UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

FACULTAD DE POSTGRADO

DISEÑO Y PROPUESTA DE MEJORAS A LOS PROCEDIMIENTOS

DEL ÁREA DE VENTAS Y TRADE MARKETING DE INDUSTRIAS DE ACEITE S.A.

TESIS

Presentado en cumplimiento parcial

de los requerimientos para optar al grado de
Magister en Administración de Empresas

PRESENTADO POR: JHIELY TAPIA GONZALES

Cochabamba, Septiembre de 2015

 CONTENIDO

CAPÍTULO I ..................................................................................................................................................... 1
ANTECEDENTES .............................................................................................................................................. 1
1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................................. 1
1.2. OBJETIVO GENERAL ..................................................................................................................... 1
1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................................. 1
1.4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................................. 2
1.5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIA DE ACEITES S.A. ................................................. 3
1.5.1. Historia ................................................................................................................................... 3
1.5.2. Misión ..................................................................................................................................... 4
1.5.3. Visión ...................................................................................................................................... 4
1.5.4. Organigrama General al 31 de Marzo de 2014............................................................ 4
1.5.5. Organigrama del Área de Influencia de los Procesos de Ventas ............................ 5
CAPÍTULO II .................................................................................................................................................... 6
METODOLOGÍA ............................................................................................................................................. 6
2.1. DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................................... 6
2.1.1. Conocimiento ...................................................................................................................... 6
2.1.2. INTERPRETACIÓN .................................................................................................................. 8
2.1.3. ANÁLISIS ................................................................................................................................. 8
2.1.4. DISEÑO................................................................................................................................. 12
 ELIMINAR Y SIMPLIFICAR ........................................................................................................... 13
 INTEGRAR (FUSIONAR)............................................................................................................... 13
2.2. ALCANCES Y LIMITACIONES ..................................................................................................... 14
CAPÍTULO III.................................................................................................................................................. 15
MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................................... 15
3.1. Proceso ........................................................................................................................................ 15
3.2. Proceso de la empresa ............................................................................................................ 15
3.3. Características de los Procesos .............................................................................................. 15
3.4. Las cinco fases del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa ................................. 16
3.5. Merchandising ........................................................................................................................... 16
3.6. Los cuatro ejes del Merchandising ........................................................................................ 16
3.7. Ciclo de Vida de los Productos .............................................................................................. 19
3.8. Trade Marketing ......................................................................................................................... 21
 3.8.1. La filosofía del Trade Marketing ..................................................................................... 22
3.8.2. Importancia del Trade Marketing .................................................................................. 22
3.8.3. Objetivos de Trade Marketing ........................................................................................ 23
3.8.4. Funciones de Trade Marketing ....................................................................................... 24
3.9. Administración de Ventas ....................................................................................................... 25
3.10. La mezcla de promoción .................................................................................................... 25
3.11. El proceso de ventas de la venta no manipuladora ..................................................... 26
3.12. Producto.................................................................................................................................. 28
3.13. Evaluación y Control del proceso de marketing ............................................................ 29
3.13.1. Plan de Control Anual ...................................................................................................... 30
3.13.2. Control de Rentabilidad .................................................................................................. 31
3.13.3. Control de la Eficiencia ................................................................................................... 31
3.13.4. Control Estratégico ........................................................................................................... 32
3.14. Análisis SWOT o FODA ........................................................................................................... 32
3.14.1. Análisis del entorno (Oportunidades y Amenazas) .................................................... 32
3.14.2. Análisis del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades) .......................................... 32
CAPÍTULO IV................................................................................................................................................. 33
DIAGNÓSTICO DE INDUSTRIAS DE ACEITE S.A. ...................................................................................... 33
4.1. Matriz FODA ................................................................................................................................ 33
CAPÍTULO V ................................................................................................................................................. 36
PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS PARA INDUSTRIAS DE ACEITE S.A. ............................................... 36
5.1. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS PARA TRADE MARKETING ............................................ 36
5.2. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ACTUALIZADOS PARA VENTAS ................................... 72
5.3. PROPUESTA DE NUEVOS PROCEDIMIENTOS PARA VENTAS .............................................. 107
5.4. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO DE LA PROPUESTA .............................................................. 112
5.4.1. Trade Marketing .............................................................................................................. 112
5.4.2. Ventas................................................................................................................................ 113
CAPÍTULO VI ............................................................................................................................................... 114
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................................. 114
6.1. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 114
6.2. RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 116
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................ 117
ANEXOS ...................................................................................................................................................... 118
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Tipos de Control de Marketing .................................................................................................. 29

Tabla 2 Matriz FODA .................................................................................................................................. 33
Tabla 3 Matriz de Responsabilidades ..................................................................................................... 77
Tabla 4 Descuento de Comisiones ......................................................................................................... 81
Tabla 5 Cobertura – Efectividad ............................................................................................................. 87
Tabla 6 Asignación de Desempeño ....................................................................................................... 87
Tabla 7 Objetivos de Linealidad.............................................................................................................. 88
Tabla 8 Matriz de Responsabilidades ..................................................................................................... 90
Tabla 9 Datos de Instituciones Bancarias con cuentas de Industrias de Aceite S.A. ................. 111
Tabla 10 Porcentaje de Ahorro de Material POP .............................................................................. 112

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Requisitos para la Creación de Proveedores................................................................ 64

Ilustración 2 Flujograma de Cobranza .................................................................................................. 78
Ilustración 3 Flujograma de Comisiones ................................................................................................ 91
Ilustración 4 Flujograma del Procedimiento de Ventas ..................................................................... 96
Ilustración 5 Flujograma de Creación de Clientes............................................................................ 100

