Analisis de La Cultura Organizacional de Manufacturas Sa

UPB
LiNIVERSIDAI) PRIVADA BOLIVIANA
ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE

MANUFACTURA BOLIVIANA S.A.
TRABAJO FINAL DE GRADO
presentado cii cumplimiento parcial

(le los requerimientos para optar al grado (le
Master en Administración de Empresas
L BIBLIOTECA
i
#V ERSIDAO PRIVADA OLIVtANA
A u o r: ll ni cF Ra m iro Arispe Claros
TFG N° UPB-MAE--001/2001
Cochabamba, Agosto (le 2001
?O/lYOflP4O ¿-17?41$Ç,1(4
PB
UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA
fi utonzacíón para puGCícaçíón
1. Los antecedentes £e(Tra6ajo Fina(de Çraio d Eíni.er Paniíro irísye C(aros.
2. Que éCfza apro6acfo e(9 ¡nen de grado cump1ieiido todos (os requisitos (ega1s.
3.qiie no se fian fiecfio o6servaciones enfondTo niforina a(citaio T'raOajo.
E(Rçctor de fi liiuversic(ai(PrtvadTa qjo(iviana,
Rçsuc1e:
autorizar (a pufllkación £e(71-a6ajo 2ina(dTe Çrado ticu&zcfo «9biáüsís Le (a Cuítwa

Orgaiiízcicíona(aÇe Manufactura BoITívíana 5.9l " cfefeiu&fo por ECuter Painíro 9ti-ísye
C(aros, enfecíta 17 dTe)lgosto de 2001.
J[ágase coiforine a (os criterios cíTfoiiiza para fi pu6licación de tra6ajos de (a t)niversicíací

Privada qjoüviana.
Cocfia6a,n6a, 28 de agosto de 2001
41jzituefÇerarc(o O(4ve Sdnní4to, cPu cD.
ahnc
AGRADEZCO A MIS PADRES POR INCULCAR EN MI EL DESEO DE
SEGUIR ADELANTE EN MICA RRERA PROFESIONAL,
TA MBlEN AGRADEZCO A MI TUTOR DE TESIS YA TODOS LOS
DOCENTES Y COMPAÑEROS DE CURSO QUE SIEMPRE ME
BRINDARON SU APOYO
INDICE
INTRODUCCION . 1
CAPITULO 1 MARCO TEORICO.. ............................. ............................. 6
CULTURA ORGANIZACIONAL, ......................................................... 6
VALORES Y ACTITUDES .................. ........ ..................................... 18
COMUNICAC1ON ........................................................................ ..22
LIDERAZGO...............................................................................27
CAPITULO II VISION DEL AMBIENTE ........... ...................................... 34
MANUFACTURA BOLIVIANA S.A ............ ................... .............. ....... 34
CAPITULO III CULTURA ORGANIZACIONAL MANUFACTURA BOLIVIANA

S .A ............................................................................... ......... ........... 41
FILOSOFIA DE SU FUNDADOR. . ........ ...................................... ....... 41
ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE MANACO...............45
PILARES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE MANACO................ 55
VALORES COMPARTIDOS............................................................ 59
VALORES DESEADOS..................................................................60
FORMAS DE COMUNICACION ............................................ ........... 62
LIDERAZGO EN MANACO .............................................................66
RESUMEN TRABAJO DE CAMPO .............................................. ........ 71

CAPITULO IV BASES PROPUESTAS PARA LA CONSOLIDACION DE LA
CULTURA EN LA ORGANIZACION ............................................... ......... 73
LIDERAZGO.................................................................................74
ELEMENTOS DE UNA CULTURA PARTICIPATIVA..............................75
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................78
ESTRATEGIA Y CULTURA, BASE PARA LA EXCELENCIA .................. .79
CAPITULO V PROGRAMA PROPUESTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 81
PROGRAMA DE DIFUS ION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .......... 81
PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LIDERES................................82
PROGRAMA DE CAPACITACION EN VALORES..................................85
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COMUNICACION..........................92
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA....................95
PRESUPUESTO DE 1NVERSION DEL PROGRAMA...............................97
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................98
BIBLIOGRAFIA...................................................................................102
ANEXOS............................................................................................104
INTRODUCCION
Dentro los componentes que integran toda organización, el factor humano es el más
importante, porque es el elemento básico y fundamental en cualquier organización y en
cualquier economía.
Las tareas de la administración de personal son; las de proporcionar las capacidades

humanas requeridas por una organización y desarrollar las actividades y aptitudes del
individuo, para hacer más óptimo su rendimiento y encontrar satisfacción en su puesto de
trabajo.
En los últimos años, se ha dado mucha importancia a la planificación de las capacidades del
hombre y sus habilidades, pero no hay que dejar a un lado aquello que es de vital
importancia y que por otra parte no tiene su merecido espacio, se hace referencia a los
valores humanos que están en decadencia.
Analizar a "Manufactura Boliviana S.A." fábrica de calzados MANACO, nombre que

utilizaremos para referirnos a la empresa objeto de estudio de aquí en adelante, en el marco
de su cultura organizacional se hace interesante, por que MANACO es la mayor
organización industrial y comercial del calzado en Bolivia, gracias a las actividades
desarrolladas desde su creación.
Se eligió a MANACO como objeto de estudio por que es una empresa industrial y comercial
de gran versatilidad y tecnología, conformada por un gran centro productivo, una curtiembre
y la fábrica de calzado de cuero, goma y plástico ubicado en la ciudad de Quillacollo que
emplea alrededor de 600 personas, y produce alrededor de 3.2 millones de pares de calzado
al año.
MANACO es una empresa industrial que cuenta con personal administrativo, técnico y
obrero, y está organizada según la filosofia BATA, esta empresa tiene una manera
interesante de enfocar el desarrollo tecnológico y los recursos humanos, otorgando máxima
importancia al desarrollo y motivación de las personas a través de actividades y programas
de entrenamiento diseñados para lograr su cometido.
MANACO posee una cultura organizacional como toda empresa perteneciente al grupo
BATA y que ha sido trasmitida por sus fundadores a través del tiempo, pero esta cultura
necesita consolidarse y ajustarse a la nueva visión de los líderes y trabajadores que
actualmente integran la organización y a la estrategia de la empresa.
El nuevo personal que integra la organización lo hace sin conocer antes la historia, sus
fundadores, reglamentos, principios, y principalmente los valores que tiene la empresa,
valores que por cierto deben ser irradiados por los jefes a los subordinados.
Falta un poco más de participación conjunta de los empleados, porque esto propicia
cohesión, lealtad y compromiso organizacional y hace dificil que los trabajadores abandonen
la empresa.
No existe un criterio único entre los miembros acerca de lo que simboliza la organización y
la manera de proceder ante diversos problemas.
Los líderes de la organización no están capacitados completamente en lo que respecta la

cultura de la empresa y la forma de trasmitirla a los trabajadores.
La actual comunicación entre los gerentes y el personal, no permite optimizar el buen

desarrollo de las actividades, puesto que es primordial tener un buen sistema de
comunicación cuando se trata de transmitir valores de los líderes hacia el personal.
El problema principal es la falta de una adecuada cultura organizacional consolidada con
creencias, valores y acciones, que represente la filosofia de los fundadores y la nueva visión
de los líderes actuales, lo que no permite contar con todo el apoyo del personal en su
mejor nivel para que se logren los objetivos estratégicos de la empresa.
En la actualidad la cultura de las empresas la está llevando al éxito según la obra "Dirección
y Administración estratégica" de Arthur Thopson y A. J. Strickland, esta cultura se refleja
en todos los componentes de la empresa, que por su cultura tienden al mejoramiento
continuo de todas las áreas, pero si es mal encaminada también puede ocasionar problemas.
La cultura puede ser un posible sistema de control social, diferente de los sistemas
tradicionales de control, que evalúan sólo de forma intermitente, en cambio los controles
sociales son más finos, las creencias y expectativas pueden producir normas que determinan
el comportamiento de los integrantes de la empresa. Con esta cultura sólida existe menos
necesidad de que la empresa se preocupe por reglas que dirijan el comportamiento humano.
La cultura es importante por su acoplamiento con la estrategia de cualquier organización y

el compromiso creciente de los miembros de la organización, establecida la estrategia se
debe lograr una congruencia entre los miembros, la estructura y la cultura.
Para desarrollar la cultura se debe fomentar la participación de todos, apoyados por los
líderes con una comunicación multilateral.
El desempeño de un empleado depende del conocimiento de lo que debe o no hacer y la

forma correcta de realizar su labor indica una socialización adecuada.
Una cultura significa tener un alto grado de acuerdo entre los miembros acerca de lo que
simboliza la organización que propicia cohesión, lealtad y compromiso organizacional y que
hace dificil que el empleado abandone su trabajo.
La consolidación de una cultura organizacional adecuada tiene que fortalecer el rendimiento
del personal para que los planes y proyectos de MANACO sean una realidad y permitan
constituir ventajas competitivas que permitan enfrentar la dura competencia en el mercado.
A falta de una cultura organizacional sólida con el paso del tiempo es posible que se
desarrolle una cultura organizacional negativa, o subculturas que no estén acordes con las
estrategias de la empresa y para cambiarla se necesitaría un proceso largo y dificil.
El objetivo principal de este trabajo de investigación es analizar la cultura organizacional de

la empresa y adicionalmente diseñar un programa de cultura organizacional que consolide la
cultura de MANACO siguiendo la filosofla de sus fundadores y la nueva visión de los
miembros de la organización.
Los objetivos específicos son el realizar un diagnóstico de la organización revisando sus

antecedentes y características importantes relacionados con su cultura organizacional,
analizar los tipos de liderazgo y comunicación interna, analizar los valores existentes y las
normas que caracterizan a la empresa, identificar los valores y normas que al personal de la
empresa le gustaría compartir con todos los miembros de la organización, proponer
principios culturales concordantes con la estrategia de la empresa y diseñar un programa de
cultura organizacional de la empresa.
En este trabajo de investigación se realizaron entrevistas personales preliminares en un

principio para conocer acerca de los valores, reglas y todo lo que podría representar la
cultura de MANACO, posteriormente se realizó el diagnóstico de dicha cultura
organizacional y un estudio para proponer un programa para consolidarla.
El tipo de investigación es de carácter exploratorio-descriptivo, con revisión documentaría

previa de todas las características importantes de la empresa como ser antecedentes,
manuales, reglamentos, y acontecimientos importantes de la empresa, y también entrevistas y
4
encuestas, esto con el objeto de conocer toda la información de la cultura organizacional,
posteriormente se tabulará la información para el análisis correspondiente.
Se entrevistó a los principales gerentes de las distintas áreas, posteriormente se encuestó al

total de los empleados de la parte administrativa que llegaron a la cantidad de 90 y por
último se encuestó a 88 obreros de los 440 esto para que la cantidad de obreros y empleados
sea similar para un mejor análisis.
Para encuestar a los obreros en cada división, se eligió a un número que llegara al 20% del
total de trabajadores de dicha división, esto porque la cantidad total de obreros encuestados
son el 20% del total de obreros y se detalla de la siguiente manera:
DIVISION TOTAL DE % PERSONAS %

PERSONAL ENCUESTADAS
CUEROS 36 100% 7 20%
Este trabajo consta de una introducción, y se divide en 6 capítulos, el primer capítulo

contiene todo el marco teórico conceptual, el segundo capítulo contiene la visión del
ambiente describiendo la organización en su conjunto, el tercer capítulo contiene el trabajo
de campo que describe la cultura organizacional de MANACO, el cuarto capítulo trata de
las bases para la consolidación de la cultura, el capítulo quinto diseña el programa de
consolidación de la cultura organizacional de la empresa, en el último capítulo se mencionan
las conclusiones y recomendaciones.
5
CAPITULO # 1
MARCO TEORICO
1. Cultura Organizacional.-
1.1 Concepto.-
Existe amplio acuerdo entre muchos autores de que cultura organizacional se refiere a un
conjunto de normas y actitudes compartidos entre los miembros de una organización y que
distingue a una organización de otras.
La cultura sirve como control para dirigir y coordinar las actividades, como orden normativo
sobre las expectativas de las actitudes y comportamientos adecuados e inadecuados y
fomento a la innovación como la creación de nuevas ideas y ayudar a la implementación de
nuevos enfoques.
E. Schein en su libro "Cultura Organizacional y Dirección" 1998; la define como "un modelo
de suposiciones básicas, inventado, descubierto o desarrollado por un grupo, dentro de sus
procesos de aprendizaje, para solucionar sus problemas de adaptación externa e integración
interna y que han sido trabajadas lo suficiente para ser consideradas como válidas; por esta
razón, deben ser enseñados a los nuevos miembros de la organización como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir, en relación con aquellos problemas".
El modelo de suposiciones básicas que sugiere Schein afecta las estrategias, estructuras,
tecnologías de información e individuos, siendo este el principal conductor de los cambios
6
organizacionales estratégicos. En realidad, la cultura se centra en el interés colectivo y en
construir una organización unificada, a través de compartir escalas de valores, hábitos y
tradiciones.
La cultura es un sistema que comunica una experiencia existencial personal y un saber

colectivo constituido. El saber es registrado y codificado, asimilable por los que tienen un
código y vinculado a configuraciones que permiten organizar y estructurar las relaciones
existenciales, prácticas e imaginarias.
El concepto de cultura no es nuevo, tal vez lo sea para quienes por primera vez se topan con
las actividades administrativas. En realidad, es un concepto que ya ha sido desarrollado por
muchos autores Charles H. Hill y Gareth R. Jones en su libro "Administración Estratégica"
1997; usan la definición de L. Smircich, 1986, que define a la cultura organizacional "como
la agrupación específica de normas, estándares y valores compartidos por los miembros de
una organización que afecta la forma como desarrolla los negocios", por otra parte Peters y
Waterman Jr. en el libro "En Busca de la Excelencia" 1982; se menciona que las
organizaciones exitosas son muy ricas en cultura organizacional.
La cultura organizacional contribuye a la calidad de servicio, es decir, se produce un buen

servicio cuando se tienen empleados que están comprometidos con la calidad de su propio
trabajo y están dispuestos a hacer lo que sea para entregar ese mismo nivel de calidad a los
clientes.
Es muy importante tener una filosofia de empresa atractiva porque de esta manera se vincula
emocionalmente a los empleados a la empresa. Las personas se unen a una empresa porque
están de acuerdo con su filosofia; permanecen en la empresa porque creen en ella y poco a
poco han llegado a ser partidarios de la misma.
Teniendo una cultura se puede asegurar que todos vayan en una misma dirección, es decir,
mientras más fuerte sea una cultura, más fuerte será la homogeneidad de pensamiento y
7
acción. Si todos los empleados están de acuerdo en establecer principios se llega a una
cultura de la organización.
1.2 Características
Para obtener la esencia de la cultura de una empresa se tiene que realizar un análisis detenido
de ciertas características fundamentales propias y que la diferencian de las demás tal como lo
manifiesta Stephen P. Robbins en su libro "Comportamiento Organizacional" 1996, para el
análisis de la empresa MANACO se han tomado en cuenta diez factores que ayudarán a
revelar su cultura, estos factores impactan en el desempeño y la satisfacción del personal:
La identidad de los miembros.- El grado en que los miembros se identifican con la

organización como un todo y no sólo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos profesionales.
• Trabajo en Equipo. - El grado en que las actividades laborales se organizan en

torno a grupos y no a personas.
El enfoque en las personas. - El grado en que las decisiones de la administración

toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de
la organización.
• Integridad de/personal. - El grado en que los empleados están integrados con la

empresa y son considerados parte importante para el logro de los objetivos.
• El control. - El grado en que se emplean las reglas, reglamentos y supervisión

directa para vigilar y controlar la conducta de los empleados.
• Tolerancia a la autonomía e iniciativa.- El grado en que se fomenta a que los

empleados tengan autonomía delegando funciones y responsabilidades y
8
controlándolos a través de los resultados en el cumplimiento de objetivos y de
este modo se logre que los empleados logren todas sus aspiraciones individuales
y organizacionales.
• Los criterios para recompensar.- El grado en que se distribuyen las recompensas,

como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al
rendimiento.
• Soluciones a conflictos y demandas. - Es el grado en que se solucionan los

conflictos y demandas de los trabajadores cuando estos lo necesitan.
o El perfil hacia los fines. - El grado en que la administración se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
• El enfoque hacia un sistema abierto. - El grado en que la organización controla y

responde a los cambios del entorno externo.
La percepción que comparten todos los miembros de la organización cuando se evalúa estas
diez características obtiene un panorama general de la cultura de la empresa, que representa
la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización, la
forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se expresa de ellos.
La evaluación de la organización a partir de estas características permite bosquejar un

cuadro integrado de la cultura organizacional, y este cuadro se convierte en la base de la
percepción de conocimiento compartido que tiene los miembros respecto de la organización.
La forma como se realizan la cosas y la forma como se supone deben comportarse los
miembros.
9
La cultura es el sistema de guía y de creencias cotidianas que cuentan con el resultado de su
política, programas y acciones de alta gerencia. Esta red de creencias cubre toda la
organización e influye sobre el comportamiento de las personas.
Los empleados se forman una idea subjetiva global de la organización en base a factores
como el grado de importancia del grupo, la solidaridad con la gente, el riesgo tolerado y la
voluntad de la administración para tolerar conflictos, esto se convierte de hecho, en la
cultura o personalidad de la organización que pueden ser percepciones favorables o
desfavorables que afectan el rendimiento y satisfacción de los empleados.
Las características fundamentales que revelan la cultura de la organización que afectan el

rendimiento y la satisfacción de el personal están representadas en la figura uno.
FIGURA N° 1
CARACTERISTICAS DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL
ESENCIA DE LA CULTURA
• La identidad de los miembros
• Trabajo en equipo
• El enfoque en las personas Rendimiento
• Integración del personal Mucha
• El control
• Tolerancia a la autonomía e Cultura
iniciativa
• Los criterios para recompensar Organizacional
• Soluciones a conflictos y
demandas Poca
• El perfil hacia los fines
Satisfacción
• El enfoque hacia un sistema
abierto
Fuente: Comportamiento Organizacional Stephen P. Robbins, 1996

