“AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,
ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
FILIAL – AGUAYTIA

CURSO : INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

. EMPRESARIAL

TEMA : RECURSOS HUMANOS

DOCENTE : LIC. MG FELIX NAVARRO JANAMPA

INTEGRANTES : MELGAREJO PAREDES, JUNIOR ALEXANDER

: NOVOA GARCIA, JORGE DEMETRIO
: OLORTEGUI GARGATE, JESLIN FABIOLA
: ORIZANO JULCA, DIANA JOSSY
: PEREZ LAZARTE, FIORELA SHIRLY
: RENGIFO SINTI, NENA CAROL
: TRANSITO MOZOMBITE, CINTHIA YAMELI

CICLO : 2021-I

GRUPO : 3

PADRE ABAD – AGUAYTIA

2021

1
 PRESENTACIÓN
Este trabajo está dirigido a todo el público en general, ya
que es un tema que nos compete a todos.

El esfuerzo se debe precisamente a la labor de todos los

integrantes del grupo, siempre con el propósito de
nuestra superación, así como también con miras en bien
de la sociedad y de esta manera cumplir con las
finalidades de lograr el objetivo trazado; lo cual hemos
optado por esta carrera profesional.

Cumpliendo con unos de los requisitos que establece las

reglas o normas de nuestra institución superior hacemos
presente el siguiente trabajo, para dar a conocer lo
realizado en las subsiguientes páginas.

2
 DEDICATORIA
La presente monografía la dedicamos con
mucho cariño a Dios, que nos ha
permitido llevar a cabo este trabajo, a
nuestros padres por su paciencia, amor y
protección de igual manera por el apoyo
incondicional que nos brindan, y al Lic.
Mg Felix Navarro Janampa por
transmitirnos sus conocimientos,

3
 AGRADECIMIENTO
El agradecimiento se dirige a quien ha
forjado nuestros caminos y dirigido por el
sendero correcto, a Dios, el que en todo
momento está ayudándonos a aprender
de nuestros errores y no rendirnos jamás.
Quien guía el destino de nuestras vidas.

4
 INTRODUCCIÓN

A partir de la consideración de que el ser humano es el elemento esencial de las

organizaciones, este trabajo tiene como objetivos principales presentar distintos
modelos que resaltan la necesidad de la existencia de una Gestión de Recursos
Humanos (GRH) que verdaderamente le dé ese valor y que permita una
interacción saludable y benéfica para ambas partes.
Asimismo, hace una reflexión sobre la gran relevancia de la cultura
organizacional en este proceso ya que ésta propicia desempeños diferenciales
entre organizaciones. Los modelos de gestión de recursos humanos no pueden
realmente aportar nada a pesar de que sean diseñados considerando las
características específicas de la organización si no se ligan a su cultura.
La concepción de la GRH tiene que desarrollarse sobre las bases del
conocimiento técnico, económico, organizativo y del comportamiento humano y
debe sustentarse bajo la premisa de un enfoque sistémico, proactivo,
multidisciplinario, integral y participativo. Por otra parte, su aplicación debe ser
contingencial de modo que realmente pueda ser útil.
La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran
una empresa apoyen al logro de los objetivos. y es una de las principales funciones
de la empresa y es por eso que la manera en que los empresarios pretenden
encontrar a los empleados más adecuados para cada puesto y para cada momento,
que tengan la formación suficiente para desempeñar las tareas que le son
encomendadas y desarrollen su trabajo de manera eficiente para alcanzar los fines
de la organización.
Su importancia radica en que actualmente la empresa debe dar respuestas a los
cambios experimentados en la sociedad en general y del mundo laboral en particular
entre los que destacan:
- Aumento de la competencia y por lo tanto de la necesidad de ser competitivo.
- Los costos y ventajas relacionadas con el uso de los recursos humanos.
- La crisis de productividad
- El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demográficos y educacionales.
- Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de trabajo.
- Las tendencias para la próxima década

También se abordará los distintos Modelos de negocios como son sector el

manufacturero, sector construcción, sector servicios y sus casos de aplicación,
puesto que tiene gran importancia, ya que sin estas actividades sería imposible
abastecer las necesidades básicas de una región, generación de empleo y
esenciales para el desarrollo de una economía estable o progresiva de un país.

5
 INDICE

PRESENTACIÓN ........................................................................................... 2

DEDICATORIA ............................................................................................. 3

AGRADECIMIENTO ...................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 5

INDICE ........................................................................................................ 6

1. GESTION DE RECURSOS HUMANOS ...................................................... 8

1.1. GESTIÓN DE PERSONAS ......................................................................................... 8

1.2. COMPONENTES CLAVE DE LA GESTIÓN DE PERSONAS: LAS MEJORES

PRÁCTICAS ........................................................................................................................ 9

1.3. EXISTEN 5 HABILIDADES DE UN GESTOR DE PERSONAS...................................... 11

2. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS ....................................................... 12

3. PLAN DE DESARROLLO PERSONAL .................................................... 14

3.1. ¿QUÉ ES UN PLAN DE DESARROLLO PERSONAL? ................................................ 14

3.2. ¿CÓMO CREAR UN PLAN DE DESARROLLO PERSONAL? ...................................... 14

3.3 DEBILIDADES EN EL PLAN DE DESARROLLO PERSONAL ............................................ 15

4. TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................... 16

4.1. ¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO? ...................................................................... 16

4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO ........................................ 16

4.3. IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO ............................................................ 17

4.4. CLAVES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO ................................................................ 18

5. LIDERAZGO Y MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

HUMANOS ................................................................................................ 19

6
5.1. EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS .................................. 19

5.2. Modelos de gestión estratégica de recursos humanos ....................................... 20

6. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL .............................................................. 36

6.1. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL SECTOR EXPORTADOR ......................................... 36

7. MODELOS DE NEGOCIO ...................................................................... 38

7.1. SECTOR MANUFACTURERO ................................................................................. 38

7.2. INDUSTRIAS QUE COMPRENDEN EL SECTOR MANUFACTURERO ....................... 39

7.3. APLICACIÓN SEGUN SECTORES PRODUCTIVOS ................................................... 40

7.4. MODELOS DE NEGOCIOS SECTOR CONSTRUCCIÓN ............................................ 43

7.5. MODELOS DE NEGOCIOS SECTOR SERVICIOS ...................................................... 46

7.7. NICHOS DE MERCADO SECTOR SERVICIOS .......................................................... 48

8. CONCLUSIONES .................................................................................. 50

9. GLOSARIO ........................................................................................... 52

10. BIBLIOGRAFIA ..................................................................................... 55

11. ANEXOS .............................................................................................. 56

7
1. GESTION DE RECURSOS HUMANOS.

1.1. GESTIÓN DE PERSONAS:

La gestión de personas se define como un conjunto de prácticas que

abarcan los procesos como: adquisición de talento, optimización de
talento y retención de talento. Al mismo tiempo, la gestión de personas
debe brindar apoyo continuo para el negocio y orientación para los
trabajadores en una empresa.
La gestión de personas es un subconjunto clave de la gestión de recursos
humanos. Pues cubre todos los aspectos de cómo las personas trabajan,
se comportan, participan y crecen en el empleo.
Los sistemas empleados para administrar a las personas afectan el
funcionamiento total de la organización. Por lo tanto, deben seguirse
como piezas dinámicas de un rompecabezas individual sin perder de
vista la empresa en general.
Los ejemplos de tareas que apoyan los pilares clave de la gestión de
personas incluyen:

• La marca del empleador.

• El reclutamiento, la compensación.
• La gestión del desempeño.
• El desarrollo de la organización.
• La seguridad.
• El bienestar.
• Los beneficios.
• La motivación.
• El compromiso de los empleados.
• La comunicación.
• La administración.
• La formación.

En conjunto, estos aspectos en la gestión de personas tejen el tejido

cultural dentro de la organización. Ante ello, conducen a employeed
experience que atrae y retiene el talento adecuado.

8
1.2. COMPONENTES CLAVE DE LA GESTIÓN DE PERSONAS: LAS
MEJORES PRÁCTICAS

El término general, gestión de personas, incluye dentro de su

espectro cinco componentes claves. Estos pueden construir de
manera efectiva una experiencia atractiva para los empleados con el fin
de optimizar y retener mejor al mejor talento.
Los cinco aspectos clave, también conocidos como las 5C de la gestión
de personas, son los siguientes:

• Crear:
Construir una fuerza laboral que construya un futuro mejor.
Si consideramos la gestión de personas como un sistema de proceso
lineal, comenzaría con la adquisición de talento: la construcción de
equipos efectivos.
Conocer el propósito de cada equipo y de cada miembro que lo
integra es clave para el éxito. Cuando crea equipos, es importante
elegir las herramientas adecuadas para hacerlo. Esto comienza
con la elección de las plataformas de contratación adecuadas, la
creación de una marca de empleador en la que los candidatos
confíen y con la que quieran trabajar. De esta forma, proporcionas
una atracción al empleo.
Una vez que incorpora el talento más adecuado, el siguiente paso es
capacitarlo y ayudarlo a evolucionar con sus habilidades para
adaptarse a las necesidades cambiantes del negocio. Invertir en su
desarrollo también genera más lealtad y compromiso. Crear la
estructura de equipo adecuada también implica establecer procesos,
límites y un marco de funcionamiento sólido.

• Comprender:
Comprender mejor el presente y para prepararse en el futuro.
La gestión eficaz de las personas implica comprender a los
trabajadores que componen la organización: sus personalidades,
motivaciones y objetivos personales y profesionales.
La empatía, la escucha activa y el enfoque hacia las personas
conducen a una comprensión mutua más profunda de ellas y los
colectivos. Es importante comprender que las personas son
diferentes. Por tanto, tienen diferentes rasgos y predisposiciones de
habilidades. La técnica ancestral de “administración vigilante” ha
cambiado a lo largo de los años. Si bien existen formas tecnológicas
de extraer datos, pasar tiempo real con las personas siempre
conduce a conocimientos más profundos.

