ÁREA ECONÓMICO ADMINISTRATIVA

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN ÁREA RECURSOS

HUMANOS

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PUESTO DE PESPUNTE

PARA LA EMPRESA

PRESENTA
Dulce Corazón de María Cázares Hernández

PARA OBTENER EL TÍTULO DE TÉCNICO SUPERIOR

UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACIÓN ÁREA RECURSOS HUMANOS

ASESORA ACADÉMICA: Claudia Sánchez Soto

ASESORA ORGANIZACIONAL: Fabiola Santes Rodríguez

GENERACIÓN: 2016-2018

LEÓN, GUANAJUATO. AGOSTO 2018

 RESUMEN

El presente es un proyecto de un Programa de Capacitación para el

Puesto de Pespunte, en el cuál se recopilan los antecedentes de la
organización Grupo Flexi de León S.A de C.V la cual es una empresa
Manufacturera de Calzado, que vio sus inicios desde 1935 y tiene 84 años en el
mercado internacional de productos hechos 100% de la mejor piel, asimismo es
una marca distinguida por la calidad en sus productos y procesos.

El programa de capacitación para dicha empresa se llamó “TMP” o

Mantenimiento autónomo, el cual tuvo como objetivo crear una cultura de
“prevención” en los colaboradores para con sus herramientas de trabajo,
finalizado dicho trabajo se concluyó que dicho proyecto es funcional para las
necesidades de Grupo Flexi de León S.A de C.V, y para sus colaboradores y
ayudará a mejora de sus procesos.
 AGRADECIMIENTOS

Nada de esto hubiese sido posible sin el apoyo de los integrantes del
departamento de Capacitación en Grupo Flexi de León S.A de C.V. Gracias a la
Gerente de Capacitación Isabel Viridiana Delgado, la cual fue parte fundamental
para que el proyecto se realizara de manera satisfactoria, y fue un gran apoyo
durante el proceso de estadía en Grupo Flexi.

Asimismo, cabe destacar la gratitud hacia la maestra Claudia Sánchez

Soto, porqué gracias a su guía a través de los 4 meses fue que se cumplieron
los requerimientos para el proyecto, asimismo por su apoyo y comprensión a
través del proceso de enseñanza, ya que fueron sus bases las que dieron
posibilidad de realizar el proyecto. De la misma manera, al coordinador de la
carrera de Administración en Recursos Humanos, por su apoyo a través del
curso de la carrera.

Es de suma importancia agradecer a la Universidad Tecnológica de León,

por abrir sus puertas para formar alumnos y futuros profesionistas de valores,
asimismo a su profesorado que fueron parte importante de la guía en el
transcurso del alumno por su centro educativo.

Y para finalizar, a mí familia y cercanos que dieron, su apoyo

incondicional, a través de todo el proceso. Lo logramos.
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES…………………………………………………………………1
2. PROBLEMÁTICA……………………………………………………………..…...3
3. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………......…4
4. OBJETIVOS………………………………………………………………….....….5
4.1. OBJETIVO GENERAL………………………………………………………..5
4.2. OBJETIVOS METODOLÓGICOS………………………………………......5
4.3. ALCANCE……………………………………………………………………...5
5. MARCO TEÓRICO.........................................................................................6
5.1. MARCO CONCEPTUAL...........................................................................6
5.2. MARCO LEGAL........................................................................................7
6. METODOLOGÍA............................................................................................11
6.1. CREACIÓN DE CHECK LIST PARA LA APLICACIÓN DE DNC, E
IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL
PUESTO DE PESPUNTE.......................................................................11
6.2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE DNC DETERMINANDO COMO
NECESIDAD AQUELLAS CON MAYOR IMPACTO EN EL
PROCESO..............................................................................................12
6.3. GENERACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL
PUESTO DE PESPUNTADOR…...........................................................13
6.4. ESTABLECIMIENTO DEL MÉTODO DE EVALUACIÓN PARA LAS
CAPACITACIONES IMPARTIDAS......................................................... 14
7. RESULTADOS..............................................................................................15
 7.1. CHECK LIST PARA LA APLICACIÓN DE DNC, E IDENTIFICACIÓN DE
ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL PUESTO DE
PESPUNTE.........15
7.2. RESULTADOS DE LA DNC DETERMINANDO COMO NECESIDAD
AQUELLAS DETECCIONES CON MAYOR IMPACTO EN EL
PROCESO..............................................................................................16
7.3. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PUESTO DE
PESPUNTADOR.....................................................................................17
7.4. MÉTODO DE EVALUACIÓN PARA LAS CAPACITACIONES
IMPARTIDAS..........................................................................................19
CONCLUSIONES...............................................................................................20
REFERENCIAS..................................................................................................21
GLOSARIO.........................................................................................................22
ANEXOS
 INTRODUCCIÓN

El presente documento muestra un Programa de Capacitación para el

Puesto de Pespunte, el cual se propuso que fuera parte de los planes de
capacitación de los empleados y trabajadores de Grupo Flexi de León S.A
de C.V, dicho programa tuvo como meta principal ayudar en el conocimiento
del TPM con el fin de generar la prevención en los procedimientos en los
cuales se utilizan maquinaria de Pespunte.