1.3 Pilares de la cultura organizacional como sistema de valores de orden superior.
Según Viedma en su libro "La excelencia empresarial" año 1992; Pág. 191, Fe en el negocio,
honestidad, seriedad y cordialidad, son los pilares de la cultura organizacional como un
sistema de orden superior. En el mismo libro se menciona también que "Las empresas por
excelencia creen esencialmente más en la palabra dada que en la letra escrita" La honestidad
y la integridad del personal forman parte esencial de la cultura como también la fe en la
empresa y la cordialidad que es la consideración hacia las personas, que constituye el eje de
la misma. Estas están firmemente convencidas de que el activo más importante que tienen es
su capital humano, pero este convencimiento no se reduce a través de frases bonitas,
discursos ni de párrafos bien estudiados de las memorias, si no que se traduce en obras que
lo evidencian.
La empresa tendría que actuar de manera integra, honesta, no solamente con sus empleados
y proveedores sino también, y principalmente con sus clientes
Los valores y las creencias del directorio es lo que conforma la esencia de una Cultura
Organizacional que es la parte "natural y espontanea" de la empresa, que nace de la forma
misma de ser líder de la empresa y se transmite a cada una de las personas que colaboran de
manera directa o indirecta con él.
A continuación se desarrolla cada uno de estos pilares:
• Fe en la empresa.- La fe en la propia empresa fortalece la cultura de la

organización, puesto que esta fe irradia del líder y de forma descendente por la
organización. Hace mella en cada uno de los empleados y colaboradores que en
ella participan. Es importante, por cuanto a la motivación del trabajador se refiere,
que éste detecte tal entusiasmo y fe en el servicio de la empresa, puesto que su
interés en hacer las cosas bien y en superarse así mismo aumentará en forma
espontánea. El trabajador se siente satisfecho de su trabajo pues participa también
de esta ilusión y de este esfuerzo colectivo por conseguir la misión.
• Honestidad . - Uno de los valores que tendría que imperar en la cultura de la

empresa es sin duda alguna, la honestidad, no es solo un trato con los empleados,
sino también con los proveedores, clientes, y con todos los profesionales que
trabajan directa o indirectamente en la empresa. La alta dirección empieza por
mostrar una total transparencia en el balance y cuenta de resultados del ejercicio,
y de toda la contabilidad en general, en la selección de personal, así como de toda
la fiscalidad y de cada una de las operaciones del servicio.
• Seriedad.- La empresa que es eficiente ofrece una gran seriedad en la venta de

sus productos. No se contenta con la operación de ventas en sí, puesto que para
ellos el vender un producto es vender también una atención. Su ambición no es
solamente ingresar algunos beneficios de la venta, sino satisfacer las necesidades
del cliente, puesto que de esta forma quedará contento y será un usuario
potencial. La empresa eficiente hace gala de un buen producto, y por ello, da la
máxima seriedad en el trato con el cliente, desde que, entra a la empresa hasta que
la operación de ventas se ha cerrado. Toda esta seriedad que se presenta en la
empresa se concreta con un asesoramiento honesto, sin engañar al usuario con
prestaciones de servicios que no existen, y ofreciendo un producto de máxima
calidad que colme todas las expectativas del consumidor y haga que éste confle
plenamente en los productos que ofrece la empresa. La seriedad de trato con el
personal de la empresa es también importante, porque busca la confianza y la
credibilidad del empleado, el ejecutivo y la organización.
• Cordialidad.- La cordialidad es muy importante en el trato con el personal, los

clientes y los proveedores, es otra característica de las organizaciones eficientes.
La empresa debería procurar al máximo potenciar la dimensión humana en todos
los niveles de la organización y en todas las operaciones de venta, y tener muy
12
bien asumido, que es el recurso más importante de la organización. Para que el
personal de la organización trate con cordialidad a los clientes, acreedores y
proveedores es imprescindible que el empleado sea tratado de igual forma
brindándole toda la comunicación vertical y horizontal, delegación de
responsabilidades, participación en menor o mayor grado en la toma de
decisiones, confianza y sinceridad en el trato con el director y los jefes de área.
Los cuatro pilares mencionados anteriormente representados en la figura número dos.
FIGURA N° 2
PILARES DE UNA CULTURA DE EXCELENCIA
FE EN EL NEGOCIO HONESTIDAD
- Constancia y eficiencia - Transparencia
SERIEDAD CORDIALIDAD
- Dignidad - Trato
Fuente: Viedma, José María 1992
El sistema de valores de las grandes empresas reposa en cuatro grandes pilares, sobre los
cuales se construye toda la cultura organizacional que identifica a cada empresa y la
diferencia de las demás.
13
1.4 Niveles de la Cultura organizacional
Según E. Schein, en su libro "Cultura Organizacional y Dirección" 1998, existen tres niveles
en la cultura organizacional.
Primer Nivel. - Este es el más visible de la cultura y son los artefactos, el ambiente
fisico y social, la conducta del grupo, de los miembros, documentos, muebles, Etc.
Estos son fáciles de observar pero es dificil conocer su significado.
Segundo Nivel.- Sobre los valores que sirven de guía de actuación a los miembros
del grupo ante ciertos eventos, y para lograr una buena identificación de los valores,
es necesario tener entrevistas con personas especiales dentro de la organización, pues
de otra manera, lo que se logrará es que las personas nos den sus pareceres de
manera idealizada y no así valedera.
Tercer Nivel. - Supuestos básicos implícitos, esto se refiere a la forma de actuar,

percibir, sentir de los miembros de la organización y son asumidos a medida que van
funcionando de manera eficaz dentro de la organización, cuando la solución a un
problema es efectiva de forma repetida, es tomada por hecho, se puede decir que
estas medidas en un primer momento guiaron el comportamiento de los miembros,
pero gracias a su efectividad en las resoluciones conflictivas, se convierten en
verdades incuestionables.
1.5 Como nace una cultura en una organización
Las costumbres actuales, la forma tradicional de hacer las cosas en la organización tiene su
origen en gran parte en lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido con esos
esfuerzos y que nos lleva a la fuente última de la cultura de una organización que son sus
fundadores.
14
Las acciones de la alta gerencia fijan el clima general de lo que es o no un comportamiento
aceptable, esto influye en el criterio que se utiliza en la contratación de nuevos empleados,
la forma como se socializará a los empleados depende del grado de éxito alcanzado al
integrar los valores de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de
selección, y de la preferencia de la alta gerencia de los métodos de socialización
1.5.1 Filosofia y creencias de la organización
Conforme al mundo que rodea la organización se va transformando, la filosofia de los

administradores modernos debe ser lo suficiente flexible para adaptarse a los nuevos valores
y a las nuevas corrientes y considerar al personal como elemento que desempeña un papel
preponderante en el mejoramiento de la eficiencia y efectividad de la organización.
La cultura original se deriva de la filosofia de su fundador. A su vez esta influye muchísimo

en los criterios usados en la organización, estos actos de la alta dirección establecen el clima
general de la conducta del personal. La relocalización de los empleados dependerá del éxito
que tenga al integrar los valores del empleado nuevo y antiguo así como las creencias de los
mismos, a continuación se describe gráficamente todo lo dicho anteriormente en la figura
número tres.
FIGURA N° 3
INFLUENCIA DE LA CULTURA EN LOS CRITERIOS DE ADMINISTRACION
Alta Gerencia
La filosofia de los
fundadores de la Criterios de Cultura
organización Selección Organizacional
Sia1zaci n
Fuente: Comportamiento Organizacional Stephen P. Robbins, 1996
15
La filosofia Organizacional es la principal forma para definir y encaminar a la cultura a ser
fuerte o débil, los criterios de los fundadores de la empresa deben estar enmarcados en hacer
bien las cosas.
La utilización de una cultura empieza desde la alta gerencia que comunica la información de
manera consistente, los integrantes de la organización pueden desarrollar expectativas sobre
lo que es importante. Cuando este consenso también es recompensado, pueden surgir
normas claras, toda esta secuencia está explicada en la figura número cuatro:
FIGURA N°4
FUNCION DE LA CULTURA EN LA EMPRESA
ALTA DIRECCION
• Creencias
• Valores
• Acciones
• Creíble
• consistente
• Sobresaliente
Valores percibido, filosofia

• Consistentes
• Intensidad
• Consenso
RECOMPENSAS
• Dinero
• Ascenso
• Aprobación
CREENCIAS, ACTITUDES Y
COMPORTAMIENTO DE LOS EMPLEADOS,
EXPRESADOS COMO NORMAS
Fuente: Charles W. L. Hill / Gareth R. Jones, Administración Estratégica 1997
If
La mayoría de los empresarios y personal dentro de una organización vive y trabaja en la
segura estabilidad de su propia cultura donde la comprensión es compartida, los símbolos
son comunes y la acción coordinada entre seres humanos es posible, podemos decir que la
cultura organizacional es un fenómeno complejo e interactivo, en el sentido de que la cultura
influye en la organización y esta, a su vez, ejerce influencia en la cultura.
La cultura tiene un efecto práctico y visible en el rendimiento de la organización y en la

satisfacción individual, porque para que exista eficiencia organizativa es esencial que se
comprenda y se trabaje según los requerimientos de cada cultura; porque se trata de un
fenómeno cambiante que obliga a un estudio permanente y ajustes relativos a su impacto en
la estructura, proceso, comportamiento organizativo
2. Valores y actitudes
2.1 Valores
Los valores según S. Robbins en su libro "Comportamiento Organizacioanal" 1996; Pág.

174, "representan las convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado
final de existencia es personal o socialmente preferible al modo opuesto o contrario de
conducta o estado final de existencia. Contienen un elemento de juicio en tanto que
conllevan las ideas de un individuo acerca de lo que es correcto, bueno o deseable. Los
valores tienen atributos de contenido y de intensidad. El atributo de contenido dice que un
modo de conducta o estado final de existencia es importante".
Cada individuo tiene clasificado sus valores en términos de su intensidad, y a esto se le llama
sistema de valores de una persona, porque todos tenemos una jerarquía de valores que
forman este sistema y se identifica por la importancia que se asigna a ciertos valores como la
libertad, el placer, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad.
17
Las actitudes y valores son diferentes para los trabajadores y los empleadores, por que de
alguna forma los valores influyen en la toma de decisiones en todos los niveles
organizacionales, directivos y no directivos, como una ejemplificación de los valores de
empresas mundiales son "el respeto a las personas", "hacer de nuestros empleados socios de
verdad", "haga la satisfacción del cliente mediante el trabajo en equipo" y "exprese calidad
en todo lo que hacemos".
Hay que estar dispuesto a comprometerse con la idea de que los empleados son los valores
más importantes y que en ellos se puede confiar, tratar con respeto, involucrarlos en la toma
de decisiones en el puesto, y estimularlos a crecer y alcanzar su potencial total. Luego se
deberá dar importancia a estos valores por escrito, las personas primero desde el inicio, y
traducir estos valores en acciones cotidianas.
Estas acciones deberán hacerse prácticas habituales de la administración de personal para

formar un compromiso que incluyan: establecer los valores de las personas es primero, el
trato justo y garantizado, la contratación basada en el valor, ofrecer seguridad al empleado,
acentuar el paquete de recompensas, favorecer la realización de los empleados.
2.1.2 Importancia de los valores
Los valores fundamentales del trabajo están cambiando, en la actualidad, los valores son
importantes para el estudio del comportamiento organizacional, porque establecen las bases
de la comprensión de las actividades y la motivación, y porque influyen en nuestra
perspectiva.
Son importantes por que son la base para la comprensión de las actitudes y la motivación y
por que influyen en nuestras percepciones. Los valores influyen en el comportamiento, por
ejemplo, cuando ciertos individuos entran en una organización que premia la antigüedad y
no el desempeño, de principio estarán desalentados y esto puede llevarlos a la insatisfacción
en el puesto y a la decisión de no realizar mayor esfuerzo.
Hay que estar dispuesto a comprometerse con la idea de que son los valores más
importantes y que en ellos se puede confiar, tratar con respeto, involucrarlos en la toma de
decisiones en el puesto y estimular para crecer y alcanzar su potencial total, para luego
asentar estos valores por escrito, las personas primero desde el inicio, y traducir estos
valores en acciones cotidianas.
2.1.3 Fuentes de nuestros sistemas de valores
Nuestros sistemas de valores provienen en una proporción significativa genéticamente, el

resto es atribuible a la cultura nacional, familia, escuela y amigos.
Una parte importante de los valores que sostenemos se establece durante nuestros primeros
años de vida, muchas de nuestras primeras ideas acerca de lo que es correcto e incorrecto
probablemente se formularon a partir de los puntos de vista expresados por nuestros padres,
a medida que crecimos pueden haberse modificado por que se expuso a otros valores.
2.1.4 Tipos de valores
. Teórico.. - Le dan una gran importancia al descubrimiento de la verdad por

conducto de un enfoque crítico y racional.
. Económicos.- Enfatizan lo útil y lo práctico.
Estéticos. - Asignan el valor más alto a la forma y la armonía.
Sociales. - Asignan el valor más alto a la forma de la gente.
o Políticos. - Enfatizan el logro de poder e influencia.
19
• Religiosos.~ Se relacionan con la unidad de la experiencia y la comprensión como
un todo.
2.2 Actitudes
Las actitudes según S. Robbins en "Comportamiento Organizacional" 1996; Pág. 180, "son
afirmaciones evaluativas favorables o desfavorables en relación con objetos, personas o
hechos. Reflejan la forma en que uno siente acerca de algo. Cuando digo "Me gusta mi
trabajo", estoy expresando mi actitud acerca del trabajo. Las actitudes no son lo mismo que
los valores, aunque ambos conceptos están interrelacionados. Esto se puede advertir
observando los tres componentes de una actividad: cognición, afecto y comportamiento"
2.2.1 Importancia de las actitudes
Las actitudes son importantes en las organizaciones, porque afectan el comportamiento en el