9
• Comunicarse:
Abrir canales para conectarse de manera eficaz
La forma en que se comunica como equipo puede afectar la forma en
cómo se trabaja. Los canales abiertos de comunicación y
retroalimentación proporcionan una herramienta eficaz para la
gestión de personas.
El formato y la cultura de la comunicación prevalecen en una
organización. Además, es un elemento clave en la percepción que
tiene un empleado sobre el lugar donde trabaja.
Si la comunicación es lo suficientemente importante para controlar
cómo se sienten las personas en y sobre el trabajo, es lo
suficientemente importante para ser un criterio en la gestión de
personas. Hoy en día, las organizaciones deben asegurarse
de proporcionar a sus empleados los canales de comunicación y
retroalimentación adecuados. De esta forma, podrán alentarlos a que
puedan comunicarse con frecuencia, de manera efectiva y sin
problemas.
• Colaborar:
Cooperar de forma más inteligente, más rápida y fuerte.
Gestionar mejor los procesos de las personas implica reconocer que
el trabajo no puede suceder en silos. Por tanto, el éxito y el fracaso
va en función del equipo. Con la amplia gama de herramientas de
colaboración disponibles en el mercado actual, las organizaciones y
los gerentes pueden asegurarse de que el intercambio y delegación
de tareas tengan mejores resultados.
Para agregar valor al proceso de trabajo, a la vida de los trabajadores
y multiplicar la efectividad del equipo, las personas deben tener
asignadas responsabilidades que puedan asumir y lograr con una
colaboración efectiva en equipo.
Trabajar con componentes humanos y no humanos ayuda a los
empleados a darse cuenta del rol que tienen. No solo en las tareas
granulares, está también en la visión más amplia de la organización.
• Confrontar:
Optimizar las diferencias saludables.
Las personas son diferentes y para establecer un tono de respeto,
lealtad y compromiso dentro de la organización, la gestión de
personas debe enfocarse en optimizar estas diferencias.
Al decir “confrontar”, no nos referimos a antagonizar, sino a enfrentar,
reconocer y abordar estas variaciones de manera positiva. Con
diversidad en una generación, pensamiento, preferencias de trabajo
y acciones, las personas perciben las cosas de manera diferente.
Ahora bien, esto, la mayoría de las veces conduce a un conflicto
seguro. La representación física de tal conflicto puede ser abierta y
activa o encubierta y pasiva. Resolver este conflicto es una parte
importante de la gestión de personas, ya que puede llevar al
resentimiento y la negatividad.

10
1.3. EXISTEN 5 HABILIDADES DE UN GESTOR DE PERSONAS

Aquí hay un vistazo a las habilidades clave en gestión de personas que

pueden apoyar al equipo y llevarlo al éxito:

• Fomento de la confianza:
cuando se trata de la formación de equipos, la creación de confianza
es una habilidad fundamental en el gestor de personas.
Los gerentes que inspiran confianza hacen que los miembros de su
equipo se sientan respaldados. Además, permite que los equipos
exploren los riesgos dentro del alcance de los objetivos. La habilidad
de ser capaz de generar confianza es una estrategia a largo plazo y
podría generar una cultura de honestidad y transparencia.
• Empatía:
Ya sea con respecto a la planificación del trabajo, la asignación de
tareas, la comunicación o la retroalimentación. La empatía es una
habilidad que dentro de la gestión de personas no se puede prescindir.
Es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona y ver el mundo
desde su perspectiva y comprender sus motivaciones, miedos,
desafíos y fortalezas. La escucha activa abre el camino a una mayor
empatía al permitir vislumbrar a través de las fachadas sociales y
profesionales que a menudo nos ponemos.
• Mapeo de la motivación:
El gestor de personal debe ser un motivador eficaz. Idealmente debe
ser más que un oyente activo y empático. Debe ser capaz de
comprender los impulsores individuales de la motivación.
• Apreciar:
Ser capaz de apreciar lo correcto es en realidad una habilidad que
debe dominarse. Un aspecto importante de la gestión de personas es
elogiarlas y recompensarlas por un trabajo bien hecho. Esto no solo
afecta la forma en que cada individuo percibe su trabajo y el impacto
de sus esfuerzos, sino también cómo la organización en su totalidad
mide y reacciona al éxito.

• Búsqueda de conocimiento:
En un mundo donde gobiernan los datos, el conocimiento es poder.
Como gerente de personas, tener acceso a los datos correctos es tan
crucial como lo que elijas hacer con ellos.
Algunos de ellos pueden ser el control y gestión de asistencia. Este
dato ayudará a saber que sucede con las horas extras, los
ausentismos o la cantidad de turnos de sus empleados.

11
2. LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
La gestión por competencias es un proceso que nos permite identificar las
capacidades de las personas requeridas en cada puesto de trabajo a través de
un perfil cuantificable y medible objetivamente. El objetivo principal consiste en
implementar un nuevo estilo de dirección que permita gestionar los recursos
humanos de una manera más integral y efectiva de acuerdo con las líneas
estratégicas del negocio.

El éxito radica en la calidad y en la disponibilidad del factor humano. Cuanto

mayor esté integrado y más se aprovechen las cualidades de cada uno de los
integrantes del equipo más competitiva será nuestra empresa englobada en
un mercado en constante cambio. Así pues, además de incidir en el desarrollo
profesional de las personas, permite al directivo vincularse en la gestión de sus
recursos humanos, y contribuye en que la toma de decisiones se realice de
forma objetiva y con criterios homogéneos.

En un sistema de gestión por competencias lo relevante es analizar la

ocupación en términos de las competencias necesarias para garantizar la
excelencia en el desempeño del puesto de trabajo. Por este motivo será
imprescindible realizar un correcto diseño del perfil con las competencias
necesarias para desarrollar cada puesto alineado con la cultura organizativa.

12
Por otro lado, dentro de la gestión integrada de los Recursos Humanos, la gestión
por competencias se presenta como un gran marco de actuación que engloba los
principales procesos y políticas de gestión de personal. Así pues, puede verse
aplicada en las siguientes áreas:

2.1. Selección: obtenemos la identificación de perfiles ideales de los puestos

para conseguir una mayor adecuación entre persona y puesto.

2.2. Formación y desarrollo: nos permite identificar las necesidades

formativas ya sean individuales o grupales con ello conseguiremos
desarrollar y mejorar las competencias para desempeñar exitosamente las
funciones del puesto requerido.

2.3. Planes de carrera y sucesión: tener identificadas las competencias de los

empleados más talentosos nos facilitará la toma de decisiones en nuevos
procesos.

2.4. Política retributiva: de igual manera las competencias en este sentido son
un buen marco de referencia para fijar el salario variable en función al
desempeño realizado, teniendo en cuenta los resultados obtenidos de una
evaluación del desempeño basada en criterios objetivos y medibles.

En definitiva, con este sistema los profesionales de Recursos Humanos

contamos con un perfil de competencias orientado al desarrollo de las
personas, y lo tenemos, en buena medida, tomando en consideración las
valoraciones y demandas de la dirección. En cualquier caso, para lograr el
desarrollo de un modo efectivo además de tener en cuenta la evaluación,
deberemos contar con las herramientas y motivaciones necesarias que
permitan alcanzarlo con solidez y garantía de éxito.

13
3. PLAN DE DESARROLLO PERSONAL
Sabemos y entendemos que el talento humano es el capital más
importante para las empresas, ya que las estrategias a aplicar por parte de
la dirección dependerán de ellos. Es por esto que es sumamente
importante la búsqueda de su bienestar y compromiso.
En este sentido, es importante que las organizaciones hagan propuestas
para el impulso del potencial de los colaboradores y una opción viable es
establecer un plan individual de desarrollo.

3.1. ¿QUÉ ES UN PLAN DE DESARROLLO PERSONAL?

Un Plan de Desarrollo Personal es un medio que nos facilita la búsqueda

para alcanzar el éxito individual de una forma segura y confiada,
diseñando un plan de acción para lograr los objetivos propuestos de
manera fácil y organizada.

3.2. ¿CÓMO CREAR UN PLAN DE DESARROLLO PERSONAL?

Si bien la organización puede ser un engranaje en el proceso de

desarrollo personal de los colaboradores, los objetivos a cumplir
dependerán del camino y del compromiso que cada uno decida elegir.
Los pasos para lograr llevar a cabo con éxito un Plan de Desarrollo
Personal son:

3.2.1. Tratar de identificar tu objetivo de vida y proyección personal para

las cuales trabajarás, asignando un plazo por objetivo y
ordenándolos por prioridad.

3.2.2. Identificar tus habilidades, fortalezas y oportunidades. En este paso

requieres de un autoconocimiento un poco más profundo.

3.2.3. Diseñar un plan de acción propuesto para cada objetivo que desees
cumplir.

14
 Es sumamente importante encontrar en un Plan de Desarrollo Personal
un medio para ponernos a prueba, ponernos en acción y alcanzar un
objetivo. La motivación es una parte esencial de las personas. Una
consecuencia clave que trae un colaborador motivado es una mejor
contribución en su puesto de trabajo.

3.3. DEBILIDADES EN EL PLAN DE DESARROLLO PERSONAL:

Una vez que has identificado cuáles son las debilidades del plan de
desarrollo personal, puedes reconocer cuáles son los límites que
suponen un freno para ti. Por ejemplo, imagina que tu objetivo de
desarrollo personal es entrenar tus habilidades para hablar en público.

A partir de las características de cada protagonista, podrían enumerarse

distintas variables a tener en cuenta, por ejemplo, la falta de experiencia
previa, el miedo a hacer el ridículo, el exceso de inseguridad (la
inseguridad no es un defecto, sin embargo, cuando se convierte en un
límite para no afrontar ciertas situaciones conviene escuchar esa
información interior).

Toma lápiz y papel, crea una columna con la temática de las debilidades
del ser humano y enumera una lluvia de ideas siempre en relación
contigo y con el objetivo a alcanzar.

15
4. TRABAJO EN EQUIPO

4.1. ¿QUÉ ES EL TRABAJO EN EQUIPO?