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Los puntos cardinales del merchandising ............................................................................. 17

Figura 2 Esquema de la Venta ................................................................................................................ 19
Figura 3 Forma genérica del Ciclo de Vida ......................................................................................... 20
Figura 4 Comparación entre la Venta No Manipuladora y la venta de gran presión ................ 26

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Organigrama de Industrias de Aceite S.A. ........................................................................... 4

Gráfico 2 Gerencia Negocio de Consumo Masivo .............................................................................. 5
Gráfico 3 Composición de las Comisiones ........................................................................................... 85
 RESUMEN EJECUTIVO

Establecer procedimientos dentro de una organización es de vital importancia para

estandarizar los pasos que se deben seguir dentro de la empresa, para asignar
responsabilidades, establecer tiempos, optimizar recursos y generar documentación de
respaldo para el manejo de información, en sí ayuda a la interrelación y organización de las
distintas áreas que componen una empresa y que dependen una de la otra para cumplir los
objetivos organizacionales. Es importante mencionar que una organización funciona de forma
adecuada cuando todo el personal se somete al cumplimiento de cierta normativa y
procedimientos para lograr coordinar los recursos y hacer del proceso lo menos trabado
posible, por lo mismo es que consultar con el personal que se involucra en la realización del
mismo hace que se sientan comprometidos con el cumplimiento de los pasos que se deben
seguir para que funcione un procedimiento, es decir que para para lograr que un
procedimiento sea efectivo el capital humano es una de las variables primordiales.
Por lo mencionado anteriormente es que el presente documento consiste en una propuesta
para los distintos procedimientos del área de Ventas y Trade Marketing de Industrias de Aceite
S.A. con el fin de aportar a que éstas áreas tengan un funcionamiento acorde a la situación
actual de la empresa logrando optimizar tiempos, organizar de mejor forma ciertos
procedimientos, lograr mayor control sobre el manejo de recursos, es decir actualizar o mejorar
aquellos procedimientos que con el tiempo han perdido vigencia y estructurar o diseñar
aquellos nuevos que han surgido. La finalidad de la propuesta es que la secuencia de tareas,
dentro de las áreas mencionadas anteriormente, ayuden a un funcionamiento más
organizado y se alcancen los objetivos de cada área.
La evaluación de los procedimientos actuales de la empresa debe atravesar un diagnóstico
para conocer en profundidad la situación real e identificar las falencias existentes, una vez
hecho esto se puede trabajar en la propuesta. Para cumplir con los objetivos del presente
documento se siguió una metodología que basa su evaluación en los siguientes puntos:
Conocimiento, Interpretación, Análisis y Diseño, los mismo fueron de vital importancia para
lograr establecer los procedimientos adecuadamente.
 CAPÍTULO I
ANTECEDENTES

1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La dinámica en la que se mueven los mercados, su crecimiento, desarrollo y demanda, hace
que las empresas sean cada vez más competitivas, por lo que a través de la innovación de
procedimientos se busca tener los productos en los puntos de venta en el momento preciso y
en el tiempo adecuado. Es ante esta realidad y ante el hecho de que hay una competencia
cada vez mayor, que se ha visto la importancia de que la empresa agilice toda su cadena de
pedidos y atención en puntos de venta, para así brindar a los intermediarios y clientes finales
un servicio y provisión de productos que satisfagan sus expectativas de manera eficiente.
La provisión adecuada de los productos, son el reflejo de un buen desempeño de la
organización en cualquiera de sus áreas ya sean productivas o comerciales. La valoración de
este desempeño se lo ve reflejado ya sea positiva o negativamente en las auditorías internas
que realiza la organización, en los cuales se evalúan los procesos internos. De las observaciones
planteadas en estas auditorías es que nace la necesidad de actualizar y mejorar los procesos
de las áreas de Ventas y Trade Marketing de Industrias de Aceite S.A., de manera que se pueda
optimizar el trabajo en dichas áreas.

1.2. OBJETIVO GENERAL

Diseñar y estructurar procesos en Trade Marketing y actualizar procedimientos internos del área
de ventas de Industrias de Aceite S.A.

1.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Evaluar los procesos internos del área de Trade Marketing y Ventas de Industrias de
Aceite S.A.

Evaluar los procesos de relacionamiento con los clientes.

Evaluar los resultados de la aplicación de los procesos actuales de ventas y trade

marketing e identificar la necesidad del diseño de nuevos procesos.
 Identificar y analizar los procesos administrativos internos del área de ventas y trade
marketing que requieren mejoras, actualización o diseño para lograr optimizar tiempo
y recursos.

Estructurar procedimientos y planillas que consoliden el manejo de material, control del

personal, entre otras.

Plantear mejoras y estructuración en los procedimientos administrativos del área de

ventas y trade.

