educativas
especiales, a fin de garantizar la igualdad de oportunidades, no discriminación, la
accesibilidad universal y la mayor garantía de éxito académico serán pautadas por la
Unidad de Atención a Personas con Discapacidad en virtud de la Normativa que regula
el servicio de Atención a Estudiantes con Discapacidad, aprobada por Consejo de
Gobierno de la Universidad Rey Juan Carlos. Será requisito imprescindible para ello la
emisión de un informe de adaptaciones curriculares por parte de dicha Unidad, por lo
que los estudiantes con discapacidad o necesidades educativas especiales deberán
contactar con ella, a fin de analizar conjuntamente las distintas alternativas
Conducta Académica: Véase normativa de conducta académica
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DOCUMENTACIÓN DOCENTE:
TEMA 1. LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES

1.1. ¿Qué es el liderazgo?
Entendemos el liderazgo en un entorno empresarial como la influencia mostrada por
un individuo en el desarrollo de las labores de un grupo y en la capacidad de éste para
poder alcanzar los objetivos planteados previamente.
En base a esta definición se debe señalar que cuando se trata del concepto de
liderazgo en una empresa debemos tener en cuenta que el comportamiento de los
trabajadores no determinará por sí mismo si una persona es o no líder. Esto se debe a
que la empresa puede identificar a un empleado como jefe de un grupo y el grupo de
trabajadores que estén a su cargo mostrarán un comportamiento sumiso respecto a
sus decisiones. Sin embargo, ello no provocará que los miembros del grupo lo
identifiquen como un líder, pudiendo identificar a un compañero suyo como un
verdadero líder.
De este modo, en una empresa se deben identificar dos tipos de comportamiento. Por
un lado, es muy importante que se identifiquen cargos de gerencia, a través de los
cuales los supuestos líderes, los jefes, puedan dirigir a sus empleados y guiarles de
forma eficiente para que puedan alcanzar los objetivos planteados por la empresa. Por
otro lado, es esencial que existan miembros de la empresa que ejerzan labores de
liderazgo, a través de las cuales podrán dirigir a sus compañeros basándose en su
comportamiento e influencia en el desarrollo de sus obligaciones. El president del
gobierno de España, Mariano Rajoy, ejerce un liderazgo basado en el cargo que
ostenta. Sin embargo, Soraya Sáez de Santamaría ejerce un liderazgo en base a su
comportamiento tan dentro como fuera del partido.
Así, podemos observar que un líder debe ser capaz de demostrar capacidad de mando
para poder aprovechar eficientemente los recursos de los que dispone la empresa,
pero siempre respetando la estructura jerárquica de la compañía. Este respeto se
fundamenta en la detección de que un líder siempre debe anteponer las necesidades e
intereses de los trabajadores y de la empresa a los suyos propios. En 2015, en las
elecciones autonómicas de España, el partido UPyD tuvo unos resultados muy
negativos (El País, 2015). Así, se entendió que la líder de esta formación política, Rosa
Díez, debía ceder su liderazgo porque ya no estaba legitimada para ejercerlo. A pesar
de ello, Rosa Díez se mantiene actualmente en ese puesto de dirección del partido,
pero no de liderazgo pues los miembros del partido no la reconocen como tal. A pesar
de que Rosa Díez puede ejercer acciones gerentes referentes al funcionamiento del
partido político UPyD no se identifica como líder de la formación. Aunque se entiende
que son muy importantes las labores de gerencia de una empresa, es fundamental que
la gerente deje su puesto de relevancia cuando se entiende que es directamente
responsable de las consecuencias negativas vividas en el proceso electoral
anteriormente citado.
Así, un verdadero líder debe ser capaz de guiar a los miembros de una empresa y ceder
su puesto de liderazgo cuando se entiende que no cumple con esos requisitos. En
2015, tras el escándalo comercial que rodeó a Volkswagen al estafar a los mercados
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manipulando las emisiones de gases contaminantes en sus vehículos Diesel en EE.UU.

(El Economista, 2015), el presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, dimitió. A
pesar de que en un primer momento se sintió capacitado para continuar liderando a la
empresa las fuertes presiones terminaron provocando que dimitiese.
Figura 1. Concepto de liderazgo empresarial
Fuente: Elaboración propia
1.2. Funciones del liderazgo

El liderazgo no se demuestra a través de únicamente del grado de autoridad del
supuesto líder sobre el grupo o a través del reconocimiento del grupo de que el líder
reúne las condiciones necesarias para serlo, sino que el líder debe cumplir un conjunto
de funciones que influirán en la forma en que desarrolle su liderazgo. Así, destacan
tres funciones que se deben cumplir al ejercer el liderazgo:
 Liderazgo del equipo

 Labores de mentor
 Liderazgo personal
El liderazgo del equipo hace referencia a la necesidad de que se desarrolle una figura
que guíe el comportamiento de cada equipo de trabajo. Las empresas han mostrado
una evolución tanto en su forma de organizarse como de comportarse internamente.
Así, se ha detectado la necesidad de desarrollar equipos de trabajo que tengan
determinadas responsabilidades corporativas que permitan a la empresa poder
desarrollar su actividad económica de forma más eficiente. Sin embargo, cada equipo
debe tener una persona que les sirva como guía y les enseñe las formas más eficientes
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de realizar sus tareas, como afrontar los distintos problemas a los que se van a
enfrentar, etc.
Los líderes deben ser capaces de ser pacientes en el proceso de guía de los miembros
de su equipo de trabajo, saber a quién transmitir la información adecuada y cuando
hacerlo, confiar en que los miembros de su equipo poseen las facultades necesarias
para poder realizar bien sus funciones, descentralizar la autoridad, pero identificando
el momento adecuado para intervenir con toda la autoridad que le confiere el
liderazgo del equipo.
Los líderes de equipo deben realizar labores de mentor del grupo. Los líderes deben
ser capaces de enseñar sus conocimientos a los miembros del grupo y transmitir a
través de su experiencia lecciones que podrán ser esenciales en el futuro laboral de los
mismos. Normalmente, los líderes identifican a un miembro del grupo que muestra
potencial para ser un futuro líder y lo acogen bajo su mando. La función del líder será
transmitirle todos sus conocimientos, formarle para las futuras situaciones de
responsabilidad en las que se encontrará y ayudarle a construir una basa sólida de
confianza sobre uno mismo con el fin de que pueda ser un líder en el futuro.
Además de estas funciones destaca la necesidad de que el líder ejerza ese liderazgo
sobre él mismo. Un líder no solo debe ser capaz de guiar a un equipo de trabajo, sino
que debe ser capaz de guiarse a sí mismo. Esto le permitirá mejorar en sus funciones
de liderazgo, ya que se alienta el desarrollo de acciones como la autocrítica,
estimulaciones personales en función de los logros conseguidos, ánimo a los miembros
de su equipo para que mejoren en su trabajo, etc.
Figura 2. ¿Cuáles son las funciones que debe cumplir un líder?
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1.3. Inteligencia emocional

El concepto de emociones hace referencia al estado mental que tiene por origen la
realización de una determinada valoración cognitiva sobre los estímulos que una
persona identifica, manifestada frecuentemente de forma física, como posturas o
gestos, y que permite que esa persona lleve a cabo determinadas acciones que
dependerán de la naturaleza, carácter o relevancia de la emoción experimentada por
el mismo. De este modo, la influencia que las emociones pudieran tener sobre el
proceso de seguimiento de una persona hacia un líder estará condicionada por la
evaluación positiva o negativa del resultado de seguir a un determinado líder o de las
acciones que ese líder hubiera decidido llevar a cabo. Así, si un grupo entiende que el
líder no reúne los valores y cualidades que debería atesorar realmente, el propio grupo
entenderá que no deben seguir manteniendo esa postura de sumisión y apoyo al líder
y le darán la espalda buscando a alguien que sí reúna los valores necesarios para
ejercer una postura de liderazgo.
Sin embargo, para entender la influencia que las emociones de las personas ejercen
sobre ellas para identificar y seguir a un líder podemos destacar dos teorías:
 Teoría de Control del Afecto

 Teoría de la Apreciación Cognitiva
La teoría de control del afecto establece que los comportamientos de los individuos
ante un acontecimiento concreto confirman sus emociones. De este modo, en función
de las emociones que sienta un determinado individuo se comportará de una
determinada manera ante la sucesión de un determinado acontecimiento. Cuando se
produjo el problema politico derivado de la posible independencia de Cataluña,
muchas personas fuera de España mostraron su apoyo a esta causa, ya que entendían
que sufrían la misma represión que les afectó a ellos.
En cambio, la Teoría de la Apreciación o Evaluación Cognitiva de las emociones
entiende que las emociones de los individuos surgen motivadas por un acontecimiento
específico y analizan el impacto que pudieran tener esas emociones en el
comportamiento de dichos individuos. De este modo, la Teoría de la Apreciación o
Evaluación Cognitiva entiende que un mismo acontecimiento puede generar distintas
emociones en los individuos y que estas emociones pueden influir de distintas
maneras en el comportamiento de los mismos. Así, distintos individuos que estén
observando un mismo acontecimiento pueden reaccionar de distinta forma. Cuando se
produjo el terrible atentado de las torres gemelas en 2001, muchos estadounidenses
buscaron protección en el liderazgo del entonces presidente de los Estados Unidos de
América, George Bush. Sin embargo, otras personas entendieron que una parte de la
responsabilidad de este atentado recaía en la figura del presidente de Estados Unidos
y que para afrontar esta crisis debía surgir un nuevo líder político.
En base a lo anteriormente expuesto, se puede deducir que la existencia de un gran
número de líderes, reuniendo éstos valores y cualidades muy distintas unos de otros,
se debe a que los seguidores se identifican con ellos en función de que reúnan valores
que sean compatibles con los suyos personales. Así, podemos observar como los
líderes de las dos grandes formaciones políticas en España, PP y PSOE, tienen un
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amplio número de seguidores, ya que se identifican con ellos en función de los

aspectos que los seguidores entienden que son necesarios y más relevantes y éstos
coincidirán con los valores que definirán a estos líderes.
1.4. Confianza como base del liderazgo