Dicho programa pretende parte del crecimiento y formación de los

colaboradores de la organización anteriormente mencionada, a través de la
investigación del Mantenimiento Autónomo, el cual fue una metodología que
tuvo como propósito mejorar la utilización y productividad de la maquinaria
de pespunte.

Para lograr con los objetivos establecidos en dicho programa se

siguieron 5 fases a través de las cuales se recaudó la información necesaria
para aterrizar dicho programa a las necesidades reales de Grupo Flexi de León
S.A de C.V.
 1. ANTECEDENTES

Grupo Flexi de León es una empresa 100% mexicana que inicia

actividades en 1935, fundada por Roberto Plascencia Gutiérrez, bajo la marca
CESAR, teniendo un significante crecimiento a través de los años.

El 1963 es un periodo que tuvo mucho significado para la organización,

dado que es introducido el proceso de sistematización en serie lo cual aumenta
la productividad en la organización, así pues, el distintivo Flexi nace en 1945,
consolidándose como una de las mejores marcas de calzado de México y
extendiendo sus fronteras hacia distintos países; distinguiéndose por su calidad
en el servicio y sus productos. Para el 2008 ya se tenían 300 tiendas alrededor
del país de origen México, logrando así albergar 2 millones de pares y distribuir
16 millones por año en el centro de distribución.

A continuación, en el año 2011 se logra la certificación ISO 9001:2008, el

cual es un estándar internacional que define las buenas prácticas
administrativas dentro de la empresa. Todo esto ayudó a que se consolidara
como una de las mejores marcas de calzado, por su ya mencionada Calidad,
esto se mantiene gracias a un certificado Sistema de Gestión de Calidad, por la
normativa ISO.

En años recientes, tal como el 2017, se le añade el nombre de “Roberto

Plasencia Saldaña” al Teatro Bicentenario ubicado en la ciudad de León
Guanajuato, en honor al empresario, e impulsor de proyectos culturales de
origen leonés, así como el Director General Flexi Roberto Plasencia Saldaña, lo

1
anterior según el decreto gubernativo 204 publicado en el Periódico Oficial del
Estado de Guanajuato.

1
 Actualmente Grupo Flexi, cuenta con una plantilla de 2,952
colaboradores que laboran en la Planta de Oriental, cuenta con 12
departamentos entre ellos el departamento de Capital Humano que en la
actualidad tiene una plantilla de colaboradores, dicho departamento cuenta con
5 áreas, tales como Atracción de Talento, Capacitación, Administración de
Personal, Compensación y Comunicación Interna, entre éstas una de las áreas
que más impacto tienen en los integrantes es el área de Capacitación y
Adiestramiento que cuenta con 16 especialistas en materia.

Actualmente, Grupo Flexi de León S.A de C.V no precisa con un

Programa de Capacitación para los 562 obreros que ocupan el puesto de
Pespuntador en la Planta Oriental, el cual cubriera las necesidades de
capacitación de los colaboradores que ocupan dicho cargo. Se realiza una
inducción institucional para todos los trabajadores que ingresan a la
organización, misma que cubre las necesidades básicas indispensables de
formación para un nuevo ingreso; sin embargo, programa de entrenamiento
para el puesto de Pespuntador está en desarrollo, el cual tiene como fin hacer
del conocimiento del trabajador sus actividades y tareas, así como facilitar su
proceso de integración a sus funciones. Aunado a esto, disminuir los errores en
el transcurso de la curva del aprendizaje.

2
 2. PROBLEMÁTICA

En el proceso de adaptación de un Pespuntador se detectan diversas

problemáticas recurrentes, entre las cuales podemos mencionar: personal de
nuevo ingreso en el proceso de aprendizaje comete errores por falta de
estandarización en los procesos de producción, se detecta la generación de
desperdicio de materia prima, disminución de la productividad, demora en el
flujo de producción, la calidad del producto terminado; todo esto ocasionando
que el colaborador pierda bonos de productividad y de calidad, entre otros.
Sin dejar de lado que estos problemas afectan críticamente al equipo que
integra el RINK de trabajo.

Para efecto de este trabajo, se analizarán dos vertientes más

recurrentes, demora en el flujo de producción y estandarización en los procesos
de producción, para agilizar la incorporación de nuevos diseños a una línea de
producción con especificaciones precisas.

Ambas generan defectos como los son el pespunte caído, el pespunte

des-uniforme, el pespunte trozado/zafado, el pespunte traqueado, el pespunte
flojo, el pespunte incompleto, el pespunte encimado y el pespunte mal tramado,
mismos que definiremos más adelante.

Por otra parte, se ha detectado que los colaboradores de nuevo ingreso

tienen una curva del aprendizaje de 8 semanas para calificarse como oficio y 4
semanas para calificarse como preliminares, dominando respectivamente sus
procedimientos/técnicas/actividades propias de su puesto

3
 3. JUSTIFICACIÓN

Es de suma importancia para los colaboradores que ocupan el puesto de

Pespuntador que se les otorgue un Programa de Capacitación, con el propósito
de desarrollar sus competencias, enriquecer sus habilidades, nutrir sus
conocimientos y pulir las actitudes deseables para un favorable desarrollo de su
función. El Programa de Capacitación se complementa y toma como referencia
a los procesos ya estandarizados, tales como son SOPOTEC, POE, Ficha de
Procesos, entre otros.