1.4. JUSTIFICACIÓN
Industrias de Aceite S.A. es una empresa reconocida a nivel nacional por los productos que
comercializa, asimismo durante este último año su cartera mostró un crecimiento significativo,
esto debido a las nuevas oportunidades que se presentaron para el crecimiento de la
organización con productos como el detergente líquido UNO Pro, la línea de mates Windsor,
fideos Nutregal, entre otros que ampliaron su mercado.
Las líneas que formaron parte de la familia de productos de Industrias de Aceite S.A. y la nueva
tecnología para agilizar las ventas son algunas de las variables que llevan a la empresa a
actualizaciones en sus procesos en distintas áreas. Entre las áreas principales se encuentran
Ventas y Trade Marketing como las generadoras de ingresos para la empresa y sobre las que
se centrarán los objetivos del presente documento.
Es importante mencionar que los procesos son fundamentales para que cualquier empresa
funcione de forma organizada y exista coordinación entre las distintas áreas, además se debe
tomar en cuenta que para una organización los procesos son un instrumento de gestión
estratégica que la ayuda a mantenerse vigente en el competitivo mercado actual, por lo
mismo es que los procesos deben ser lo bastante flexibles para lograr adaptarse a los distintos
cambios del entorno ya sean económicos, sociales o tecnológicos con el fin de mantener un
funcionamiento y rendimiento óptimo como empresa.
1.5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA INDUSTRIA DE ACEITES S.A.
1.5.1.Historia
Industrias de Aceite FINO se fundó el 15 de Febrero de 1944 en la ciudad de
Cochabamba, planteándose el reto de utilizar materia prima nacional, para la
elaboración de aceites que sustituyeran a los importados, que hasta ese entonces habían
creado hábitos e imagen de producto prácticamente infranqueables.
En 1974 la planta de extracción de aceite por prensado se traslada a Warnes (Santa
Cruz), con el fin de acercar la actividad productiva al origen de la materia prima.
Siguiendo con el impulso de crecimiento tecnológico, en 1982 se amplía la planta
de refinación en Cochabamba y se instala la planta de extracción por solventes Crown
en Santa Cruz. Esta última planta cuenta con una capacidad de molienda de 400 Tm/día.
Ese mismo año se desarrolla y lanza al mercado un nuevo producto: Manteca Karina.
En 1986 la empresa introduce Margarina Regia en el mercado boliviano.
En el año 1995, pensando en el sector panadero, se desarrolla Manteca Gordito. Su
suavidad se convierte en su principal característica, haciendo el trabajo de los
maestros panaderos mucho más sencillo.
En 1996 se instala una nueva planta de extracción Tecnal con capacidad de
producción de 800 Tm/día. En el año 2006 se amplía la capacidad de molienda, subiendo
su producción a 1.500 Tm/día.
En el año 1999, gracias al alto nivel tecnológico alcanzado, se inicia la exportación
de aceites envasados a los países miembros de la CAN.
La constante implementación de tecnología en la empresa permitió que la cartera
de productos también crezca. En 1998 se lanza al mercado el jabón de ropa OSO, y ya
en el año 2007 se lanzan los jabones para ropa bajo la marca UNO.
El crecimiento constante de la industria obliga a mantener en plantas lo último en
tecnología e implementos, es por eso que el año 2010 se inaugura la segunda fase de un
mega silo en la localidad de Pailón, con una capacidad total de almacenamiento de
100.000 Tm.
La trayectoria de Industrias de Aceite FINO convierte a la empresa en líder en el
mercado boliviano en producción y comercialización de una variada cartera de
productos: aceites, mantecas, margarinas y jabones de lavar en barra para ropa.
1.5.2. Misión
Somos una empresa que transforma y comercializa productos agroindustriales y de
consumo masivo de alta calidad en el mercado local e internacional, con un equipo de
personas comprometidas e innovadoras, que trabajan en beneficio de nuestros
agricultores y clientes, contribuyendo al progreso de nuestra comunidad, colaboradores
y accionistas.

1.5.3. Visión
Ser la empresa agroindustrial y de consumo masivo líder en Bolivia, con presencia
relevante en Latinoamérica. Nuestro liderazgo está basado en una cultura de excelencia
operativa, capacidad de innovación y desarrollo de marcas líderes.

1.5.4. Organigrama General al 31 de Marzo de 2014

Gráfico 1 Organigrama de Industrias de Aceite S.A.

Fuente: Industrias de Aceite S.A.

1.5.5.Organigrama del Área de Influencia de los Procesos de Ventas
Gráfico 2 Gerencia Negocio de Consumo Masivo

Fuente: Industrias de Aceite S.A.

 CAPÍTULO II
METODOLOGÍA

La metodología utilizada para el desarrollo del presente documento es analítica porque se

lleva a cabo la interpretación de los resultados conseguidos, así mismo es una investigación
descriptiva porque se analiza y compara los hechos de la información obtenida además de
describir el funcionamiento que tiene la empresa es sus procesos de ventas y Trade Marketing.
Se aplican los métodos inductivo y deductivo; el primero provee una perspectiva más amplia
y general en base a la realización de entrevistas en profundidad al personal que está
involucrado en las áreas de interés, el segundo método complementa la información
conseguida en el paso anterior, puesto que le dará un significado a los resultados obtenidos
para poder establecer de forma clara los parámetros de relevancia para la empresa.
A continuación se presenta la metodología que se siguió para la actualización y diseño de los
procesos dentro de Industrias de Aceite S.A. La información base para el desarrollo de la
metodología fue obtenida del documento “PROPUESTA DE IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA
INFORMÁTICO DE PLANIFICACIÓN DE RECURSOS (ERP), EN LA EMPRESA DISPOSITIVOS MÉDICOS
PREMIUM, S.A. DE C.V.” presentado en el INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL de México D.F.
(INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, 2010)

2.1. DISEÑO METODOLÓGICO

Para llevar a cabo el diseño y mejora de los procesos de Industrias de Aceite S.A. se establecen
las siguientes etapas de la metodología seleccionada para dicho propósito.