El trabajo en equipo o trabajo cooperativo incluye aquellas labores que

se realizan de manera compartida y organizada, en las que cada quien
asume una parte y todos tienen el mismo objetivo en común. Se trata de
una forma de organización del trabajo basada en el compañerismo, ya
que el equipo debe asumir en conjunto y de manera articulada todas las
tareas a realizar, y no simplemente repartirlas para luego juntarlas.

El trabajo en equipo es uno de los más antiguos modos de organización

laboral de la humanidad, cuyo mayor potencial está justamente en su
capacidad para organizarse socialmente. De hecho, la presencia del
lenguaje en nuestra especie sostiene ese punto: somos animales
gregarios y podemos realizar grandes hazañas cuando nos ponemos de
acuerdo.

Por otro lado, el trabajo en equipo generalmente requiere un conjunto de

reglas comunes o, al menos, un acuerdo de conducta que permita
disminuir las fricciones y tensiones propias de la convivencia y del
enfrentamiento de puntos de vista distintos. Visto así, la experiencia de
formar parte de un equipo puede verse como un ensayo de la
participación que se tiene en la sociedad toda.

4.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo presenta considerables ventajas para sus

integrantes, tales como son:

4.2.1. Mayor capacidad de trabajo, gracias a la sinergia de los integrantes

del grupo.
4.2.2. Mayor velocidad de culminación del trabajo, debido a lo anterior.
4.2.3. Mayor capacidad de intercambio de información y experiencias
compartidas.
4.2.4. Mayor diversidad en el abordaje del problema, lo cual se traduce en
riqueza de perspectivas.

16
 4.2.5. Refuerzo de los vínculos de cooperación, cohesión y espíritu
colectivo.

De manera similar, el trabajo en equipo puede presentar las siguientes

desventajas:

4.2.6. Posibles tensiones en torno al liderazgo o al mecanismo de trabajo.

4.2.7. Riesgo de dispersar la energía del grupo en pequeñas actividades
inconexas.
4.2.8. Demora de los procesos ante excesivo debate.
4.2.9. La responsabilidad puede diluirse en el colectivo.
4.2.10. Deserciones o trabajo de mala gana, cuando hay tensiones
irresueltas.
4.3. IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo en equipo es fundamental en un amplio número de las

experiencias humanas, y en muchas otras es sencillamente inevitable.
Los equipos de trabajo suelen ser una herramienta versátil y de alto
impacto en la solución de problemas, nutriéndose de la diversidad y la
sinergia.

Por un lado, brinda a sus miembros la experiencia satisfactoria de

resolver un problema de manera conjunta. Por otro lado, los grandes
problemas suelen ser más simples de resolver cuando se pueden delegar
tareas e integrar un equipo, en vez de enfrentarlos en solitario. Además,
nadie sabe hacer de todo, y necesitar a los demás es una parte central
de la experiencia social.

17
4.4. CLAVES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

Una guía rápida para el trabajo en equipo exitoso necesariamente

contemplará las siguientes recomendaciones:

Debe haber un liderazgo. Constituir un equipo no significa que no haga

falta jerarquías, si bien éstas deberán ser de mutuo acuerdo y deberán
contar con la aprobación del equipo. La experiencia, la personalidad, la
instrucción formal son criterios posibles y viables para elegir al líder y a
los líderes.

Se necesitan reglas claras y formales. Todo grupo tiene sus acuerdos, y

esos acuerdos deben cumplirse. ¿Cómo elegir a los líderes? ¿Cómo
elegir líderes nuevos? ¿Qué tarea corresponde a cada uno? Todo ello
debe acordarse y establecerse para que los miembros del grupo sepan
qué se espera de ellos.

La comunicación es fundamental. Como en la mayoría de las relaciones

sociales, se debe evitar asumir el pensamiento del otro y brindar en
cambio la mayor cantidad de información útil al equipo. De este modo, es
más probable que todos evalúen sus distintas problemáticas desde un
punto de vista semejante.

Los éxitos se celebran en conjunto. Lo cual quiere decir que el espíritu

grupal debe primar, comprendiendo cada logro como un logro del equipo,
y reforzando la idea de que trabajar juntos es más y mejor que trabajar
por separado.

18
5. LIDERAZGO Y MODELOS DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS

5.1. EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Sin duda para gestionar cualquier proyecto se necesita de un líder que

sea capaz de llevar el orden junto a los demás. Esto para la gestión de
recursos humanos de cualquier empresa toma un significado aún mayor,
ya que, aunque se gestione al personal, conformado por personas que
piensan y actúan de manera distinta, hay que guiar al grupo y ser un líder
para todos en general y para cada uno a la vez.

El capital humano de una empresa generalmente es gestionado por un

departamento de recursos humanos que se encarga de evaluar,
monitorear y hacer crecer el potencial que tiene el personal, así como de
crear y llevar a cabo planes de formación. Aunque suene una definición
corta y suave en comparación a lo que un departamento de recursos
humanos abarca se queda con lo más importante: el hacer crecer al
personal.

Pero ¿cómo se puede ayudar a crecer a un grupo de personas con

distintos intereses y metas dentro de una organización? Sólo un liderazgo
claro y concreto puede lograr esta tarea y es por ello que los líderes de
recursos humanos deben de tener ciertos principios básicos para ser
realmente efectivos. Dichos principios según algunos autores y
conferencistas de liderazgo son:

Visión - Para ver más allá de la adversidad y la bonanza

• Confianza - Para ser firme con lo que se dice

• Participación - Involucrado con las causas a su alrededor
• Aprendizaje - Olvidarse del típico “Yo lo sé todo”
• Diversidad - De mente abierta
• Creatividad - Con capacidad de inventiva para la resolución de
problemas
• Integridad - Debe de ser una persona de convicciones y principios
claros

19
 Y así como estos “principios”, existen muchas otras características que
cualquier líder de gestión de recursos humanos debería de tener y
manejar dentro de su organización.

El liderazgo como el que describimos aquí puede llevar a un mejor

desempeño personal y de la empresa, ya que sin duda una correcta
gestión del capital humano con un liderazgo bien definido puede provocar
cambios favorables tanto en la conducta del personal como en su
productividad y puede tener un gran impacto sobre la reputación de las
empresas que así lo lleven a cabo.

5.2. Modelos de gestión estratégica de recursos humanos

La gestión de recursos humanos, al igual que la gestión de las

organizaciones en su conjunto ha ido cambiando con el tiempo para ir
respondiendo a los retos que se han planteado en cada momento a las
organizaciones. Son los cambios que se han producido en el entorno en
el que se encuentran inmersas, los que han exigido sistemas de gestión
cada vez más avanzados en general.

En las filosofías gerenciales, el desarrollo de las tecnologías de la

información y las comunicaciones han elevado la inteligencia y el talento
de las personas hacia una posición más protagónica en el logro de las
ventajas competitivas sustentables de la organización, por lo que se hace
necesario optimizar los recursos humanos mediante la aplicación de
modelos adecuados de GRH que garanticen el tránsito hacia la gestión
del talento humano.

En este sentido, Valle et. al. (2004), entienden a la gestión estratégica de

recursos humanos como “la última y más reciente etapa en el desarrollo
de la función de recursos humanos, la cual defiende un enfoque proactivo
en la relación estrategia-recursos humanos y presenta como
característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos
anteriores, el reconocimiento de que las personas son elementos
esenciales para el éxito de la empresa, principalmente porque pueden
ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma”. Gracias al
resultado del estudio de factores socioeconómicos condicionantes, se ha
llegado a la concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica
de sistemas de gestión y cuya adopción dependerá del análisis de la
situación específica de la empresa y del entorno:

20
1) MODELO DE BESSEYRE DES HORTS (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al

mostrar un procedimiento general donde la función de recursos humanos
(RH) es la que asegura la gestión de las competencias de la empresa
(saber, saber hacer, saber estar de los individuos que la integran) al
desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto
desarrollarlas, constituyendo éstas las misiones del sistema:

a) Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:

• Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de

perfiles de puestos.

• Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de

las competencias necesarias.

b) Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce

concretamente en el establecimiento de un sistema de retribuciones
equitativas y motivadoras, en la aplicación de procedimientos,
objetivos e indicadores de apreciación de los buenos resultados o en
el desarrollo de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye
las prácticas de mejora de las condiciones de trabajo).

c) Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional,

información y comunicación. Este modelo concede gran importancia al
diagnóstico de la organización, tanto externo como al interno,
mediante las auditorias de GRH pues a partir del mismo es posible
establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de adquisición,
estimulación y desarrollo de RH.

21
Figura 1. Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Editorial Deusto,
Madrid, España.

Fuente: Elaboracióm Propia basada en Besseyre horts (1990) Gestion

estratégica de los recursos humanos, Editorial Deusto, España

2) MODELO DE BEER Y COLABORADORES (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en
cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas.
En este modelo se explica que la influencia de los empleados
(participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre
las restantes áreas o políticas de RH: Sistema de trabajo, Flujo de RH y
Sistemas de Recompensas.

22
 Figura 2. Tecnología de gestión de recursos humanos.

Tomada de Cuesta (1999) Tecnología de gestión de recursos humanos, Editorial

Academia, la Habana, Cuba.

3) MODELO DE WERTHER Y DAVIS (1991)

Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de
RH que son agrupadas en cinco categorías y hoy son trascendentes en la
GRH y los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales que
rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una
proyección estratégica de los RH, siendo positivo el papel inicial que le
otorga a los fundamentos y desafíos donde incluye al entorno como base
para establecer el sistema y muestra a la auditoria como elemento de
retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.
El modelo está conformado por los siguientes elementos:
• Fundamentos y desafíos:
El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones a mejorar
su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno
en que operan las organizaciones, la economía, las alternativas de
mercado y las disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden
surgir también del interior de las organizaciones.

• Planeación y selección:
Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base de datos
adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que
permitan el reclutamiento y selección de los empleados necesarios.

