Caso HP – Grupo 6

GESTION DE OPERACIONES Y PRODUCTIVIDAD

CASO HEWLETT-PACKARD DESKJET PRINTER

MBA COLONOS 2007 – 2008

Profesor: Jorge Chávez

Fecha: 27 de octubre de 2007

Grupo 6:
Sandra Ribet
Mitri Rischmaui
Jorge Vargas
Gabriel Rojas
Christopher Taylor
Claudio Sepúlveda
Martín Sanhueza

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PREGUNTA 1

¿Cuales fueron las causas de la llamada crisis de stocks/servicio?

• Aplicaron exitosamente el modelo Kanban, modelo manufacturero de origen japonés que

los ajustó a un sistema Just in Time, sólo en la matriz, y las distribuidoras no se ajustaban
a este sistema.
• Casi no mantienen inventarios, y esto puede traer problemas al momento de responder a
pedidos de emergencia de stock de seguridad.
• El resto de la organización (sobre todo los CDs ) no operan bajo la misma mecánica del
Just In Time, y parte del producto se termina en los CDs.
• Existen los siguientes problemas para estimar la demanda de productos:
- Alta cantidad de SKUs.
- Utilizan un sistema de “fabricación para mantener stock”, lo que indefinitiva no está
alineado y en línea con la demanda del consumidor final.
• Para el caso de las exportaciones, el hecho de que la fabricación era en EEUU trae como
consecuencia reducir la capacidad de los CD europeo y asiático, y por lo mismo perder
capacidad de reacción frente a fluctuaciones.
• Los revendedores exigían mantener un nivel mínimo de inventarios.
• Los consumidores en los países de exportación requerían un alto nivel de disponibilidad.
• Los CDs no contaban con personas capacitadas al nivel requerido para ser eficientes en la
adquisición de componentes.
• Se requería “regionalizar” las unidades exportadas, lo que hacía mas específico cada lote
producido.
• Existía demora en la entrega de materias primas y materiales en la cadena de
abastecimiento de Vancouver, lo que afectaba la cadena de abastecimiento en Vancouver.

PREGUNTA 2

Usando el modelo de gestión y control de stocks presentado en clases, evalúe las diferentes
alternativas posibles para Brent Cartier.

Se identifican las siguientes alternativas:

1. Transporte Marítimo
2. Transporte Aéreo

Supuestos

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Costo colocación de pedido 200 por pedido

Costo Prom. FOB 200
Costo promedio impresora 200
Costo mantener Inventario 25% año
Costo mantener Inventario 0,48% semana
Tiempo esperado viaje marítimo 4,5 Semanas
Desviación Standard viaje marítimo 0,707
Container 2.400 600 unidades
Costo flete aéreo 20 Unidad
Tiempo esperado de viaje aéreo 0,50 semana
Desviación Standard viaje aéreo 0,101
mes 4,33 Semanas

Metodología

 Se utiliza ESCATERGRAMA para identificar grupos de productos según su

volumen y variabilidad de demanda

o IV* = 1,12 (eje ordenadas)

o Percentil 80 = 971,82 (eje abscisas)

ESCATERGRAMA EUROPA
semanal

2,0 A

A
1,5 AA

AQ AU AB
IV semanal 1,0 AA

AY AB
AQ
0,5
AU
-
0 1.000 2.000 3.000 4.000 AY

Prom.semanal

 Se segmenta la cartera y se asigna Fill Rate por grupo identificado:

PRODUCTO SEGMENTO FILL RATE

A irregular 90%
AA complementario 95%
AB básico 98%
AQ complementario 95%
AU básico 98%
AY complementario 95%

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 Se calculan para transporte marítimo y aéreo:

o Lote Económico de Compra
o Desviación Estándar Combinada
o E(k): se despeja dado Fill Rate, Lote de Compra y Desviación
Standard Combinada
o Factor de Seguridad: Dado el E(k) anterior, se obtiene de Tabla
o Stock de Seguridad = Factor de Seguridad X Desviación Estándar
Combinada
o Costos de transportes
o Costos de mantener inventario
o Costos de hacer pedido
o Costo por una única vez de enviar Safety Stock por transporte
marítimo en ambas alternativas

TRANSPORTE MARÍTIMO
Según el Lote Factor de Safety
SKU´S FR E(k) desv.combinada
escatergrama EOQ seguridad Stock
A irregular 90% 0,1889 34 64 0,50 17
AA complementario 95% 0,0459 219 201 1,30 285
AB basico 98% 0,0039 6.290 1.233 2,20 13.837
AQ complementario 95% 0,0188 1.249 470 1,60 1.999
AU basico 98% 0,0054 2.350 636 2,10 4.935
AY complementario 95% 0,0737 116 172 1,00 116

TRANSPORTE MARÍTIMO
DDA OC anuales $ Envío $ Hacer $ Mantener $ Costo Costo Total
anual Safety Pedidos Inventario Transporte
Stock Marítimo
508,0 8,0 66,9 1.593,1 13.544,0 2.196,3 17.400,3
5.042,0 25,1 1.128,2 5.019,0 140.279,9 21.798,2 168.225,4
189.961,0 154,0 54.855,4 30.807,1 5.440.895,9 821.264,5 6.347.822,9
27.614,0 58,7 7.922,7 11.745,8 790.276,4 119.384,5 929.329,4
50.496,0 79,4 19.565,0 15.883,5 1.509.166,2 218.311,0 1.762.925,7
3.682,0 21,4 461,7 4.289,0 97.872,9 15.918,5 118.542,1
277.303,0 346,7 84.000,0 69.337,5 7.992.035,3 1.198.873,0 9.344.245,8