El programa busca ser parte de la formación del colaborador en sus

competencias, tiene como propósito implementar la mejora continua y el
crecimiento del colaborador, proporcionándole las herramientas necesarias para
engrandecer sus capacidades y facilitarle la realización de sus funciones de
manera óptima y segura, así como, desarrollarse dentro de la línea de
producción de manera satisfactoria, relacionarse con la manipulación de los
materiales, e identificar las herramientas y materiales básicos para generar un
producto con calidad.

Cabe destacar que el porcentaje actual de rechazos de calidad es del

11.43% a consecuencia de productos con fallas identificadas durante el proceso
de inspección de la Calidad, mismas que se plantea que se vean disminuidas
gracias a la óptima administración de recursos, conocimiento y práctica en el
proceso de pespunte.

4
 4. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Definir el Programa de Capacitación para el puesto de pespunte dirigido
a los colaboradores de la planta manufacturera Oriental, perteneciente a la
compañía Grupo Flexi de León S.A de C.V. en agosto de 2018 contribuyendo a
la ejecución de sus procesos.

4.2 OBJETIVOS METODOLÓGICOS

2.2.1. Crear un Check List para la aplicación del DNC, identificando las
áreas de oportunidad para el puesto de pespunte.

2.2.2. Analizar los resultados del DNC determinando como necesidad

aquellas detecciones con mayor impacto en el proceso.

2.2.3. Generar propuesta del Programa de Capacitación para el puesto de

pespuntador.

2.2.4. Establecer el método de evaluación para las capacitaciones

impartidas.

2.3. ALCANCE

El Programa de Capacitación únicamente es ejecutado en la Planta

Oriental de Grupo Flexi de León S.A de C.V, para el puesto de Pespuntador y
los 562 trabajadores que ocupan dicho cargo, el presente proyecto será
realizado en el periodo de mayo-agosto, se entregará la propuesta del

5
Programa de Capacitación a Grupo Flexi de León S.A de C.V, el alumno no
ejecutará los cursos, pero, hará entrega de un instrumento de evaluación para
dichos módulos

5
 5. MARCO TEÓRICO

5.1 MARCO CONCEPTUAL.

Programa de capacitación, “Es un proceso estructurado y organizado por

medio del cual se suministra información y se proporcionan habilidades a una
persona para que desempeñe a satisfacción un trabajo determinado”, (Guerrero
J, 2015, Pág. 25). O, en otras palabras, es el proceso por el cual se satisface
una necesidad de formación, encontrada a través de los distintos estudios, con
un curso que contiene información estructurada para incrementar las
competencias del empleado y que esté llegue a su máximo aprovechamiento.

Para llegar a lograrlo como primer punto se necesita hacer una DNC
(Detección de Necesidades de Capacitación) que según Silíceo en su Libro
Capacitación y Desarrollo de Personal nos dice que puede definirse cómo la
parte medular del proceso de capacitación laboral. Esto hace referencia a que
nos permite conocer las necesidades existentes en una empresa, a fin de
establecer los objetivos y acciones en el plan de capacitación. Sin embargo,
para satisfacer dicho requerimiento se necesita conocer primero qué es una
necesidad de capacitación, entendiéndola como aquella necesidad que implica
la carencia de un conocimiento para ejecutar un proceso.

Se refiere específicamente “A la ausencia o deficiencia en cuanto a

conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar
y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias

6
de su puesto” (Rodríguez 2005, p.37) Siendo la principal causa de algunos
errores más comunes del proceso.

6
 Para resumir ¿qué es una DNC? principalmente es una investigación
que se hace a los colaboradores y jefes directos de los puestos a evaluar para
conocer de primera mano, las carencias en capacitación que llegarán a
presentar o como dice Versalles pionero escritor de libros técnicos acerca de la
capacitación y cito: “Es un rastreo sistemático, dinámico y flexible, orientado a
conocer las carencias que manifiesta un trabajador y que le impide desempeñar
satisfactoriamente las funciones de su puesto.” (Chiavenato,2006, pag.418)

Entonces ¿para qué realizar un programa de capacitación?

Principalmente pueden verse reflejados resultados tales como en la disminución
de errores, aumento en la producción, eficiencia en los procesos etcétera.
Haciendo referencia a las palabras de Maxwell en su revista Capacitación 101,
Los beneficios que puede proporcionar un buen estudio de DNC, se
encuentran: Conocer los contenidos en que se necesite capacitar, establecer
las directrices de los planes y programas, determinar con mayor precisión los
objetivos de los cursos, identificar instructores potenciales, optimizar los
recursos técnicos, materiales y financieros, entre otros rendimientos para la
organización.