Conocimiento

Interpretación

Análisis

Diseño

2.1.1.Conocimiento
Esta etapa ayuda a recopilar información de los procesos que requieren ser analizados,
es de mucha importancia el que se conozcan los pasos que se siguen dentro de la
empresa para buscar mejorarlos, actualizarlos o en último caso diseñarlos para que
proporcione a los involucrados mayor eficiencia en sus actividades y se optimicen
recursos.
Es fundamental entender e identificar los procesos centrales para realizar la propuesta de
diseño, actualización o mejora de dichos procesos.
Debe existir un equilibrio entre el conocimiento de lo que está ocurriendo en los procesos
y entre los nuevos pensamientos de cómo podrían realizarse las tareas de una forma
diferente y para esto es necesario buscar la información de la o las personas que
ejecutan o ponen en práctica el proceso.
Las técnicas para obtener ese conocimiento, son las siguientes:

LA ENTREVISTA
Entrevistar a las personas que se encuentren involucradas dentro del proceso, en
especial a quienes ejecutan las tareas, sin importar el nivel jerárquico que ocupen
dentro de la estructura de la organización para realizar el rediseño del proceso.
Realizar la entrevista pareciera ser sencillo, sin embargo es una de las partes más
importantes de la evaluación, ya que no se puede descartar encontrar en las
personas, resistencia al cambio, inseguridad y adecuación de las respuestas a sus
necesidades e intereses particulares.
Es aquí, en donde el papel del entrevistador juega un papel muy importante ya
que solamente él es quien puede minimizar en las personas estos aspectos
negativos. La clave para ello está basada en crear confianza y fomentar la
participación de los entrevistados resaltando la importancia de las tareas que
realizan, de esta forma es muy probable encontrar sinceridad y franqueza en las
respuestas.
La preparación de la entrevista debe programarse con antelación y adecuarse al
tiempo del entrevistado, con ello se resalta la importancia que tiene su
participación dentro de la misma. Además debe realizarse en el lugar de trabajo
del entrevistado y si allí no fuera posible en un lugar imparcial que ofrezca
confianza y libertad a la persona, para responder abiertamente.
La entrevista debe ser un diálogo y no debe convertirse en un interrogatorio o
examen, debe respetarse la opinión y el criterio del entrevistado, no debatiendo ni
mucho menos demostrar incredulidad ante las respuestas.
El entrevistador debe apuntar todas las respuestas del entrevistado aunque
algunas de ellas a su parecer no sean relevantes, no es aconsejable guardar la
información en la memoria, pues se tiende a olvidar o tergiversar al momento de
 realizar la preparación de la información. Por lo mismo es que en este punto se
optó por grabar las entrevistas para no perder, en medio de la conversación, cierta
información que fuese importante para el cumplimiento de los objetivos del
presente documento.
En el Anexo Nº 15 se encuentran las preguntas que fueron utilizadas para la
entrevista.

LA OBSERVACIÓN
Es de mucha utilidad realizar observaciones que proporcionen información
adicional sobre las características de los procesos, las mismas deben realizarse
para aquellos aspectos inherentes al proceso, así como todos aquellos aspectos
que se interrelacionan con él y que son parte de su entorno.
Asumir el papel de cliente es la principal recomendación en esta técnica, pues
desde allí se logran observar los aspectos relevantes del proceso, sin necesidad de
entrar en detalle sobre el funcionamiento organizacional que conllevan ciertos
procedimientos, pues en realidad al cliente no le interesan aspectos relacionados
con papeleos, controles, autorizaciones entre otros. Por el contrario se convierten
en su mayor fuente de descontento.
Además en necesario observar aspectos como la ubicación física, mobiliario y el
entorno del puesto de trabajo que realiza las tareas.

2.1.2.INTERPRETACIÓN
Esta etapa es donde se clasifica y se da forma a la información recopilada durante la
entrevista y complementada con la observación, para adecuarla a formatos específicos
y a estándares que faciliten su evaluación y análisis.
La interpretación de la información consiste en redactar adecuadamente las respuestas
que se obtengan en la entrevista, ajustándose a los estándares y condiciones que la
etapa de análisis requiera. Es aquí donde mucha de la información recopilada puede ser
descartada o puede servir de soporte para establecer las falencias en los procesos y así
poder tener una valoración adecuada de los mismos.