La confianza entre el líder y los miembros de un grupo de trabajo la podemos definir
como la expectativa de que una parte se comprometerá al cumplimiento de sus
obligaciones, se comportará de forma predecible, y negociará y actuará de manera
justa en caso de existir margen para los comportamientos oportunistas (Zaheer et al.,
1998).
El estudio de la confianza ha revelado que es una variable fundamental en la
construcción de relaciones sanas y orientadas a largo plazo. Así, la confianza es
considerada como uno de los antecedentes más relevantes de las relaciones estables y
de colaboración entre el líder y su grupo de trabajo. Además, se identifica a la
confianza como precursora del sentimiento de lealtad que puedan sentir las personas
hacia los líderes de la empresa.
La confianza ayuda a conseguir que los seguidores sean leales al líder a través de la
reducción del nivel de incertidumbre referente al proceso de decisiones, ya que no
discuten las decisiones del líder porque se tiene fe ciega en él. También aumenta el
nivel de cooperación entre el grupo y el líder, reduciendo el número de conflictos que
se pueden originar en función de las características personales de los miembros del
grupo o de las características técnicas del proyecto en el que se encuentren inmersos.
De este modo, se detecta la necesidad de la existencia del surgimiento de un
sentimiento de confianza hacia el líder para que los miembros del grupo sean capaces
de comprometerse con el cumplimiento de las obligaciones laborales que tienen
asignadas el grupo de trabajo.
La confianza se puede generar en base a tres dimensiones relevantes:
 Honestidad
 Benevolencia
 Competencia
La honestidad se define como la creencia que sentirá un determinado usuario en que

la compañía on-line cumplirá las promesas que hubiera realizado al usurario y las
obligaciones a las que se encuentre sometida la compañía hacia el mismo. Por lo tanto,
el usuario entiende que la compañía on-line se mostrará sincera y mantendrá las
promesas que le hubiera realizado previamente a la contratación de sus servicios
(Doney y Canon, 1997).
La relevancia de esta dimensión, en el alcance de un determinado nivel de confianza
por parte del seguidor hacia un líder, radica en el desarrollo del concepto de
honestidad, que se debe a un proceso de evaluación que el consumidor ha
desarrollado teniendo en cuenta el grado de sinceridad y el nivel de cumplimiento de
las promesas que el líder previamente le había realizado. De esta manera, los
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seguidores se mostrarán más susceptibles de seguir a aquellos líderes que muestren

una imagen fiable.
La benevolencia se define como el comportamiento del líder que se basa en no actuar
de forma oportunista (Flavián y Guinalíu, 2006). Así, tanto seguidor como líder se
interesarán en el bienestar del otro y no tendrá ninguna intención de llevar a cabo
comportamientos que pudieran ser catalogados como oportunistas
Por último, la competencia hace referencia a la apreciación que tienen los seguidores
en que el líder goza de un conjunto de conocimientos técnicos, así como, de un
determinado nivel de experiencia y grado de pericia profesional que le confieren un
determinado estatus y que ese estatus muestra que es capaz de desarrollar un trabajo
adecuado y satisfactorio para los seguidores.
TEMA 2. LIDERAZGO EN EQUIPOS Y LIDERAZGO ORGANIZATIVO
2.1. Los líderes como canalizadores de significados

Los líderes ejercen una enorme influencia sobre sus empleados, grupos de interés,
sociedad, etc. a través de su comportamiento, de su sola visión o del mensaje que
transmiten. Pero debemos tener en cuenta que los líderes ejercen esa influencia
porque, entre otros motivos, saben contextualizar sus palabras con el fin de que el
mensaje sea claro, preciso y anime a cada uno de sus oyentes. Si una persona da una
conferencia debe estudiar la composición de la misma, desde el contenido del mensaje
hasta la entonación y las pausas que se deben hacer para que el oyente pueda
emocionarse contigo. Así, podemos observar como en España se produjo una
problemática de importante repercusión económica y social motivada por la
posibilidad de llevar a cabo el trasvase del río Ebro para que llegase agua a Murcia y la
Comunidad Valenciana. Debemos tener en cuenta que no se trata de una cuestión de
solidaridad sino de intereses y consecuencias, como el aviso del Consejo Superior de
Investigaciones Científicas (CSIC) sobre posibilidad de poner en peligro cincuenta
especies de peces exclusivas de la fauna ibérica con esta acción (20 minutos, 2008).
Pues ante esta delicada situación el entonces Presidente del Gobierno español, José
Luis Rodríguez Zapatero, para convencer a la sociedad y a los diferentes grupos
políticas se negaba a referirse al trasvase con este término y lo llegó a denominar
como “concesión temporal de aguas”. Así, buscaba minimizar el impacto social de un
posible trasvase del río Ebro.
Sin embargo, el liderazgo no solo se transmite a través de la correcta elección del

mensaje y de la forma de comunicarlo, sino que los líderes deben ser capaces de
ejemplarizar con su comportamiento. De este modo, un líder puede ver su posición
reforzada tanto ante sus empleados como ante los distintos grupos de interés de su
empresa al mostrar un comportamiento basado en los valores de la compañía, como
pueden ser confianza, lealtad, solidaridad o autocrítica. En Abril del 2015 se celebró en
Fuentidueña de Tajo un juego de rol en vivo basado en la temática de terror de
Lovecraft denominado “El Pueblo Maldito”. Esta experiencia consistía en durante toda
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la noche los jugadores debían sobrevivir a las criaturas que había maldecido al pueblo
y romper el maleficio al amanecer, si lograban llegar hasta él. La experiencia fue fallida
y el principal responsable de la experiencia se disculpó ante los jugadores, sino que les
devolvió íntegramente el importe de las entradas compradas. Este comportamiento
reforzó el liderazgo del responsable del evento e incluso la opinión pública convirtió las
críticas en halagos.
Debemos señalar que no todos los liderazgos son iguales y ni tienen las mismas
reacciones entre las personas, pudiendo destacar tres tipos de liderazgo:
 Liderazgo carismático
 Liderazgo transformacional
 Liderazgo visionario
Respecto al liderazgo carismático, se puede distinguir al líder carismático porque sus

seguidores identifican en él aspectos extraordinarios en su comportamiento. El líder
carismático tiene un comportamiento fuera de lo normal que hace que sus seguidores
sientan la necesidad de comportarse como ellos por el bien de la sociedad. Así, los
líderes carismáticos deben reunir cinco características esenciales (Robbins, 2004):
1. Visión y articulación, los líderes carismáticos ofrecen una visión futura mejor
que la situación actual y convencen a sus seguidores de los motivos por los que
deberían luchar por alcanzar esa meta.
2. Riesgos personales, este tipo de líderes asumen que deben arriesgarse de
forma personal por las metas planteadas porque son más importantes que la
persona.
3. Sensibilidad al entorno, estos líderes son capaces de entender las limitaciones
del entorno e identificar aquellos recursos que les podrían ayudar a alcanzar
sus metas.
4. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores, son capaces de detectar la
capacidad de cada persona y poder actuar ante sus necesidades personales.
5. Comportamiento poco convencional, su forma de comportarse en novedosa
respecto al comportamiento tradicional de la sociedad.
Los líderes políticos intentan alcanzar este nivel de liderazgo pues le permitirá tener
una mayor legitimidad para conseguir sus metas con el fin de ayudar a la sociedad. Así,
podemos observar como el líder de la formación política PODEMOS, Pablo Iglesias,
tiene la visión política de ofrecer al pueblo, con estrategias políticas que rompen con
las actuales directrices políticas, una verdadera herramienta a través de la cual el
pueblo decida y su partido político ejecute la decisión. Para ello no solo transmite
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mensajes claros y bien dirigidos, sino que muestra una apariencia física que le permita
distanciarse de la clase política actual. Sin embargo, es el pueblo el que debe decidir en
las elecciones generales si realmente Pablo Iglesias es un líder carismático del pueblo
español o solo el líder de una formación política.
Respecto al liderazgo transformacional, son aquellas personas que se preocupan no
solo de guiar a sus seguidores, sino que atienden a sus intereses y necesidades de
desarrollo individual. La diferencia que radica entre un líder carismático y un líder
transformacional es que el primero tiene una visión específica y se la transmite a sus
seguidores para que le ayuden a convertirla en una realidad. Sin embargo, el líder
transformacional anima a sus seguidores que pongan en duda todos los
planteamientos, incluidos los suyos, para que se puedan beneficiar de un enfoque más
completo. Este tipo de figura es la que puede permitir una mayor evolución y
comprensión del mercado, permitiendo a la empresa a adaptarse mejor a los nuevos
tiempos.
Por último, se identifica el liderazgo visionario. El líder visionario es capaz de
desarrollar una visión que realmente se puede alcanzar y que puede resultar muy
atractiva tanto para la empresa como para los distintos grupos de interés de la misma.
El objetivo del líder visionario es cambiar las cosas desde el presente para conseguir un
futuro mejor del que hasta el momento les podría esperar. Así, un líder visionario
permite que todos los miembros de su empresa puedan tener las mismas
oportunidades de crecimiento, premiando con puestos de mayor responsabilidad a
aquellas personas que destaquen del resto. Uno de los ejemplos actuales más
destacables de líder visionario es Steve Jobs. Steve Jobs, cofundador de Apple Inc., no
fue el creador ni diseñador del “ratón” del ordenador, pero si tuvo la idea
revolucionaria de comercializarlo en la década de los 80 con un ordenador personal
revolucionario como fue el Macintonsh. Esta visión revolucionaria le acompañó
durante todo el desarrollo de su trayectoria empresarial.
Figura 3. Tipos de liderazgo empresarial
Transformacional
Carismático Visionario
2.2. Teorías del liderazgo por contingencias