5.2 MARCO LEGAL.

Toda empresa que pretenda tener un crecimiento favorable necesita

ejercer estudios que den fe a sus procesos. Sin embargo; hay leyes que regulan
el correcto ejercicio de la Capacitación y Adiestramiento en la República
Mexicana, tal como en la Constitución Política de los Estados Unidos en su
artículo 123, apartado A y fracción XIII donde explica la obligación de todos las
empresas, independientemente de su actividad, tienen el compromiso legal de
proporcionar a los trabajadores capacitación o adiestramiento para realizar su

7
trabajo de manera satisfactoria así como los patrones tienen el deber de cumplir
dicha disposición.

7
 La Ley Federal del Trabajo retoma lo dicho en la Constitución Mexicana y
establece en su capítulo tercero, el cual es enfocado directamente a la
Capacitación y Adiestramiento qué: “Todo trabajador tiene derecho a que su
patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita
elevar su nivel de vida y productividad” (Art. 153-A)

A continuación, se hace una revisión de lo que la reglamentación señala

como obligación para cada empresa en materia de capacitación.

En esta Ley se establece que todo trabajador tiene el derecho a que su

patrón le proporcione capacitación o adiestramiento, la capacitación se debe
proporcionar a éstos dentro de la misma empresa o fuera de ella en su horario
laboral, salvo que, patrón y trabajador convengan en común acuerdo por
ejemplo capacitarse en una actividad distinta a la de la ocupación que
desempeñe.

En otros casos la capacitación se realizará fuera de la jornada de

trabajo, esto según el Art. 153-E. La empresa tiene la opción de proporcionar la
capacitación por conducto de personal propio o de instructores especialmente
contratados esto según el Art. 153-B.

Asimismo nos explica los propósitos principales de la capacitación tal

como en el artículo 153-F que nos dice: “La capacitación tendrá como objetivo:
a) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su
actividad; así como proporcionarle información sobre la aplicación de nueva
tecnología en ella; b)Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto

8
de nueva creación c) Prevenir riesgos de trabajo; d) Incrementar la
productividad;

8
e) En general, mejorar las aptitudes del trabajador.” (LFT, Art. 153-F), siendo
estos los motivos principales por los cuales la capacitación será impartida.

Asimismo, explica que como trabajadores también tienen obligaciones y

requisitos, para hacer válido su derecho a la capacitación y adiestramiento y
nos explica: “Son obligaciones de quienes asisten a los cursos: Asistir
puntualmente a las actividades que formen parte del proceso de capacitación o
adiestramiento; Atender las indicaciones de las personas que impartan la
capacitación o adiestramiento; así como presentar los exámenes de evaluación
de conocimientos y de aptitud que sean requeridos.” (Art. 153-I)

Otra de las normativas importantes que cabe destacar es la fundación

de las Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, en las
organizaciones, las cuales como representantes del Patrón y de los
Trabajadores tendrán funciones específicas y obligaciones ante la Secretaría de
Trabajo y Previsión Social y se explica de la siguiente manera: “En cada
empresa se constituirán Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento,
integradas por igual número de representantes de los trabajadores y del patrón,
las cuales vigilarán la instrumentación y operación del sistema y de los
procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el
adiestramiento de los trabajadores, y sugerirán las medidas tendientes a
perfeccionarlos; todo esto conforme a las necesidades de los trabajadores y de
las empresas”. (LFT Art. 153-I)

De igual manera, si se pretende realizar Planes y Programas de

capacitación deberán cumplir los siguientes requisitos: Referirse a períodos no
mayores de cuatro años, comprender todos los puestos y niveles existentes en
la empresa, precisar las etapas durante las cuales se impartirá la capacitación y

9
el adiestramiento al total de los trabajadores de la empresa, señalar el
procedimiento de selección, a través del cual se establecerá el orden en que

9
serán capacitados los trabajadores de un mismo puesto y categoría, y
especificar el nombre y número de registro en la Secretaría del Trabajo y
Previsión Social de las entidades instructoras. Todo esto según el Art. 153 de la
Ley Federal del Trabajo.

Cabe mencionar que a su vez nos cita que: “Los trabajadores que hayan
sido aprobados en los exámenes de capacitación y adiestramiento tendrán
derecho, de acuerdo con la ley a que la entidad instructora les expida las
constancias respectivas, mismas que, autentificadas por la Comisión Mixta de
Capacitación y Adiestramiento de la Empresa, se harán del conocimiento de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social”. (Art. 153-T) Estos documentos son
los llamados Constancia de Habilidades Laborales o bien DC-3 son documentos
oficiales que tras haber terminado un curso de capacitación el trabajador se
hace acreditable, dichas constancias las entrega el Departamento de Recursos
Humanos y deben entregarla a los trabajadores para certificar dichas
competencias adquiridas.

Las empresas están obligadas a enviar a la Secretaría del Trabajo y

Previsión Social para su registro y control, listas de las constancias que se
hayan expedido a sus trabajadores. Las constancias de que se trata surtirán
plenos efectos, para fines de ascenso, dentro de la empresa en que se haya
proporcionado la capacitación o adiestramiento.

10
 6. METODOLOGÍA

6.1 CREACIÓN DE CHECK LIST PARA LA APLICACIÓN DE DNC,

IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL
PUESTO DE PESPUNTE.