2.1.3.ANÁLISIS
La etapa de análisis es sin duda alguna, la etapa más importante porque aquí se
establecen las bases para la creación de los nuevos procesos.
El objetivo del análisis es el de verificar y evaluar los datos recopilados y cuestionar cada
una de las actividades que los integran, con el fin de proponer cambios que se considere
pudiesen hacerlos más eficientes. Lo más importante y difícil es identificar la razón de ser
de esas actividades, pues aún los responsables de realizarlas muchas veces no pueden
responder a esta interrogante y si se les pregunta el “¿por qué realizan las actividades de
esa manera?”, es común escuchar algunas de las siguientes justificaciones:
- Así se ha hecho siempre.
- Así me enseñaron a realizarla.
- Es la única forma de realizarla.
Esta etapa se fundamenta en cinco cuestionamientos base, los cuales deben ser
analizados conjuntamente, no pueden analizarse por separado, pues aunque cada uno
de ellos pareciera tener objetivos diferentes, la relación y dependencia que tienen entre
sí es muy estrecha y su concepción en forma global ayuda a lograr resultados altamente
deseables, ya que el proceso puede llegar a tener muchas más probabilidades de ser
rediseñado si se analiza desde estos cinco puntos de vista. El resultado probable aumenta
las opciones de cambio y eliminación de actividades innecesarias dentro de los procesos,
logrando con ello reducir el tiempo de respuesta y la consecución de los objetivos en
forma más efectiva.
La secuencia de los cuestionamientos debe ser flexible y adecuarse al criterio del ente
evaluador o de las características particulares del proceso y sus actividades.
Es probable que el proceso evaluado pueda ser rediseñado con solo contestar uno de los
cuestionamientos, pero es recomendable que aunque sea así, no se descarten los demás,
puesto que cabe la posibilidad de que las actividades evaluadas puedan ser rediseñadas
con el apoyo de las demás, con lo cual se logrará realizar un rediseño mucho más drástico
y exitoso.
Los cuestionamientos para efectos académicos y de análisis han sido separados en 5
evaluaciones que deberán realizarse a los procesos y las cuales se describen en detalle a
continuación:
PRIMERA EVALUACIÓN
Los cuestionamientos claves son:
- ¿Qué se hace?
- ¿Por qué se hace?
- ¿Para qué se hace?
Su objetivo es evaluar la necesidad o utilidad del proceso, pero sobretodo, qué
ocurriría si se dejara de realizar alguna de las actividades que lo integran.
Las alternativas de respuesta pueden ser las siguientes:
A. Se puede llegar a la conclusión de que el proceso no es necesario y que el
eliminarlo por completo no ocasionaría ningún problema o desajuste dentro de
la empresa.
B. Se podría establecer que el proceso si es necesario y que el eliminarlo por
completo, ocasionaría problemas o desajustes dentro de la empresa.

Si la conclusión es la descrita en el inciso A, definitivamente es un proceso que no

es relevante para la actividad y puede eliminarse, tomando la decisión de dejar
de realizarlo.
Si la conclusión es la descrita en el inciso B, los cuestionamientos deben enfocarse
hacía la forma en la que se realiza la actividad, a través de una segunda
evaluación.

SEGUNDA EVALUACIÓN
El cuestionamiento clave es:
- ¿Cómo se hace?
Su objetivo es determinar si la forma en la que se realiza la actividad es la más
adecuada o la misma puede realizarse de alguna otra forma que pudiese ser más
efectiva y que ayude a facilitar el proceso en general.
Es importante que esta evaluación sea apoyada por una tercera, la cual ayudará
a facilitar el diagnóstico de cada una de las actividades que sean objeto de
análisis.

TERCERA EVALUACIÓN
El cuestionamiento clave es:
- ¿Cuándo se hace?
Su objetivo es establecer si realizar la actividad en ese momento es imprescindible
para no entorpecer la secuencia del proceso, o si la misma puede realizarse en
otro momento o incluso fusionarse con otra actividad, lo cual ayudaría a que el
proceso en general pudiese reducirse en tiempo de respuesta y con ello obtener
los mismos resultados, pero en forma más eficiente.
Dentro de los procesos pueden existir al momento de la evaluación actividades no
relevantes al proceso mismo, por lo que dichas actividades pueden no ser
consideradas como actividades del proceso. Estas actividades, dada la
naturaleza del hallazgo, quizá puedan ser realizadas antes o después de las
actividades identificadas como relevantes o necesarias.
Este cuestionamiento ayudará a establecer si el momento en el que se realiza la
actividad es el más oportuno y si su ausencia temporal ocasiona interrupción al
proceso en general.
Obviamente después de realizar las primeras dos evaluaciones, se puede llegar a
la conclusión de si la actividad es necesaria o no, pero aun así puede darse el caso
de que el realizarla en otro momento no interrumpa la secuencia del proceso y por
el contrario agilice el tiempo de respuesta para el logro de los objetivos.
Al realizar estos cuestionamientos surge otro enfoque de evaluación
complementario para el diagnóstico del proceso, el cual se fundamenta en el
lugar en donde se ejecuta cada actividad.

CUARTA EVALUACIÓN
El cuestionamiento clave es:
- ¿En dónde se hace?
El enfoque es de tipo estructural y su objetivo es determinar si el departamento
donde se realiza la actividad es el más adecuado o puede cambiarse hacía otra
área dentro de la estructura que permita facilitar su realización y obtener mejores
resultados.
Es común que dentro de las empresas muchos de los departamentos o áreas que
las integran realicen actividades que se alejan totalmente de la misión para la cual
fueron creadas, logrando con ello tener duplicidad de funciones.
Esta evaluación debe ser analizada con mayor objetividad porque
probablemente el redistribuir la actividad hacía otros departamentos pueda tener
como consecuencia que en lugar de facilitar el proceso se pueda complicar aún
más.
Este cuestionamiento está ampliamente ligado a la tercera evaluación puesto que
una vez analizado el momento en que debe realizarse la actividad, si se llega a la
conclusión de que no afecta la secuencia del proceso, probablemente el mismo
 pueda realizarse en otro lugar logrando con ello crear procesos más puros y menos
complejos favoreciendo así a los ejecutantes y clientes.
El complemento a este cuestionamiento está basado en el factor humano, el cual
es objeto de la última evaluación dentro del diagnóstico del proceso.