23
• Desarrollo y evaluación:
Una vez contratados los nuevos empleados reciben orientación sobre
las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los
puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para
ser productivos. Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del
desempeño periódicamente.

• Compensaciones:
Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de trabajo. Los
empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de
todo tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y
enfermedades profesionales.

• Servicios al personal:
Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones laborales
adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones
que se originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también
contribuyen a la motivación de los empleados.
• Relaciones con el sindicato:
Existe una estrecha relación de todas las actividades de la GRH con las
actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora
de gestionar los RH.

• Perspectiva general de la administración de personal:

El departamento responsable de la GRH necesita recibir
retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se someten a
verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para
identificar métodos más efectivos de servir a su organización.
Este modelo posee carácter funcional pues muestra la interrelación de
todos los elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que
se pueden lograr, evidenciando que la materialización sólo es posible
con un adecuado sistema de GRH.
Es positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos,
donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y
además muestra a la auditoria como elemento de retroalimentación y de
continuidad en la operación de la GRH.
Por último, se considera que separar las compensaciones y los servicios
al personal puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos
forman parte del enfoque sistémico del sistema de recompensas.

24
Figura 3. Administración de personal y Recursos Humanos

Tomada de Werthe y Davis (1991) Administración de personal de recursos

humanos, Editorial Mc Graw-Hill, México.

4) MODELO DE QUINTANILLA (1991)

Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos
y funciones a partir del entorno y su relación con la organización establece
la política de personal y formula la existencia de cuatro funciones, entre
los que plantea el subsistema de integración y socialización.

25
Figura 4. Recursos humanos y marketing interno

Tomada de Quintanilla 1 (1991) Recursos humanos y Marketing Interno, Editorial

Pirámide S.A Colección Psicología Madrid, España.

5) MODELO DE HAX (1992)

Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales
proporcionan el contexto para considerar la conducción de RH, estas
políticas varían de organización en organización y tienden a limitar o
restringir el diseño concreto de un sistema de GRH.
Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los
RH del cual es posible derivar los componentes de un eficiente sistema
de GRH, los cuales se refieren a factores:
• De planeación general en la organización.
• Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la
organización.
• Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que
ambos sean controlados.
• Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las
personas que son llevadas a la organización.

26
 • Que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad
de destrezas, la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que
reflejan la necesidad de una nueva dirección de crecimiento o de un
proceso de desprendimiento de las personas con respecto a su cargo.
• Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de
personas con las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida
que algunas personas abandonen sus cargos, hayan otras disponibles
para cubrirlos.
Principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la
importancia que le confieren a la planeación y desarrollo de los RH como
vía para aumentar la eficacia organizacional.
La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento
individual, pues todas las actividades de RH tienen una influencia
fundamental sobre el mismo y, por consiguiente, sobre la productividad y
rendimiento de la organización.
6) MODELO DE HARPER Y LYNCH (1992)
Presentan un modelo basado en que la organización requiere RH en
determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer
esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que
se inician con el inventario de personal y la evaluación del potencial
humano.
Partiendo del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las
restantes actividades (análisis y descripción de puestos; curvas
profesionales; promoción; planes de sucesión; formación; clima y
motivación; selección de personal y "headhunting"; planes de
comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos). Estas
actividades, conjuntamente con la previsión de necesidades de la
organización, permiten la optimización de los RH. Todo este proceso
requiere de un seguimiento constante para verificar la coincidencia entre
los resultados obtenidos y las exigencias de la organización.
Este modelo tiene carácter descriptivo pues sólo muestra las actividades
relacionadas con la GRH para lograr su optimización, pero no en su
dinámica y operación. Un aspecto a destacar es la importancia que le
concede a la auditoría de RH como mecanismo de control del sistema.

27
Figura 5. Estrategia Empresarial

Tomada de Harper y Lynch (1992) Estrategia Empresarial. Editorial El ateneo

Buenos Aires, Argentina

7) MODELO DEL CIDEC (SAN SEBASTIÁN, 1994)

El modelo plantea que las políticas y objetivos de RH se establecen sobre
la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa. De
esta forma se integran las diferentes actividades en un ciclo continuo que
conforma el sistema: Planificación, Organización, Selección, Formación,
Evaluación, Retribución, Relaciones laborales, Información y control,
Desarrollo.
La planificación y desarrollo constituyen aspectos básicos para la
ejecución de este modelo. La función de comunicación es el eje central
que une a los gestores del sistema y al sistema con los RH de la empresa,
se hace referencia a los resultados como un elemento significativo puesto
que el sistema no es un fin en sí mismo, sino un simple medio para obtener
la productividad y los objetivos deseados.
Constituye un modelo funcional que muestra a la GRH en su integralidad
donde se conjugan los objetivos de la organización con los objetivos del
sistema de RH. Sitúa a la comunicación como el eje central del sistema
propiciando el crecimiento y desarrollo de los RH ya que para lograr el
funcionamiento exitoso de este modelo se precisa de una gran fluidez en
la información y en las relaciones dentro de la organización y con el
entorno.

28
8) MODELO DE BUSTILLO (1994).
Modelo centrado en el puesto de trabajo, se pretende lograr una eficiente
GRH y la motivación de las personas a través del puesto de trabajo, su
desempeño, reconocimiento y progreso profesional. El puesto de trabajo
es el eje de las técnicas y sistemas de GRH, entendiendo por puesto de
trabajo el cometido de una persona en la organización. El puesto de
trabajo se configura con un enfoque estratégico, es decir, se ubica en la
estructura como consecuencia de la estrategia general definida por la
dirección para alcanzar las metas y objetivos que permitan la
supervivencia y desarrollo de la organización en su entorno.
Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones
entre los diferentes elementos, todos orientados a la motivación y es
sistémico pues cada elemento es un producto intermedio o final, que
forma parte de un sistema y en él se relacionan las diferentes actividades
de recursos humanos como son: a) Reclutamiento y Selección; b) Perfiles
de competencia; c) Inventario y Descripción de puestos; d) Sistema de
Objetivos; e) Evaluación del Personal; f) Formación; g) Promoción; h)
Remuneración.
Refleja la interrelación que debe existir entre todas las actividades de RH,
desde el reclutamiento y selección hasta los sistemas de remuneraciones,
que conlleven a lograr la motivación de todo el personal. Es relevante el
lugar que ocupa la definición de los perfiles de competencia o
profesiogramas para el desarrollo de todo el sistema. Sin embargo, no se
relacionan estas actividades con otros elementos de las políticas de GRH
que influyen en la motivación, como pueden ser: las condiciones de
trabajo, el trabajo en grupo y el grado de participación de los empleados,
es decir, se circunscribe el logro de la motivación sólo a la remuneración,
la formación y la promoción.

9) MODELO DE ZAYAS (1996)

Se destaca el carácter sistémico de la GRH planteando que no puede
considerarse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como
un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de
un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los
aspectos socio-psicológicos.
Se reconoce el papel de la planeación estratégica, mediante la cual, a
partir de la determinación de la misión, se definen los objetivos y la
estructura organizativa y de dirección, lo que lleva implícito el diseño de
puestos mediante la realización del análisis y descripción de los puestos
y ocupaciones, fijando así las exigencias y requerimientos de los mismos
y las características que deben poseer los trabajadores, sirviendo esto
como base para definir las fuentes de reclutamiento, los métodos de
selección y la formación y desarrollo del personal, lo que condiciona las
características del personal que ingresa en la organización y las
interrelaciones que se producen. La relación entre estos subsistemas es
recíproca.

29
Figura 6. ¿Cómo seleccionar al personal de la empresa?

¿Cómo seleccionar al personal de la empresa? Editorial Academia, la Habana,

Cuba.
El subsistema organizativo es la base del sistema de GRH y tiene como objetivo
fundamental garantizar la infraestructura que permita el funcionamiento y la
dirección del sistema, su planificación, organización, ejecución y control.
El subsistema de selección y desarrollo tiene como objetivo lograr que la
organización cuente con el personal idóneo para alcanzar las metas de la
organización. En este subsistema se incluye el proceso de selección de personal
abarcando las actividades de reclutamiento, selección, incorporación y
seguimiento, como vía para proveer a la organización de los recursos humanos
necesarios, pero una vez seleccionados e integrados a la organización, estos no
permanecen estáticos, sino que deben superarse, formarse, desarrollarse, y
además deben existir mecanismos de evaluación y control para regular el
desarrollo y el funcionamiento del sistema.
Entre los aspectos de carácter técnico-organizativo y los socios psicológicos, el
proceso de reclutamiento, selección, formación, evaluación y desarrollo de
personal, actúa con un carácter de puente, conjugando las características y
exigencias de los cargos y ocupaciones con las características del hombre y sus
interrelaciones, determinando el clima socio psicológico en la organización.
En la mayoría de los modelos de gestión de recursos humanos existentes se
hace énfasis en las tecnologías, procesos y funciones y se omite o se enfoca
indirectamente o de forma fragmentada al principal sujeto y objeto: el hombre y
sus interrelaciones, que integran el subsistema social.

30
Este subsistema se puede considerar el más dinámico y a la vez constituye el
centro de la gestión de recursos humanos, y es un producto de la interrelación
entre la organización, las políticas, las normativas y los métodos con las
personas.
El subsistema social está integrado por ser humano concreto que desarrolla la
actividad, las agrupaciones sociales que se producen en la organización y que
crean una determinada dinámica, la comunicación que se establece, las
relaciones interpersonales, los estilos de liderazgo, la motivación laboral, las
actitudes, la satisfacción de los trabajadores y, en definitiva, el clima sociolaboral
que se genera en la organización.

10) MODELO DE CHIAVENATO (2000)

En este modelo, la administración de recursos humanos está constituida
por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los
siguientes:
• Subsistema de alimentación.
Incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento
y la selección.
• Subsistema de aplicación.
Integra el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción,
evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.
• Subsistema de mantenimiento.
Está formado por la remuneración, planes de beneficio social, higiene
y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
• Subsistema de desarrollo.
Considera los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.
e. Subsistema de control. Integrado por el banco de datos, sistema de
informaciones de RH y la auditoria de RH.