El instrumento para la detección de las necesidades se desarrolló en

conjunto con la organización, se planteó un Check List con requisitos por
cumplir, explicando cada uno de los mismos y discriminando sí se cumplían los
requerimientos necesarios. Cabe destacar que fue aplicado a los puestos de
Pespuntador, Inspector de Calidad y Jefe de Rink, los cuales tienen pleno
conocimiento de los procesos del Pespuntador, asimismo, se entrevistó a los
Instructores de Pespunte.

Se tomó una muestra de 25 colaboradores, en las plantas internas de

San Crispín e Intercalza los cuales expresaron las deficiencias de
adiestramiento que tenían; igualmente en dichas entrevistas con los puestos
anteriormente mencionados se identificaron distintas necesidades que tenían
impacto en el proceso y en la calidad del producto terminado, asimismo, los
índices de rechazos y las causas de estos errores.

Todo esto en conjunto con el análisis hecho previamente por el

Departamento de Capacitación, en su respectiva DNC se identificó los
siguiente: Falta de conocimiento de los puntos críticos a revisar en la máquina
de pespunte, oportunidades en los nuevos diseños de calzado introducidos en
las líneas de producción, la integración y adaptación de los nuevos ingresos y
los constantes rechazos por parte de los inspectores de calidad al producto

11
final. Todo estos eran errores comunes en el proceso de elaboración del
calzado específicamente en la fase del proceso dónde comienza a dar forma al
producto terminado.

11
6.2 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE DNC DETERMINANDO COMO
NECESIDAD AQUELLAS CON MAYOR IMPACTO EN EL PROCESO.

La primera necesidad con mayor impacto en el proceso del pespunte fue

la falla de las máquinas, pero no todas las utilizadas son iguales. El equipo que
utiliza un pespuntador es una máquina de coser, la cual es un dispositivo
mecánico o electromecánico que sirve para la confección de cualquier prenda
de vestir. Las máquinas de coser hacen una puntada característica, usando
normalmente dos hilos, pero también existen modelos que usan uno, tres,
cuatro o más.

Como todas las herramientas de trabajo se necesita dar mantenimiento

preventivo, sin embargo; es común que se comentan errores por parte del
usuario de la máquina al momento de utilizarla, por ejemplo, no se utilice los
implementos necesarios, exceder su capacidad de uso, etc. Provocando que la
máquina se detenga y al mismo tiempo la línea de producción; esto causaba
pérdidas de tiempo, y esfuerzo. De igual manera que se retrasaran los tiempos
de entrega de producción, por ende, los indicadores de eficiencia disminuirían.

Identificando esta oportunidad se determinó que para abordarla se

implementaría un programa de capacitación llamado “Mantenimiento Autónomo”
(TPM) el cual daría a conocer a los operarios la cultura de la prevención para el
mejor funcionamiento de sus herramientas y maquinarias de trabajo, incluyendo
actividades básicas del cuidado de la maquinaria con asistencia técnica de los
especialistas del departamento de mantenimiento, todo esto ayudó a los
colaboradores a que como principal objetivo se cree la cultura de la prevención

12
de errores, y darles el conocimiento teórico acerca del funcionamiento de sus
maquinarias, logrando con esto detectar las posibles fallas a tiempo.

12
6.3 GENERACIÓN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PUESTO
DE PESPUNTADOR.

Con ayuda del Asesor Organizacional y los Instructores de Pespunte, se

solidificó la idea del programa de capacitación para el puesto de pespunte,
específicamente llamado: Mantenimiento Autónomo o TPM, el cual, tras
identificar la necesidad se hizo las investigaciones para diseñarlo. Teniendo
esto en cuenta, como primera instancia se dio a conocer a los trabajadores que
es el mantenimiento autónomo: Es la prevención del deterioro de tu equipo y
sus componentes.

La práctica del TPM comprende distintos temas como: Prevención,

Detección y Solución de problemas etc. Todo ésto complementándose con las
5’s. La primera etapa del programa incluye la concientización a todos los
usuarios de equipo o herramienta asignada.

El reporte generado al área de mantenimiento representó demasiada

carga de trabajo, con el despliegue de la capacitación el colaborador pudo
prevenir a tiempo el deterioro de su equipo mejorando la eficacia y duración,
todo esto ayudó a disminuir los costos por paros del proceso de producción,
detectar fallas producidas por el desgaste piezas y evitar daños. Lo cual
aplicado de manera adecuada y recurrente dicha capacitación se tuvieron
trabajadores autónomos que, con la plena conciencia de sus responsabilidades,
y las competencias necesarias para realizar sus funciones, pudieron darle
solución a algunos de los problemas que llegaron a afectar su eficiencia, a la
vez en que aumentaron la calidad de sus productos disminuyendo los errores.

13
 Esto radico principalmente en el área de producción y de mantenimiento
los cuales se vieron beneficiados con las nuevas competencias adquiridas.

13
6.4 ESTABLECIMIENTO DEL MÉTODO DE EVALUACIÓN PARA LAS
CAPACITACIONES IMPARTIDAS.

Para medir el impacto de aprendizaje en los participantes fue importante

que reaccionarán de manera favorable hacia ella, en término de interés,
atención y motivación, por lo cual se creó una evaluación para la capacitación.
Para lograr el objetivo se basó en una tabla que hacía referencia a los pasos
para evaluar la capacitación.