trabajo, por ejemplo si los supervisores conspiran con los empleados a que trabajen mas
duro y por el mismo sueldo, tiene sentido tratar de comprender cómo se formaron esas
actitudes, su relación con el comportamiento real en el puesto y cómo podrían cambiarse.
Los administradores deben interesarse en las actitudes de sus empleados por que estas son
una advertencia de problemas potenciales, y por que influyen en el comportamiento. Por
ejemplo, los empleados satisfechos y comprometidos tienen menores porcentajes de rotación
y ausentismo.
2.2.2 Fuentes de actitudes
Al igual que los valores, las actitudes se adquieren de los padres, de los maestros de los
grupos a los que permanecemos. Nacemos con ciertas predisposiciones genéticas, después a
20
partir de nuestros primeros años comenzamos a modelar nuestras actitudes a partir de las
personas que admiramos ó tememos.
Las actitudes son menos estables, por ejemplo la publicidad tratara de cambiar ciertas
actitudes.
2.2.3 Tipos de actitudes
Son muchas las actitudes que tienen las personas, pero por su importancia en el
comportamiento organizacional nos ocuparemos de tres actitudes;
• Satisfacción en puesto. - Se refiere a la actitud general de un individuo hacia su

puesto, una persona con un alto nivel de satisfacción en el puesto tiene actitudes
positivas hacia el mismo.
• Involucramiento por el puesto. - Mide el grado en el que una persona se identifica

psicológicamente con su puesto y considera su nivel percibido de desempeño
como importante para su autoestima.
• Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleados se identifica

con una organización determinada y sus metas y, desea mantener su membresía en
la misma.
2.3 Concepto de Comunicación
La comunicación es la transmisión de un mensaje con un código común entre el emisor y el

receptor. Se puede conceptualizar la comunicación humana también como un proceso. La
comunicación humana es la transmisión de señales y la creación de significados. Se puede
21
definir la comunicación organizacional como el flujo de mensajes dentro de una red de
relaciones interdependientes.
Según F. Sikula en su libro "Administración de Personal" 1979 7 Pág. 177 9 "la comunicación
es el proceso de transmitir la información, el significado y entendimiento de una persona,
lugar o cosa a otra persona, lugar o cosa. Aunque hay otras alternativas de la definición de
comunicación, esta definición contiene los elementos clave que debe tener cualquier buena
definición de comunicación. Primero, la comunicación debe describirse cuidadosamente
como un proceso, el segundo elemento se comprende en la frase "transmitir la información,
el significado y el entendimiento", el tercero es la inclusión de entidades tanto humanas
como no humanas".
2.3.1 Funciones de la comunicación
Según Robbins en su libro "Comportamiento Organizacional" 1996, La comunicación

desempeña cuatro funciones principales: control, motivación, expresión emocional e
información.
. Control. La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los

miembros en varias formas. La organización requiere el cumplimiento por parte de
los empleados.
• Motivación. Ayuda a aclarar las funciones de los empleados, cómo están

desarrollándolas y cómo pueden mejorarlas.
• Expresión emocional. Proporciona un escape para el empleado para que muestre

sus frustraciones y sentimientos de satisfacción.
22
• Información. Facilita la toma de decisiones al transmitir los datos para identificar
y evaluar opciones alternativa.
2.3.2 Proceso de Comunicación
Los elementos de la comunicación humana según Robbins en "Comportamiento

Organizacional" 1996, son: el emisor (codificador), el símbolo, el mensaje (código), el
receptor (decodificador), el canal, el ruido, y la retroalimentación.
• Lafuente emisor (codificador). - Es el elemento en que se origina el mensaje. En

la comunicación humana, la fuente se refiere a las personas.
• El símbolo. Se refiere a las cosas que tiene un significado para alguien. Los
símbolos pueden ser verbales o no verbales, también pueden ser gráficos como los
dibujos que comunican señales.
• El mensaje. Se refiere al estímulo que se transmite, es una aseveración oral, un

comentario escrito, una expresión facial u otra actividad no verbal que es creado
por la fuente.
• El receptor. Es la persona que recibe e interpreta el estímulo que la fuente

comunica. Al recibir el mensaje o código lo decodifica y de esa manera crea
significado para él. Sólo recibe el mensaje y no así directamente la idea.
• El canal. Se refiere al medio por el cual el estímulo o mensaje se pasa de la mente

de la fuente a la mente del receptor. Cualquier medio por el cual se puede enviar
el mensaje, se considera un canal.
• El ruido. Se refiere a cualquier interferencia en el proceso de la comunicación

puede ser interno (cansancio) o externo (medio ambiente, sonidos).
23
• La retroalimentación. Se refiere a cualquier medida que toma la fuente o el
receptor para mejorar el proceso de comunicación sirviendo como un elemento
que se contrapone al ruido, puede ser verbal (preguntar) o gesticulado (ceñir la
frente).
2.3.3 Barreras en la comunicación.-
El proceso de comunicación tiene la capacidad de crear distorsiones y por tanto afectan la

meta de comunicarse perfectamente. Estas fuentes de distorsión explican el porqué el
mensaje que es recibido por el receptor rara vez es el mensaje exacto que había intentado
transmitir el emisor.
Si se quiere que el mensaje no se distorsione, se debe tener mucho cuidado al codificarlo. La

selección pobre de símbolos y la confusión en el contenido del mensaje son frecuentes áreas
de problemas.
Las barreras en comunicación son:
• Barreras técnicas. - Muchas interrupciones en los canales de comunicación se

atribuyen a fallas mecánicas, obstrucciones fisicas, mal funcionamiento técnico,
obstáculos concretos y otros parámetros tangibles de espacio y distancia
evidenciados en las etapas de transmisión, medio y recepción del proceso de la
comunicación.
• Barreras semánticas.- Gran parte de la comunicación se hace mediante el

lenguaje, pero las palabras habladas o por escrito significan cosas diferentes para
personas distintas, en situaciones y en contextos diversos.
24
• Barreras humanas.- También pueden existir impedimentos humanos para la
comunicación y estas restricciones se consideran como las más graves de todas las
barreras, estos problemas ocurren debido a las emociones personales, como las
predisposiciones, percepciones, competencias, habilidades sensoriales.
2.3.4 Dirección de la Comunicación
• Comunicación vertical.- Existen dos sistemas de comunicación vertical, la

ascendente y la descendente.
4 Sistema ascendente.- Consiste en mensajes originados en personas que

desean informar o influir a otras con nivel jerárquico más alto. Si las
relaciones entre el empleado y su superior, los canales informales,
suplementados por el contacto diario en la labor son suficientes para
muchos fines. Cuando el intercambio informativo es menos que óptimo, o
se intenta que la información fluya a través de dos o tres niveles
jerárquicos se necesitan otras técnicas.
4 Sistema descendente. - Es la información, originada en algún punto de la

organización, que se vierte hacia abajo en la estructura jerárquica, a fin de
influir o informar. Las personas necesitan de este tipo de comunicación
para hacer saber a sus empleados lo que tiene que hacer, qué políticas
seguir, etc. Las organizaciones utilizan varios tipos de comunicación
descendente: manuales de puestos, periódicos de la organización,
periódicos murales, videos, informes de prestaciones y juntas.
• Comunicación horizontal.- Esto sucede cuando la comunicación tiene lugar entre

miembros del mismo grupo de trabajo, también en grupos de trabajo al mismo
nivel, también en ejecutivos del mismo nivel o entre personas del mismo nivel.
Son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. Se establece
25
normalmente; pero con frecuencia se crean informalmente para crear circuitos más
cortos y facilitar la acción.
No existen fórmulas universales para la creación de sistemas eficientes, sin embargo hay un
elemento en común en todas las organizaciones y es el interés por el bienestar de los
empleados, junto con oportunidades significativas para que ideas y mensajes originados en la
base alcancen niveles superiores. Algunos de los canales más comúnmente utilizados son: el
mecanismo del rumor, procedimientos para la recepción interna de quejas (Programa de
Quejas), reuniones de establecimiento de diálogo, programas de sugerencias, encuestas para
obtener retroalimentación sobre actitudes y correo electrónico.
2.3.5 Redes formales en comparación con las redes informales
Las redes de comunicación definen los canales por los cuales la información fluye. Las redes
informales suelen ser verticales, siguen la línea de mando y están comunicadas con la tareas.
En contraste. La red informal que es conocida como rumor puede moverse en cualquier
dirección, puede brindar cualquier nivel de autoridad, es probable que satisfaga las
necesidades sociales y facilite la realización de las tareas.
Las redes de comunicación por lo general se identifican de acuerdo a las configuraciones de

sus componentes. Patrones tales como círculo, cadena, rueda, todos los canales, estrella y
pirámide han sido investigados, denominados e identificados.
2.4 Liderazgo
2.4.1 Concepto de Liderazgo
Es el proceso de impulso e influencia que una persona tiene sobre otras en el esfuerzo por
lograr objetivos y metas determinadas.
26
Ser un líder significa ser capaz de crear un mundo al que la gente quiera pertenecer: Es un
proceso a través del cual podemos influir en los otros a través de acciones, experiencias,
creencias, valores y formas de ser que nos llevan a compartir un objetivo.
El papel de los líderes es combatir la inercia institucional y los estilos de liderazgo son:
profeta, bárbaro, constructor y explorador, sinergista, administrador, burócrata, aristócrata.
El sinergista que es el mantenedor de equilibrio, continúa el movimiento de progreso en las
estructuras grandes y complejas, tomando en cuenta las aportaciones del bárbaro, del
constructor, del explorador y del administrador.
El liderazgo según W. Hunt en "La Dirección de Personal" 1993; Pág.232, "Es la

capacidad de hacer sentir una necesidad a un seguidor, en caso de conflicto o de
competencia. En este sentido, el liderazgo es una relación o un proceso de estimulación y
evaluación mutua que convierte las inquietudes de compromiso y resultado. El proceso,
como tal, es interdependiente, los líderes dan significado a las posibilidades de los
seguidores"
2.4.2 Importancia del liderazgo en la organización
El liderazgo influye en forma directa en el clima de una empresa, por que el liderazgo es la
cualidad o capacidad de un jefe que conduce y dirige, y es vital para la supervivencia de
cualquier negocio o empresa. Esta empresa puede tener una planeación, organización y
control adecuados, y no sobrevivir debido a una falta de liderazgo adecuado.
Según varios estudios se demuestra el efecto del liderazgo en la organización, la calidad para
dirigir es una rara y muy solicitada cualidad que conduce directamente al crecimiento de la
empresa o en su efecto al descenso de ésta.
27
2.4.3 Axiomas modernos de liderazgo
Estos axiomas reflejan el razonamiento general que contienen las versiones modernas de las
teorías de liderazgo.
• Los jefes se hacen, no nacen. - Las primeras versiones de las teorías de los rasgos
estipulan que los jefes nacían, no se hacían. Al principio prevaleció una actitud,
definida algunas veces como "la teoría del gran hombre", y su razonamiento
básico, enfatizada la idea de los rasgos del líder eran eruditos y pasaban de una
generación a otra por genes y cromosomas. Aunque en algunas culturas, todavía
se cree que los jefes nacen, la mayoría de las sociedades avanzadas y civilizadas
acepta que generalmente los jefes adquieren o deben adquirir sus puestos, a través
del conocimiento, poder, capacidad y experiencia, y no a través de la herencia.
Una sociedad racional acepta que la capacidad de dirigir es mucho mejor base
para el liderazgo que los propios lineamientos personales.
• Se puede aprender a dirigir.- Si un individuo no muestra a las primeras su

capacidad de liderazgo, no quiere decir necesariamente que no pueda aprender a
ser un jefe eficaz mediante la inducción, entrenamiento y desarrollo. El liderazgo
generalmente se adquiere mediante la educación y la experiencia, estas habilidades
de liderazgo se pueden aprender mediante conferencias, análisis, películas,
desempeño de funciones, estudio de casos, e instrucción programada.
• Todos tienen un potencial para dirigir Durante una época se supuso que
relativamente había pocos individuos que podían adquirir las habilidades para
dirigir y, por lo tanto convertirse en jefe. Hoy, las teorías de situaciones estipulan
explícitamente que todos tiene potencial para dirigir. Tal vez este potencial no
esté siempre actualizado o desarrollado, pero es inherente a todos los humanos.
28
2.4.4 Cualidades de un líder eficaz
• Cualidades cognoscitivas. -
4 Búsqueda de información. - Los individuos recopilan una rica variedad de

información de fluentes numerosas sobre los entornos internos y externos
de la empresa.
4 Formación de conceptos. - Procesan o relacionan esta información con el

fin de formar nuevas ideas o significados e identificar posibles estrategias o
cambios.
4 Flexibilidad de conceptos. - Comparan los pros y contras de las diferentes

opciones y están dispuestos a abandonar los conceptos inútiles y a
desarrollar otros. La oportunidad es la cuestión principal.
• Cualidades interpersonales.-
4 Búsqueda interpersonal. - Valorar y escuchar las ideas de otros (iguales,

subordinados, clientes, gobierno) para saber cómo piensan. Se trata de una
cualidad esencial para dar sentido a las acciones de los seguidores.
4 Presentación. Presentan sus propios puntos de vista y los de otros, de

manera clara y sucinta, en un lenguaje sencillo y cotidiano. Se les reconoce
como buenos comunicadores.
4 Orientación para el desarrollo.- Mantienen altas las expectativas de los

otros, proporcionan a su personal recursos, realimentación, entrenamiento
y formación.
29
• Cualidades de presentación. -
4 Confianza en uno mismo. - Estos líderes pueden marcar la dirección. Tiene

grandes perspectivas sobre las situaciones futuras y creen en el éxito de las
posiciones adoptadas.
4 Presentación. - Presentan sus propios principios puntos de vista y los de

otros, de manera clara y sucinta, en un lenguaje sencillo y cotidiano. Se les
reconoce como buenos comunicadores.
4 Impacto. - Son eficaces y utilizan alianzas, coaliciones, ayudas visuales

(modelos, diagramas, cartas de navegación, diseños de la organización) y
otras formas de persuasión para hacer que los demás mantengan un
comportamiento coherente con sus objetivos. Hacen visible la situación
futura.
2.4.5 El liderazgo transaccional versus el liderazgo transformacional
• Líderes transaccionales . - Líderes que se guían o motivan a sus seguidores en la

dirección de metas establecidas mediante la clarificación de los requerimientos de
papeles y tareas.
5 Recompensa contingente. - Contrata el intercambio de recompensas a

cambio de esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen
desempeño, reconoce los logros.
5 Administración por excepción (activo). - Controla y busca desviaciones de

las reglas y normas, toma acciones correctivas.
30
4 Administración por excepción (pasivo). - Interviene sólo si no se satisfacen
las normas.
• Líderes transformacionales. - Líderes que proporcionan una consideración

individualizada, estímulo intelectual y tienen carisma.
4 Carisma. - Proporcionan visión y sentido de misión, origina orgullo,

obtiene respeto y confianza.
4 Inspiración. - Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar

los esfuerzos, expresa los propósitos importantes de manera sencilla.
4 Estimulo intelectual. - Promueve la inteligencia, racionalidad y solución

cuidadosa de problemas.
4 Consideración individualizada.- Da atención personal, trata a cada

empleado de manera individual, capacita, aconseja.
Según Robbins en "Comportamiento Organizacional" 1996, los cinco comportamientos

básicos del liderazgo transformador son:
• Desafiar el proceso .- Dentro de este comportamiento el experimentar y aprender

de los propios errores es una característica que realizan cuando existen situaciones
de cambio.
31
• Inspirar una visión común - Visualizar el futuro es una tarea importante en este
mundo de transformaciones constantes, el tener una visión común que sea
motivada por el líder es esencial.
• Reconocer y motivar .- La motivación que se debe influir en los demás, para que
estos adquieran confianza para que logren los objetivos y celebrarlo con
recompensas.
• Modelar el camino.- Poner el ejemplo es una tarea importante para los líderes,
modelar el camino a través de la conducta de uno mismo.
• Potencializar a otros para que actúen.- Fomentar la colaboración es muy

importante ya que el trabajo en equipo logra mejores resultados y más rápidos.
32
CAPITULO #2
VISION DEL AMBIENTE
1.- Antecedentes
Bajo las ideas y pensamientos de Thomas Bata, en 1940 llega a Bolivia un grupo de jóvenes
pioneros y entusiastas desde Europa que tomaron la determinación de instalar en
Cochabamba, una empresa destinada a la fabricación de calzados. Ellos tenían el propósito
principal de calzar al obrero, artesano, en general a la gente humilde llegando a lugares
donde mucha gente no tenía acceso al uso de calzados. Con este enfoque y perspectiva de
un gran impacto social, es que esta industria adopta el nombre de MANACO, como Marca
Registrada para todos sus productos, marca que fue rápidamente conocida como la
expresión genuina del espíritu de empresa, basado en el desarrollo de la libre iniciativa
proyectada a capacitar, crear y expandir el ambiente laboral.
La primera línea de producción se la realiza el 4 de junio de 1940 en Cochabamba,

posteriormente al año siguiente traslada sus instalaciones a la localidad de Quillacollo.
Esta organización se proyecta como una empresa industrial y comercial, conformada por un
gran centro productivo empleando alrededor de 600 personas, el área comercial está
compuesta de alrededor de 120 tiendas distribuidas en toda Bolivia, y su fuerza de ventas
está constituida por aproximadamente 480 personas a través de todo el país.
La empresa opera con diversos tipos de tiendas sirviendo a varios tipos de consumidores:
33
a) MANACO.- Son tiendas con calzados para toda la familia, donde se encuentran
productos de calidad garantizada, de moda, a precios razonables, accesibles a la
población de clase media. Opera con 45 tiendas oficiales y 60 tiendas con
franquicia ubicadas en todo el país.
b) BATA- Cuenta con 15 tiendas distribuidas en las principales ciudades del país,
estos calzados van dirigidos al segmento medio alto, los productos son de calidad
y de marcas de reconocido prestigio internacional.
c) ATHLETES WORLD. - Tiene 3 tiendas ubicadas en las ciudades de La Paz,