La identificación del tipo de liderazgo adecuado para cada tipo de situación es un
proceso muy relativo y complejo de desarrollar. De este modo, podemos identificar un
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conjunto de métodos que permitirán la identificación del mejor método de liderazgo

en función de la situación en la que se encuentre la empresa:
 Modelo de Fiedler
 Teoría situacional de Hersey y Blanchard
 Teoría del intercambio de líder y miembros
 Teoría de la trayectoria a la meta
El modelo de Fiedler identifica al control como uno de los elementos claves para que
el líder sea capaz de ejercer influencia en los trabajadores. De este modo, este modelo
establece que la actividad de un grupo de personas dependerá de la adecuada relación
entre el estilo del líder y el nivel de control que esté ejerce sobre una situación
determinada. Por lo tanto, cuanto mayor sea la posición de liderazgo, mejor sea la
relación del líder y los trabajadores y mayor estructurado esté el trabajo, mayor será el
control del líder.
La teoría situacional de Hersy y Blanchard deposita toda la dependencia de la
adecuación del liderazgo a los seguidores. Así, este modelo establece que la elección
de un determinado estilo de liderazgo se determinará en función del grado de
madurez de los seguidores. Esta relación dependiente entre el liderazgo y los
seguidores se basa en la realidad de que son los seguidores quienes eligen a sus
líderes. En base a esto, no importaría las acciones que desarrolle el líder ya que su
eficacia dependerá de los seguidores entiendan que son correctas o no las acciones
desarrolladas. El problema de la aplicación de esta teoría es la confusion que pueda
generar en los seguidores una mala estrategia de comunicación del líder.
La teoría del intercambio de líder y miembros establece que los líderes actúan con los
miembros de su grupo de seguidores de forma distinta. Esta relación podrá ser residual o
de gran intimidad en función de si el líder identifica al trabajador como un miembro de su
grupo especial o simplemente ordinario. De este modo, esta teoría contradice el principio
de equidad en el tratamiento del líder sobre los miembros de su grupo.
Por último, la teoría de la trayectoria a la meta se basa en establecer al líder como
una figura que guíe a los miembros de su grupo de seguidores. El líder procederá a
ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y a guiarles para que las metas
individuales de los miembros del grupo sean compatibles con los objetivos
identificados por la empresa.
2.3. Proceso de formación de líderes eficaces

Las empresas optan por dos métodos distintos para poder identificar a los líderes y
poder contar con ellos en su estructura organizacional:
 Proceso de identificación y selección

 Proceso de capacitación
El proceso de identificación y selección de líderes consiste en estudiar a los distintos

candidatos que ofrece el mercado para conocer si tienen naturaleza de líderes. De este
modo, las empresas optarían por buscar fuera lo que es posible que tuviesen en su
propio interior pero que o bien no han sabido identificar, o bien no han sabido pulir.
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Así, las empresas comenzarán estudiando los aspectos personales de los trabajadores
externos e intentará identificar variables que están asociadas al concepto de liderazgo,
como ambición, confianza, honestidad, capacidad para dirigir, inteligencia o
conocimientos especializados. Para poder identificar estos rasgos en las
personalidades de los candidatos las empresas les someten a técnicas de estudio como
entrevistas para puestos de trabajo. El entrevistador someterá al candidato a
situaciones específicas para conocer cómo se comportaría y poder determinar el grado
de existencia de rasgos de liderazgo en el candidato.
En ocasiones no será necesario identificar cualidades de liderazgo en los candidatos a
un determinado puesto de trabajo, debido a la baja responsabilidad que se asociará a
ese puesto. Sin embargo, los entrevistadores siempre están evaluando las
características personales y profesionales de los candidatos con el fin de poder
identificar un potencial activo muy valioso para la compañía.
El Proceso de capacitación de una empresa consiste en la identificación de un
trabajador que cumple con los rasgos que debe tener un líder organizacional y se
procede a formarle. De este modo, la empresa llevará a cabo un costoso proceso de
formación para que el trabajador elegido pueda entender todos los aspectos
relevantes respecto al liderazgo y la influencia que pudiera tener como líder en la
actividad económica de la empresa. Debemos tener en cuenta, que para una empresa
la figura del líder hace algo más que dirigir a un equipo, sino que también influye sobre
sus trabajadores a través de comportamiento, como se mantiene tranquilo en
situaciones de estrés, a través de sus conocimientos para aprovecharse de las
oportunidades que ofrezca el mercado o para evitar con sus decisiones las amenazas
que se pueden identificar en el entorno empresarial. Sin embargo, debemos tener en
cuenta que el proceso de formación de los líderes es muy costoso y que la empresa
solo invertirá dinero si entiende que existen trabajadores que cumplan con los
requisitos que pueda tener un líder.
Además del riesgo de identificar erróneamente a un potencial líder las empresas son
reacias a formar a sus empleados para que puedan ser grandes líderes
organizacionales, ya que en el futuro otras compañías podrían aprovecharse del
esfuerzo económico de las empresas que optan por formar en vez de identificar
externamente. Así, son muchas las empresas que si forman a potenciales líderes se
aseguran de ofrecer suficientes incentivos para asegurar la lealtad de estos
trabajadores y que su experiencia permita a la empresa utilizarlos como parte del
proceso de formación y como ejemplo de lealtad ante el resto de trabajadores de la
empresa.
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Figura 4. Proceso de formación de líderes eficaces
2.4. Críticas al constructo del liderazgo

La gran crítica que se puede dirigir en contra de la teoría del liderazgo es la excesiva
responsabilidad que se le atribuye al líder en el desarrollo de la actividad económica de
la empresa.
Tanto en la sociedad en general como en la empresa en particular existe una tendencia
peligrosa que es girar la vista hacia donde se encuentre el líder e indicarle que es el
responsable de los aspectos positivos o negativos tanto de su vida diaria como
empresarial. Así, si la empresa comienza a tener dificultades económicas y ello se
traduce en posibles recortes en el salario de los trabajadores se busca
responsabilidades en la figura del líder de la compañía, sin tener en cuenta factores
externos que pudieron influir en la decisión. En Octubre de 2015 la aerolínea francesa
Air France anunció un nuevo plan de ajuste que conllevaría el despido de 2.900
empleados de la compañía. Durante la celebración del Comité de Empresa en el que la
compañía francesa informó a los representantes sindicales del plan de ajuste que
provocaría la reducción del 10% de la oferta de vuelos, un grupo de trabajadores
pudieron superar las barreras de seguridad y exigir responsabilidades a los líderes de la
compañía. A pesar de que el presidente de Air France, Frédéric Gagey, pudo
abandonar el lugar de celebración de la reunión al entrar este grupo de extranjeros, el
director de recursos humanos de la aerolínea francesa, Xavier Broseta, no tuvo tanta
suerte llegando incluso a desgarrarle la camisa (El Mundo, 2015). Estos trabajadores
actuaron de forma impulsiva sin tener en cuenta que los líderes de la aerolínea
francesa habían tomado esta decisión en base a un conjunto de sucesos que no tienen
que ser su responsabilidad. No podemos entender que el líder de la aerolínea deba
conseguir, obligatoriamente, que los consumidores opten por su empresa y no escoger
alternativas más baratas, como son las aerolíneas de bajo coste. Y tampoco podemos
exigir al líder de la compañía que no actúe en consonancia con las dificultades
económicas de la empresa. Pero sí se le debe exigir que haga todo lo que esté en su
mano para lograr el éxito económico y empresarial, pero distinguiendo si sus
decisiones son racionales y adecuadas o totalmente erróneas.
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En esta línea se puede identificar el tratamiento que tiene el Presidente de un

Gobierno como líder de un Estado. En el caso del Presidente Mariano Rajoy, líder tanto
de su formación política como del Estado Español, podemos identificar un conjunto de
decisiones óptimas que ayudaron no solo al crecimiento, sino a la propia supervivencia
de un gran número de empresas y puestos de trabajo y, por lo tanto, del bienestar
social del pueblo español. Una de las acciones más destacables fue evitar solicitar el
“rescate” a Europa, ya que ello conllevaría un conjunto de medidas económicas y
sociales durísimas para España. Así, consiguió centrar el “rescate” solo en el sector
financiero español, acotando las consecuencias del mismo. A pesar de que se
produjeron duros recortes durante su legislatura, se evitaron más recortes gracias a su
decisión. Sin embargo, la sociedad no le aplaude por ello y sí le castiga duramente por
las decisiones y acciones políticas que prometió llevar a cabo durante el proceso
electoral y que no ha cumplido.
TEMA 3. COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO
3.1. Concepto del comportamiento organizativo

El comportamiento organizativo tiene por objeto asegurar la eficiencia y el
rendimiento de una organización a través de la identificación de la influencia de los
individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento de la organización. De esta
manera, es una disciplina que permitirá evaluar como el comportamiento de los
distintos elementos que conforman la empresa pueden afectar a su rendimiento y
como se podría mejorar este comportamiento.
Esta disciplina de estudio puede ser muy útil para aquellas empresas, especialmente,
que demuestran una gran diversidad en sus plantillas. Los empleados, a pesar de tener
unas directrices generales que afectan a su comportamiento en la empresa,
desarrollan sus labores con matices personales que los hacen únicos. Así, se podría
intentar identificar como estos matices personales afectan, tanto positiva como
negativamente, al desarrollo de la empresa y así potenciar los comportamientos
positivos y reconducir los negativos.
En esta línea, debemos considerar a los empleados como recursos fundamentales para
que la empresa pueda alcanzar sus objetivos, pero teniendo en cuenta que son
recursos con sus propias motivaciones personales. De esta manera, la empresa debe
ser capaz de transmitir al empleado que tanto sus metas como las de la empresa son
las mismas y que la empresa le permitirá alcanzarlas. Así, se detecta la importancia de
una adecuada política de motivación de los empleados para que estén dispuestos a
trabajar duramente para conseguir tanto sus objetivos como los de la empresa.
3.2. Toma de decisiones organizativas