31
Figura 7. Gestión del Talento Humano

Tomada en Chiavenato (2000). Gestión del Talento Humano Ed. Pretince Hall
Bogota, Colombia
Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los recursos humanos
son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la
organización. Además, son situacionales, es decir, varían de acuerdo con la
situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de
ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también
exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas
definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las
funciones de recursos humanos.

32
11) MODELO DE GRH DE DIAGNÓSTICO, PROYECCIÓN Y CONTROL (DPC)
(CUESTA, 2005)
Con base en el modelo de Beer, surge este modelo funcional de GRH que
implica una tecnología para llevarlo a la práctica organizacional.
En un principio, propone concentrar todas las actividades clave de GRH
en cuatro subsistemas:

• Flujo de recursos humanos:

Inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación

del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción,
democión, recolocación.

• Educación y desarrollo:

Formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización

que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y
tareas.

• Sistemas de trabajo:

Organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias

ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.

• Compensación laboral:

Sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de

motivación, etc.

Posteriormente, Cuesta modifica el modelo al incluir la auditoria de GRH

centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al
sistema de GRH, además agrega nuevos componentes, así como una serie
de indicadores y técnicas. Lo anterior tiene consecuencias a largo plazo,
como son: bienestar social e individual y eficiencia organizacional,
retroalimentándose el sistema, a partir de auditorías de RH.

A continuación, se precisan los aspectos fundamentales incluidos en cada

uno de los elementos que conforman el modelo:

• Factores de situación:

Características de la fuerza de trabajo; estrategia organizacional; filosofía de

la dirección; mercado de trabajo; tecnología; leyes y valores de la sociedad.

33
 • Grupos de interés:
Se consideran grupos de interés a los diferentes estratos de
personas implicados en el sistema como son: accionistas,
directivos, empleados, sociedad, gobierno y sindicatos.
• Políticas de RH:
Las políticas de RH establecidas en este modelo son: influencia de
los empleados; flujo de RH; sistemas de trabajo; sistemas de
recompensa.
• Resultados:
Los resultados de la GRH se miden a través del compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces.
Este modelo es muy completo, le confiere un peso significativo al
entorno al considerar, dentro de los grupos de interés y factores
de situación, elementos como: la sociedad (clientes, proveedores,
etc.), el gobierno, el mercado de trabajo y las leyes y valores de la
sociedad. Además, asume como rectora la estrategia empresarial
y la cultura o filosofía de la empresa, permitiendo diagnosticar la
GRH en su integralidad, estructurando metodológicamente todas
las actividades de RH.
Esta revisión de modelos de GRH no es exhaustiva, lo que resalta
en cada uno de ellos es la importancia que se le concede al ser
humano en las organizaciones y que cada uno de los autores
organiza las diferentes funciones de recursos humanos
considerando su propia visión y el enfoque de sistemas.
12) GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS, CULTURA Y ÉTICA
El aprendizaje en las organizaciones no es la sumatoria de los
aprendizajes de sus miembros. Las organizaciones generan visiones,
valores, conceptos y desarrollos propios, que tienden a permanecer,
independientemente del ingreso y retiro del talento humano (Hedberg,
1981).
La labor de la gestión de recursos humanos en una organización consiste
fundamentalmente en asignar e integrar personal de acuerdo con criterios
organizativos los cuales, cualesquiera que sean, han de estar siempre
inspirados por los factores culturales que impregnan su estructura.
Es vital la relación que se puede establecer entre la gestión de la cultura
organizacional y la gestión de recursos humanos. Así, la GRH debe
conceptualizarse como una herramienta que permita relacionar a un
colectivo de personas con un campo cultural de valores y tareas (Gárciga
y Cuesta, 2005).
La Dirección de Recursos Humanos (SHRM) propone el Código de Ética
y Estándares Profesionales en Dirección de Recursos Humanos, teniendo
como objetivo aumentar la ética, los valores y el compromiso de esta
profesión con aquellos a los que sirve (Chamorro y Tato, 2005).

34
Los siguientes principios representan sus creencias y valores:
• Responsabilidad Social.
Principio central: añadir valor a las organizaciones y servir y contribuir al éxito
de la ética en tales organizaciones.

• Desarrollo Profesional
Principio central: como profesionales deben esforzarse por cumplir los más
altos estándares de competencia y compromiso para fortalecer sus
competencias continuamente.

• Liderazgo Ético
Principio central: de los profesionales de RH se espera que exhiban un
liderazgo individual como modelo de rol para mantener el más alto estándar
de conducta ética.

• Imparcialidad y Justicia.
Principio central: los profesionales de los RH son éticamente responsables
de la promoción y del fomento de la imparcialidad y la justicia a todos los
empleados y sus organizaciones.

• Conflictos de Intereses
Principio central: como profesionales de los RH, deben mantener un alto nivel
de sinceridad con la dirección de RH. Deben proteger los intereses de ésta,
tanto como su integridad profesional y no trabajar en actividades que creen
conflictos de intereses reales, aparentes o potenciales.

• Uso de la Información
Principio central: los profesionales de los RH consideran y protegen los
derechos de los individuos, especialmente de la adquisición y diseminación
de la información mientras aseguran la sinceridad de las comunicaciones y
facilitan la toma de decisiones documentada.
En este sentido, la importancia de la participación del factor humano en la
interpretación de la organización recupera el protagonismo del individuo que
define, decide y ejecuta la actividad, ya que el conocimiento objetivo es
importante pero su fuente es la capacidad creativa del hombre y es
precisamente esta capacidad creativa lo que lleva a no soslayar a la ética y
a los valores morales, cuestiones que parecían caducos y olvidados.

35
6. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de
gran utilidad a los fines de conocer la situación actual de una organización
y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo.
Es un proceso de varios estudios realizados en las empresas de
producción, servicios y de comercio. Nos permite identificar y conocer
una serie de problemas para plantear un plan de acción que oriente el
porvenir de la organización.

6.1. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL SECTOR EXPORTADOR

El diagnóstico de exportación consiste en analizar variables internas y

externas, luego en base a estas variables realizar un Análisis FODA, es
decir, describir nuestras fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades, y por último se debe establecer conclusiones que nos
permitirá determinar si la empresa puede y quiere exportar y los riesgos
a los que se someten en el caso de hacerlo.

a) Análisis interno:

El análisis consiste en analizar los recursos con lo que cuenta la

empresa, y su situación frente al resto de las empresas que
constituyen su competencia.
Las variables internas a analizar son las siguientes:

− . Organización/Dirección
− . Recursos Humanos
− . Administración/Información
− . Producción
− . Marketing/Ventas
− . Finanzas
− . Calidad. Servicio al cliente

b) Análisis externo:

No son propias de la empresa sino del entorno dinámico en que

participa la empresa. Este entorno está conformado por múltiples
variables, las cuales deben ser analizadas para prever, en la medida
de lo posible, para tener como empresa un impacto negativo como a
la vez positivo en el mercado extranjero.

36
 Dentro de las variables externas tenemos:

− . Mercado (población, hábitos de consumo…)

− . Sectoriales (competencia, logística y distribución…)
− . Geográficas (situación, formas de acceso desde el exterior…)
− . Económicas (PBI, pero cápita, inflación…)
− . Políticas (tipo de gobierno, acuerdos comerciales…)
− . Legales (normativa aduanera, normativa fiscal…)
− . Culturales (hábitos y costumbres, religión…)
− . Tecnológicas (telecomunicaciones, acceso a tecnología…)
− . Variables ambientales (envases y embalajes, normas de
reciclado…)

c) Propuesta de Diagnóstico:
Para poder realizar una propuesta de Diagnóstico en el sector
exportador debemos conocer la situación por la que atraviesa la
empresa, su situación frente al resto de las empresas que constituyen
su competencia y entorno dinámico en el que participa.

Pasos para una propuesta de diagnóstico:

• Identificar los principales problemas
• Formular en pocas palabras el problema central.
• Anotar las causas del problema central.
• Anotar los efectos provocados por el problema central.
• Elaborar un esquema que muestre las relaciones de causa y
efecto en forma de un Árbol de Problemas.
• Revisar el esquema completo y verificar su lógica e integridad
para poder así poder ceder propuesta para la empresa.

37
7. MODELOS DE NEGOCIO

7.1. SECTOR MANUFACTURERO

Considerado como parte del sector secundario de la economía del país

encargado de transformar los productos provenientes del sector primario
las materias primas en general en nuevos productos proporcionándoles
un valor agregado.

Por lo tanto, se entiende que toda empresa que desarrolle actividades de

transformación de materias primas pertenecerá a
la industria manufacturera, debemos resaltar que el desarrollo de esta
actividad requiere de factores importantes como son: fuerza de trabajo,
maquinarias y diversas herramientas.

Al transformar las materias primas podemos obtener 2 clases de bienes:

• Bienes intermedios
Los bienes intermedios o también llamados productos semiterminados
son productos utilizados como insumos para la producción de otros
bienes o como productos terminados; por ejemplo:
Cuando producimos acero o caucho estos estos serán posteriormente
utilizados para la producción de llantas y repuestos que serán
considerados bienes finales
• Bienes finales
Son los productos que no van a requerir un proceso de transformación
posterior una vez adquiridos, estos no son vendidos para la fabricación
posterior de cualquier otro producto si no que están dirigidos
al consumo o uso final
Dentro de las clasificaciones ya mencionadas podemos agrupar estos
productos en dos grupos:
7.1.1. SECTOR FABRIL PRIMARIO
Fabricación de productos primarios de metales preciosos y otros
metales no ferrosos
Fabricación de productos de refinación de petróleo
Elaboración de azúcar
Elaboración y conservación de pescado, crustáceos y moluscos
Elaboración y conservación de carne

38
 7.1.2. SECTOR FABRIL NO PRIMARIO
• Bienes de consumo
Fabricación de prendas de vestir, excepto prendas de piel
Fabricación de productos farmacéuticos, sustancias químicas
Fabricación de detergentes, jabones.
Artículos de papel y carbón.
• Bienes intermedios
Impresión
Elaboración de productos de molinería
Fabricación de partes y piezas de artículos para carpintería
• Bienes de capital
Fabricación de vehículos automotores
Motores, generadores y transformaciones eléctricas
Fabricación de maquinarias para exploraciones mineras
Fabricación de máquinas para la elaboración de alimentos,
bebidas y tabaco

7.2. INDUSTRIAS QUE COMPRENDEN EL SECTOR MANUFACTURERO

En el sector manufacturero encontramos diversas áreas encargadas de

la transformación de diversos productos, entre ellos encontramos:
bienes alimenticios, producción textil, fabricación de maquinaria y
equipos electrónicos, producción de papel, de productos químicos y
fármacos, utensilios metálicos, de plástico, de madera y otros bienes
intermedios.