Cochabamba, y Santa Cruz respectivamente, son tiendas especializadas en calzado
y ropa deportiva con marcas de prestigio internacional, ofreciendo los principales
productos que necesita todo deportista.
Actualmente la empresa está exportando a países vecinos como el Perú, Colombia, México,
Chile, Nicaragua y Ecuador, cueros, suelas y calzados de diversos tipos, siendo su calidad
reconocida internacionalmente.
Un factor esencial para el crecimiento y éxito obtenido por MANACO es la manera como
enfocan el desarrollo tecnológico y de manera muy especial los recursos Humanos. Otorgan
máxima importancia al desarrollo y motivación de las personas a través de actividades y
programas de entrenamiento diseñados de forma específica para lograr los objetivos
deseados. Los programas de entrenamiento de MANACO cubren aspectos profesionales y
sociales, involucrando tanto al trabajador como a su grupo familiar.
Debido a que la empresa enfrenta problemas complejos en un mercado altamente

competitivo, gerentes y empleados necesitan concentrarse en sus metas y objetivos y
contribuir al éxito general de la empresa es por esta razón que la fabrica evalúa el
rendimiento de los trabajadores anualmente y esto es importante por que:
34
• Asegura que los gerentes y empleados tengan el pleno
conocimiento de que es lo que se espera de ellos y cómo deben
ser cumplidas sus expectativas.
o Es una perspectiva sistemática para comparar resultados con
objetivos.
• Da una perspectiva para el desarrollo de los empleados, lo cual es

consistente con los objetivos del negocio.
• Forma la base para una evaluación objetiva de la compensación.
• Ayuda a lograr todas las metas lo cual ayuda a vender más calzado.
Las evaluaciones del rendimiento de un individuo es un proceso que involucra la

comunicación de las expectativas de rendimiento y su rendimiento en el logro de resultados
esperados. Esta comunicación debería ser reciproca y regular, es decir, diaria, semanal,
mensual. Recuerden que la evaluación anual es un resumen de la comunicación acerca del
rendimiento que se logró a través del año. La evaluación anual del rendimiento resume esta
comunicación y archiva la información el IPR (revisión individual de progreso) de cada
trabajador.
Cuentan con novedosos programas que estimulan el buen desempeño y motivan a esforzarse
más allá del solo cumplimiento de las labores de cada uno, algunos ejemplos son:
a) El colaborador del mes.- Es un programa dirigido a todo el personal de la

empresa, consiste en premiar a aquellos trabajadores que se han destacado por
acciones o desempeños que van más allá de sus obligaciones.
b) 25 años de servicio.- En una solemne ceremonia son homenajeados los empleados
que cumplen 25 años de servicio.
35
c) Ideas y Sugerencias. - Programa que premia económicamente a las mejoras que
los trabajadores presenten para optimizar sus puestos de trabajo.
La empresa promueve el desarrollo de diversas disciplinas deportivas, como por ejemplo los
campeonatos interno de varias disciplinas deportivas, también mantiene una escuela primaria
para los hijos de los trabajadores.
MANACO posee un calendario de trabajo único para todos los empleados, precisamente la
vacación se lo hace colectivamente y en dos periodos de dos semanas cada una, el mes de
Agosto donde se realiza la festividad de Urkupiña, y otro a fin de año por las festividades de
Navidad y Año Nuevo.
Los trabajadores se distinguen en su uniforme por la sección a que pertenecen por ejemplo
los administrativos usan guardapolvo blanco y los obreros usan ropa de trabajo de distinto
color de acuerdo a su sección.
Algunas actividades que se realizan periodo tras periodo son las de realizar dos convivencias
por año, con la participación de todo el personal y de sus familiares, pero también existe una
reunión semanal obligatoria de todos los gerentes de área para tratar asuntos importantes de
todos los sectores.
Parte de la cultura de esta empresa en sin duda el Sindicato de Trabajadores que se

caracteriza en ser muy poderoso en cuanto a la demanda de los trabajadores, esto se
demuestra año tras año con su pliego de peticiones que tiene que ser atendidas y que son en
un 90 por ciento sociales y en un 10 por ciento económicos.
36
II
II
II
'lo II II 1L 1
1
1
oo
o
3.- Principios
Hoy en día la organización Bata es muy diferente en su estructura, envergadura y métodos

operativos, del negocio que fundara Thomas Bata y sus hermanos en 1894, por que gracias
al esfuerzo y voluntad la organización creció en todo el mundo bajo el principio de calzar a
la gente que más lo necesita.
Checoslovaquia, la base donde Thomas Bata nació y donde creó la organización cayó en el
poder de los comunistas al final de la segunda guerra mundial, al igual que muchas
industrias, la empresa Bata fue tomada por el Estado.
A pesar de los ajustes necesarios y cambios en la política de la empresa, para enfrentar el

reto del correr de los años, se retuvo en un máximo porcentaje, el idealismo, la inspiración y
los principios básicos desarrollados por su fundador Thomas Bata conforme progresó la
organización.
Junto con el tiempo transcurrido, la ciencia y la habilidad en la dirección de los negocios ha

evolucionado y el rol de los líderes en el campo social y económico ha sido clarificado,
Tomás Bata fue un empresario sobresaliente y un innovador único en el campo de la ciencia
de la administración de empresas.
De la filosofia de su fundador de luchar incansablemente nace el principio de la competencia

individual, combinado con el servicio a los demás, floreció el concepto económico Bata,
donde los individuos dentro de una misma compañía competían entre sí, pero cuando se
trataba de asuntos externos se unían ayudándose unos a otros.
38
Los principios a nivel mundial de Bata son:
• Conocimiento de las cifras económicas por parte de los trabajadores.
• Autonomía de los talleres y Departamentos.
• Sistema de autonomía dentro del negocio.
• Participación en las utilidades por parte de los empleados.
• Responsabilidad del entrenamiento de los jóvenes promisorios.
Estos principios Tomás Bata impuso en su empresa y están siendo usadas en las industrias y
en materias comunes de enseñanza en administración.
39
CAPITULO #3
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.- Filosofia de su Fundador
Tomás Bata fue un extraordinario empresario y siempre mantuvo firmemente su creencia en

el negocio del calzado y en el sueño de su misión de hacer que toda la humanidad estuviese
bien calzada, a precios accesibles y de moda
Viniendo de generaciones de zapateros, Tomás Bata, hombre que a los catorce años funda
su propio negocio con sus dos hermanos visualizó las oportunidades que, aunque estaban a
la mano, o fueron en épocas dificiles como las épocas de gran depresión, nunca fueron
observadas por sus competidores durante su vida.
Tal como se describe en la bibliografla de Tomás Bata escrita por Antoni Cecota, el dijo en
el tiempo del desempleo mundial "La mitad de la humanidad está descalza y solamente una
fracción de la población está bien calzada, observen lo poco que hemos hecho hasta ahora y
cuanto trabajo está esperando a todos los zapateros del mundo".
Zapatero, vendedor y organizador de muchas industrias, Tomás Bata fue un hombre que
convirtió a los campesinos simples de su lugar natal en modernos trabajadores industriales y
40
gerentes de negocios y vendedores que habían descubierto que podían tener un mejor nivel
de vida.
En los tiempos duros de crisis e incertidumbre, cuando todo parece perdido y sin que nadie
señale el camino del éxito, cuando los sueños parecen partirse en mil pedazos, fue en
aquellos tiempos críticos cuando Tomás Bata trabajador joven e inteligente se convirtió en
luchador, armándose de un método y una filosofia que le permitieron sortear futuras crisis en
su negocio y su vida personal.
El decía que "la lucha es la madre de todas las cosas" y de esto Tomás vio real progreso
humano emergiendo de luchas, de las cuales solamente sobrevivían como líderes, aquellos
que tuvieran las facultades fisicas y mentales para dominarlas. Este despertar de sus
cualidades combativas y fuerza creadora, fue el mejor activo que adquirió antes de cumplir
sus veinte años.
Las razones del éxito deben ser halladas en las cualidades personales de Bata que influyeron
en sus negocios y que, al madurar en un sistema de filosofia personal formaron la base de lo
que más tarde fue conocido como "EL SISTEMA BATA"
En su viaje a Norteamérica descubrió varios factores que le permitieron progresar y

revolucionar la industria del calzado, le resultó claro que un negocio que crecía a grandes
proporciones es aquel que cuida de las masas y mantiene la fe en éstas, cumpliendo lo que es
prometido y dando siempre un poquito más que los otros.
Joven de edad pero viejo en experiencia, Bata poseía una clara filosofia general sobre el
propósito del negocio y conocía sus elementos básicos: hombres, materiales, ventas,
manufactura, dirección y manejo de su personal y, administración de todos sus asuntos.
41
Fue, especialmente su claro concepto filosófico del propósito del negocio lo que lo proyectó
al primer plano de su ramo y lo hizo un competidor tan duro y un trabajador sin descanso; su
concepto del negocio como un servicio.
La organización no fue solo creada para el sostenimiento de los fundadores. Existieron

motivos más elevados que condujeron a suprimir pasiones y deseos, cuando consideraron
que estos serían nocivos a la empresa como conjunto. Más de una vez los fundadores
estuvieron dispuestos a sacrificar sus vidas por la prosperidad de la empresa.
Fue su profundo deseo de crear y ofrecer a un cada vez mayor número de personas,
empleados y clientes, los privilegios que su empresa trajo, y mientras todos continúen
sirviendo a este gran ideal, estarán con armonía con las leyes de la naturaleza y de la
humanidad, sin embargo, tan pronto como los empleados empiecen a pensar en sí mismos,
dejarán de servir a la comunidad a través de su fábrica y finalmente para su ruina su hora
sonará e irrevocablemente se hundirán en el ocaso.
El dijo "Nada les pertenece sino solamente sus vidas y aún éstas, han sido recibidas como un
regalo por lo cual debemos rendir cuentas. Su propósito es servir con lo mejor de nuestros
poderes y habilidades. Al tratar con los demás, únicamente, el mejor tiene derecho a obtener
su pedido. La vida humana y la civilización son fuertes y saludables únicamente cuando
aquellos que realizan una buena carrera reciben su premio y aún así este premio no les
pertenece enteramente a ellos; mucho de él mismo tiene que destinarse a medios y maneras
de hacer la carrera más efectiva y la vida de los hombres más completa. Pero únicamente
aquellos que han ganado el premio deben dirigir su utilización y protegerlo de esta manera
contra el despilfarro. Ellos son los depositarios del premio y éste nunca les debe ser retirado,
mientras lo administren como un servicio".
La filosofia del precio correcto y proporcionar a los clientes más de lo que ellos esperan fue
una de las fuerzas invisibles que creo el negocio de Bata.
42
2.- Características de MANACO
• El rol que ocupa en la sociedad.
EL rol que cumple MANACO en la sociedad, es de ser la empresa manufacturera más

grande de calzados del país. Esto con el propósito de calzar a la gente con pocos recursos y
dotarles al mismo tiempo de calidad en su producto y en su servicio. La misión de Bata en el
mundo es "Ser la empresa más exitosa, dinámica, flexible y responsable dentro de un
mercado mundial, teniendo el calzado como el corazón del negocio".
• Su historia
El ligar al pasado y al futuro produce valores sobre el propósito de la empresa de calzar a

los más necesitados. De aquí que el pasado se convierta en el suministro de los valores del
presente y futuro. A través de este proceso se inserta en el sistema la continuidad. Se
suprimen las amenazas de fracaso y al nacer la confianza de un pasado y un futuro, los
directivos y otros que tienen que tomar decisiones se basan en la experiencia acumulada.
. Su espacio fisico
Los valores sobre el espacio fisico se reflejan en el uso de los ambientes en las oficinas,
muebles, muros, barreras, y elementos decorativos. Las empresa ha desarrollado normas
sobre quién debería tener más espacio y más equipamiento.
43
2.- Esencia de la cultura Organizacional de MANACO
Para obtener la esencia de la cultura de una empresa se analizan ciertas factores que moldean
dicha cultura, mediante la información obtenida después de la investigación realizada, se
tiene el siguiente resultado:
• Identidad del personal: La mayoría del personal de la empresa se identifican con la

organización como un todo, es así que el resultado de las encuestas es que el 72% de los
empleados dijeron que "siempre" se sienten identificados con la empresa considerándose
parte de ella, el 19% dijo que "frecuentemente", 7% dijo "rara vez" y el 2% dijo "nunca"
se siente identificado con la organización. Esto quiere decir que un 28% no se siente
totalmente comprometido. El personal debe, para un mejor rendimiento, estar totalmente
comprometido con la organización y poner todo su esfuerzo y capacidad para lograr los
objetivos empresariales sintiendo su autorealización en todo lo que se logre. Esto es muy
importante cuando se quieren lograr los objetivos trazados y está en favor de una cultura
participativa en el que el empleado siente y cree que en la organización está su máxima
realización, siente que forma parte de la misma y pone todo de su parte para que la
empresa sea considerada eficiente.
CUADRO N°1
IDENTIDAD DEL PERSONAL
NUNCA RARA VEZ

2% 7%
FRECUENTEMENTE
19%
SI'
72%
FUENTE: Cuestionario al personal de la distintas áreas.