La toma de decisiones en una organización es un proceso muy delicado que puede
repercutir en el adecuado desarrollo económico de la compañía. Las decisiones
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pueden afectar desde aspectos de mínima importancia como la colocación de una

determinada máquina de refrescos en la sede de la empresa o la localización de la
próxima sede de la compañía.
Para evitar riesgos innecesarios las tomas de decisiones son descentralizadas desde la
dirección a los distintos puestos de responsabilidad. El motivo de esta
descentralización radica, entre otros, en que los miembros de la alta dirección no
disponen de información directa sobre determinados temas empresariales y que
puedan utilizar en tiempo real, por lo que se ralentizaría la toma de decisiones y se
podrían tomar decisiones con una base de información que distorsionaría los
resultados esperados. Así, podemos entender que el director general de una compañía
de alimentación no tiene por qué saber cuál es el pan que más se vende en una de las
sedes de la compañía y que ese mismo tipo de pan no tiene ningún tipo de repercusión
en los resultados económicos de otras sedes. Pero sí posee información suficiente y
relevante para decidir cómo expandir la empresa y qué productos nuevos introducir en
sus establecimientos para competir con las restantes empresas del sector.
En un principio se entiende que las decisiones que toma una empresa deberían ser
totalmente racionales. Esto supone que la empresa valorará de forma exhaustiva la
información de la que se dispone y que se ha obtenido sobre un posible problema o
situación. Posteriormente, valorarán individualmente cada una de las posibles
soluciones que se podrían tomar para enfrentarse a la situación que les rodea. Tras
medir pros y contras y estimar, de forma escrupulosa, los posibles resultados
económicos que se derivarían de cada de las soluciones disponibles la empresa
decidiría ejecutar una solución determinada. El grupo empresarial PSA Peugeot
Citroën, en el año 2015, está inmerso en un proceso de análisis y gestión de los costes
de la compañía. Así, la empresa ha decidido trasladar la sede central de París a las
afueras de la capital francesa con el fin de reducir los elevados costes inmobiliarios que
asume. Además, está estudiando la posibilidad de cerrar una de las dos plantas de
fabricación de automóviles del grupo con el fin de ahorrar costes. La planta elegida
para ser cerrada es la que se sitúa en Madrid. Sin embargo, se está estudiando ofrecer
a los empleados de esta planta industrial ser trasladados a la planta restante ubicada
en Vigo. Esta estrategia le permitirá a la compañía reducir costes y ofrecer precios más
competitivos a sus productos en los mercados.
Como hemos podido comprobar en el ejemplo citado anteriormente, las empresas
toman decisiones empresariales basadas en datos objetivos y, por lo tanto, se
demuestra la racionalidad en la toma de decisiones. Sin embargo, debemos centrar la
atención en la decisión de reubicar a sus empleados en la planta de Vigo. Esta decisión
sí puede esconder razones emocionales, como puede ser ayudar a sus antiguos
empleados, o convertirse en una estrategia de comunicación a través de la cual se
muestre el lado solidario de la compañía. Esto implica que las decisiones que toman las
empresas no solo son racionales, sino también tienen componentes emocionales que
pueden chocar, al menos a corto plazo, con los objetivos económicos de la empresa.
Además, debemos señalar que las decisiones empresariales también están rodeadas
por un importante elemento emocional como es la intuición. Así, las personas
responsables de las tomas de decisiones se dejan llevar por su propia intuición para
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mantener productos que entendemos que, objetivamente, no están cumpliendo los

objetivos planteados. A pesar de que tanto el público en general como la crítica
profesional entendían que el jugador Alexis Sánchez no estaba cumpliendo con las
expectativas generadas, el entonces entrenador del F.C. Barcelona, Gerardo Martino,
lo mantenía en el once titular en detrimento de otros jugadores que sí cumplían con
las expectativas generadas. La decisión se basaba en la intuición del entrenador de que
acabaría demostrando toda su valía.
La intuición, como elemento influyente en el proceso de la toma de decisiones, es
aceptada en el entorno empresarial. Pero es importante que se entienda que la
intuición solo es útil si nace de las experiencias vividas por las personas y por los
conocimientos adquiridos respecto a las distintas situaciones empresariales a las que
se pueden enfrentar las empresas.
Figura 5. Proceso de toma de decisiones organizativas
3.3. Proceso de comunicación organizativa

El proceso de comunicación tiene una especial relevancia en el comportamiento de la
empresa ya que no solo es el medio a través del cual se informa o persuade a los
diferentes grupos de interés, sino que le permite transmitir las directrices y objetivos
de la empresa a sus propios empleados. Esta herramienta es muy relevante para
transmitir a los empleados los valores y principios que definen a la compañía, los
objetivos globales y locales perseguidos y para motivar a los empleados
transmitiéndoles la importancia que tienen para el buen desarrollo económico de la
compañía.
Sin embargo, el proceso de comunicación organizativa es complejo y se detectan
elementos que pueden influir en la correcta ejecución de esta estrategia. Así, la
empresa, como entidad emisora del mensaje, debe ser capaz de transmitir un mensaje
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de forma codificada que permita la completa compresión a sus receptores y que no

genere confusión sobre los mismos. La empresa debe saber transmitir a sus empleados
lo importante que es conseguir los objetivos económicos, pero sin que dejen de
prestar un servicio caracterizado por un cordial trato al cliente. En caso contrario los
empleados se centrarán en conseguir ventas y clientes y se podrían “olvidar” de ser
cordiales en sus despedidas o no realizar una estrategia de seguimiento y contacto con
sus clientes para reforzar las decisiones de éstos de comprar productos y/o servicios a
la empresa.
Además, debemos tener cuenta la influencia del “ruido” como elemento
distorsionador del mensaje que se envía al mercado, los empleados, etc. El “ruido”
hace referencia a mensajes que pueden provenir del mercado, de la competencia e
incluso de los propios empleados y que chocarán frontalmente con el contenido del
mensaje que la compañía quería transmitir originalmente. Tras comercializar de forma
incorrecta preferentes por parte de Bankia y desatapar el uso indebido y privado de
tarjetas de la entidad bancaria entre algunos de principales empleados se procedió a
ejecutar una estrategia con el fin de recuperar la confianza del mercado. Esta
estrategia se centra el tema central “Todo un futuro juntos” y buscaba transmitir
valores como esfuerzo, confianza o ilusión. Sin embargo, tanto por los propios clientes
afectados por la comercialización de las preferentes, como los medios de
comunicación y la sociedad distorsionaba el mensaje transmitiendo que no era
coherente este mensaje por parte de la compañía tras los sucesos anteriores.
A pesar de las interferencias que puedan influir en la recepción del mensaje, si la
estrategia de comunicación de la empresa tiene un fin definido y una estructura sólida
la estrategia podrá ser efectiva. Esto se debe a que al final el tiempo termina curando
las heridas. Si los consumidores escuchan que Bankia transmiten valores relacionados
con la confianza, esfuerzo o ilusión y lo hacen de forma continuada, a medida que pase
el tiempo lo asumirán como algo que es verdaderamente posible y asociarán esos
valores a la compañía, olvidándose de su “turbulento” pasado. Sin embargo, es distinto
si el público objetivo de este mensaje son los empleados. A este grupo de interés no
solo se le debe explicar que todo fue un error y que no son sus valores, sino que deben
demostrar que los valores de la compañía no son los asociados a las acciones del
pasado a través de su comportamiento tanto con ellos como con los restantes grupos
de interés.
Por último, la empresa no solo debe diseñar una estrategia de comunicación interna y
externa efectiva, debe limitar al máximo el impacto de la rumorología. Los rumores
son considerados una fuente de información relevante para la empresa (Robbins,
2004). Así, Robbins (2004) afirma que los rumores presentan un conjunto de
características distintivas. En primer lugar, no pueden ser controlados por la empresa.
En segundo lugar, la relevancia de la información que contienen los rumores es mayor
para los empleados que la comunicación oficial de la empresa. Por último, los rumores
se utilizan como acciones interesadas para cumplir con los intereses de los
involucrados. A pesar de que la empresa no puede, ni debe, controlar los rumores que
se generan en la misma debe intentar reducir el impacto negativo de éstos para no
generar situaciones de miedo, frustración, nervios o envidias.
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Figura 6. Proceso de comunicación organizativa
Fuente: Kotler y Lane (2006)
3.4. Retos y oportunidades del comportamiento organizativo

La importancia del análisis del comportamiento organizativo es relevante para el
desarrollo de una compañía. Sin embargo, se convierte en fundamental cuando
unimos al comportamiento organizativo los diferentes condicionantes que ofrece el
entorno empresarial en el que opere cada empresa. Entra las situaciones
problemáticas a las que se enfrentan las empresas y sobre las que el comportamiento
organizativo puede ayudar a superarlas destacamos las siguientes:
 Problemática de la globalización
 Problemática de la diversidad laboral
 Problemática del servicio que prestan las empresas a sus clientes
 Problemática de la capacidad facultativa del personal de la empresa
 Problemática del conflicto entre la vida laboral y la vida personal
Respecto a la problemática de la globalización, la empresa se enfrenta a un posible

conflicto motivado por la diferencia de las normas de comportamiento y valores que
pueden definir a los miembros de su plantilla. Esto se debe a que un mayor número de
empresas contratan a personas de diferentes nacionalidades y culturas que pueden
llegar a formar núcleos sociales exclusivos o tener problemas con otros compañeros
por no entender su cultura. El Real Madrid, a comienzos del nuevo milenio, tenía un
grupo de jugadores brasileños que hicieron mucha unidad en el vestuario. La unión
emocional entre estos futbolistas fue tan grande que se creó un grupo hermético para
el resto de sus compañeros mostrándose públicamente en celebraciones de goles
coreografiadas en las que solo participaban ellos. En el caso del F.C. Barcelona la
nacionalidad del grupo de jugadores era holandesa.
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La empresa debe entender que un aumento de la diversidad cultural en el seno de la