Estas evaluaciones recogieron las opiniones de los participantes a partir

de las cuales se pueden realizar mejoras continuas en los cursos, su aplicación
fue al final del curso, mediante un cuestionario de opción múltiple que constó de
10 preguntas, se evaluó dicha reacción. Dicha herramienta se aplicó de manera
individual a los participantes del curso, en ella se calificó la reacción hacia el
evento en general, es decir; a los instructores de la capacitación, la atención
otorgada y los temas impartidos, buscando así una retroalimentación para la
mejora continua de dichas capacitaciones, teniendo en cuenta que el beneficio
directo será para los colaboradores.

Aunado a esto se hizo una evaluación al aprendizaje, la cual fue una

prueba de conocimientos, hecha específicamente para el puesto de
pespuntador, dónde, en una hoja se incluyeron 5 preguntas de cada tema
impartido por los capacitadores. Con esta prueba se midió el grado de
conocimiento retenido por parte de los colaboradores, ayudando al seguimiento
y adiestramiento previo a la capacitación teórica donde se aplicarán las técnicas
aprendidas y se evaluará si la capacitación impartida fue funcional para la
empresa y sus colaboradores.

14
 7. RESULTADOS

7.1 CHECK LIST PARA LA APLICACIÓN DE DNC, E IDENTIFICACIÓN

DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA EL PUESTO DE
PESPUNTE.

Como primera instancia se creó un Cronograma de actividades dónde se

dieron a conocer las fechas de entrega de resultados, se revisó junto al Asesor
Organizacional y el Asesor Académico. (Anexo No. 1) El instrumento de Check
List constó de 10 preguntas las cuales estaban dividas por 5 temas en
específico. Se decidió que fuesen diez por cuestiones de tiempo en el RINK,
(líneas de producción) las cuales están en constante movimiento para cumplir
con la meta de producción, al tener limitación de tiempo, se optó por que fuese
un Check List aplicado bajo el visto bueno del Jefe de planta; para efectos de
evaluación se pusieron dos vertientes dónde 1 representaba sí cumplía la
función a evaluar y 0 equivalía a que no cumplía la función a evaluar (Anexo
No. 2)

Se hicieron 2 preguntas por cada uno de los temas para la evaluación,

los cuales fueron Maquinaria y Equipo, Condiciones de Trabajo, Cumplimiento
de Normas, Desempeño, y por último Integración al Equipo de trabajo, estos
aspectos fueron los identificados como de mayor relevancia por el alumno en
conjunto con el respectivo Instructor de Pespunte. Esto se decidió junto al
departamento de Capacitación y el asesor organizacional. Asimismo, como
aspectos de identificación simplemente se permitió especificar el puesto del
colaborador a evaluar, la fecha, el número consecutivo de la evaluación y

15
finalmente el nombre del evaluador por cuestiones de privacidad de los
trabajadores y de la propia empresa

15
 El instrumento fue aplicado a una muestra total de 25 colaboradores
pertenecientes a las plantas internas de San Crispín e Intercalza, las cuales
pertenecen a la planta manufacturera principal Oriental.

7.2 RESULTADOS DE LA DNC DETERMINANDO COMO NECESIDAD

AQUELLAS DETECCIONES CON MAYOR IMPACTO EN EL
PROCESO.

Para analizar los resultados cuantitativos se optó por hacer una Tabla de
Frecuencias, la cual es una herramienta que permite ordenar los datos de
manera que se presentan numéricamente las características de un conjunto de
datos o de la muestra, la tabla presenta la distribución de los datos mediante
frecuencias y se utiliza para variables cuantitativas o cualitativas.

Primero se proyectaron los resultados de los respectivos instrumentos

aplicados (Anexo No. 3), para ayudar a analizar con mayor precisión las
necesidades detectadas. En la primera columna se agregó el número del
empleado evaluado los cuales fueron 25 en su totalidad ingresando los datos
según el número que se señala en la primera columna. En la segunda columna
se agregaron los resultados de las evaluaciones para el aspecto de la
Maquinaria y Equipo, poniendo los números 2 sí es qué en las dos cuestiones a
evaluar de dicho tema cumplió, un número 1 si únicamente fue satisfactorio en
un aspecto, y 0 si en ninguna de las dos cuestiones ejecutó correctamente sus
funciones.

Al final de cada tema se calculó un promedio por medio de funciones de

Excel, el menor de ellos fue precisamente el de Maquinaria y Equipo dejando

16
entrever que los Colaboradores tenían una necesidad en dicho aspecto.
Prosiguiendo con los cálculos a través de la función de “Contar. Si” la cual
calculó aquellas calificaciones que fueron menores de 2, sacando en su
totalidad de los

16
25 colaboradores evaluados 22, fueron los que tuvieron rangos de 1-0 lo cual
fue no satisfactorio, esto nos dio precisamente la frecuencia a evaluar.