• Trabajo en Equipo.- Las actividades que siempre se realizan en grupo y no a personas, de
acuerdo a las encuestas el que presenta el mayor porcentaje es el de "frecuentemente"
con un porcentaje del 62%, "rara vez" se realizan en un 28%, "siempre" en un 9%, y
"nunca" se realizan en grupo los trabajos en un 1%. Esto indica que no siempre las
actividades se realizan en equipo. El trabajo en equipo es un esfuerzo colectivo, es un
proceso donde cada uno de los miembros aporta sus conocimientos, sus habilidades,
ideales y motivaciones personales por el bien común. Es una estrategia clave para obtener
satisfacción y coordinación de esfuerzos. El grado donde las actividades del trabajo están
organizadas en torno a equipos tiene que ser elevado para facilitar las tareas y con esto se
promovería también la integración de los empleados. La formación de grupos de trabajo
es un proceso de desarrollo y de cambio. Implica apertura para la autocrítica, para
encontrar que hay mejores maneras de interactuar en el trabajo en base a la cooperación.
CUADRO N° 2
TRABAJO EN EQUIPO
NUNCA SIEMPRE
1% 9%
RARA VEZ
62%
FUENTE: Cuestionario al personal obrero.
45
• El enfoque a las personas.- El grado en que la administración toma en cuenta la
repercusión que tendrán los resultados en los miembros de la organización cuando se
toma una decisión, presenta "rara vez" con un 11%, "nunca" con un 0%, "siempre" en un
33%, y "frecuentemente" con el mayor porcentaje con un 56%. Esto significa que en la
mayoría de los casos la organización toma el factor humano como parte importante
dentro de ésta, esto es muy importante, a pesar que la mayoría del personal obrero trabaja
a destajo, porque la administración debe hacer sentir a los trabajadores dueños de la
empresa siguiendo la filosofia de su fundador y hacerle sentir que él importa en la
organización.
CUADRO N° 3
ENFOQUE EN LAS PERSONAS
NUNCA RARA VEZ

SIEMPRE 0% 11%
\JTE
56%
46
• Criterios para Recompensar.- El grado en que se distribuyen las recompensas,
como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del
empleado y no con su antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al
rendimiento, el 81% respondió que "siempre" existen criterios para recompensar,
12 % respondió que "frecuentemente", 7% respondió que "rara vez" y finalmente
0% respondió que nunca. Este factor es importante a la hora de tratar de mejorar
el rendimiento de los trabajadores, mejorando recompensas y tratarlo como un
principio cultural en forma adecuada podría lograr mejorar la producción.
CUADRO N° 4
CRITERIOS PARA RECOMPENSAR
RARA VEZ
7% FRECUEWEMENTE
12%
NUNCA
0%
81%

• El control .- De acuerdo a las encuestas el 26 % de los empleados respondió que
"siempre" existe una supervisión para vigilar y controlar la conducta de los empleados,
74% respondió que "frecuentemente". No siempre existe un fuerte control sobre las
reglas y normas de la empresa, la Gerencia de Recursos Humanos es la encargada de esta
función mediante una supervisión, esto para controlar y evaluar la conducta de los
empleados, no es demasiado formal y es un poco flexible, y por supuesto trata de
colaborar a los empleados en todo lo que se pueda para el bien del trabajador y el de su
familia, esto lo hace para no crear ambiente de tensión, que sería perjudicial para la
empresa.
CUADRO N°5
CONTROL
NUNCA
0% FRECUENTEMENTE
RARA VEZ
0%
74%
48
• La integración del personal. - El grado en que los empleados están integrados con la
empresa y son considerados parte importante para el logro de los objetivos, el 2%
respondió que "nunca" el personal está integrado en todos los asuntos de la empresa,
28% del personal respondió que "rara vez", el 14% respondió que "siempre" y el 56%
respondió "frecuentemente". Esto quiere decir que en su mayoría el personal siente que
está integrado frecuentemente, esto es elevado a nivel de dirección y disminuye a medida
que los cargos ya no son tan importantes, esto se puede mejorar cambiando la estructura
de la organización, la integración es importante para fomentar una cultura en el seno
mismo de la empresa.
CUADRO N°6
INTEGRACION DEL PERSONAL
NUNCA
SIEMPRE
2%
14% RARA VEZ
3%
FRECUENTEMENTE
56%
49
• El perfil hacia los fines. - EL grado en que la administración se perfila hacia los
resultados y no mucho hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos, presenta el
7% con "frecuentemente", el 93% con "siempre". Este factor se cumple casi en su
totalidad porque la empresa, tiene que cumplir contratos para producir grandes
cantidades especialmente cuando tiene que exportar a otros países y a veces su
producción es continua y con doble turno, los procesos y técnicas que se utilizan en la
producción son utilizados con alto nivel de seguridad industrial y la maquinaria que se
utiliza es de alta tecnología. Además que debe cumplir con los objetivos de crecimiento
que manda su sede Central en Canadá, objetivos que algunos años no son logrados.
CUADRO N° 7
PERFIL HACIA LOS FINES
RARA VEZ FRECUENTEMENTE

0% 7% NUNCA
n%
SIEIFRE
93%
50
• Tolerancia a la autonomía e iniciativa.- El 68 % de las personas encuestadas respondió
que "frecuentemente" se fomenta que los empleados logren sus aspiraciones individuales
y organizacionales, el 32% respondió que "rara vez". Frecuentemente se da autonomía a
los empleados pero no siempre, esto se debe por que la empresa está orientada a los
resultados, se debe delegar más sus funciones y responsabilidades al personal y esto debe
controlarse a través de los resultados en el cumplimiento de objetivos y de este modo se
logre que los empleados logren su autorealización.
CUADRO N° 8
TOLERANCIA A LA AUTONOMIA
NUNCA
0%
FRECUENTEMENTE
32%
A VEZ
SIE
o8%
0%

• Soluciones a conflictos y demandas. - Es el grado en que se solucionan los conflictos y
demandas de los trabajadores es muy alta ya que el 93% indica que "siempre" y 7%
indica que "frecuentemente", las demás opciones presentan 0%, esto se debe al rol que
cumple el sindicato de trabajadores que se ha caracterizado por ser muy poderoso en sus
conquistas sociales ya que gestión tras gestión los trabajadores a través del sindicato
tratan los diversos conflictos que se suscitan en la empresa y demandan más seguridad y
bienestar y no tanto así mejores salarios.
CUADRO N°9
SOLUCIONES A CONFLICTOS
NUNCA FRECUENTEMENTE
0% 7% RARA VEZ
fOL.
SIEMRE
93%
52
• El enfoque hacia un sistema abierto. - La organización se caracteriza por su principio de
calzar a los más humilde es así que la organización se encuentra en todo el mundo bajo
ese principio y que se caracteriza por dar un precio justo al cliente y satisfacerlo
completamente, pero la alta competencia en el mundo hace que todas las empresas
regionales tengan que utilizar estrategias de ventas y formas de economizar y reducir
costos para lograr sus objetivos. MANACO en nuestro país trata de llegar a todos los
rincones del país y exporta a países vecinos. EL 9% del personal encuestado dijo que
"frecuentemente" la organización controla y responde a los cambios del entorno externo,
el 90% dijo que "siempre", el 1% dijo que "rara vez".
CUADRO N° lO
ENFOQUE A UN SISTEMA ABIERTO
RARA VEZ
FRECUENTEMENTE
1%
9% NUNCA
SIEMPRE
90%

Con el análisis de estos 10 factores se tiene un panorama general de la cultura de la empresa,
y los factores más relevantes fueron el que la organización tiene criterios para recompensar,
se perfila hacia los fines, soluciona los conflictos y demandas del personal y tiene un enfoque
abierto, los factores que se deben mejorar son; integración, autonomía e iniciativa para el
personal, el trabajo en equipo, y enfocarse más en las personas dándoles tolerancia a ser más
agresivos e innovadores, estos factores, si son muy bien desarrollados y utilizados por la
totalidad de los empleados permitirá alcanzar un el nivel óptimo de rendimiento.
53
3.-Pilares de una cultura organizacional como un sistema de valores de orden superior
Con el análisis de los cuatro pilares se pretende conocer en qué grado el personal de la
empresa utiliza estos valores en sus labores diarias, de acuerdo a las encuestas se tuvo el
siguiente resultado:
• Fe en la empresa.- Los empleados que rara vez tienen fe en la empresa son el 6 por
ciento del total de los encuestados, el 13 por ciento frecuentemente tienen fe, el 78 por
ciento siempre tiene fe, y el 3 por ciento nunca tiene fe en el negocio. La mayoría tiene fe
en la empresa y este pilar no siempre es bien difundido por los gerentes de las diferentes
áreas, esto se conoce a través de las entrevistas.
CUADRO N°11
FE EN LA EMPRESA
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
FUENTE: Cuestionario al personal administrativo y obrero.
54
• Honestidad - EL 3 por ciento de los encuestados dice que "rara vez" la empresa
promociona este valor, el 1 por ciento respondió que "nunca" la empresa promociona
este tipo de valor, el 11 por ciento marcó que "frecuentemente", y el 85 por ciento marcó
que "siempre". Este valor tiene que caracterizar a la cultura de la organización y
reflejarse con el personal y los profesionales que trabajarán directa o indirectamente con
la empresa. La alta dirección muestra una total transparencia en la selección de personal y
en las actividades financieras que realiza como el estado de resultados y balance general.
CUADRO N°12
HONESTIDAD
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTEMENTE SIEMPRE
55
• Seriedad . - Este es el pilar que es inculcado por la directiva de forma eficiente en la
empresa y el 65 por ciento dice que este valor es inculcado "frecuentemente", llegando a
ser un valor positivo en la organización, el 21 por ciento apuntó a que "siempre" este
valor es promocionado por los directivos, el 10 por ciento dijo que "rara vez", y el 4 por
ciento dijo que "nunca". Los empleados reciben toda la información y asesoramiento de
forma seria, pero no siempre se logra colmar todas sus expectativas. La seriedad del trato
al personal es importante porque busca la confianza y la credibilidad del empleado, del
ejecutivo y la organización.
CUADRO N°13
SERIEDAD
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTBvIENTE SIEMPRE
56
• Cordialidad- La cordialidad de los ejecutivos hacia los empleados es positiva, el 47 por
ciento, respondió que "siempre" existe cordialidad, 26 por ciento dijo que
"frecuentemente", el 18 por ciento dijo que "rara vez", y el 9 por ciento dijo que
"nunca". La cordialidad es un valor importante, que debe imperar en toda la
organización, con esto todo el personal vive y trabaja en la segura estabilidad donde la
comprensión es compartida, los símbolos son comunes y la acción coordinada entre seres
humanos es posible.
CUADRO N°14
CORDIALIDAD
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
NUNCA RARA VEZ FRECUENTENENTE SIEMPRE
57
Las encuestas demuestran que estos cuatro valores de orden superior que son considerados
pilares fundamentales de una cultura organizacional que busca la excelencia, son utilizados
casi siempre por la mayoría del personal, honestidad y cordialidad son los valores con más
porcentaje, esto tal vez se da por el código de ética que es entregado a cada trabajador
cuando es nuevo en la organización, fe en la empresa tiene un alto porcentaje y se debería
optimizar la seriedad por los líderes para un mejor desempeño.
4.-VALORES COMPARTIDOS
Los pilares de la organización según el código de ética de la empresa y que es entregado a

cada trabajador son:
ETICA . - Que es uno de los valores fundamentales de la organización y que debe ser
cumplida por todos los trabajadores, por esta razón a cada trabajador que entra en la
organización se le entrega el código de ética que contiene principios de conducta y los
procedimientos que debe seguir cuando haya conflictos, si un empleado es hallado culpable
de haber robado algún objeto de propiedad de la empresa sin importar el valor, será
despedido de la empresa sin importar su antigüedad y su capacidad.
RESPETO . - Este valor es otro pilar fundamental de la organización y también se encuentra

en el código de ética que se refiere al trato personal entre los personas que trabajan en la
organización, el respeto a los demás es fundamental cuando se quiere que la empresa sea
como una familia donde todos tienen el mismo objetivo. Con esto se quiere que en la
organización todos sean tratados con el máximo de respeto.
58
5.-VALORES DESEADOS
Según las encuestas al personal del nivel administrativo y obrero los valores que les gustaría
compartir son los siguientes en porcentaje:
CUADRO N°15
VALORES DESEADOS PERSONAL ADMINISTRATIVO
---------___
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
- a c O a M a
co -o -O (U N -O
C
E
a 2 -
CL a a O)
o co CL
- o °- 2
0 ¿3 o w o
FUENTE: Encuesta al personal administrativo.

El valor que gusta más compartir al sector administrativo es el "compromiso" con un 33 por
ciento de la totalidad de personas encuestadas, luego están la "participación" y
"capacitación" con un 16 por ciento, "lealtad" tiene un 15 por ciento, luego está
"ecuanimidad" con un 7 por ciento, el valor de "proactividad" tiene un 6 por ciento,
"confianza" un 4 por ciento y "cooperación" tienen un porcentaje de 3
59
CUADRO N°16
VALORES DESEADOS PERSONAL OBRERO
25%
20%
15%
10%
5%
0%
c o -
E E c
(U (O o (O > E (O
-J - - E
o (U (O 0 (0
-E o o ci D o
(0 (0 0 0
o Lii o
FUENTE: Encuesta al personal obrero.

Para el personal obrero "Participación" es el valor más deseado con un 22 por ciento, luego
está "compromiso" con un 18 por ciento, "ecuanimidad" tiene un 17 por ciento, "lealtad"
está con 16 por ciento, "confianza" está con 9 por ciento, y de igual manera que el personal
administrativo "Capacitación" con 8 por ciento, "proactividad" con 6 por ciento y
"cooperación" presentan un porcentaje de 4 por ciento.
En resumen analizando los valores que al personal le gustaría compartir se tiene que el
personal administrativo desea comprometerse más y el personal obrero quiere más
participación, tener más ecuanimidad, al igual que el personal administrativo los obreros
desean comprometerse aún más, ambos sienten lealtad en la misma proporción pero los
administrativos desean más capacitación continua.
60
7.- FORMAS DE COMUNICACION
CUADRO N°17
EL PERSONAL ESTA EN CONSTANTE COMUNICACION CON SUS JEFES
NO RESFONDK
0%
NO
48%
SI
52%
El 52 por ciento dijo que siempre tiene la oportunidad de comunicarse con su jefe inmediato,
la comunicación no debe tener barreras entre los empleados en ninguna dirección ya sea
descendente, ascendente u horizontal , no poder comunicarse adecuadamente significará que
los líderes no podrán transmitir la cultura de la organización, el 48 por ciento respondió
negativamente y necesariamente tiene que mejorarse esta comunicación.
61
CUADRO N°18
LOS JEFES ESTAN EN CONSTANTE COMUNICACION CON LOS
SUBORDINADOS
NO RESFONDIO
6%
llfl si
46
NO
51%
El 51 por ciento de los encuestados respondió que sus jefes no saben escuchar las
inquietudes y demandas de los subordinados, en cambio el 43 por ciento respondió
afirmativamente, esto es una expresión emocional que proporciona un sentimiento de
insatisfacción que necesariamente debe ser mejorado, y es una alerta para los mandos
directivos de la empresa.
62
CUADRO N°19
COMUNICACION INMEDIATA DE ACONTECIMIENTOS IMPORTANTES
NO RESFONDIO
NO 0%
20%
80%
EL 80 por ciento de los encuestados da a conocer de inmediato cualquier información. Esto

facilita la toma de decisiones al transmitir los datos para identificar y evaluar opciones y
alternativas, el 20 por ciento no da a conocer de inmediato información, pero esto muchas
veces genera rumores que propagan sin un asidero real o por conveniencias de alguna de las
partes (empresa ó sindicato).
63
CUADRO N°20
DEPARTAMENTOS EN CONSTANTE COMUNICACION
NO RESFONDIO
8%
NO
28%
f lMflØf lf lIHf lOf l
SI
64%
El 64 por ciento de los encuestados respondió que los diferentes departamentos están en
constante comunicación. También existe la comunicación poco formal como; el rumor,
recepción interna de quejas, programas de sugerencias, y correo electrónico, el 28 por ciento
porcentaje respondió negativamente.
64
6.- LIDERAZGO EN MANACO
Por las encuestas al personal en su conjunto de la fábrica se tuvo el siguiente resultado:
CUADRO N°21
LIDERAZGO ADECUADO
NO RESFONDIO
23°!
ÁIflIIII 01ff I 1I I JI1 J1JI I I OI I 1I I I I I IHOH