misma es un elemento diferenciador que le puede permitir entender mejor los
mercados extranjeros en los que opere. Para ello debe trazar unas directrices de
comportamiento globales que aseguren la armonía en el día y día, pero potenciando
que los empleados puedan aprender de los aspectos culturales más positivos de los
miembros de la empresa.
Respecto a la diversidad laboral, los empleados deben ser capaces de adaptarse
incluso a personas de un mismo país pero que por razones de género, idioma o de
cultura pueden mostrarse incompatibles entre ellos. Así, la empresa debe determinar
si en su plantilla es mejor que reine la homogeneidad o la heterogeneidad. La empresa
zaragozana El Rincón cuenta con una plantilla laboral en sus establecimientos que se
caracteriza por la homogeneidad: todas las dependientas son mujeres. De este modo,
se reduce el riesgo de que los empleados puedan mantener relaciones emocionales
entre ellos y que si éstas fuesen turbulentas pudieran afectar al desarrollo de sus
funciones laborales.
Respecto a la problemática que nace del servicio que prestan las empresas a sus
clientes, se identifica la necesidad de que la empresa sea capaz de motivar a sus
empleados para que presten un servicio de calidad a sus clientes. Hay compañías que
ofrecen un sistema de incentivos económicos a sus empleados para motivarles, pero
cuando llega el momento de reembolsar ese incentivo económico se añaden costes de
última hora a los resultados obtenidos y los empleados ven como su incentivo se lo
lleva el viento, provocando una gran desmotivación. Los empleados que sientan que
pertenecen a una empresa que realmente los tiene en cuenta y que los valora como un
activo muy importante prestarán un servicio de gran calidad. Una compañía puede fijar
de forma rígida el horario laboral de sus empleados de tal manera que entren a
primera hora de la mañana y salgan a última hora de la tarde. Sin embargo, la
compañía puede fijar el horario, pero permitir que los propios empleados puedan
establecer un nuevo horario de trabajo en el que no todos los días salgan tarde de
trabajar. De esta manera se sentirán más motivados para prestar sus servicios a los
clientes, mejorando la calidad de los servicios prestados. Son muchos los empleados
que gracias a su elevado nivel de motivación trabajan muchas más horas de las
especificadas en su contrado, incluyendo fines de semana.
Respecto a la capacidad facultativa del personal, la empresa debe ser capaz de
permitir que los empleados puedan asumir responsabilidades y tomar decisiones que
afectan a su rendimiento laboral. Las compañías que descentralizan las tomas de
decisiones y permiten que los empleados puedan asumir automáticamente
responsabilidades comerciales provocarán una mejoría tanto en el rendimiento de los
empleados como de la empresa. La empresa puede permitir que los dependientes de
los establecimientos puedan diseñar ofertas personalizadas a sus clientes en función
del momento del año, como es diseñar bolsas de golosinas de los colores tanto de la
selección española de fútbol como de la selección a la que se enfrente en los grandes
campeonatos internacionales.
Problemática referente al conflicto entre la vida laboral y la vida personal, muchos
empleados se quejan de que las empresas les obligan a trabajar muchísimas horas al
día por lo que ven que no pueden disfrutar de sus parejas, amigos, etc. Para evitar
estos problemas hay compañías que animan a sus empleados a tener relaciones
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emocionales entre ellos y que entiendan que son una gran familia. De este modo, se
reduce el conflicto entre la vida laboral y personal a través de la unificación de ambas
vidas. La consultora de alta dirección McKinsey & Company transmite a sus empleados
la visión de que pertenecen a una gran familia y fomentan la unidad entre sus
empleados y la empresa.
TEMA 4. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
4.1. Conceptualización de la Responsabilidad Social Empresarial

El proceso de conceptualización de la Responsabilidad Social Empresarial, a partir de
ahora denominada RSE, ha experimentado una continua evolución. Esta evolución
conceptual ha estado ligada tanto con la evolución del pensamiento social como del
empresarial. Así, el origen del concepto de RSE lo podemos datar en 1916 cuando Jean
Maurice Clark explicó la relación existente entre las preocupaciones sociales y la
aceptación de determinadas responsabilidades de índole económicas. De este modo,
Clark identificó el comienzo de una revolución empresarial en que se dejarían atrás los
comportamientos individualistas y se adoptarían un comportamiento empresarial
basado en la solidaridad y preocupación social.
En los años sesenta se produce un amplio debate en el entorno académico sobre la
conceptualización de RSE. Así, Davis (1960) afirma que la responsabilidad social
empresarial representa el poder social de las empresas. Por su parte, Frederick (1960)
entiende que la “responsabilidad social implica una postura pública hacia los recursos
económicos y humanos y una voluntad para que tales recursos sean utilizados para
ampliar los fines sociales, y no sólo para los intereses de las personas privadas y de las
empresas”. En esta línea se muestran McGuire (1963) afirmando que las
responsabilidades de una empresa deben ir más allá de las exigencias legales y
económicas, y Davis y Blostrom (1966) defendiendo que la responsabilidad
empresarial hace referencia a la obligación moral de la persona de considerar los
impactos de sus actuaciones sobre la sociedad. Sin embargo, Friedman (1962)
contradice el enfoque social de la responsabilidad empresarial defendiendo que la
maximización del beneficio es la única responsabilidad social de las empresas.
A pesar de este amplio debate académico sobre la RSE es en los años setenta cuando
se produce una verdadera y profunda reflexión tanto en Europa como en Estados
Unidos. Así, se asientan dos teorías enfrentadas sobre las implicaciones de la RSE.
Friedman (1970) entiende que es incompatible la preocupación social con la
maximización de los beneficios de las empresas. Así, afirma que el único objetivo que
tienen las empresas es maximizar el beneficio, repercutiendo la distribución de parte
del mismo a cuestiones sociales de forma negativa en los intereses de los accionistas,
ya que reduciría su rentabilidad. La otra teoría de la RSE, que tiene más apoyo, es la
que defendiendo el papel social de la empresa. En esta línea se muestran Andrews
(1971) que argumenta que a pesar de que pueda considerarse una restricción para la
empresa y el individuo, siempre hay un objetivo superior, el bienestar de la sociedad, y
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Sethi (1975) que defiende que el comportamiento de las empresas tiene que ir en
consonancia con las normas sociales prevalentes, valores y expectativas de actuación.
En los años ochenta se comienza a desarrollar la verdadera esencia de la RSE al
iniciarse un cambio de actitud en el ámbito empresarial en el que se asientan los
valores éticos y se caracteriza por el compromiso voluntario de las empresas hacia la
sociedad.
Los años noventa se caracterizan por la introducción de la consideración de estabilidad
en el desarrollo e implicaciones sociales de la RSE, introduciéndose distintos niveles de
relación social de las empresas con los clientes completando el enfoque de RSE (Wood,
1991):
 Nivel institucional: anima a las empresas a respetar la ley y las normas éticas.
 Nivel organizacional: compromiso de la empresa con el desarrollo, progreso y
crecimiento de la sociedad.
 Nivel individual: entiende que el comportamiento responsable de los directivos
de las empresas se debe regir por valores éticos.
La llegada del nuevo milenio trajo consigo un cambio drástico en la concepción e

importancia de la RSE en la sociedad. Así, tanto la RSE como el desarrollo empresarial
sostenible adquieren un carácter esencial. Esta importancia se ve reflejada tanto en el
aumento de la atención por parte de instituciones internacionales, como la ONU, en la
protección de los intereses de la sociedad y del medioambiente, como en la
conceptualización de la RSE a través de la Comisión de las Comunidades Europeas
definiendo la RSE como “la integración voluntaria por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus
relaciones con sus interlocutores” (Libro Verde de la U.E., 2001).
En la actualidad se concibe a la empresa como una institución que tiene por objeto
permanecer en el tiempo de forma continua contribuyendo a la sostenibilidad del
entorno en el que compite. Esta contribución puede llegar a asegurar la sostenibilidad
de la empresa, pero en ningún caso será capaz de menoscabarla.
4.2. Valores y principios de la empresa responsable y sostenible

Las empresas deben ser capaces de alcanzar los resultados económicos que se
hubieran fijado como objetivos. Además de ser la razón de ser una empresa, es una
condición indispensable si se quiere mantener el carácter sostenible de la práctica
empresarial.
Sin embargo, el hecho de que la empresa pueda subordinar su existencia únicamente a
la necesidad de obtener resultados económicos puede comportar que se lleven a cabo
comportamientos poco éticos o, en algunos casos, incluso ilegales. En este caso se
puede citar el comportamiento de la compañía Volkswagen que se centró en la
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consecución de intereses económicos sin tener en cuenta que debía tener un

comportamiento ético de acuerdo a la relevancia de esta compañía. Así, en 2015 se
destapó un fraude de la compañía alemana la cual admitió que se habían sorteado a
las normativas medioambientales mundiales y se colocaron en el mercado 11 millones
de vehículos cuyo motor diésel no cumplía con las citadas normativas (EL PAÍS, 2015).
De este modo, una compañía responsable y sostenible debe ser capaz de combinar
óptimamente la consecución de objetivos tanto económicos como de otros tipos.
Así, se pueden distinguir las empresas tradicionales de las empresas que se
caracterizan por mostrar un compartimiento responsable y sostenible en los valores y
principios que las rigen.
Las empresas tradicionales se caracterizan por el desarrollo de bienes de carácter
propio frente a la condición común que les imprimen las empresas responsables y
sostenibles. El bien propio hace referencia a la estrategia basada en analizar los
aspectos teniendo en cuenta únicamente las condiciones y situación de la empresa. En
cambio, el bien común se basa en analizar la repercusión de cualquier toma de
decisiones tanto para la empresa como los restantes grupos de interés, como la
sociedad. En el caso de Aquabona, la marca no solo ofrece su agua a los consumidores
sino que les permite participar de los valores que transmite la marca: transparencia,
sostenibilidad y respeto al medio ambiente (Marketingnews, 2009).
Respecto a la competitividad de las empresas tradicionales frente a la estrategia de
colaboración de las empresas responsables y sostenibles. A pesar de que las empresas
deben ser competitivas para poder alcanzar el éxito comercial y perdurar, no se debe
fomentar exclusivamente la competitividad empresarial, ya que podría implicar
aislarse del entorno en que operan las empresas. Las empresas deben fomentar la
colaboración de las mismas con los distintos grupos de interés como mecanismo para
alcanzar los objetivos económicos, sociales y medioambientales que se propongan.
Coca-Cola Iberia ha colaborado con WWF España con el fin de recuperar la cuenca del
Río Guadiana y el Parque Nacional de Tablas de Daimiel durante los años 2008-2012
invirtiendo cerca de 900.000 euros para ello (Cocacola, 2012).
En relación con la emoción y el aspecto racional, la gestión de las empresas
tradicionales está marcada por un intenso carácter racional. Así, este tipo de empresas
analizan las decisiones que deben tomar en función de aspectos de funcionalidad o
económicos sin tener en cuenta la importancia del aspecto emocional en las relaciones
humanas. De este modo, las empresas deben tener en cuenta que las emociones
pueden afectar a capacidades tan importantes para las mismas como son la
creatividad, el compromiso de los empleados, su nivel de motivación y lealtad hacia las
empresa, etc. Los productores de la serie Warehouse 13 (Almacén 13) y el canal
televisivo Syfy tomaron la decisión de desarrollar y emitir una última temporada de la
citada serie con únicamente seis capítulos. A pesar de que la serie había gozado de
éxito comercial en sus comienzos, su rendimiento económico se fue reduciendo
progresivamente, pero por lealtad a sus fans decidieron diseñar seis capítulos para
cerrar la serie de forma digna (Vayatele, 2013).
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Las empresas tradicionales consideran al control como un aspecto esencial en su