La principal característica de la actividad industrial manufacturera en el

Perú es su carácter de industria ligera, entendiendo como tal aquella
cuya densidad de capital presenta un indicador relativamente bajo.
Así, agregando a la industria textil la madera y papeles, la agroindustria
y otras manufacturas se aprecia que se superan el 65% de
las empresas existentes en el país, la segunda característica que se
puede apreciar es el casi insignificante desarrollo de la manufactura de
bienes de capital

39
7.3. APLICACIÓN SEGÚN SECTORES PRODUCTIVOS

En general, los problemas ambientales en el sector manufacturero

tienen su origen en una deficiencia de las tecnologías, procesos y
procedimientos utilizados en la adquisición de la materia prima,
transformación y distribución del producto final.
Así mismo, la utilización de tecnología siempre va siempre acompañada
del recurso energético, el cual se desarrolla con emisiones
atmosféricas. Por otro lado, el procesamiento de materia prima en la
mayoría de casos no es óptimo, por lo que se generan desperdicios y
subproductos de carácter líquido y sólido.
En el sector manufacturero encontramos los siguientes subsectores:
7.3.1. Subsector alimentos:
El sector de alimentos se caracteriza por generar residuos sólidos y
líquidos de carácter convencional (no tóxico) producto del
procesamiento y de la limpieza de equipos. El impacto negativo de la
industria radica tanto en el uso de tecnologías obsoletas como en
prácticas de procesos descuidados, en el desperdicio y la falta de
instalación y mantenimiento de sistemas de pre tratamiento de los
vertimientos industriales, como trampas de grasas.

Además, este sector tiene un alto porcentaje de subproductos, para

los cuales no existe mercado definido ni seguro, unida a los controles
de las autoridades para su disposición final y transporte, esto lleva a
que las empresas se desaguan de sus desechos de la manera más
fácil, vertiéndolos al sistema de alcantarillado.

La solución sería hacer un mejor uso de los recursos para disminuir

los desperdicios, así como también buscar un mercado para estos
desperdicios y si lo encuentran desaguar los desperdicios tratando
de minimizar su impacto al medio ambiente.

7.3.2. Subsectores textiles:

El sector de fabricación de textiles genera residuos sólidos
representados por el material sobrante, como retazos, hilos, así
como aceites de lubricación por el uso de maquinaria. La generación
de residuos líquidos como cargas orgánicas provienen de las
secciones de tintorería, estampado y acabados (representados por
los vertimientos de detergentes, solventes, colorantes, soda, ácidos,
entre otros). En cuanto a las emisiones atmosféricas, está
representado por gases producido por la maquinaria empleada y los
gases de combustión.
Como principal problemática ambiental del subsector textiles se halla
la generación de efluentes, como solventes, ácidos y soda. En menor
medida se encuentra la generación de residuos sólidos (retazos,
hilos, etc.

40
 Solución, disminuir las cantidades de emisiones de residuos líquidos
implementando una tecnología que nos permita reducir dichas
emisiones, y para las emisiones solidas existe un mercado donde
compran retazos de telas.

7.3.3. Metalurgia y metalmecánica: Como principales procesos dentro de

este sector se identifican la fundición de metales y la galvanotecnia.
La fundición es el proceso de fabricación por el cual se somete al
metal a temperaturas superiores a un punto específico de fusión
(licuefacción), para luego vaciarlo en moldes. Dentro de los
principales problemas ambientales de la fundición se encuentran las
emisiones atmosféricas y la generación de residuos sólidos.
Por otra parte, la galvanotecnia consta de una serie de técnicas que
busca prolongar la vida útil de los materiales ferrosos y no ferrosos
de uso cotidiano. Como problemas propios de la galvanotecnia se
encuentran la generación de residuos sólidos y líquidos
(generalmente toxico), al igual que emisiones atmosféricas. Los
impactos están influidos por el grado de avance tecnológico de sus
procesos. Se identifica un sector que a pesar de contar con la
tecnología (hornos mecánicos) y los conocimientos técnicos propia
de su rama, no tiene conciencia en el impacto ambiental generado.
Por otra parte, se encuentran pequeñas empresas que adelantan
procesos de carácter empírico que, al no contar con tecnología
idónea y un adecuado diseño de las operaciones y procesos de
producción, presentan perdidas de material y mayores niveles de
contaminación.
Solución, seria adquirir equipos con una tecnología más avanzada en
lo que respecta a las emisiones atmosféricas y un menor consumo
de energía, para los residuos sólidos seria la búsqueda de mercados
que compren dichos residuos.

7.3.4. Industria maderera: El sector de la madera se caracteriza por ser

un área donde las opciones recuperación y reciclaje de insumos y
desechos son interesantes. Como principales problemas ambientales
se registra la generación de residuos sólidos, como la viruta
producida por los diferentes procesos. En menor medida se sitúa la
disposición de efluentes por residuos líquidos, representados por
goteos al piso en las etapas de barnizado, entintado y pintado.
Aunque las cantidades producidas no son muy grandes, el problema
radica en el uso de disolventes, como el thinner: otros problemas son
la generación de emisiones atmosféricas (vapores y olores de
pintura) y el ruido.
Las PYME del sector se caracterizan por contar con tecnologías
artesanales, con algunos casos de automatización y programación
electrónica, lo que favorece al no aprovechamiento óptimo de la
madera y, como consecuencia, una mayor generación de residuos
sólidos. En las primeras etapas de la cadena, la tala de las especies
nativas de bosques primarios fomenta la pérdida de biodiversidad.

41
 Solución, seria implementar un programa de reforestación de los
bosques de los cuales ellos reciben beneficios, esto les dará en el
futuro muchos beneficios.
7.3.5. Industria química: Su problemática consiste en la generación de
emisiones a la atmosfera, como hidrogeno, CO2, vapores ácidos y
partículas, así como efluentes alcalinos; como residuos sólidos y
lodos. Así mismo, es productor de emisiones potencialmente toxicas,
como compuestos cancerígenos y muta génicos. Además, la emisión
de compuestos como sulfuro de hidrogeno genera olores
desagradables en el medio. Esta industria genera metales pesados
que al depositarse sobre el suelo presenta toxicidad a bajas
concentraciones por bioacumulación en los riñones el hígado o en la
sangre.
Las pequeñas industrias del sector cuentan con tecnologías
artesanales (con procesos abiertos que facilitan la dispersión de las
emisiones), y la ausencia de medidas que reduzcan o al menos traten
los efluentes antes de verterlos directamente a los desagües.
Solución, contar con mejor tecnología para los procesos que se
realizan, también se tendría que concientizar al personal de lo
importante que es cuidar el medio ambiente.

7.3.6. Industria cerámica: La principal característica de este sector es el

alto consumo de energía térmica, debido a las elevadas temperaturas
que se necesitan en la fundición de minerales en hornos, al igual que
la fusión del vidrio y producción de cemento por decantación.

Este sector se caracteriza por la generación de residuos sólidos

inorgánicos (arcilla inerte cocida, y recortes no reutilizables),
degradando el paisaje por la presencia de vertidos y acumulación de
residuos en lugares no acondicionados, además del deterioro de la
vegetación y la pérdida del valor del suelo. Asimismo, la industria se
caracteriza por ser una de las mayores productoras de solidos
suspendidos en los efluentes y residuos sólidos representados por
piezas imperfectas, que alcanzan hasta 5% de la producción. El
proceso de producción característico de la pequeña y la mediana
empresa presenta como problema ambiental la legalización de
cenizas y emisiones con contenido de partículas en suspensión y
azufre, a raíz del uso de hornos de cocción, cuyas características
varían de acuerdo al tipo de combustible empleado.

Solución, contar con hornos que consuman poca energía y

contaminen menos, en cambio ara los residuos sólidos seria buscar
un lugar adecuado donde botar los desperdicios de tal manera que
no afecte al medio ambiente ni a las personas.

42
7.4. MODELOS DE NEGOCIOS SECTOR CONSTRUCCIÓN

El Sector de la Construcción constituye un apartado importante de la

economía, tanto por el volumen que representa como por la cantidad
de sectores industriales y productivos directa o indirectamente
involucrados en él; y ha sido siempre una de las actividades que más
genera empleo.

Un uso eficiente de los recursos junto al perfeccionamiento de los

sectores tanto públicos como privados generan un progreso máximo
para la economía del país siendo estos negocios los agentes sociales
y económicos cambiantes.

En este nuevo entorno las empresas aprovechan los cambios

estructurales, innovando en diferentes formas de competencia dentro
de los diferentes nichos de mercado que se pueden encontrar dentro
de este modelo de negocio.

Este es un negocio abierto, las inversiones en construcción se deben

ver como negocios a largo plazo Las personas que buscan ganar
dinero con el crecimiento de la construcción también pueden incorporar
en sus portafolios de fondos de pensión o bolsa de valores, activos
financieros relacionados a este interesante sector.

La construcción tradicional o con la ayuda de tecnología, contribuye a

que la sociedad tenga mayor infraestructura para vivienda, trabajo,
producción y vialidad. Así, se podría mencionar un sin número de
ejemplos que llegan a la misma conclusión: la construcción de cualquier
tipo de estructura constituye el punto de partida para que el ser humano
desarrolle sus actividades.