SI
55%
NO
22%
El 55 por ciento respondió que el liderazgo es bueno y justo, esto quiere decir que la mitad
del personal está de acuerdo con la forma como ejercen el liderazgo sus jefes inmediatos,
pero la otra mitad está disconforme, vale decir, que los jefes en su totalidad no están
desarrollando funciones de un buen líder crucial para lograr una cultura organizacional
fuerte que sea transmitida por los superiores.
65
CUADRO NO22
LIDERES COMPARTEN OPINIONES CON EL PERSONAL
NO RESPONDO
0%
0070
La mayor parte de los empleados que tienen a su mando personal respondió que comparte y
discute opiniones con los subordinados en un 68 por ciento, lo que está bien por que el líder
eficaz debe procesar o relacionar toda información con el fin de formar nuevas ideas o
significados e identificar posibles estrategias o cambios.
CUADRO N°23
LIDERES CONTROLAN Y TOMAN ACCIONES CORRECTIVAS
NO RESFONDIO
14%
SI
47%
El 47 por ciento tiene un jefe que controla y busca alternativas de solución, y toma
acciones correctivas, esta es la clase de jefes activos que están atentos a cualquier desviación
ó falla y no como los pasivos que solo intervienen cuando el problema ya no tiene solución
(final de la línea de producción), el 39 por ciento dijo que "no".
67
CUADRO N°24
LIDERES CONCEDEN AUTONOMIA AL PERSONAL
NO RESPONDO
13%
SI
54%
NO
33%
EL 54 por ciento de los jefes concede autonomía al personal, es decir la mitad de los jefes
confiere a los empleados autonomía y fomenta la colaboración que es muy importante para
el trabajo en equipo y lograr mejores resultados y más rápidos, el 33% dijo que "no"
concede autonomía a sus subordinados.
68
CUADRO N°25
LÍDERES QUE TIENEN UNA VISION COMUN QUE MOTIVA A LOS
EMPLEADOS
NO RESFONDIO
NO 12%
SI
88%
El 88 por ciento de los empleados respondió que tiene una visión común que motiva a los
empleados, esto proporciona sentido de misión, origina orgullo, y también con esto se
obtiene respeto y confianza lo que hace a los líderes carismáticos.
69
7.- RESUMEN DEL RESULTADO DEL TRABAJO DE CAMPO
La filosofia que BATA desarrolló fue la de siempre proyectarse al primer plano dentro su
ramo y esto hizo que sea un competidor duro para otras empresas, manteniendo el concepto
de su negocio como un servicio. La filosofia del precio correcto y proporcionar a los clientes
más de lo que ellos esperan fue una de las fuerzas invisibles que creó el negocio de Bata.
Con esta filosofia es que se crea la empresa MANACO en la ciudad de Cochabamba y que
ha llegado a ser la empresa más grande de calzado del país.
La empresa como en todo país donde se instala, tiene que adaptarse al medio ambiente que
le rodea y la cultura de la gente, pero no salir de los lineamientos que ha inculcado la cultura
BATA a través de los tiempos, es así que se han analizado lO factores importantes dentro de
la organización que nos dan un panorama general de la cultura de la empresa, estos factores
no están desarrollados completamente para que se alcance el nivel óptimo de rendimiento
del personal y satisfacción de los empleados, con el análisis de estos factores en el trabajo de
campo se obtiene un panorama general de la cultura de la empresa, que representa la base de
los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización, la forma de
realizar las cosas en ella y la conducta que se expresa de ellos con estos factores. La
organización tiene criterios para recompensar, se perfila hacia los fines, sabe resolver
conflictos y demandas del personal y tiene un enfoque abierto, los factores que deberían ser
mejorados son; integración, autonomía e iniciativa para el personal, enfocarse más en las
personas y el trabajo en equipo.
Los cuatro valores de orden superior que son considerados pilares fundamentales de una
cultura organizacional que busca la excelencia, son utilizados casi siempre por la mayoría del
personal, honestidad y cordialidad son los valores con más porcentaje, esto tal vez se deba al
código de ética que es entregado a cada trabajador cuando es nuevo en la organización, fe
en la empresa tiene un alto porcentaje y no tanto así seriedad que va a necesitar ser
desarrollada por los líderes y transmitido a los trabajadores para un mejor desempeño. La fe
en la empresa tiene que ser irradiada por los líderes para fortalecer la cultura, y esto hará
70
que los empleados tengan más interés en hacer las cosas bien y en superarse a sí mismos y
también hará que el empleado se sienta satisfecho en su trabajo y se esfuerce por conseguir
colectivamente la misión de MANACO. La seriedad debe promocionarse porque con esto se
logrará la credibilidad del personal y de la empresa, MANACO mostrará su eficiencia
ofreciendo al máximo la calidad en sus productos, para que los consumidores siempre la
prefieran. La cordialidad es el valor que menos necesitará ser promocionado, pero es
importante consolidarla ya que este valor debe imperar en toda la empresa donde la
comprensión sea compartida y la coordinación de actividades sea posible.
El valor que gusta más compartir al sector administrativo es el de compromiso, participación

y capacitación, al sector obrero le gustaría más participación, compromiso y ecuanimidad,
ambos sectores tienen en mismo nivel de lealtad, pero lo obreros quieren más confianza.
La comunicación tiene un enfoque tradicional y burocrático, tener una buena comunicación

entre los líderes y subordinados es de mucha importancia para trasmitir, sin distorsión, la
cultura, las encuestas demuestran que el personal no siempre tiene la oportunidad de
comunicarse con sus jefes, a los líderes les falta escuchar más las inquietudes y demandas de
los empleados, pero los jefes en su mayoría comunican rápidamente a los empleados los
acontecimientos importantes ocurridos, pero no todos los departamentos están en constante
comunicación, lo que no ayuda a la integración de todas las unidades para un trabajo
conjunto.
Al liderazgo ejercido en MANACO le falta más carisma, aunque una mayoría de los líderes
respondió que tiene una visión común, óptimo para obtener respeto y confianza, la mayoría
de los empleados opinan que el liderazgo es bueno y justo, pero falta que los jefes
compartan más sus opiniones con los empleados acerca de las actividades diarias, falta que
se fomente el espíritu emprendedor en los empleados, y se dé más autonomía a los
empleados.
71
CAPITULO # IV
BASES PROPUESTAS PARA LA
CONSOLIDACION DE LA CULTURA EN
MANACO
Las costumbres actuales, las tradiciones y la forma de hacer las cosas en la organización
tiene su origen en gran parte en lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido
con esos esfuerzos, lo que nos lleva a la fuente última de la cultura de una organización que
son sus fundadores.
Las acciones de la alta gerencia fijan el clima general de lo que es o no un comportamiento

aceptable, esto influye en el criterio que se utiliza en la contratación de nuevos empleados,
la forma como se socializará a los empleados depende del grado de éxito alcanzado al
integrar los valores de los nuevos empleados con los de la organización en el proceso de
selección, y de la preferencia de la alta gerencia de los métodos de socialización
La cultura de MANACO se ve afectada por la sociedad en la que se sitúa, y por los propios
trabajadores que llegan a la empresa con sus propiedades socioculturales y su propio
sistema de valores.
MANACO al igual que cualquier organización con historia, tiene una cultura propia, del
mismo modo que la sociedad, partiendo de esta cultura que se investigó que no es
totalmente sólida ni formal, se puede llegar a consolidar esta cultura y que sea adecuada a la
72
estrategia de la empresa. Como ya se mencionó la cultura son los valores compartidos entre
los miembros de la organización por ejemplo como tendrían que marchar las cosas y si está
representada por los mecanismos que soportan estos valores, por ejemplo el entorno social y
fisico. Pero tanto los valores como los mecanismos han ido evolucionando, a menudo de
forma implícita y casi inconsciente, desde que se fundó la empresa.
1.- LIDERAZGO
Liderazgo es el proceso de impulsó e influencia que una persona tiene sobre otras en el
esfuerzo por lograr objetivos y metas determinadas, el líder es capaz de crear un mundo al
que la gente quiera pertenecer. Todo cambio debe empezar por los líderes y estos
transmitirlo a los subordinados.
Una cultura fuerte se logra mediante el cambio, los líderes deben analizar todas las opiniones
durante la etapa de transición, esto para poder influir e los otros a través de acciones,
creencias, valores y formas de ser
Los líderes en MANACO están dispuestos a cambiar, y dejar a un lado la burocracia y se

sienten con la capacidad de influir y fortalecer una cultura que promueva la participación y la
integración, reforzando la filosofia del crecimiento que permita lograr altos rendimientos con
una clara visión del futuro.
La estructura actual de MANACO hace que los gerentes no puedan delegar la toma de
decisiones y existan cuellos de botellas en las mismas, la sobrecarga de los altos ejecutivos
para enfrentar los pequeños detalles, la continua tarea de resolver "crisis" y la no
intervención de los administradores de los niveles inferiores en decisiones de importancia
evidencia que la estructura debe ser más horizontal, para lo cual los gerentes de áreas deben
conformar un comité ejecutivo que alimente a la gerencia general con esto se logrará con
mayor éxito la cultura de participación.
7
2.- Elementos de una Cultura Participativa
Para desarrollar una cultura de participación, con el que los líderes, empleados y obreros
estén de acuerdo, la organización debe tener un crecimiento participativo con el desarrollo
de los siguientes valores y con una nueva estructura que estimule la participación, es decir,
una estructura más horizontal, sencilla y flexible.
Principios Culturales
Los principios culturales que se adecuen a la estrategia de MANACO de seguir creciendo y

ser líder en la industria del calzado de acuerdo a las preferencias de los empleados, tiene que
empezar por los líderes que la conducen, en este, las gerencias de los distintos
departamentos, transmitirán al personal los valores que conformarán una Cultura
Organizacional acorde con la estrategia de la empresa.
Para fortalecer la cultura y mejorar el rendimiento de los trabajadores de MANACO se debe

promover la siguientes principios culturales:
• Participación.- La participación es un elemento fundamental en el

desarrollo de una cultura acorde a la estrategia de MANACO, se debe
promocionar aún más a los obreros para que el día de mañana ocupen
posiciones estratégicas dentro de la empresa.
4 Normas que fomenten la participación
* Deseo de realizar las cosas

* Sentido de propiedad
* Interés por toda la organización
• Integración.- Es lograr que cada trabajador que forma parte de la

organización haga suya la empresa.
74
9 Normas que fomenten la integración
* Participación en la toma de decisiones

* Eliminar la burocracia
* Fomento a las actividades sociales
• Compromiso con algo superior.- El individuo se encuentra totalmente

comprometido con la organización y se esfuerza con toda su capacidad
para lograr los objetivos empresariales sintiendo su autorealización en
todo lo que se logre.
9Normas que fomenten el compromiso con algo superior

* Sentimiento de orgullo por la organización
* Objetivos claros
• Enfoque en las personas.- Todas las acciones de la alta gerencia deben

tomar en cuenta primeramente el efecto en el personal.
9 Normas que fomenten el enfoque a las personas

* Dar poder al personal
* Atención y apoyo de la alta dirección
* Capacitación continua
• Iniciativa.- La organización a través del nivel estratégico debería alentar a

su personal a ser más agresivos, innovadores y arriesgados
encaminándolos a su autorealización haciendo que sus aspiraciones
individuales coincidas con las de la organización. El empleado siente una
satisfacción al cumplir con su trabajo sabiendo que el cumplimiento de lo
planificado depende del esfuerzo de todos.
75
->Normas que fomenten la Iniciativa:
* Libertad de hacer algo y fracasar
* Orientación hacia el mejoramiento
* Respeto hacia las nuevas ideas
* Implementación de sugerencias
• Recompensa.- Es una forma de incentivo para el mejor desempeño de las

funciones.
9Normas que fomenten la Recompensa:
* Valorización de los logros

* Promoción interna
* Eliminar los castigos por los fracasos
• Trabajo en equipo Cada área tiene equipos de trabajo que coordinan sus
actividades para brindar un servicio eficiente.
->Normas que fomenten el trabajo en equipo:

* Deseo de consultar a otros
* Respeto mutuo y confianza
3.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Se deben buscar que cada uno de los miembros de la organización pueda trabajar en equipos
multidiciplinanos que realicen los procesos vitales de la organización como son el desarrollo
de los productos, la generación de ventas, además debemos tomarlos en cuenta para el
mejoramiento de la cultura organizacional en MANACO.
Vi1
Los seis elementos claves a ser desarrollados:
• Organizar alrededor del proceso, no de la tarea.
• Reducir algún nivel jerárquico (Planificación)
• Dejar que el desempeño sea orientado al cliente.
• Recompensar el desempeño.
• Maximizar los contactos con los clientes y con los proveedores.
• Informar y entrenar a todos los empleados de acuerdo a los cursos BATA.
Sugerencias para crear una estructura organizacional más efectiva:
o Identificar las estrategias y los objetivos.
o Analizar las ventajas competitivas para lograr esos objetivos.
• Definir los procesos principales, enfocándoles hacia lo que es esencial para lograr
esos objetivos.
• Organizar alrededor de los procesos.
• Eliminar todas las actividades que no aportan un valor.
• Reducir funciones y departamentos de apoyo.

• Designar a un ejecutivo o un equipo como propietario de cada proceso básico.
• Crear equipos multidiciplinarios para conducir los procesos.
• Establecer objetivos específicos de desempeño para cada proceso.
• Facultar con autoridad e información a los empleados.
• Adaptar el entrenamiento, la evaluación del desempeño.
77
4.- ESTRATEGIA Y CULTURA, BASE PARA LA EXCELENCIA EN MANACO
La estrategia es coordinar las acciones y de maniobrar para conseguir una finalidad, el

objetivo global de Bata es la de seguir creciendo, es por esta razón que la empresa debería
crecer en 10% más en ventas que el anterior periodo, es así que la empresa está convencida
de que sus ventas tienen que crecer año tras año bajo la estrategia global de apertura de
nuevos nichos de mercado.
La organización Bata en todos los países opta por una serie de estrategias para disminuir
costos en producción, aprovechando sinergías de la localidad donde está ubicada y
desarrollando nichos de mercado para explotarlos y que son característicos de esa ciudad.
Toda organización que tiende a cambiar deja a un lado la cultura rutinaria y esto ayuda a que
todos los valores centrales de la empresa sean compartidos por la mayoría de los miembros.
Las decisiones tendrían que ser tomadas partiendo de un análisis por la participación laboral
para que la toma de decisiones se la realice de forma más eficiente.
La alta gerencia a través de su comité ejecutivo, se encargaría de elaborar planes

estratégicos que permitan mejorar la producción de la empresa mediante el cumplimiento de
los objetivos y de todo lo planeado.
Los jefes y supervisores de los equipos de trabajo deben presentar un informe detallado a su
jefe inmediato superior sobre las necesidades de sus respectivos equipos de trabajo y aportar
ideas que recogen de los subordinados para realizar un trabajo más eficiente.
78
Para desarrollar una estrategia acorde a la cultura participativa se necesita el trabajo en
conjunto de todo el personal. Se puede desarrollar una cultura adecuada a la estrategia de la
empresa y a sus objetivos creando valores y afirmando los que ya existen.
. Sistema de valores de orden superior para obtener la excelencia.-
FE EN LA EMPRESA
HONESTIDAD
SERIEDAD
CORDIALIDAD
La consideración hacia las personas debe ser el eje principal de la cultura de

MANACO; no solamente hacia las personas que forman parte de la organización,
sino también hacia las personas con los cuales la empresa se relaciona directamente e
indirectamente. El trato con los trabajadores por parte de la alta gerencia debe ser un
trato honesto, serio y cordial. No se les debe engañar nunca, y se debe intentar que
estén en todo momento informados sobre la realidad de la empresa y sus
posibilidades futuras, condición indispensable para transmitir su fe en el negocio, los
trabajadores, a su vez, contagiados por este trato e ilusionados por el negocio,
responden de la misma manera en su relación con sus compañeros. Se deduce por
ello que la "fe en el negocio", "honestidad", "seriedad" y la "cordialidad" son los
valores fundamentales para obtener una cultura de excelencia.
79
CAPITULO #V
PROGRAMA PROPUESTO DE CULTURA