gestión. De este modo, se tiende a un exceso de control sobre el comportamiento de
los empleados lo que provocará que éstos vean limitadas su capacidad de actuación y
pueda generar un elevado nivel de desmotivación, afectando negativamente a su
rendimiento. Las empresas responsables y sostenibles entienden que el control es
fundamental para una gestión adecuada de los recursos de la compañía, pero
muestran confianza en que sus empleados podrán gestionar de forma adecuada los
diferentes problemas que les pudieran surgir y tomarán las decisiones que mejor
beneficien a la compañía. De esta forma, los empleados pueden crecer laboralmente y
resolver los distintos problemas a los que se enfrenten en el mismo momento en el
que se produzcan.
Respecto a la eficiencia frente al aprendizaje, la problemática radica en que un exceso
en la capacidad de la compañía para ser eficiente puede evitar el análisis de estrategias
futuras que requieren un tiempo en ser aprendidas y ser puestas en práctica. Esto
quiere decir que las empresas deben ser eficientes, pero deben concentrar una parte
de sus recursos en estudiar nuevas formas para ser eficientes. Sin la capacidad de
aprendizaje las empresas no podrán adaptarse a los cambios de los entornos y
perderán eficiencia empresarial.
Las empresas tradicionales centran su estrategia empresarial en ofrecer una imagen en
el mercado. Esta imagen puede transmitir o no los valores de la empresa, pero es la
imagen con la que quieren ser conocidos por el mercado. En cambio, las empresas
responsables y sostenibles entienden que la imagen que proyecte la compañía en el
mercado debe ser coherente con los valores que la definen. Es decir, se podría
considerar a la imagen de una empresa como el reflejo de un espejo y debe ser capaz
de reflejar la imagen de uno mismo y no lo que nos gustaría ser. En 2011 Bankia sale a
Bolsa y se produce un fraude masivo y millonario, como se destaparía años más tarde
(Público, 2014). Mientras se producía el fraude, Bankia mostraba una imagen al
mercado que no correspondía con los valores que realmente regían a la compañía.
En relación al diálogo y la comunicación se debe señalar que existe una amplia
diferencia entre ambos conceptos. La estrategia de comunicación consiste en
transmitir al mercado una determinada información, asumiendo que los grupos de
interés no tienen los suficientes conocimientos para poder ser útiles para la compañía.
En cambio, el diálogo se basa en transmitir información al mercado pero recibiendo y
analizando la información que los grupos de interés devuelven a la compañía ya que es
necesario conocer los intereses e inquietudes de los grupos de interés. Tras varios
estudios e investigaciones, Dove se dio cuenta que un porcentaje muy bajo mujeres se
sentían realmente bellas, presentando una baja autoestima. De este modo, Dove
decidió modificar su estrategia de marca a través del "Movimiento Dove por la
Autoestima: La Fundación de Dove" e introdujo en sus campañas publicitarias a
mujeres “reales”. El objetivo era adaptarse a las mujeres que podían comprar sus
productos y que se pudieran identificar que ellas eran realmente bellas y que el
producto se había diseñado para ellas (Controlpublicidad, 2013).
Las empresas tradicionales se caracterizan por tener una estructura jerárquica
excesivamente rígida que impide que se puedan establecer estructuras jerárquicas
temporales con el fin de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. Así, las
empresas responsables y sostenibles son capaces de generar nuevas cadenas de
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mando que les permitan adaptarse a las condiciones del mercado a través de la
descentralización de las tomas de decisiones.
Por último, las empresas responsables y sostenibles sostienen que dotar de diversidad
su estructura empresarial enriquecerá a la compañía y que favorecerá la consecución
de sus objetivos. Así, se compartirán valores y criterios que permitirán crecer
profesionalmente a la compañía, a pesar de que mantendrán una forma coordinada y
coherente en su estructura. Lehman Brothers Holdings Inc. cuando contrataba a sus
empleados por primera vez los enviaba a trabajar a su sede de Londres durante dos
años, independientemente del lugar de nacimiento y/o residencia de los empleados,
para fomentar la diversidad corporativa.
Figura 7. Valores y principios de empresas tradicionales
Fuente: Elaboración propia basado en Olcese et al. (2008)
Figura 8. Valores y principios de empresas responsables y sostenibles
Fuente: Elaboración propia basado en Olcese et al. (2008)
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4.3. Dimensiones de la responsabilidad social empresarial

Las empresas no solo deben desarrollar un comportamiento socialmente responsable
para ayudar a los grupos de interés de las mismas, sino que también porque tiene
como consecuencias efectos positivos a largo plazo, como son:
 Facilitan el mantenimiento de la sostenibilidad tanto de la empresa como de la

sociedad.
 Permiten reforzar su posición competitiva debido a una mayor aceptación de su
imagen y minimizar su riesgo reputacional.
 La obtención de ventajas competitivas.
Con el fin de que las empresas puedan desarrollar un comportamiento responsable se

detecta la necesidad de identificar las dimensiones de la RSE. A pesar de su
importancia no se identifica un consenso en la identificación de las dimensiones de la
RSE. Sin embargo, se pueden identificar tres dimensiones que conforman la RSE
(Carroll, 1979; Libro Verde de la U.E., 2001; De la Cuesta y Valor, 2003; Méndez, 2005;
Ramírez, 2006; Muñoz, 2008):
 Dimensión social
 Dimensión económica
 Dimensión medioambiental
La dimensión social hace referencia a todas aquellas conductas que influyen sobre los
grupos de interés y la sociedad en general. Así, también se incluirían en esta dimensión
las políticas que tienen por objeto el cuidado del capital intelectual de la empresa
(Libro Verde de la U.E., 2001) distinguiendo entre el capital social, el humano y el
relacional.
La dimensión social vendrá determinada por las relaciones que mantendrá las
empresas con sus respectivos grupos interés, pudiendo ser estas relaciones:
 Aumento del nivel de productividad de los empleados y mejorar su percepción

y actitud.
 Influencia en las decisiones de compra basándose en la percepción que tengan
los consumidores sobre las acciones de RSE que desarrolle la empresa.
 Oferta de productos de calidad.
 Mejora del bienestar de la sociedad.
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 Aumento del nivel de lealtad de los consumidores hacia la empresa en función

del grado de satisfacción tanto de los empleados como de los clientes.
La dimensión económica tiene como objetivo no solo maximizar los beneficios de la

empresa, y por ende, maximizar el valor de los accionistas, sino maximizar el valor de
la empresa. Para ello, la empresa deberá ser capaz de satisfacer la demanda de todos
sus grupos de interés.
La dimensión medioambiental debe ser capaz de establecer medidas que permitan
reducir y moderar el impacto medioambiental. Esto se debe a que las decisiones que
toman las empresas tendrán una consecuencia directa en el medioambiente tanto a
través del consumo de recursos como del impacto que la actividad de la empresa
genere. De este modo, las empresas deben ser capaces de predecir distintos
escenarios para conocer el riesgo al que se enfrentarían en cada uno de ello, diseñar
estrategias de actuación para ponerlas en funcionamiento en el supuesto de surja un
riesgo imprevisto, y, por último, informar a la sociedad de las consecuencias negativas
sobre el medioambiente con motivo del desarrollo de su actividad económica.
4.4. Grupos de interés de la empresa responsable y sostenible

La capacidad de una empresa para generar riqueza de forma sostenible y aumentar su
valor a largo plazo dependerá de que sea capaz de mantener relaciones basadas en la
confianza y satisfacción de los intereses y necesidades de sus grupos de interés.
Así, se define a los grupos de interés como “los individuos y colectivos que
contribuyen, voluntaria o involuntariamente, a su capacidad y sus actividades de
creación de riqueza y que, por lo tanto, son sus potenciales beneficiaros y/o
portadores del riesgo” (Post et al., 2002).
Sin embargo, el proceso de identificación de los grupos de interés de una empresa no
es tan sencillo como se podría entender en un primer momento. La empresa identifica
claramente los posibles grupos sobre los que puede influir, sin embargo también debe
ser capaz de analizar el impacto de esta influencia y si afectará a su actividad
económica. Para ello, la empresa puede optar por utilizar el método propuesto por el
organismo Accountability denominado “Ejes de relación”. Este método identifica los
grupos de interés de una empresa a través de la relevancia e influencia para la
empresa de los siguientes elementos:
 Por responsabilidad
 Por influencia
 Por cercanía
 Por dependencia
 Por representación
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Los grupos de interés identificados en base a su responsabilidad se identifican a todas

aquellas entidades que tienen una relación legal u operativa con la empresa. De este
modo, se analiza su nivel de influencia en función de reglamentaciones, políticas o
prácticas vigentes. El gobierno español tiene una influencia enorme en la trayectoria
comercial de las empresas, a través de su capacidad para aprobar leyes que las
beneficien o perjudiquen.
Respecto a la clasificación del grupo de interés en base a su influencia, son aquellos
grupos que pueden influir en la capacidad de la empresa para desarrollar sus
estrategias y alcanzar objetivos. Su nivel de influencia es analizado a través de su
relación con la consecución de los principales resultados de la empresa.
Cuando un grupo de interés es relevante por su cercanía a la empresa se hace
referencia a aquellos grupos que dada su proximidad pueden interaccionar con la
empresa de forma interna o externa.
Los grupos de interés dependientes son aquellos grupos que dependen directamente
de la organización. Los empleados de una compañía y las familias de éstos dependen
de las decisiones que toma la compañía, como puede ser la decisión de trasladar su
sede a otro país.
Por último, los grupos de interés relevantes en base a su nivel de representación son
aquellas personas que representan a otras personas a través de estructuras
regulatorias o culturales. En este grupo de interés se incluyen los sindicatos que
defienden los intereses de los trabajadores ante la dirección de una empresa.
Además de ser capaz de identificar a los distintos grupos de interés, una empresa debe
ser capaz de determinar el nivel de relevancia de cada uno de ellos. El objetivo es
controlar a aquellos grupos de interés que pudieran tener un mayor impacto sobre el
desarrollo de la actividad de la empresa. De este modo, se puede agrupar a los grupos
de interés en función de su nivel de relevancia para la empresa en tres grupos:
 Críticos
 Básicos
 Complementarios
Los grupos de interés críticos son aquellos cuyo impacto sobre la empresa es de tipo
económico, pudiendo fortalecer o influir en la reputación de la empresa, y que son
capaces de conceder o limitar licencias o accesos o pueden crear el futuro del sector.
Los grupos de interés básicos para una empresa son aquellos grupos de interés cuyo
impacto sobre los resultados del negocio son de un nivel medio, que pueden afectar
parcialmente la reputación de la empresa, y que pueden incidir de alguna forma en los
procesos clave de la empresa. Como es el caso de los grupos feministas que pueden
afectar a la reputacuón si entienden y critican que la empresa está discriminando de
aluguna forma a sus trabajadoras.
Por último, los grupos de interés complementarios. Hace alusión a aquellos grupos de
interés cuyo impacto económico es mínimo, cuya capacidad de influencia en la
- 30 -
reputación de la empresa es mínima y que pueden proveer de servicios o productos

complementarios.
Figura 9. Tipos de grupos de interés de la empresa
TEMA 5. RESPONSABILIDAD Y ÉTICA EMPRESARIAL
5.1. Concepto y relevancia de la ética en el ámbito empresarial