7.4.1. Casos de aplicación de modelos de negocios sector

construcción

• Fabricación de materiales de construcción: tuberías,

cemento, ladrillo, vidrios, fabricación o distribución de cemento,
etc.
• Servicio de limpieza post-obra
• Servicios de plomería: una de las ventajas de este negocio es
que se puede empezar como independiente.
• Alquiler de maquinaria de construcción: este es un negocio
que cuenta con una demanda significativa en el mercado, debido
a que el servicio puede ser solicitado por albañiles, constructores
independientes y empresas constructoras de gran tamaño.
• Construcción de viviendas
• Construcción de edificios

43
 • Obras de infraestructura: gestión de mantenimientos,
construcción de pistas y veredas, Presupuestos de obra.
• Negocio de materiales de construcción
• Ingeniería y construcción: proyectos, elaboración de planos,
universidades especiales para ese rubro, servicios de ingeniería,
etc.
• Asesoramiento en temas de construcción
• Remodelaciones: oficina, apartamentos, tiendas comerciales,
edificios, diseños de interiores
• Empresa de demolición: cuenta con una cuota de mercado
considerable
• Fabricación de muebles: carpintería, muebles de oficina,
muebles de hogar.
• Comercialización
• Ventas de viviendas y departamentos

7.4.2. Como elegir nichos de mercado en el sector construcción y para

otras áreas
La segmentación en este sector es imprescindible ya que
la probabilidad de éxito comercial será mucho más elevada en la
medida en la que las empresas consigan especializarse en
un segmento de mercado y ofrecer un valor adicional al que ofrecen
otras empresas. Se definen bien las variables del mercado y se
concreta quién es el cliente, sus necesidades no resueltas, su
propensión a pagar por la resolución de las mismas, se maximizará
el número de proyectos vendidos y muy probablemente el margen
obtenido.
Una serie de herramienta que son importantes a tener en cuenta:
• Hacer una segmentación de mercados de manera ineficiente
puede suponer un aumento de costes.
• Antes de lanzarse a hacer una segmentación de mercados en
profundidad, es necesario tener en cuenta factores como la
inestabilidad de la demanda, cuyas necesidades y preferencias
cambian con el tiempo.
• Seleccionar los mercados que mejor se ajustan a los productos y
características diferenciales de nuestra empresa.
• Desarrollar una estrategia comercial y de marketing más ajustada
al target.
• Incrementar la fidelidad del cliente hacia el producto, al ajustarse
mejor a las necesidades del segmento de consumidores.
• Generales-objetivos: Demográficos (edad, sexo), Socio-
económicos (renta, estudios) y geográficos (país, nación).
• Generales-subjetivos: Personalidad del consumidor (líder,
introvertido…) estilos de vida (actividades, intereses, opiniones).
• Específicos-subjetivos: ventaja buscada, actitudes, percepciones
o preferencias del consumidor respecto a la marca, el producto o
el servicio.

44
 • Específicos-objetivos: tipo de consumidor (grande, medio), tipo
de uso, fidelidad, tipo de compra, situación de compra, lugar de
compra, etc.
7.4.3. Estudio de mercado:
El análisis de oportunidades de mercado se ha convertido en una
herramienta fundamental de las empresas para tomar decisiones a la
hora de analizar nuevos proyectos.
• Análisis genérico del sector de la construcción
• Análisis específico de un segmento de mercado
El seguimiento genérico del sector de la construcción da pistas al
respecto de los niveles de actividad de los grandes mercados:
edificación, rehabilitación, ingeniería civil. Pero a veces es
necesario un grado superior de detalle para saber cómo se está
comportando un determinado segmento. El objetivo puede ser
conocer si un tipo específico de producto está ganando o
perdiendo cuota de mercado, o identificar cuáles son las
decisiones más frecuentes de los prescriptores ante un
determinado problema constructivo.
• Competitividad de productos
El objetivo de esta clase de análisis es prever de qué manera
reaccionará el mercado ante de un producto nuevo.
Dependiendo del tipo de producto, su nivel de desarrollo y el
grado de novedad en el mercado, sugerimos diferentes métodos
de contraste. Pueden ir desde la búsqueda de referencias en el
contexto de la propiedad intelectual, el análisis comparativo con
la competencia local o remota, o ensayos de “concept testing”
que sometan el nuevo producto al escrutinio de sus futuros
prescriptores.

7.4.4. Empresas peruanas dedicadas al sector construcción

La construcción es uno de los motores de la economía sobre todo
porque es necesaria para el desarrollo de los mercados, de la
industria y en general de las comunidades en el Perú.
En el Perú existen un enorme déficit de viviendas y de infraestructura
pública, lo cual es una ventana de oportunidad
para ampliar la oferta de actividades de construcción.

45
7.5. MODELOS DE NEGOCIOS SECTOR SERVICIOS

Los negocios del sector servicio pueden centrarse en proveer o dar

servicios en respuesta a necesidades de los consumidores, esto va más
allá del punto de venta, desplazándose hacia una lógica centrada en el
servicio.
Es necesario saber desarrollar modelos de negocios innovadores e
investigar acerca de otros tipos de negocios, esto implica pensar como
nuestra empresa o negocio centrándonos en el valor del cliente y como
estos pagan por ese determinado servicio que reciben.

a) Casos de aplicación modelos de negocios sector servicios

− Instalaciones eléctricas
− Pintura: empastado y pintado de paredes con pintura esmalte,
estructuras metálicas.
− Compañías Telefónicas y Proveedores de Internet
− Gimnasios y centros de estética
− Clubs de lectores Alojamiento
− Transporte
− Productos financieros
− Asociaciones
− Software
− Acceso a sitios web de pago
− Turismo, y otros servicios más.

b) Tipos de modelos de negocios basados en el sector servicio

• Modelos de negocios digitales

Un negocio digital usa la tecnología para llegar a un público más
enorme, ayudan reducir costes y proporcionar mayor satisfacción
en el cliente

• Modelos de negocios basados en la subscripción

Un modelo de negocio basado en subscripción es aquel que, en
lugar de cerrar cada vez una venta para comercializar un producto
o servicio, lo que se comercializa es el acceso al producto o
servicio con una periodicidad, mensual, anual, personalizada. Los
modelos de negocio basados en subscripción no son nuevos,
llevan mucho tiempo siendo usados en industrias tradicionales.

• Modelo de negocio de franquicia o licencia

Es un modelo de negocio que permite a emprendedores o
inversores explotar el negocio, la ventaja es aprovechar la imagen
de la marca que ya existe, aunque una franquicia no te asegura el

46
 éxito, son negocios de gran auge en época de crisis, como la que
vivimos actualmente.

• Plataformas de afiliación

• Modelo de negocios por suscripción

1. Subscripción fija: Se paga por un número predeterminado de
productos o servicios. (mensual, semanal…etc.)
2. Subscripción ilimitada
3. Subscripción base y pago por uso: Se trata del pago de una
cuota base que simplemente permite el acceso al servicio, y
luego se paga en base al uso que se haga del mismo.
4. Subscripción acotada

• Modelos de negocio basados en el conocimiento

La venta de manera individual de conocimiento paquetizado a
través de cursos online, e-books o guías.

• Suscripción de Servicios Premium y Freemium

• Modelos de negocios basados en el comercio electrónico

• Webs de cupones descuento

• Liveshopping: sitios web que ofrecen grandes descuentos de
unos pocos productos durante un tiempo muy limitado, que no
suele exceder de 24 horas, con un stock limitado.
• Tiendas virtuales de comercios con presencia física
• Servicios de limpieza.
• Cursos de idiomas.
• Asesoría educativa.

47
7.7. NICHOS DE MERCADO SECTOR SERVICIOS

Los consumidores actuales desean tener una relación más continuada

con el producto o marca.

Encontrar un nicho de mercado, un cliente objetivo más un problema que

resolver trajo modelos de negocios innovadores.

Estos son algunos nichos de mercado referente al sector servicios.

1. Agencia de contactos
2. Taller de soldadura
3. Empresa de limpieza
4. Servicios a empresas: Una empresa dedicada a la gestión de todo
tipo de contactos con otras empresas para cubrir las necesidades de
las empresas clientes.
5. Imprenta
6. Centro hípico:
7. Servicio alimenticio a domicilio
8. Centro de estética / masajes
9. Sala de ensayo
10. Empresa rehabilitadora de pavimentos
11. Servicio de mantenimiento: (cuidado, arreglos y reparaciones de
instalaciones) tanto a hogares como a empresas.
12. Servicio técnico informático
13. Auditoría de calidad
14. Servicios para singles
15. Autolavado
16. Estudio de fotográfico
17. Servicios a domicilio
18. Copistería
19. Servicios financieros
20. Servicio de bebidas a domicilio
21. Consulta de dietética y nutrición
22. Consulta ginecológica
48
23. Limpieza de Vehículos
24. Limpieza Industrial
25. Instalación de Aire y Frío industrial
26. Servicios de Jardinería
27. Cristalería/Carpintería Metálica
28. Electricidad
29. Albañilería
30. Fontanería
31. Pintura
32. Empresa Multiservicios
33. Salón de Belleza/Peluquería
34. Peluquería para Caballeros
35. Tintorería
36. Inglés
37. Centro de Formación de Nuevas Tecnologías
38. Traducción e Interpretación
39. Dentista
40. Empresa de Vigilancia y Seguridad
41. Reparación de Pequeños Electrodomésticos
42. Clínica de Fisioterapia
43. Asesoría Laboral
44. Pediatría
45. Autoescuela
46. Podólogo
47. Negocios de alquiler
48. Servicio de Transporte
49. Peluquería de Mascotas
50. Creación de Páginas web
51. Consultoría en temas de calidad
52. Empresa de Marketing y estudios de mercado

49
8. CONCLUSIONES
• Podemos concluir que La gestión de personas es un conjunto de procesos
de adquisición de talento, optimización y apoyo al personal para el
cumplimiento de un objetivo. Y La gestión por competencias juega un
papel muy importante dentro de las organizaciones, ya que es aquella que
ayuda a detectar las capacidades que desarrolla el profesional con talento,
para que de una manera u otra lo posicione en el puesto ideal para lograr
el mejor desempeño posible; de su lado, la inteligencia emocional nos
ayuda a conocer mejor nuestros sentimientos para aprender a controlarlos,
y mejorar las relaciones con todos los miembros de la organización, con el
fin de lograr mayor eficiencia y eficacia. Por otro lado, El plan de desarrollo
personal es un proyecto de vida, en el cual el individuo se compromete
consigo mismo a alcanzar la excelencia en todas las áreas de su vida
desarrollo mental, desarrollo espiritual, salud física, carrera, riqueza y
relaciones interpersonales, para lograr un equilibrio armónico que le
permita expresar a plenitud su potencial como ser humano, y así vivir una
vida llena de satisfacción.