ORGANIZACIONAL
1.- PROGRAMA DE DIFUSION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Existen cinco aspectos fundamentales que caracterizan una buena transmisión de la cultura
de la organización-
. Relatos de la historia sobre la empresa Bata anclan el presente en el pasado y

proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
o Filosofia de Bata
• Rituales que son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores
claves de la organización.
• Símbolos materiales que caracterizan a la organización, el grado de igualitarismo que

desean los altos ejecutivos y la clase de comportamiento que son apropiados.
• El lenguaje que se utiliza como una forma de identificar a los miembros de una cultura, al
aprender este lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura y al hacerlo
ayudan a conservarla.
La difusión de la cultura organizacional que contendrá los aspectos mencionados
anteriormente se realizará por medio de charlas, reuniones, y la creación de un boletín
informativo tal como sigue:
• Conferencia sobre la cultura organizacional de MA NACO. - Las conferencias se

realizarán en el auditorio de la empresa en 12 conferencias para cada grupo de 50
personas, estas conferencias las dará un experto en cultura con la colaboración de
los principales gerentes de la empresa, las conferencias contendrán todos los
puntos anteriormente mencionados, pero también se propondrá la cultura
participativa que se quiere lograr, donde además los empleados tendrán la
oportunidad de realizar preguntas y aclarar alguna duda que tengan. El material ha
ser usado en la conferencia será, un videocasete de un documental de la historia
de BATA, una computadora con Date Display, marcadores y pizarrón.
Objetivo. - Difundir a todos los empleados la cultura de la empresa.
• Actividades Sociales.-. La planeación de estas actividades está a cargo de la

gerencia del personal quien organizará estos eventos según las posibilidades de
que se logren de la mejor manera.
Objetivo. - Permitir al personal sentirse parte de la empresa, con la

organización de paseos de fin de mes en grupos de 50 personas
aleatorios de todas los departamentos, campeonatos deportivos con
representatividad de cada sector y dos convivencias anuales para los
gerentes, mandos medios y personal con futura proyección.
81
2.- DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LIDERES
Punto clave en una cultura organizacional es la transmisión de valores por parte de los
líderes a los empleados, es por esta razón que se debe capacitar a los gerentes y jefes de
áreas para que estos sean capaces de inculcar en los miembros estos valores y los principios
culturales y que estos lo transmitan continuamente dentro el desarrollo de las actividades
diarias de la organización.
Los líderes deberán prestar más atención a los aspectos personales y utilizar herramientas y
habilidades psicológicas para ampliar sus percepciones con el fin de mejorar su desempeño
y el del equipo.
Apoyar y estimular a los miembros del equipo exige un grado elevado de habilidades
personales, incluidas la comunicación, la empatía, la escucha y la carencia de prejuicios.
Una tarea fundamental del líder es llevar a la conciencia de sus seguidores el sentido de sus
propios objetivos, valores y propósitos. En este sentido, el líder da significado a lo que los
seguidores quieren hacer. Mediante este proceso, el líder hace que los seguidores sean más
conscientes de los aspectos de su identidad y da relevancia a esa identidad. Al dar forma a la
conciencia y moldear el propósito, el líder refuerza los valores.
Los líderes natos no tratan de imponer los valores a sus seguidores, hacen suyos los
objetivos de sus seguidores. El líder eleva el rendimiento haciendo que se tome conciencia
de esos objetivos, dando a los seguidores la oportunidad de satisfacer sus deseos o
esperanzas. Los valores no existen más cuando se tiene conciencia de ellos. De aquí que,
cuando el equipo desea ganar, si el líder articula el objetivo y proporciona los valores que
rodean a los medios para alcanzar ese objetivo, las aspiraciones de los seguidores se centran
y se pueden liberar enormes cantidades de energía mediante el esfuerzo común.
82
No se trata de un proceso racional sino, en gran parte, de inspiración y emoción. El hecho
fundamental del líder es inducir en la gente la conciencia de lo que siente: articular sus
objetivos tan fuertes y definir sus valores tan claramente que puedan sentirse movidos a
actuar con un propósito.
Objetivo del programa
4 Fortalecer la capacidad de liderazgo en los miembros del directorio, gerentes y

jefes de las diferentes áreas y desarrollar en ellos habilidades.
4 Profundizar los conocimientos sobre cultura, estrategia y metas de la empresa.
4 Conocer la mejor manera de transmitir los valores a los empleados.
Cursos que MANACO debe realizar:
Todos los cursos se deberían realizar en el auditorio de la fábrica, para la cual se contratará
los servicios de un experto en cultura organizacional que ayudado por el gerente general
serán los encargados de capacitar a los gerentes y jefes de las distintas áreas.
• Curso sobre Liderazgo. - Se la realizará en 5 seciones a un total de 50 personas

con una evaluación al final del curso, el curso contendrá bases para la formación
de líderes capaces de lograr una cultura participativa, estos cursos se realizarán en
el auditorio de la empresa, el material a ser usado será; una computadora con
Data Display, una retroproyectora, y un pizarrón y marcadores.
83
Objetivo.- Fortalecer conocimientos de liderazgo en los gerentes y
los jefes de área.
• Curso sobre Cultura Organizacional de MA NACO. - Con la misma modalidad del

anterior curso se realizará este mismo donde se deberá capacitar sobre la cultura
de MANACO pero además este curso contendrá las bases para formar una cultura
participativa y con los principios culturales propuestos.
Objetivo. - Conocimiento profundo sobre la cultura de la empresa y

de los cambios necesarios.
• Taller sobre Transmisión de Valores a los Empleados. - Con la misma modalidad

de los anteriores curso se deberá capacitar a los líderes en la transmisión de
valores.
Objetivo. - Conocimiento adecuado de cómo transmitir los valores a
los empleados.
3.- PROGRAMA DE CAPACITACION EN VALORES
El programa de capacitación en valores es una iniciativa de carácter piloto para constituirse

en un instrumento de selección que busca adaptar no solo las aptitudes de la persona sino
también sus valores con los de las organizaciones para asegurar que ambos valores sean
compatibles y además de crear en los empleados un alto compromiso con su organización.
La capacitación en los valores, propuesto en éste trabajo trata de poner en acción los valores
de la gente en cada proceso de planificación, para esto debe comprometerse con la idea de
que sus empleados son su bien más importante, que se puede confiar en ellos, de tratarlos
84
con respeto, involucrarlos en la toma de decisiones para de ésta manera estimular un mayor
compromiso con el éxito de MANACO, además de animarlos a crecer y alcanzar su máximo
potencial y esto creará un clima organizacional satisfactorio y por ende se construirá una
cultura dominante.
Generalmente la necesidad de capacitación para el personal actual deriva de problemas

como la falta de integración, participación y compromiso, ó porque la persona simplemente
no está motivado o familiarizado con los valores y creencias de la empresa. A la vez éstos
valores deben ser también los valores del personal independientemente de lo que ellos
aspiran y esperan como miembros activos de la organización con la prioridad de iniciar la
formación del compromiso del empleado.
1.- PROGRAMA DE CAPACITACION DE EMPLEADOS ANTIGUOS
Métodos y técnicas de capacitación.-
Al seleccionar las técnicas para la capacitación en los valores se recomienda el uso del
método de seminario / talleres que contenga; estudios de casos, juegos y debates, donde
participen todos los trabajadores sin excepción, coadyuvados por técnicas de fácil
comprensión, como ser las técnicas mixtas con las cuales no solo se transmite información,
sino que también se intenta cambiar actitudes y el comportamiento, estas técnicas están
relacionadas con las películas, diapositivas, videocintas y exposición verbal, y son la manera
más rápida y sencilla de proporcionar conocimientos en grupos grandes.
Un instrumento importante para el desarrollo de la capacitación en los valores y que servirán

de mucho a la organización son las representaciones en papeles que tendrán que ir pegados
en las paredes y partes visibles de las unidades como en toda la empresa, donde se escriban
frases motivadoras y deberán ser llevados a la práctica diariamente, como ejemplos: "la
gente es lo primero"; "la calidad es parte de nuestro vivir".
85
Todo este proceso debe ser observado directamente por el supervisor de línea y emitir
información al gerente de unidad y recursos humanos para posteriormente ser evaluado para
una retroalimentación de la capacitación.
Ejecución del programa
Aquí se pone en marcha todo aquello que se preparó con anticipación, es decir, se adecua el
programa de capacitación a las necesidades detectadas como una solución a los problemas
originados.
Los capacitadores tienen que ser los más expertos en el tema y tienen que ser colaborados
por los principales líderes de la organización.
El auditorio de la empresa será utilizado para este cometido, los empleados serán
capacitados en grupos de 50 personas en 5 sesiones.
El material de enseñanza debe ser planeado cuidadosamente para facilitar la ejecución del
programa.
La cooperación de los gerentes de cada unidad y supervisores es importante en esta fase,

para que los trabajadores participen de manera eficaz en la capacitación.
La calidad y preparación de los instructores es el éxito en la ejecución del programa de

capacitación, estos deberán reunir ciertas cualidades como facilidad de relacionarse con las
personas, motivación, raciocinio, capacidad didáctica, exposición fácil y además ser un
especialista en su tema. Y por último la calidad de los aprendices que influya de manera
sustancial en función de la forma del contenido del programa y de los objetivos de la
capacitación.
86
Objetivos de la capacitación en los valores
Establecer los objetivos de la capacitación es la base que debe resultar de la determinación
de las necesidades y a partir de este paso y los subsiguientes es la responsabilidad lineal. Su
introducción de nuevas prácticas se concreta en un diseño de programa de capacitación en
valores cuyas acciones tienen como objetivos específicos.
. Involucrar y aumentar la participación de todos los trabajadores sin excepción en todos

los procesos de capacitación
. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades entre los cuales están crear un
clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar la motivación y hacerlos más
perceptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
. Alentar el espíritu de trabajo en equipos y cooperación dentro de las unidades en niveles

operativos para trabajar por objetivos comunes.
. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la empresa.
. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfacción
Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad de grupo en la planeación e

Implementación de estrategias.
• Contribuir a la práctica de una cultura particípativa dominante, basada en los valores

organizacionales y personales.
Contenido del programa de capacitación
Dentro de sus contenidos mínimos o básicos se sugieren temas como:
. Orientación hacia los resultados.
. Orientación hacia las personas
• Relaciones humanas en las organizaciones
• Participación
• Integración
o Iniciativa por parte de los empleados
• Confianza y respeto para el individuo
• Recompensas
o Orientación al equipo
• Compañerismo a través de la cooperación y conformación de equipos
• Influencia de los líderes
• Eficiencia y eficacia mediante el liderazgo.
La introducción de los valores en cada proceso de capacitación sea cual sea la temática, es
importante darle su debido énfasis para su continua capacitación en este tema.
88
Políticas de capacitación
• Iniciar la formación del compromiso del empleado antes de que éste ingrese a formar
parte como miembro activo de la corporación, para alcanzar la eficiencia y la eficacia.
• Realizar un proceso de selección del personal para adaptar las aptitudes de la persona con
el trabajo como también con los valores de la empresa.
Desarrollar habilidades interpersonales eficaces: entender la conducta y personalidad,

relacionarse con las personas como individuos, dar oportunidad para desarrollarse; como
efectuar positivamente las actividades y las relaciones de trabajo, desarrollo de equipo de
trabajo, desarrollar un clima más cordial con los tratos del personal.
Evaluación del programa.-

La evaluación es la última etapa del proceso de capacitación donde se considera dos
aspectos fundamentales como:
• Determinar hasta que punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones

deseadas en el comportamiento del personal.
• Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con los objetivos de la

empresa.
De acuerdo al contenido del programa se verán los posibles resultados, a nivel de la empresa
tendrá un mejoramiento de imagen, mejor relación entre líderes y subordinados, confianza en
los miembros, facilidad de cambio e innovación, incremento en la eficacia organizacional que
se transmitiría en un mejor clima organizacional.
89
En cuanto al nivel del personal, se creará el compromiso del empleado, incrementando su
eficacia, cambio de actitud y comportamiento de los trabajadores, trabajo de equipo,
cooperación y compañerismo.
II.- PROGRAMA DE CAPACITACION PARA EMPLEADOS NUEVOS.
Este programa tiene que ser llevado a cabo por los mismos líderes de la organización una
vez que hayan sido capacitados en liderazgo y cultura, bajo los siguientes puntos:
. Necesidad de capacitación
Crear la confianza y el compromiso del trabajador hacia la empresa en un tiempo a corto

plazo para un mejoramiento sobre los recursos, procesos y resultados.
• Objetivos
5 Reducir el tiempo de integración a la organización

5 Suministrar el ingreso de un nuevo empleado que asegure que sus valores sean
compatibles con los de la empresa para alcanzar objetivos comunes
• Metodología de formación
Se sugiere programar una capacitación sistemática, llevada a cabo por el jefe de la unidad, el
supervisor o algún compañero que trabaje en el mismo nivel del trabajador nuevo. La
transmisión de información, está referida a dar información referente al trabajo.
• El contenido de/programa:
4 Cultura organizacional
90
4 Código de Etica
4 Normas, reglamentos y políticas de la empresa
4 Conocimiento de su cargo o puesto
4 Derechos y deberes de los empleados
o Duración y lugar
Se recomienda que se lleve a cabo durante las dos primeras semanas de su incorporación
como trabajador y realizarlas en las mismas instalaciones de la empresa para una mejor
ambientación.
Evaluación del programa.- EL empleado nuevo será evaluado una vez concluido con el
programa con una prueba escrita.
4.- DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COMUNICACION
Una buena comunicación para difundir la cultura y la estrategia de la empresa es esencial,

porque por medio de la comunicación se transmiten las ideas y la información, la
comunicación efectiva solo existe cuando la transmisión es clara y el receptor entiende el
mensaje con la misma exactitud con que éste se envía, lo cual implica que es un proceso de
doble vía y que no solo es importante hablar sino también para escuchar.
91
Cualquier medio utilizado para mejorar la comunicación en una organización rendirá
beneficios enormes. La comunicación efectiva se fundamenta en el respeto y la igualdad
entre las partes que se comunican, de modo que se garantice una recepción clara.
Efectividad de las reuniones. -
Las reuniones cumplen un papel valioso en el logro de la comunicación efectiva en una

organización, y para aprovecharlas al máximo es necesario recordar algunas ideas puestas en
práctica para obtener el mejoramiento.
4 Establecer una agenda clara en cada reunión
4 Fijar el tiempo determinado en cada reunión
4 Asegurarse de que ninguna persona hable demasiado
4 Al final cerciorares de que todos saben qué se acordó y compilar los planes de
acción
Para una mejor comunicación se deben realizar las siguientes actividades:
. Mañana de puertas abiertas con el Gerente General.- Es el compartir un desayuno con

el gerente general con un grupo de cinco personas entre empleados y obreros una vez por
semana.
Objetivo.- Fortalecer la comunicación de arriba para abajo y

viceversa, mejorando la retroalimentación a través de un canal
directo.
92
• Creación de un Boletín informativo trimestral. Este Boletín informativo lo
realizará la gerencia de personal cada tres meses y se repartirá en forma gratuita a
todos los empleados.
Objetivo. - Fortalecer la comunicación formal, así como la cultura de

la empresa a través de la difusión de valores, políticas y otro tipo de
acontecimientos ocurridos en ésta.
• Entrenamiento de habilidades. Es valioso tener en cuenta el entrenamiento en

internet y correo electrónico, se debe dar cursos a los empleados administrativos
en un Instituto particular en grupo de 50 en 5 sesiones.
Objetivo.- Garantizar que todos los miembros del personal

tengan la posibilidad de comunicarse internamente y con el
exterior de la organización.
93
~ a
PRESUPUESTO DE INVERSION DEL PROGRAMA
PROGRAMA DE DIFUSION DE LA CULTURA