La perspectiva racional empresarial que entiende que la preocupación social por parte
de las empresas es incompatible con la consecución de sus beneficios, perspectiva
empresarial defendida por Friedman (1970), evita que se entienda que la toma de
decisiones es un proceso tanto racional como emocional. Así, Sabogal (2008) defiende
que el comportamiento de las personas lleva inherente a su forma de ser un
componente solidario y cooperativo, y estos componentes se pueden ver reflejados en
el comportamiento de las empresas. De este modo, las empresas deberán ser capaces
de analizar no solo los condicionantes económicos que presenten los mercados, sino
que deberán regirse por normas y conductas morales que les permitan convivir con la
sociedad. En caso contrario, se acentuarán problemas sociales como las diferencias
salariales entre hombres y mujeres, elevación del umbral de pobreza o la actuación
empresarial que no tiene en cuenta principios morales y solo busca aumentar su
situación económica.
Esto se debe a la desvinculación de la ética en el comportamiento económico del

comportamiento personal, provocando un “vacío ético” (Kliksberg, 2003). De este
modo, se detecta la ausencia de principios morales y éticos que permitan asegurar un
comportamiento empresarial que no esté únicamente basado en la consecución de los
objetivos económicos.
- 31 -
Ante esta situación, se ha identificado la necesidad de plantear una forma de

comportamiento empresarial que permita a las empresas poder alcanzar sus objetivos
empresariales sin alterar los principios morales que definen a la sociedad que les
rodea. Así, se identifica la intensa presión a la que se ven sometidas las diferentes
empresas que operan en el mercado por parte de organizaciones civiles, académicos e
intelectuales, políticos y gobiernos, para que desarrollen una forma diferente de actuar
(Sabogal, 2008).
En base a lo anterior, se define a la ética como un “conjunto de normas morales que
rigen la conducta humana” (RAE, 2012). Así, podemos definir la ética empresarial como
el conjunto de normas y principios morales que permitirán regir a las compañías en
función de los mismos. De este modo, las empresas deberán definir el código ético que
definirá sus normas de comportamiento y fomentar estos principios morales entre sus
empleados (CCNEXPANSIÓN, 2009).
El código ético de cada empresa estará íntimamente ligado a la misión y visión de la
compañía y deberá incluir valores tales como honestidad, lealtad, integridad,
innovación, calidad, el respeto por el individuo (CCNEXPANSIÓN, 2009). Sin embargo,
el código ético de cada compañía deberá ser definido de forma individual y en función
de las características y objetivos de cada empresa.
5.2. Fundamentación ética de la responsabilidad social empresarial

La situación conflictiva que viven las diferentes sociedades que componen los países
del mundo, como son la problemática ambiental, la crisis económica o la presión
demográfica, obliga a redimensionar tanto las inquietudes como las expectativas del
mercado empresarial. Además, debemos tener en cuenta que el aumento de la
conciencia ética en la sociedad y el entendimiento de que la sostenibilidad supondrá
un pilar fundamental para asegurar tanto el presente y futuro de las empresas, ha
animado a organismos e instituciones internacionales a fortalecer la fundamentación
del concepto de responsabilidad social empresarial.
Así, podemos observar como en el contexto internacional la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) ha diseñado un conjunto de líneas
directrices que permitirán a las empresas multinacionales tener un comportamiento
sostenible. En 2000, la OCDE decidió centrar su atención tanto en el desarrollo
económico internacional, animando a las empresas a entablar relaciones con empresas
locales con el fin de poder crecer junto con las políticas públicas locales, como en el
desarrollo económico nacional, buscando contribuir a la mejora del clima internacional
y fomentando inversión de capital extranjero que permita el desarrollo de forma
sostenible.
- 32 -
Las directrices establecidas por la OCDE son de carácter voluntario, sin embargo, sirven
de ayuda a las empresas multinacionales para que puedan ejercer su actividad
económica de forma sostenible. Estas directrices son las siguientes:
• Contribución al progreso económico, social y medioambiental con el objetivo

de alcanzar un desarrollo sostenible a largo plazo.
• La empresa debe respetar los derechos humanos de las personas que pudieran
verse afectadas por sus actividades, siempre de acuerdo a las obligaciones y
compromisos internacionales del gobierno de acogida.
• Estimulación de la generación de capacidades locales a través de la
cooperación con la comunidad local, incluidos los sectores locales. LA empresa
debe desarrollar las actividades de la empresa tanto en los mercados interiores
y exteriores de una manera compatible con la necesidad de prácticas
comerciales saludables al mismo tiempo.
• La empresa debe ser capaz de fomentar la formación de capital humano. Para
ello deberá crear empleo y formar a sus empleados. Es fundamental la
formación de los empleados para que la empresa pueda explotar los
conocimientos y aptitudes de los mismos.
• Abstención de buscar o aceptar exenciones no contempladas en el marco legal
o reglamentario que pudieran estar relacionadas con el medioambiente, la
salud, la seguridad e higiene, el trabajo, la fiscalidad, los incentivos financieros
u otras cuestiones varias.
• La empresa debe apoyar y defender los correctos principios de gobierno
empresarial y desarrollar y aplicar prácticas de gobierno empresarial.
• Desarrollo y aplicación de sistemas de gestión eficaces y prácticas auto
disciplinario que tengan por objeto promover una relación de confianza
recíproca entre las empresas y las sociedades en las que ejercen su actividad
económica.
• La empresa debe promover el conocimiento por los empleados de las políticas
empresariales y su conformidad con ellas. Con este fin, la empresa difundirá de
forma adecuada estas políticas empresariales, pudiendo incluirlas en sus
programas de formación.
• Abstención de tomar medidas de carácter discriminatorio o disciplinario contra
aquellos trabajadores, de buena fe, elaboren informes para la dirección, etc.
• La empresa sebe ser capaz animar, cuando sea factible, a los socios
empresariales, incluidos proveedores y subcontratistas, con el fin de que éstos
apliquen principios de conducta empresarial compatibles con las directrices
establecidas.
• La empresa debe abstenerse de realizar cualquier injerencia indebida en
actividades políticas locales. Esto se debe a que si se muestra a favor de la
política local puede mejorar su imagen únicamente de forma local, siendo
perjudicada su imagen global.
- 33 -
Respecto al modelo de aplicación de la responsabilidad social empresarial, España, al

igual que otros países del sur de Europa como Portugal, Italia o Grecia, ha optado por
la elección del modelo Ágora (Lozano, 2005; RACEF, 2007). A diferencia de países que
mantienen una postura intervencionista, como Francia, o voluntaria, como Reino
Unido, el comportamiento de los países que aplican el modelo Ágora se caracteriza por
un conjunto de aspectos comunes (RACEF, 2007):
 Carácter voluntario. Las empresas podrán elegir libremente la implantación de

la RSE en su modelo de gestión, independientemente de su tamaño.
 Se establece la creación de comisiones o grupos de trabajo con el fin de que las
empresas puedan seguir una misma línea de trabajo. Estas comisiones o grupos
de trabajo pueden incluir a los grupos de interés.
 Por último, se identifica el carácter esencial del gobierno corporativo y acción
social como eje de una mayor acción pública en dicha materia.
5.3. Gobierno y código de conducta de la empresa

Las empresas responsables y sostenibles deben caracterizarse por estar compuestas de
órganos de gobierno y dirección cuyos objetivos no sean únicamente económicos. Así,
se pueden identificar las siguientes funciones que deben cumplir estos órganos de
gobierno y dirección (Olcese et al., 2008):
 Servicio: Deben ser capaces de promover la interiorización de los valores

relacionados con la responsabilidad y la sostenibilidad dentro de la empresa.
 Estrategia: Tienen como fin asegurar la integración de la Responsabilidad
Corporativa y la sostenibilidad en el proceso de formulación e interpretación de
la estrategia empresarial.
 Control: Deben ser capaces de realizar las labores de consideración, revisión,
evaluación y supervisión del seguimiento de las políticas empresariales que se
encuentren relacionadas con la Responsabilidad Corporativa, la sostenibilidad y
los resultados obtenidos en estos ámbitos.
 Recursos: Promoción del diálogo con los grupos de interés y la participación
activa de la empresa con estos grupos.
A pesar de que el establecimiento de órganos de gobierno y dirección es fundamental

para asegurar un comportamiento responsable y sostenible por parte de la empresa,
se debe diseñar un código de conducta interno. De este modo, el máximo órgano de
gobierno se podrá asegurar de que todos los integrantes de la empresa tienen un
comportamiento adecuado a través del cumplimiento riguroso del código de conducta
de la empresa.
- 34 -
El código de conducta de una empresa es una herramienta de gestión de los diferentes

miembros que componen una empresa y que sirve como guía del comportamiento que
deben mantener con los distintos grupos de interés de la empresa. La relevancia de
esta herramienta de gestión no solo radica en mostrar una guía de comportamiento,
sino que permite la interiorización de los valores de la empresa a todos sus miembros.
Los valores o principios recogidos por las empresas en sus códigos de conducta
dependen de cada una de ellas. Sin embargo, sí se identifica que las mejores empresas
en el mercado muestran un código de conducta con un conjunto de valores comunes
que les permiten desarrollar un comportamiento como empresa que les hace destacar
por el encima del resto.
Tabla 1. Aspectos recogidos en los códigos de conducta por las empresas

líderes y por la mayoría de las empresas
EMPRESAS LÍDERES MAYORÍA
Corrupción y sobornos 81% 78%
Discriminación 97% 69%
Confidencialidad de la 97% 57%
Productos y servicios 87% 47%
Relaciones con la competencia 68% 45%
Conflictos de intereses 81% 73%
Seguridad y seguridad laboral 94% 53%
Violencia/acoso 81% 41%
Igualdad 90% 47%
Entorno de trabajo 81% 51%
Uso de recursos 55% 35%
Otros 16% 18%
Fuente: Olcese et al. (2008)
5.4. Acción social