Para identificar con mayor precisión la necesidad, se graficaron los

resultados por medio de una tabla de Frecuencias (Anexo No. 4) la cual contuvo
las Dimensiones (Temas/Aspectos a evaluar). Para finalizar el análisis se
graficó en una Tabla de Pareto (Anexo No. 5). Los resultados obtenidos en la
tabla de frecuencias fueron graficados en una gráfica de Pareto, dónde el 80/20
se identificó en el tema de Maquinaria y Equipo.

Se identificó la necesidad de capacitación específicamente en ese rubro

fue la que tenía mayor relevancia, puesto que; los comunes errores en los
pespuntadores y los excesivos gastos que se tenían en la maquinaria fueron los
más comunes, por ende, el rubro con mayor puntaje.

7.3 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL PUESTO DE

PESPUNTADOR.

Dicho programa se presentó en una Ficha Técnica de Curso de

Capacitación (Anexo No. 6), la cual fue una tabla, que contenía el nombre del
curso el cual se llamó Mantenimiento Autónomo, se proyectó que tuviera una
duración de 65 minutos, ya que el Puesto de pespuntador al cual va dirigido
dicho curso está en el área de Producción de modo que está en constante
trabajo, de la misma forma dicho curso únicamente tendrá duración de 1 día.

17
 De la misma manera se incluyó el alcance, el cual únicamente será
dirigido para los ocupantes del puesto anteriormente mencionado, el perfil del
participante, en el cual el rango de edad que estuvo de 25 a 55 años tanto para

17
 hombres como para mujeres y a su vez fue un requerimiento que se
tuviera mínimamente 1 año de antigüedad en la organización. Asimismo, los
temas, actividades, el objetivo de dichas actividades, la duración, los subtemas,
el responsable y el material didáctico a utilizar.

En los temas se incluyeron en su totalidad cuatro, los cuales fueron:

Concepto de TPM, marco teórico de TPM, actividades de mantenimiento
autónomo, especificaciones generales y finalizando con la evaluación al término
del curso.

Entre los subtemas del primer tema, se incluyeron dos, los cuales
trataron acerca de la definición del Mantenimiento Autónomo o bien TPM,
asimismo el objetivo principal. En el segundo tema tuvo dos subtemas de igual
manera y en el primero de ellos se planteó hacer un resumen acerca de lo que
era el TPM, y el siguiente trató de las 5’S el cual es un sistema utilizado por
Flexi que dicta los principios de la limpieza y el orden en el área de trabajo.
Estos tres temas se plantean que tengan una duración de 20 minutos entre
todos. Cómo material didáctico se entregará un Tríptico Informativo (Anexo No.
7 y 8).

Continuando con el último tema se hizo una presentación de Power Point

acerca del TPM (Anexo No. 9) que constó de 17 diapositivas las cuales
contienen temas específicos acerca de la maquinaria y equipo, por cuestiones
de tiempo solamente se presentarán e intentará dar una explicación
generalizada de los distintos modelos de maquinaria, se programó enviar dicha
presentación a los participantes como refuerzo para futuras auditorías. Para

18
finalizar se entregaron dos instrumentos de evaluación, los cuales serán
descritos en el siguiente punto.
Con dicha capacitación se plantea fomentar una nueva cultura de
prevención para los colaboradores.

18
 7.4 MÉTODO DE EVALUACIÓN PARA LAS CAPACITACIONES
IMPARTIDAS.

Finalmente, como último punto del curso de capacitación se crearon dos

instrumentos de evaluación, el primero de ellos fue dirigido hacia los
instructores de la capacitación, dónde los colaboradores calificarían a los
expositores según su desempeño. (Anexo No. 10) Dicho documento contuvo el
nombre del instructor, el nombre del participante o evaluador, su número de
nómina, el nombre de la planta a dónde pertenecen, y la fecha del día de la
evaluación. Es de suma importancia hacer mención de que se les pide el
número de nómina puesto que, los resultados de las evaluaciones y exámenes
se suben a una plataforma llamada SAP, la cual Grupo Flexi de León utiliza
para subir procedimientos auditables.

De esta manera se incluyó también el objetivo de dicha evaluación, así

como las instrucciones de llenado, constó de 4 reactivos y las respuestas fueron
de opción múltiple, teniendo una escala de 5, de excelente a muy malo.
Dejando así un recuadro para observaciones de los participantes acerca del
curso en general. Y para los participantes se hizo un instrumento de evaluación
(Anexo No. 11) que costó de 5 reactivos con temas vistos en el curso que se les
impartió, de igual manera contenían el objetivo y las instrucciones de llenado;
así como el nombre del colaborador y la fecha. Cabe destacar que dichos
instrumentos servirán para evaluar el aprendizaje de los colaboradores y el
desempeño en general del instructor.

Sin embargo, el instrumento no fue utilizado a causa de que la empresa

contaba con uno propio, el cual estaba regularizado y estandarizado para las

19
capacitaciones impartidas dentro de la organización y diseñado
específicamente para la misma.

19
 GLOSARIO

● Check List: Formato mediante el cual se controla el cumplimiento de

actividades.

● Curva del aprendizaje: Tiempo que le toma a una persona aprender un

procedimiento que describe el grado del éxito de dicho aprendizaje.