QUINTA EVALUACIÓN
El cuestionamiento clave es:
- ¿Quién lo hace?
Su objetivo es analizar las características del recurso humano, las facultades que
tiene para desarrollar las actividades que integran el proceso y determinar si es el
indicado para realizarlas.
En algunas ocasiones las actividades son realizadas por personal no calificado y
las mismas necesitan ser ejecutadas por personas con algunas características,
aptitudes y algún tipo de especialización que les permita cumplir con las funciones
que el puesto exige, de tal forma que puedan lograr ser más efectivos en su trabajo
y rendimiento.
En otros casos las actividades son realizadas por personal sobre calificado, lo cual
se convierte en desperdicio de recurso humano y a la vez descontento por parte
del mismo.
Es por esta razón que se desarrolla en el presente documento distintos perfiles para
el área de Trade Marketing especificando los conocimientos y características que
ciertos puestos requieren, con la finalidad de seleccionar a las personas indicadas
para realizar el trabajo.

2.1.4.DISEÑO
Esta etapa arranca de los resultados deseados y trabaja a partir de éstos para diseñar un
nuevo proceso desde cero, debe iniciarse paralelamente a la etapa de conocimiento,
para posteriormente intercambiar criterios con los responsables de su realización.
En el caso de que sea un rediseño, es decir una mejora o actualización de procesos ya
existentes, es necesario considerar ciertos aspectos que pueden influir en el rediseño de
los procesos, como ser la capacidad del personal, puesto que tendrán nuevas formas de
trabajo y deberán adecuarse a las mismas, otra variable a considerar es la posibilidad de
implementar nueva tecnología que ayude a un mejor desempeño y mayor rapidez para
llevar a cabo las tareas.
Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseñadores del proceso u
oportunidades para desarrollar propuestas. Sin embargo es importante mencionar que
las propuestas deben poder operar dentro de ciertas limitaciones.
El diseño del nuevo proceso o rediseño de un proceso existente puede adecuarse a
algunas de las siguientes soluciones:
- ELIMINAR Y SIMPLIFICAR
- INTEGRAR (FUSIONAR)
- AUTOMATIZAR

ELIMINAR Y SIMPLIFICAR
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor deberán eliminarse. Desde
una nueva concepción del proceso, a veces se llega a la conclusión que gran
cantidad de actividades no agregan valor. Con el paso de los años las formas de
trabajar evolucionan y pocas personas detectan el desperdicio cuando trabajan
en un procedimiento funcional.
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante
simplificar las que quedan.

INTEGRAR (FUSIONAR)
Los procesos simplificados deben quedar integrados para conseguir un flujo sin
obstáculos en la entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio.
Es posible combinar varias actividades en un solo puesto. Al darle autoridad a una
persona para completar una gama de tareas simplificadas, en vez de hacer que
las lleve a cabo una cadena de personas, el flujo de material o de información a
través de la empresa se acelerará en forma considerable. Siempre que el trabajo
tenga que pasar de un individuo a otro, existe la posibilidad de que se cometan
errores.

AUTOMATIZAR
Como se mencionó anteriormente es importante aprovechar y utilizar nueva
tecnología y adecuarla a los nuevos procesos.
El costo-beneficio de la tecnología que se puede adquirir para facilitar los nuevos
procesos, debe ser evaluado en cada una de aquellas posibilidades de
automatización.
2.2. ALCANCES Y LIMITACIONES
La presente consultoría tiene la finalidad de brindar una propuesta que sea útil para la
empresa Industrias de Aceite S.A. que le permita actualizar, mejorar y establecer
procedimientos en el área de ventas y trade marketing proporcionando un documento que
contenga la información necesaria en relación a los procesos vinculados en dichas áreas de
la planta.
Al hacer los procedimientos sólo del área de ventas y trade y tomando en cuenta solo aquellos
puestos o áreas con las cuales se vinculan o tienen relación directa y relevante en las funciones
que realiza sólo se pueden obtener mejoramientos limitados a partir de un campo de acción
restringido.
Se establece que con una recopilación y análisis de la información necesaria sobre los distintos
procedimientos, que han sido identificados como aquellos que necesitan ser actualizados y/o
mejorados y en algunos casos diseñados, se podrá brindar una propuesta que sea útil a la
empresa.
Se le priva, por lo tanto otros aspectos que se encuentren fuera de esta delimitación, no
representando objeto de investigación o análisis para el presente documento.
 CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO

Este capítulo proporciona las bases teóricas sobre las cuales se sustenta el diseño, diagnóstico
y propuesta de mejoras a los procesos para el área de ventas y trade de Industrias de Aceite
S.A.
Se dará inicio con la definición de los principales conceptos que se utilizaron para un correcto
desarrollo del presente documento. Tomando en cuenta que los Procesos son una variable
clave en el funcionamiento de una empresa es que se define de esta forma en el libro
“Mejoramiento de los procesos de la empresa” de H. James Harrington. Se presenta dicho libro
entre otros de la misma época por las bases teóricas que en la actualidad se mantienen
vigentes.

3.1. Proceso
“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste
y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una
organización para suministrar resultados definitivos.” (Harrington, 1996 pág. 9)

3.2. Proceso de la empresa

“Todos los procesos de servicios y los que respaldan a los de producción (por ejemplo, de
pedidos, proceso de cambio en ingeniería, de nómina, diseño del proceso de manufactura).
Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que
emplean los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los
objetivos de la organización.” (Harrington, 1996 pág. 10)

3.3. Características de los Procesos

- Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se
cumple el proceso (responsable del proceso)
- Tienen límites bien definidos (alcance del proceso)
- Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas
- Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de
entrenamiento. (Harrington, 1996 pág. 17)
Los siguientes fundamentos teóricos tienen la finalidad de mostrar las etapas de cambio
necesarias en la empresa que quiere obtener mejoras en sus procedimientos.
3.4. Las cinco fases del Mejoramiento de los Procesos de la Empresa
Fase I. Organización para el mejoramiento.
Fase II. Conocer el proceso.
Fase III. Modernizarse.
Fase IV. Efectuar medición y control.
Fase V. Hacer mejoramiento continuo.
(Harrington, 1996 págs. 38-39)
Una vez hecha la introducción de lo que implican los procesos de una empresa, se detallará
en el capítulo de metodología los pasos que se siguieron para cumplir con los objetivos del
presente documento.