La acción social hace referencia al papel de la empresa frente situaciones que afectan a
la sociedad como pueden ser la inmigración, desarrollo local, potencial la educación,
cuidado de mayores y discapacitados, etc. Es decir, la acción social consiste en que la
empresa no solo centre sus recursos en alcanzar sus objetivos económicos y se centre
en ayudar a la sociedad en la que desarrolla su actividad económica. De este modo, la
acción social muestra un estrecho vínculo con temas tanto empresariales como
sociales.
La decisión de llevar a cabo la acción social dependerá de cada empresa. Tanto la
decisión de ejecutar este tipo de acción como el tipo de actuación social a desarrollar
dependerán de las circunstancias del entorno en el que opere la empresa y de los
recursos de los que disponga la misma. Así, la empresa deberá identificar tanto el
carácter como el propósito de la misma y desarrollar acciones sociales que sean
coherentes con la estrategia empresarial de la empresa.
- 35 -
Se pueden identificar dos tipos de actuaciones sociales que puedan decidir desarrollar
las empresas (Olcese et al., 2008): actuaciones en función del tipo de recursos y en
función del perfil estratégico.
Respecto a las actuaciones sociales en función de los recursos de los que disponga la
empresa, se puede optar por una de las siguientes estrategias sociales:
 Productos y servicios
 Empleo
 Trabajo en red
 Financiación
La estrategia social basada en productos y servicios hace referencia a la estrategia de

diseñar productos, servicios o ámbitos comerciales con el fin de favorecer a aquellos
miembros de la sociedad que pudieran estar más necesitados. La fundación Ronald
McDonald ha construido cuatro casas en cuatro ciudades de España (Barcelona,
Málaga, Valencia y Madrid) con el fin de permitir que las familias puedan estar alojadas
fuera de su ciudad cerca del hospital en el que sus hijos estén ingresos al ser tratados
de enfermedades graves. Esto se debe a que el tratamiento contra la enfermedad
podría durar desde un día hasta más de un mes, por lo que la Fundación Ronald
McDonald ofrece esta casa a estas familias para evitar ese excesivo tiempo de
separación familiar (Fundación Ronald McDonald, 2012).
Cuando la empresa opta por una estrategia social basada en el empleo la empresa la
puede desarrollar de forma activa, cuando la empresa contrata a personas con algún
tipo de discapacidad o dificultad para introducirse en el mercado laboral, o pasiva,
cuando la empresa decide comprar los productos y/o servicios de aquellas empresas
en las que se identifican personas con algún tipo de discapacidad o dificultad para
introducirse en el mercado laboral en su plantilla. La Fundación Española de la Madera
y Escuelas Católicas de la Comunidad Valenciana (FERE-CECA COVAL) han firmado un
acuerdo de colaboración la Fundación Novaterra a través del cual se comprometen a
utilizar, en la medida de lo posible, el servicio de intermediación laboral de Novaterra.
Además, contratarán productos y/o servicios de sus empresas sociales de catering,
mensajería y consumo responsable. Por último, realizarán laborares de comunicación
divulgando las tanto las actividades de la fundación como de sus empresas con el fin
de luchas de forma conjunta contra la exclusión social (Diario Responsable, 2012).
Respecto a la estrategia social relacionada con el trabajo en red, esta estrategia
consiste en la colaboración entre empresas con el fin de ayudar a la sociedad de
alguna manera que no podrían lograr actuando de forma independiente. Telefónica se
alía con la Iniciativa Global Clinton (CGI) con el fin de impulsar programas de desarrollo
que fomenten el pensamiento innovador, el espíritu emprendedor y las tecnologías
digitales. Así, se busca conseguir la estimulación de las ideas e iniciativas empresariales
de los jóvenes (Diario Responsable, 2012).
- 36 -
Por último, la empresa puede optar por desarrollar una estrategia social basada en la
financiación. La empresa decide actuar socialmente a través de la dotación de recursos
económicos a los distintos grupos sociales con el objetivo de comenzar su actividad
comercial. La Empresa Nacional de Innovación (Enisa) ofreció una ayuda económica en
forma Préstamo participativo de creación de empresas para jóvenes. La ayuda tenía
una dotación máxima de 75.000 euros y su objetivo era financiar la adquisición de
activos fijos y circulante que fuesen necesarios para la actividad (Expansión, 2012).
Respecto a las actuaciones sociales en función del perfil estratégico, la empresa,
cataloga sus actuaciones sociales en base al grado de influencia de éstas en la
consecución de sus objetivos y resultados a medio plazo. Se identifican tres tipos de
actuaciones sociales en función del perfil estratégico:
 Asistenciales
 Tácticas
 Estratégicas
Las estrategias sociales de carácter asistencial solo suponen un gasto para la empresa.
No tienen ningún objetivo reconocido a medio plazo y cuando la empresa empieza a
tener problemas económicos son las primeras partidas económicas en ser recortadas.
Tanto los clientes, empleados y accionistas de BBVA, como la propia entidad han
reunido 3,3 millones de euros para ser donados al programa social Tu solidaridad vale
el doble. La clave de este programa era que la cantidad que consiguiesen los clientes,
empleados y accionistas de BBVA sería doblada por la propia entidad bancaria.
Además, BBVA realizó una aportación inicial de 1,5 millones de euros. El objetivo de
esta campaña social fue ayudar a las familias españolas más desfavorecidas (Diario
Responsable, 2013).
Respecto a la estrategia social de carácter táctico, su objetivo es aumentar el nivel de
motivación de los empleados y/o generar un elevado nivel de publicidad positiva hacia
la empresa. La marca francesa de vehículos Citroën lleva 30 años patrocinando al
equipo de fútbol que representa a la ciudad en la que se encuentra la planta de
fabricación de vehículos, el Real Club Celta de Vigo. Esto se debe a que tanto el equipo
como la planta se consideran “patrimonio de la ciudad” de Vigo y los vigueses se
sienten orgullos de ambos (Moi Celeste, 2015).
Para finalizar, las estrategias sociales de carácter estratégico se llevan a cabo con
motivo de la identificación de un cambio social que pudiera afectar directamente a la
empresa. Antena 3 y Cruz Roja, a través de la iniciática “Ahora + que nunca” articuló
toda una programación alrededor de esta acción para ayudar a más de 3.000 familias
que pueden perder su vivienda. Además, se celebraron ediciones solidarias del
programa “Atrapa un millón” y se dobló el importe que los concursantes ganaron en
los programas “La ruleta de la suerte” y “Ahora caigo”. El objetivo era recaudar
- 37 -
donaciones para el programa de Cruz Roja para ayudar a las familias a conservar su
hogar (Diario Responsable, 2013).
Figura 10. Estrategias de acción social de la empresa
Productos
Empleo
y Servicios
Trabajo en
Financiación
red
- 38 -
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1. Prueba de evaluación Virtual: Resolución de tests de autoevaluación en el aula

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3. Prueba de evaluación final Presencial Teórico-Práctica: Resolución de una

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Asignatura con posibilidad de dispensa: Si

Revisión de las pruebas de evaluación Conforme a la normativa de reclamación de

Estudiantes con discapacidad o necesidades educativas especiales: Las adaptaciones

Conducta Académica: Véase normativa de conducta académica

TEMA 1. LOS INDIVIDUOS COMO LÍDERES

manipulando las emisiones de gases contaminantes en sus vehículos Diesel en EE.UU.

Figura 1. Concepto de liderazgo empresarial

Fuente: Elaboración propia

1.2. Funciones del liderazgo

 Liderazgo del equipo

Figura 2. ¿Cuáles son las funciones que debe cumplir un líder?

Fuente: Elaboración propia

1.3. Inteligencia emocional

 Teoría de Control del Afecto

amplio número de seguidores, ya que se identifican con ellos en función de los

1.4. Confianza como base del liderazgo

La honestidad se define como la creencia que sentirá un determinado usuario en que

seguidores se mostrarán más susceptibles de seguir a aquellos líderes que muestren

TEMA 2. LIDERAZGO EN EQUIPOS Y LIDERAZGO ORGANIZATIVO

2.1. Los líderes como canalizadores de significados

Sin embargo, el liderazgo no solo se transmite a través de la correcta elección del

Respecto al liderazgo carismático, se puede distinguir al líder carismático porque sus

Figura 3. Tipos de liderazgo empresarial

Fuente: Elaboración propia

2.2. Teorías del liderazgo por contingencias

conjunto de métodos que permitirán la identificación del mejor método de liderazgo

2.3. Proceso de formación de líderes eficaces

 Proceso de identificación y selección

El proceso de identificación y selección de líderes consiste en estudiar a los distintos

Figura 4. Proceso de formación de líderes eficaces

Fuente: Elaboración propia

2.4. Críticas al constructo del liderazgo

En esta línea se puede identificar el tratamiento que tiene el Presidente de un

TEMA 3. COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO

3.1. Concepto del comportamiento organizativo

3.2. Toma de decisiones organizativas

pueden afectar desde aspectos de mínima importancia como la colocación de una

mantener productos que entendemos que, objetivamente, no están cumpliendo los

Figura 5. Proceso de toma de decisiones organizativas

Fuente: Elaboración propia

3.3. Proceso de comunicación organizativa

de forma codificada que permita la completa compresión a sus receptores y que no