• También, El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de

manera coordinada en la ejecución de un proyecto. es importante señalar
que todo ser humano, en algún momento de su desarrollo profesional se
verá enfrentado a esta modalidad de trabajo, para la cual debe estar
preparado y capacitado.

• A manera de conclusión, en el sector construcción y el sector servicios son

pilares fundamentales de la economía de cualquier país ya que estos
satisfacen necesidades, y generan empleos propiciando bienestar en la
población.

• El sector manufacturero en Perú tiene un gran valor estratégico, ya que

tiene una importante incidencia en la generación de empleos. También
comento que, “Además de ser altamente generadora de empleo,
la manufactura es una locomotora, porque jala a otros sectores.

• Hoy en día para que cualquier empresa logré su permanencia y

crecimiento dentro del sector productivo debe de estar alerta a los cambios
que se van presentando y por consiguiente preparar a su capital humano
para que vayan acordé a las exigencias del mercado.

• El departamento de recursos humanos, como se ha mencionado, en el

área funcional de una empresa que debe lograr la optimización del talento
humano a través de estrategias que fomenten el desarrollo y crecimiento
dentro de nuestra organización a nivel profesional y personal.

50
• Parte del desarrollo de un país está pasado en su capacidad de aprovechar
todas las oportunidades que le presentan para su crecimiento económico.
De este modo, es importante tomar ventaja de los beneficios que ofrece la
apertura comercial que promueven los países a través de la firma de
tratados y acuerdos comerciales

• Finalmente, sin el diagnóstico empresarial no podríamos saber si las

empresas pueden exportar sus productos, como es vista nuestra empresa
antes los demás o saber las fortalezas y debilidades que tiene nuestra
empresa, si queremos exportar debemos saber los riesgos a los que nos
sometemos en el caso de hacerlo.

51
9. GLOSARIO
✓ Gama: serie de cosas pertenecientes a una misma clase o categoría.
✓ Gestor: persona que se encarga de dirigir, organizar o administrar una
empresa, sociedad u otra entidad.
✓ Ausentismo: costumbre o práctica habitual de abandonar el desempeño
de las funciones y deberes que tiene en un cargo.
✓ Cooperativo: que coopera, ayuda, participa o asocia
✓ Sinergia: cuando dos o más personas, actúan de la misma manera para
lograr un objetivo determinado.
✓ Abordaje: plantear un asunto o tratar de él.
✓ Versátil: que se vuelve o puede volver fácilmente.
✓ Jerarquía: conjunto de personas o cosas en una escala ordenada y
subordinante según un criterio de mayor o menor importancia o relevancia
dentro de la misma.
✓ Implementar: poner en funcionamiento o llevar a cabo una cosa
determinada.
✓ Efectiva: que es verdadero y valido, que cuenta en realidad.
✓ Vislumbrar: percibir una cosa por medio de pequeños indicios o señales,
sin verla claramente.
✓ Directivo: persona que tiene a su cargo junto con más personas el mando
de una empresa, institución o una agrupación.
✓ Integrado: que abarca varios campos de producción de un bien o servicio.
✓ Incidir: influir una determinada cosa en un asunto o causar efecto en él.
✓ Evaluación: valoración de conocimientos, actitud y rendimiento de una
persona o de un servicio.
✓ Conducta: manera de comportarse de una persona en una situación
determinada o en general.
✓ Tensiones: acción de fuerzas opuestas que está sometido un cuerpo.
✓ Inconexas: cosa que no tiene unión, contacto o comunicación con otra.
✓ Irresueltas: no hay absurdo, hay desconocimiento.
✓ Sinergia: cuando dos objetos, o incluso dos personas, actúan de la misma
manera para conseguir un objetivo determinado.
✓ Primar: Sobresalir, prevalecer, predominar: un juez debe procurar que
prime su imparcialidad.
✓ Marketing: conjunto de técnicas y estudios que tienen como objeto
mejorar la comercialización de un producto.
✓ Segmentación: dividir o formar segmentos o porciones. Separar o dividir
una cosa en segmentos.
✓ Propensión: inclinación o disposición natural hacia una cosa. Tendencia o
una inclinación hacia alguna cosa.
✓ Target: objetivo, persona o cosa a la que se dirige una acción.
✓ Auge: crecimiento o desarrollo notables y progresivos de algo, en especial
de un proceso o una actividad.
✓ Hípico: deporte que consiste en carreras de caballos, concurso de saltos
de obstáculos, doma, adiestramiento.

52
✓ Singles: persona soltera que disfruta de su soltería y quiere vivir de forma
independiente tanto en los buenos como en los malos tiempos.
✓ Copistería: establecimiento donde se hacen copias de documentos,
fotografías, etc.
✓ Fontanería: técnica y oficio de colocar, conservar y reparar las
conducciones de agua e instalaciones sanitarias que regulan, canalizan y
distribuyen el agua en un edificio.
✓ Tintorería: establecimiento en el que se tiñen, se planchan o se limpian
en seco o mediante otro procedimiento tejidos y prendas de vestir.
✓ Podólogo: médico especialista en podología.
✓ Diagnóstico: se refiere a la recopilación de datos para evaluar problemas
de diferente naturaleza.
✓ Dinámico: que implica movimiento o lo que produce
✓ Integridad: es la condición de un individuo u objeto de mantener todas sus
partes.
✓ Aduanera: empleado que trabaja en la administración o el cuerpo de
policía de una aduana.
✓ Logística: conjunto de los medios necesarios para llevar a cabo un fin
determinado de un proceso complicado.
✓ Concept testing: Prueba de concepto a través de encuestas que realizan
a consumidores para evaluar nuestro producto.
✓ Nicho de mercado: Una parte de un grupo de consumidores.
✓ EXCEDENCIA: Interrumpir de un empleo con posibilidad de
reincorporación
✓ Finiquito: documento y acto por el que se ajustan las cuentas de tienen
lugar como consecuencia de la finalización de una relación laboral o
comercial
✓ Negociación: contactos que se establecen entre dos o más personas o
entidades para fijar las condiciones de un acuerdo determinando
✓ Organigrama: es la representación gráfica de la organización de una
empresa o entidad, estableciendo los principios dependientes y relaciones
existentes.
✓ Paro: es una situación en la que una o varias personas con capacidad
para trabajar, se encuentra sin empleo por causas ajenas a su voluntad.
✓ Salario: es el conjunto de las diferentes remuneraciones que una persona
como obtiene contraprestación de los trabajos realizados por cuenta ajena
✓ Vacante: puesto de trabajo libre, que no es cubierto
✓ Staff: termino de origen inglés que designa una función de asesoramiento
dentro de una empresa u organización
✓ Novación: hace referencia a la modificación o extinción de una obligación
(recogida, por ejemplo, es un contrato) por otra.
✓ Retribución: que el empleado ha pactado con la empresa y cuyo mínimo
viene establecido por ley. No va ligada a otros objetivos o variables.
✓ Inmersas: Que dirige toda su atención a la actividad que se expresa,
aislándose de lo que lo rodea.
✓ Soslayar: Evitar una cosa que implica una dificultad o que causa molestia,
especialmente una pregunta o un asunto.

53
✓ Fabril: Perteneciente o relativo a las fábricas o a sus operarios
✓ Bienes: Objetos tangibles o intangibles que poseen valor económico y es
producido con el fin de satisfacer una determinada necesidad o deseo.
✓ Galvanotecnia: Es una técnica química industrial utilizada para el
recubrimiento de un objeto, normalmente metálico, con una capa delgada
de otro metal mediante el proceso de la electrólisis (corriente eléctrica para
descomponer un líquido).
✓ Licuefacción: Conversión de un gas en líquido por compresión a muy
bajas temperaturas.
✓ Franquicia: Son asociaciones comerciales entre los propietarios de una
marca prefabricada, de algún servicio o empresa comercial, con individuos
interesados en invertir en el sistema de negocio del franquiciante, de
manera que, pueden adquirir una compensación económica.

54
 10. BIBLIOGRAFIA

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practicas/#:~:text=La%20gesti%C3%B3n%20de%20personas%20se,los%20tra
bajadores%20en%20una%20empresa
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https://blog.pdainternational.net/blog/2019/03/28/plan-de-desarrollo-personal-
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https://concepto.de/trabajo-en-equipo/
https://www.smartspeakersweb.com/item/32-el-liderazgo-en-la-gestion-de-
recursos-humanos
https://www.uaeh.edu.mx/scige/boletin/tepeji/n8/a13.html
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http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-
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https://www.paginasamarillas.com.pe/servicios/empresas-constructoras
https://www.elrincondemarketing.es/modelos-de-negocio-online/
https://muchosnegociosrentables.com/negocios-exitosos-de-construccion/
https://javiermegias.com/blog/2012/03/modelos-de-negocio-basados-en-
subscripcion/
https://innokabi.com/mi-modelo-de-negocio-el-de-siempre/
https://www.liferay.com/es/resources/l/digital-business
https://www.infoautonomos.com/ideas-de-negocio/modelos-de-negocio-en-
internet/

55
11. ANEXOS

MODELOS DE NEGOCIO

56
57