Es necesario destacar la importancia de la exposición del producto en los distintos puntos de

venta, por lo cual uno de los conceptos de relevancia en relación a éste tema es
“Merchandising” que se menciona en el libro “El Merchandising Rentabilidad y Gestión en el
punto de Venta” de Alain Wellhoff y Jean-Émile Masson, concepto que en la actualidad sirve
de base teórica en relación a la comercialización de distintos productos.

3.5. Merchandising
<<Conjunto de estudios y técnicas de aplicación llevados a la práctica, de forma conjunta o
separada, por distribuidores y fabricantes con objeto de aumentar la rentabilidad del punto
de venta y dar mayor salida a los productos, mediante una permanente adaptación del
surtido a las necesidades del mercado y la presentación apropiada de las mercancías.>>
(Wellhoff, y otros, 1997 págs. 35-36)

3.6. Los cuatro ejes del Merchandising

Para vender bien un producto, con un beneficio correcto, existe un procedimiento
insoslayable:
1. Es preciso que el producto esté en el establecimiento (si no está, no se ve).
2. Es preciso que esté convenientemente presentado (si no se ve, no se coge).
3. Es preciso que aparezca bien destacado y realzado (si no destaca, no está vivo).
4. Es preciso que su rentabilidad esté permanente controlada (rendimiento de la
inversión).
Desde este momento, quedan definidos los cuatro ejes fundamentales del merchandising:
1. surtido;
2. presentación;
3. animación;
4. gestión.
Se puede decir, por tanto, que hay cuatro grandes tipos de merchandising o, si se prefiere,
cuatro fases.
Figura 1 Los puntos cardinales del merchandising

Fuente: (Wellhoff, y otros, 1997 pág. 39)

CRITERIOS BÁSICOS
Este primer cuadrante comprende, pues, tres puntos, que requieren un estudio cuidadoso
antes de construir un surtido:
- zona de clientela del establecimiento en cuestión;
- vocación del establecimiento (surtido, calidad, precios) o, dicho con otras palabras,
posicionamiento de la firma;
- conocimiento de los mercados de los productos de los que se quiere hacer
merchandising.
Está claro que sólo se puede decidir sobre un surtido en función de los clientes potenciales de
la zona, en función de la oferta de productos y en función de la estrategia comercial que se
adopte.
PARÁMETROS DE IMPLANTACIÓN
Una vez definido el surtido, es preciso presentar los productos. El procedimiento es, también
aquí, totalmente lógico:
- definición del mobiliario capaz de presentar adecuadamente los productos en
cuestión;
- división del lineal por familias y subfamilias;
- determinación del frente de cada referencia

MEDIOS DE ACCIÓN
No basta con representar los productos, es preciso animarlos de distintas formas:
- realce regular, no forzosamente promocional (lo que no se ve, no se coge);
- promoción, generalmente con realce o cabecera de góndola;
- PPV/IPV: es decir, publicidad o información en el punto de venta.

OBJETIVOS DE GESTIÓN
Finalidad del merchandising: ¡<<todo esto a cambio de eso>>!:
- rotación de existencias, clave de la rentabilidad en el comercio moderno;
- ratios de rentabilidad con respecto a la inversión en el lineal o a las existencias;
- mantenimiento del lineal para asegurar el seguimiento de los resultados (o
rendimiento).

El merchandising, dicho sin ninguna ambigüedad, es efectivamente todo eso: todo un

conjunto de acciones realizadas con un fin, el rendimiento del producto en el establecimiento
comercial. (Wellhoff, y otros, 1997 págs. 38-40)

Por todo esto es que a continuación se presenta un esquema de venta que muestra la
relevancia del merchandising en comparación a la venta tradicional.
 Figura 2 Esquema de la Venta

Fuente: (Wellhoff, y otros, 1997 pág. 42)

3.7. Ciclo de Vida de los Productos

Oscar Cariola en su libro “Marketing Industrial” define que los ciclos de vida de los productos
son funciones de las estrategias y que estas a su vez son funciones de los ciclos de vida de los
mismos, existiendo un diálogo recursivo permanente, de resultas del cual surgirá el ciclo de
vida en cuestión.
Teniendo en cuenta que para la mayoría de los casos se cumplen las cuatro etapas que luego
desarrollaremos, los CVPs nos proporcionan como punto de partida un marco útil para
comenzar a desarrollar estrategias de marketing tendientes a aumentar las ventas y las
utilidades.
Los CVPs describen la historia de las ventas de los mismos, si representamos volumen de ventas
en el eje de las ordenadas y tiempo en el eje de las abscisas. (Cariola, 2001 pág. 20)
 Figura 3 Forma genérica del Ciclo de Vida

Fuente: (Cariola, 2001 pág. 20)