TRANSPORTE AÉREO
Según el Lote Factor de Safety
SKU´S FR E(k) desv.combinada
escatergrama EOQ seguridad Stock
A irregular 90% 0,5767 11 64 3,60 40
AA complementario 95% 0,1435 70 201 0,60 42
AB basico 98% 0,0127 1.947 1.233 1,80 3.504
AQ complementario 95% 0,0587 401 470 1,10 441
AU basico 98% 0,0168 756 636 1,70 1.284
AY complementario 95% 0,2400 36 172 0,30 11

TRANSPORTE AÉREO
DDA OC $ Envío $ Hacer $ Mantener Costo Costo Total
anual anuales Safety Stock Pedidos Inventario Transporte
POR MAR Aéreo

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508,0 8,0 161,6 1.593,1 14.690,5 10.160,0 26.605,3

5.042,0 25,1 170,4 5.019,0 128.149,6 100.840,0 234.179,1
189.961,0 154,0 14.222,1 30.807,1 4.924.224,5 3.799.220,0 8.768.473,7
27.614,0 58,7 1.788,9 11.745,8 712.387,6 552.280,0 1.278.202,3
50.496,0 79,4 5.213,3 15.883,5 1.326.622,0 1.009.920,0 2.357.638,8
3.682,0 21,4 43,6 4.289,0 92.586,5 73.640,0 170.559,1
277.303,0 346,7 21.600,0 69.337,5 7.198.660,7 5.546.060,0 12.835.658,2
Observado los costos totales de operar cada alternativa, la elección es el Transporte Marítimo.
Para el caso del transporte aéreo, el ahorro producto de administrar menores inventarios es menor
que el mayor gasto en transporte.

PREGUNTA 3

¿Qué cambios operacionales en la cadena de abastecimiento, serían necesarios realizar, para la

implementación de su propuesta en el caso Europeo?

Los siguientes serían los cambios necesarios realizar en la cadena de abastecimiento para la
implementación de nuestra propuesta en el caso Europeo:

- Ajustar la operación de los proveedores a los nuevos tiempos y lotes requeridos.

- Identificar posibles cuellos de botella producto de la nueva programación de la producción y

transporte marítimo.

- Ajustar la maquinaria de producción para disminuir los tiempos de seteo, para responder al
aumento de frecuencia de los mismos en respuesta a lotes menores de producción.

- Ajustar la operación de los CDs a los nuevos tiempos y lotes requeridos.

o Prepararlos para la personalización (fuente de poder y manuales)

PREGUNTA 4

Si Ud. Estuviera en el caso de Brent Cartier: ¿Cómo vendería la solución al interior de las
diferentes funciones de la organización?

En consideración del nivel del cargo asumido por David Arkadia, consideramos que lo primero que
se requiere es que su superior le entregue todas las atribuciones frente a las distintas funciones de
la organización para facilitar la venta de la solución.

La manera de enfocar la venta de nuestra solución está enfocada de acuerdo a las diferentes
funciones de la organización, que en orden cronológico (de venta de la solución) sería el siguiente:

A.- Gerente de Distribución Mundial

Este ejecutivo tenía a cargo todos los centros de distribución regionales, incluído el Europeo.
Por lo mismo enfrentaría esta primera venta de la solución explicándole que traerá una disminución
de los reclamos de los CDs regionales y revendedores, esto debido a que con los stock de
seguridad aumentará considerablemente la disponibilidad del producto, y por lo tanto se perderán

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menos ventas por reducción de quiebres. Esto sería presentado con una muestra de la situación
actual de quiebre en comparación a los quiebres proyectados. Lo relevante de este último punto es
que dado que el producto se ha comoditizado, el consumidor presentaba una constante
disminución de sus lealtades al producto.

Este argumento es el mismo que utilizaríamos para vender la solución al Vicepresidente de

Marketing.

B.-División Vancouver: Área productiva

Era parte del grupo periférico y estaba a cargo del diseño y manufactura de impresoras de tinta.
Dentro de esta estructura estaba David Arkadia, Gerente de materiales en la División Vancouver, y
que era a quién reportaba Brent Cartier.
En este punto, los argumentos que convencerán estas mejoras en las estimaciones de la demanda
se lograrán que los procesos productivos de las distintas líneas trabajaran con una mejor
planificación lo que conllevará tener menores costos productivos, evitando sobrecostos producto
de cambios repentinos de la producción.

C.- Gerente Productos Periféricos

Este ejecutivo efectuaba el embarque de los lotes a través de los centros de distribución.
Los argumentos frente a este grupo van en el sentido de que la mejor estimación de la demanda y
su consecuente disminución en los quiebres de stock provocarán que la Gerencia de Productos
Periféricos pueda lograr una mejor planificación consiguiendo menores costos en el embarque.

D.- Centros de Distribución Europa

Eran responsables de la planificación y los pedidos; correspondían a los receptores del stock
proveniente de Vancouver y distribuían a los revendedores Europeos.
Las ventajas a presentar al centro de distribución van a ser:
- Disminución de stock de baja rotación y con riesgo de obsolescencia, lo que conlleva
disminuir los costos que genera el retiro de este inventario mercado.
- Disponer de stock en los productos que los revendedores les solicitan, con la consecuente
disminución de los quiebres de stock y reclamos por parte de estos.

E.- Puntos de venta (de cara al cliente) Revendedores en Europa

Estos son los puntos de venta donde el consumidor final comprará el producto.
La gran ventaja de presentar los cambios en la política de distribución a los revendedores es
provocar una fidelización con ellos haciéndolos parte del proceso, de manera de que se sientan
participes de las mejoras entregando una retroalimentación permanente de las variaciones de la
demanda, además de los beneficios generados por ellos producto de que dispondrán de los
productos necesarios para vender y con esto generar una lealtad hacia la marca.