● DNC: (Diagnóstico de Necesidades de Capacitación): Proceso que

orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el
establecimiento y fortalecimientos de conocimientos, habilidades o
actitudes en los participantes de una organización, a fin de contribuir en
el logro de los objetivos de la misma.

● Ficha de Procesos: Programa que contiene guías de uso para las

maquinarias utilizadas en la producción de calzado.

● POE: (Procedimiento Operacional Estándar) Base de datos que contiene

las especificaciones de cada línea de zapato.

● Programa de Capacitación: Proceso a corto plazo aplicado de manera

sistemática y organizada, mediante el cual las personas obtienen
conocimientos, aptitudes, y habilidades en función de objetivos definidos.

● RINK: Línea de producción, integrada por cierto número de trabajadores

de distintos puestos que trabajan en conjunto para crear una línea de
zapatos, dichas líneas pueden variar.

● SOPOTEC: (Soporte Técnico) Programa el cual contiene guías de uso

de ciertos procedimientos estándar utilizados en producción del calzado.

● TPM: (Mantenimiento Productivo Total) Metodología que ayuda a la

prevención de las averías en las maquinarias.

20
 CONCLUSIONES

La capacitación en una empresa debe entenderse como un área de

oportunidad para la empresa, ya que fomenta el crecimiento de sus empleados.
Fue fundamental que se estructurará un programa sistemático que definiera las
necesidades reales de capacitación de la organización, para evitar el
desperdicio de recursos. Para lograrlo, fue necesario crear los instrumentos del
DNC, y a través de los mismos se lograron reflejar los requerimientos que los
empleados tenían.

Con toda la información reunida, se logró diseñar dicho programa, sin

embargo, debe entenderse que un programa de capacitación no representa el
éxito de una empresa, ni unos empleados comprometidos con ella, si no que
forma parte de una serie de actividades que las organizaciones deben realizar
para mantener la competitividad, reduciendo los costos que la falta de
capacitación pudiera generar.

Sin embargo, se necesitaba una herramienta de medición para dicho

programa y ahí fue donde nació el método de evaluación para instructores y
colaboradores. Esto es de suma importancia, debido a la constante apertura de
los mercados y a su vez en un entorno dónde la tecnología forma parte de los
activos fijos de una empresa, que permiten generar bienes y servicios a la
comunidad, no hay que olvidar que la unidad más importante y la más valiosa
para una empresa seguirán siendo los empleados, por esta misma cuestión el
programa de capacitación para el puesto de pespunte está diseñado para su
comodidad, y adaptado a las necesidades identificadas, con el objetivo de hacer
más fácil su trabajo, dándole las herramientas de conocimiento necesarias.

21
 REFERENCIAS

Blake, O. J. (2000). Origen, detección y análisis de las necesidades de

capacitación. España: Ediciones Macchi.
Chiabenato, I. (2016). Capacitación y Desarrollo de Personal (5ta edición).
México: Trillas.
Chiabenato, I. (2010). Administración de Recursos Humanos (8va edición).
Recuperado de:
https://www.upg.mx/wp-content/uploads/2015/10/LIBRO-12-Administracio
n-de-recursos-humanos.-El-capital-humano.pdf
Chiabenato, I. (2006). Introducción a la teoría de la administración. (7ma
edición). México: McGraw Hill.
Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos. (11a edición).
México: Prentice-Hall.
Guerrero, J. (2015). Programa de Capacitación en Inteligencia Emocional con
Técnicas Cognitivo-conductuales para los Directivos de Educación. Tesis
Doctoral. Mérida: Venezuela.
Gonzáles, M. y Socorro, O. (2013). Planeación e integración de los recursos
humanos (2da edición). México: Grupo Editorial Patria.
Rodríguez, I. (2005). Programa de adiestramiento en inteligencia emocional
para docentes del centro de estudios avanzados. Recuperado de:
https://tauniversity.org/sites/default/files/tesis/tesis_idalia_rodriguez.pdf
Ley Federal del Trabajo. Diario Oficial de la Federación, Estados Unidos
Mexicanos, Presidencia de la República, México, 1 de julio de 1970.
Última reforma publicada DOF 12-06-2015.
Maxwell, J. (2012). Capacitación 101.Nashville: Editorial Caribe.
Silíceo, A. (2006). Capacitación y Desarrollo de Personal (4ta Edición). México:
Limusa.

22
 ANEXOS

ANEXO 1 TABLA DE CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ANEXO 2 TABLA DE FORMATO DE CHECK LIST
ANEXO 3 TABLA DE RECOPILACIÓN DE RESULTADOS DE
ENCUESTAS
ANEXO 4 TABLA DE FRECUENCIAS DEL DNC
ANEXO 5 GRÁFICA DE PARETO DE RESULTADOS DE DNC
ANEXO 6 FICHA TÉCNICA DE CURSO DE CAPACITACIÓN
ANEXO 7 TRÍPTICO DE TPM (FRENTE)
ANEXO 8 TRÍPTICO DE TMP (REVERSO)
ANEXO 9 PRESENTACIÓN POWER POINT PARA CURSO DE
CAPACITACIÓN
ANEXO 10 Formato de evaluación para capacitadores
ANEXO 11 Formato de Evaluación a Colaboradores