HONORARIOS EXPERTO EN CULTURA
12 CONFERENCIAS A 200 sus ciu (DURACION 2 HORAS C/CONFERENCJA) .................. 2.400 SUS
MATERIAL DE APOYO ................................................................... . ......................... 200 SUS
TROFEOS, MEDALLAS Y DIPLOMAS ... ...................... ... ............................................. ..200$US
PASEOS DE FIN DE MES (275.. 5 $USIMES 12 MESES) ................. . ..................... . ........... . 3.090$US
CONVIVENCIAS (4 DIAS * 1000 SUS) ............................ .............................................. 4.000SUS
PROGRAMA CAPACITACION LIDERES
HONORARIOS EXPERTO EN CULTURA
1 CURSO DE LIDERAZGO DE 3 HORAS C/DIA EN 5 DIAS A 300 SUS C/ DIA ....... . ............ .... 1500 SUS
1 CURSO DE CULTURA DE 3 HORAS CIDIAEN 5 DIASA 300 SUS C/DIA ........................... 1500 SUS
1 TALLER DE TRANSMISION/VALORES DE 3 HORAS C/IMA EN 5 DIAS A 300 SUS C/ DIA ..... 1500 SUS
MATERIAL DE APOYO .......................... ... ............... . ... ................... ............... . .............. 450 SUS
PROGRAMA CAPACITACION VALORES
HONORARIOS 2 EXPERTOS EN CULTURA
10 CURSOS DE 3 HORAS C/DIA EN 5 DIAS A 300 SUS C/ DIA ......................................... 15.000SUS
MATERIALDE APOYO ................. . ............................................................................ 700 SUS
PROGRAMA DE COMUNICACION
DESAYUNO CON EL GERENTE A PUERTAS ABIERTAS
25 DESAYUNOS A 4 SUS ........................................................................ . ... .. ............. .. 100 SUS
BOLETIN INFORMATIVO TRIMESTRAL
2400 EJEMPLARES A 1,2 SUS (600 EJEMPLARES CADA TRES MESES) .............. . ......... ...... 2.880 SUS
CURSO DE INTERNET
2 CURSOS PARA 50 PERSONAS C/ UNO EN 5 DIAS A 340 SUS C/ CURSO DE 15 HORAS ........... 680 SUS
34.200 SUS
El monto total será financiado con los 50.000 $us que estaban presupuestados por la
Gerencia de Planificación para la próxima gestión ya que este departamento dejará de
funcionar por tener doble funcionalidad.
96
CAPITULO # VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
> El análisis de los diez factores que se eligieron, en el trabajo de campo, da un panorama
general de la cultura de MANACO, este análisis revela que aunque la empresa otorga
máxima importancia al desarrollo y motivación de las personas, los gerentes no están muy
enfocados en las personas y no son muy tolerantes con el personal para que desarrollen
sus labores con más autonomía e iniciativa y en equipo, lo cual no permite que el personal
se desarrolle ampliamente en sus labores.
EL personal no está muy integrado dentro de la empresa, por lo tanto no conoce a

fondo todos los problemas y los objetivos que tiene la organización, y esto afecta en el
rendimiento y la satisfacción en su puesto de trabajo, y no permite que el personal se
sienta parte importante dentro la empresa y no sienta que su trabajo vale mucho.
Las encuestas indican que el personal en su conjunto desea tener más participación
dentro la empresa para sentirse parte de ésta y por consiguiente ésto le llevará a que
trabaje más eficientemente, por lo tanto el personal quiere una cultura más participativa
en MANACO.
97
> Los cuatro pilares fundamentales son: fe en la empresa, honestidad, cordialidad y
seriedad. Son parte de una cultura organizacional que busca la excelencia, y son
utilizados casi siempre por la mayoría de los trabajadores, lo que demuestra que los
trabajadores desean que estos valores sean considerados como principios de orden
superior y con esto lograr el éxito en los objetivos de la empresa.
Los líderes de la organización están de acuerdo en capacitarse y fomentar una cultura

más participativa, porque todo cambio debe empezar por los líderes y dependerá de ellos
que se logre consolidar esta cultura en MANACO y esto se debe también a que ellos
serán los encargados de transmitir los valores al personal poniendo el ejemplo en todo lo
que realicen.
Una cultura de participación necesita de una estructura organizacional más sencilla,

flexible y horizontal a la que tiene en este momento MANACO, y también es un deseo
de todos los líderes de que la estructura de la empresa sea menos piramidal y esto
favorecería en la transmisión de valores de los líderes a los subordinados y se lograría
que el personal esté más integrado y participe más, logrando así el mejoramiento de su
rendimiento.
La comunicación tiene un enfoque tradicional y burocrático, el personal en su conjunto

no esta totalmente comunicado lo que no favorece a la integración de la organización
para un mejor trabajo en conjunto, escuchar las inquietudes y tener siempre la
oportunidad de comunicarse es vital para desarrollar una cultura participativa.
98
RECOMENDACIONES
Se debe desarrollar una cultura participativa en MANACO y con esto mejorar el

rendimiento del personal, para esto los líderes tienen que fomentar valores que conduzcan
a esta cultura, además se debe dar énfasis en la integración, autonomía e iniciativa por
parte del personal, en el trabajo en equipo, y los gerentes deben enfocarse más en las
personas fomentando mayor participación dentro la organización.
Para que los empleados se sientan parte de la empresa y perciban que su trabajo vale
mucho se debe lograr que los empleados lleven siempre consigo los principios de orden
superior que son; fe en la empresa, cordialidad, seriedad y honestidad y esto debe
imperar en toda la organización y ser trasmitida por los líderes al personal siempre y en
todo lugar.
Para desarrollar una cultura de participación, la organización debe tener un crecimiento

participativo con el desarrollo de ciertos valores fundamentales que se desarrollan en el
capítulo cuarto: Participación, Integración, Compromiso con algo superior, Enfoque en
las Personas, Iniciativa, Recompensa y Trabajo en Equipo.
99
> La organización va a necesitar de una estructura más sencilla, flexible y horizontal para
lo cual se debe tomar en cuenta los factores descritos en el capítulo cuarto, que busca por
sobre todo que cada miembro de la organización pueda trabajar mucho más en equipos,
se reduzcan funciones y departamentos de apoyo, se eliminen las actividades que no
aportan valor y se definan los procesos principales enfocándolos hacia lo que es esencial
para lograr los objetivos.
La capacitación de los líderes deberá ser llevada a cabo de la mejor manera posible y con
la mayor responsabilidad y predisposición de todos ellos, por que ellos serán los
encargados de transmitir y lograr que MANACO tenga una cultura participativa.
El programa de cultura organizacional propuesto en el capítulo quinto debe ser llevada a

cabo, porque con esto se pretende mejorar el liderazgo en la empresa para que los líderes
transmitan de mejor manera la cultura de la empresa, y mejore la comunicación con el
objeto de que la cultura sea transmitida a todo el personal, también difundirá la cultura de
la empresa y capacitará en valores a los trabajadores, todo esto con el propósito de
consolidar la cultura organizacional de MANACO.
100
BIBLIOGRAFIA
"Comportamiento Organizacional", Stephen P. Robbins 1996 Prentice-Hall , México
"Política general de la empresa" Estrategia, estructura, decisión, identidad,Strategor

1995 Massons S.A.
"La Excelencia Empresarial" José María Viedma 1992, Me. Giaw- Hill Internacional de
España S. A.
"Administración de Personal" F. Sikula 1979 1 Editorial Limusa, México
"La Dirección de Personal" Jhon W. Hunt 1993, Me Graw Hill Interamericana de España
S.A.
"Como triunfar a través de las Personas" Sheila Cane 1996, Me Graw Hill Interamericana
de España S. A.
Administración Estratégica "Un enfoque estratégico" Charles W. L. Hill / Gareth R. Jones,

1997 Impreso Panamericana Formas e Impresos S. A.
101
"Dirección y Administración estratégica" Arthur Thopson y A. J. Strickland, 1994 Mc.
Graw Hill, Madrid.
"Cultura Organizacionaly Dirección" Shein Edgar, 1998 Jossey-Bass Inc. Publishers,

San Francisco.
"En Busca de la Excelencia" Thomas J. Pweters y Robert H. Waterman, Jr., 1984

Editorial Norma S.A., Colombia.
"Tomas Bata Empresario Extraordinario" Antom Cecota 1968, Talleres Gráficos Cecil
S. A.
"Reglamento interno de la Fábrica MANA CO"
"Código de Etica de la Fábrica MANA CO"
"BATA NEWS"
102
ANEXOS
ENTREVISTAS A LOS PRINCIPALES GERENTES
1.- ¿Cómo definiría a MANACO en una frase?

2.- ¿Cuál es la misión y visión y objetivos de MANACO?
3.- ¿Cuáles son los valores más importantes que la empresa tiene?
4.- ¿Usted trasmite esos valores?
5.- ¿Cómo son las relaciones en general en su área o su departamento?
6.- ¿Cómo se enteran de los acontecimientos que se dan en la empresa?
7.-,Cómo se motiva al personal para mejorar su rendimiento?
8.- ¿Cómo es ejercido el liderazgo de los gerentes?
9.- ¿Qué normas no le gusta y cómo desearía cambiarlas?
10.- ¿Qué principios culturales sugiere para MANACO?
11.- ¿Cómo le gustaría que sea la cultura de MANACO?
12.- ¿El tipo de organización está acorde con la cultura deseada?
13 .-tCómo podríamos consolidar la cultura de MANACO?
14.- ¿Estaría dispuesto a cambiar la estructura de la empresa para mejorar el rendimiento?
15.- Para finalizar podría mencionarme algunas medidas que en un primer momento guiaron
el comportamiento de los miembros, pero gracias a su efectividad en las resoluciones
conflictivas, se convierten en verdades incuestionables.
103
CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO
Marque en el cuadro correspondiente, debe tomar en cuenta que:
1.- Nunca 3.- Frecuentemente
2.-Rara vez 4.- Siempre
1.- Usted trabaja en la empresa con algún tipo de valor como ser:
Fe en la empresa LIII LI]

Honestidad LIII 71 71 [II]
Seriedad LI] [II] [II [II
Cordialidad F7 fl [1] [II
2.-Qué clase de valores le gustaría compartir mucho más con el personal
Compromiso [1] Confianza [II

Lealtad LI Proactividad [III]
Integridad LI Ecuanimidad L1]
Cooperación
Participación [II] LI
Otros . ....................................................................................................
104
Marque en el cuadrado la opción con la que está de acuerdo.
1.- ¿El liderazgo ejercido en la empresa por los gerentes es bueno y justo?
SI [J NO [J
Porqué . ....................................................................................................
2.- ¿Mi jefe superior es una persona que sabe escuchar nuestras inquietudes y demandas?
SI NO [U
Porqué . ...........................................................................................
3.- ¿Usted comparte y discute sus opiniones con el personal?
SI [J NO [J
Porqué . .................................................................................................
4.- ¿Tenemos siempre la oportunidad de comunicarnos directamente con nuestros jefes

inmediatos?
SI [U NO [J
Porqué . .................................................................................................
5.,Usted controla y busca desviaciones de las reglas y normas, y toma acciones correctivas?
105
si NO
Por qué . ...
6.- ¿Mi persona da a conocer de inmediato los acontecimientos importante a los

subordinados?
SI NO [U
Por qué. ............................................................................................
7.- ¿Se les concede autonomía e iniciativa al personal?
SI a NO E1
Porqué . ............................................................................................
8.- ¿Todos los departamentos y áreas de la empresa se encuentran en constante

comunicación?
SI NO [j
Porqué . ............................................................................................
9.- ¿Usted tiene una visión común que motiva a los empleados?
SI NO [j
Porqué.............................................................................................
106
CUESTIONARIO PARA EL PERSONAL OBRERO
1. Cultura Organizacional
Qué clase de valores le gustaría compartir mucho más con sus compañeros:
Compromiso [] Confianza []
Lealtad LII Proactividad LII
Integridad Ecuanimidad LIII
Participación [11 Cooperación LII
Otros . .............................................................................................
Marque en el cuadro correspondiente, debe tomar en cuenta que:

1.- Nunca 3.- Frecuentemente
2.-Rara vez 4.- Siempre
1 . - Usted trabaja en la empresa con algún tipo de valor como ser:
ELIIííB
Fe en la empresa LII LII LII LII

Honestidad LII LII LII LII
Seriedad LI LII LII LII
Cordialidad LI LII LII LII
107
2- Usted se siente identificado con la empresa LIII
Porque . ....................................................................................................................
3.- Las actividades laborales se organizan en torno LIII LIII LII]

a equipos de trabajo.
Porqué . .....................................................................................................................
4.- En las decisiones de los altos gerentes se toma LIII

en cuenta la repercusión que los resultados
tendrán en el personal.
Porqué . .....................................................................................................................
5.- usted se siente integrado en todos los LIII LII] LIII

los asuntos de la empresa.
Porqué . .....................................................................................................................
6.- Existe reglas, reglamentos y supervisión
para vigilar y controlar la conducta
del personal.
Porqué . .....................................................................................................................
7.- Se fomenta al personal a ser agresivos, LIII LII LIII

innovadores y arriesgados logrando todas sus
aspiraciones individuales y organizacionales.
Porqué......................................................................................................................
108
8.- Se recompensa al personal con aumentos de
sueldos, primas y bonos de acuerdo al rendimiento Elil LIII El
Porqué:.....................................................................................................................
9.- Se solucionan los conflictos y demandas del

J JJ 11
personal adecuadamente.
Porqué'.....................................................................................................................
10.-La gerencia se perfila hacia los la"= la

resultados y no hacia las
técnicas o procesos usados para
alcanzarlos
Porqué'.....................................................................................................................
11,- La organización controla y responde EIII LIII [1111] IT]

a los cambios del entorno externo.
Porqué:.....................................................................................................................
109

Analisis de La Cultura Organizacional de Manufacturas Sa

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UPB

LiNIVERSIDAI) PRIVADA BOLIVIANA

ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE

TRABAJO FINAL DE GRADO

presentado cii cumplimiento parcial

A u o r: ll ni cF Ra m iro Arispe Claros

Cochabamba, Agosto (le 2001

fi utonzacíón para puGCícaçíón

1. Los antecedentes £e(Tra6ajo Fina(de Çraio d Eíni.er Paniíro irísye C(aros.

3.qiie no se fian fiecfio o6servaciones enfondTo niforina a(citaio T'raOajo.

E(Rçctor de fi liiuversic(ai(PrtvadTa qjo(iviana,

autorizar (a pufllkación £e(71-a6ajo 2ina(dTe Çrado ticu&zcfo «9biáüsís Le (a Cuítwa

J[ágase coiforine a (os criterios cíTfoiiiza para fi pu6licación de tra6ajos de (a t)niversicíací

Cocfia6a,n6a, 28 de agosto de 2001

41jzituefÇerarc(o O(4ve Sdnní4to, cPu cD.

SEGUIR ADELANTE EN MICA RRERA PROFESIONAL,

TA MBlEN AGRADEZCO A MI TUTOR DE TESIS YA TODOS LOS

DOCENTES Y COMPAÑEROS DE CURSO QUE SIEMPRE ME

CAPITULO 1 MARCO TEORICO.. ............................. ............................. 6

CULTURA ORGANIZACIONAL, ......................................................... 6

VALORES Y ACTITUDES .................. ........ ..................................... 18

COMUNICAC1ON ........................................................................ ..22

CAPITULO II VISION DEL AMBIENTE ........... ...................................... 34

MANUFACTURA BOLIVIANA S.A ............ ................... .............. ....... 34

CAPITULO III CULTURA ORGANIZACIONAL MANUFACTURA BOLIVIANA

FILOSOFIA DE SU FUNDADOR. . ........ ...................................... ....... 41

ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE MANACO...............45

PILARES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE MANACO................ 55

FORMAS DE COMUNICACION ............................................ ........... 62

LIDERAZGO EN MANACO .............................................................66

RESUMEN TRABAJO DE CAMPO .............................................. ........ 71

ELEMENTOS DE UNA CULTURA PARTICIPATIVA..............................75

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................78

ESTRATEGIA Y CULTURA, BASE PARA LA EXCELENCIA .................. .79

CAPITULO V PROGRAMA PROPUESTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 81

PROGRAMA DE DIFUS ION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .......... 81

PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LIDERES................................82

PROGRAMA DE CAPACITACION EN VALORES..................................85

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE COMUNICACION..........................92

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA....................95

PRESUPUESTO DE 1NVERSION DEL PROGRAMA...............................97

CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................98

Las tareas de la administración de personal son; las de proporcionar las capacidades

Analizar a "Manufactura Boliviana S.A." fábrica de calzados MANACO, nombre que

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DIVISION TOTAL DE % PERSONAS %

CUEROS 36 100% 7 20%

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