En el libro de Alain Wellhoff y Jean-Émile Masson “El Merchandising Rentabilidad y Gestión en

el punto de Venta” se mencionan los ciclos de vida cómo las cuatro fases de la vida de un
producto, pero al no existir mayores diferencias en la figura presentada por Oscar Cariola en
su libro “Marketing Industrial” se incluye la figura presentada por el segundo autor.
Para poder tener una idea más clara sobre la perspectiva del merchandising en las etapas del
ciclo de vida se hace una distinción de productos y se mencionan ciertas pautas que cada
fase presenta.
“Los productos <<muertos>> son artículos de mucha venta, que responden a necesidades de
consumo corriente y que se compran racionalmente. Son productos sin innovación y en los
que el precio es decisivo.
Los productos <<vivos>> son artículos bien orientados a unos públicos muy concretos,
productos jóvenes, innovadores, interesantes, festivos, que satisfacen deseos más que
necesidades, en los que el precio no es preponderante y el valor añadido decisivo.” (Wellhoff,
y otros, 1997 págs. 74-75)

a) En la fase de lanzamiento, justo después del nacimiento (después de las pruebas y los
tests de mercado), se procederá a la colocación del producto en los circuitos de
distribución elegidos, antes de iniciar la inversión publicitaria de partida: el producto
debe estar presente en los lineales antes de su lanzamiento en los medios de
comunicación. A los comerciantes les suele costar trabajo comprenderlo, y dicen:
 <<láncelo primero, que ya lo compraremos cuando nos lo pidan>>. Si esto fuera así,
¡no se podrían lanzar nunca nuevos productos!
b) En la fase de crecimiento, el fabricante va a procurar ensanchar el campo de
distribución, el mercado se encuentra normalmente en fuerte crecimiento (si el
producto tiene éxito, lo que no siempre es el caso), y la inversión publicitaria conocerá
un fuerte desarrollo.
c) En la fase de madurez, suelen introducirse algunas modificaciones de poca
importancia en el producto (presentación, calidad…); se asiste con frecuencia a una
respuesta frente a una eventual competencia sobre los precios; hay pocas inversiones
publicitarias (publicidad de mantenimiento, promociones): el producto se vende en
grandes cantidades en un mercado en escaso crecimiento.
d) En la fase de declive, se asiste a una disminución de las ventas, a una fuerte
competencia, a una bajada de los precios, a veces al abandono de ciertos puntos de
venta; pero hay promociones puntuales de apoyo.
(Wellhoff, y otros, 1997 págs. 75-76)

La empresa debe tener ciertos mecanismos que ayuden a contrarrestar los efectos que el ciclo
de vida tiene en las ventas de un producto, por lo que en el presente documento se utiliza esta
teoría para aportar en los procedimientos de Industrias de Aceite S.A.
Como se menciona en párrafos anteriores existen ciertas promociones que se pueden llevar
acabo, en este punto tiene gran participación Trade Marketing porque son los encargados de
crear imagen de marca, ayudar en las ventas con la presentación de los productos y
distribución de material POP en los puntos de venta, por todo esto es que en los siguientes
puntos se desarrollan conceptos de “Trade Marketing” como parte del merchandising, puesto
que es una de las áreas en las que se establecerán procedimientos.

3.8. Trade Marketing

“Operaciones de marketing (o más frecuentemente de merchandising) conjuntas entre
proveedor y distribuidor. Pueden referirse a la logística, a la cooperación comercial, a la
publicidad o a la promoción.” (Wellhoff, y otros, 1997 pág. 49)
Con la finalidad de ampliar el concepto y la función de Trade Marketing cómo una de las
áreas de una empresa se ve la necesidad de complementar con la siguiente definición:

“Supone un nuevo enfoque del fabricante para generar negocio consiguiendo que el canal
de distribución se ponga de su lado y colabore conjuntamente en beneficio mutuo, es decir,
haciendo que sus productos sean atractivos para el canal” (Gonzalez, 2010)

El Trade Marketing es el marketing para el canal de distribución, donde los objetivos principales
son mejorar la rotación en el punto de venta, impulsar y acelerar las ventas mediante la
planificación y coordinación de promociones, desarrollar el merchandising y generar traffic
building (conseguir que el consumidor pase por los diferentes puntos de venta).

“Un factor importante es el tamaño de la empresa detallista, dado que las mayores empresas
imponen mayor presión y mayor demanda, y son las más importantes para los fabricantes,
según se ha señalado.
El éxito del Trade Marketing está determinado por la combinación de una estructura capaz de
dar respuesta a las necesidades de los clientes y tener una experiencia en marketing capaz
de cambiar los inconvenientes de una situación de dominio de los detallistas en oportunidades
de negocio”. (Morales, 2000 págs. 122-123)

3.8.1. La filosofía del Trade Marketing

EL Trade Marketing es adaptarse a las necesidades de los diferentes clientes, es uno de los
objetivos más importantes del Trade Marketing o marketing de la distribución.
La filosofía del Trade Marketing se basa en la actitud de preocuparse del negocio de los
clientes como un punto diferencial respecto a los otros departamentos de la empresa. 1

3.8.2. Importancia del Trade Marketing

Cualquier esfuerzo de Trade Marketing promete un atractivo retorno de la inversión. El
consumidor del siglo XXI demanda cada vez más productos hechos a medida, con
entregas más rápidas y mayor valor percibido (no necesariamente agregado).
En consecuencia la función básica de quien asume la posición de Trade Marketing, es la
de contribuir al mejoramiento de la performance comercial de la organización,

1 Luis Gonzales López – Diferenciación de Marketing, Edición Díaz Santos, 1999

 desarrollando e implementando planes para los diferentes canales de distribución, que
permitan alcanzar los objetivos de mercado, marca y volumen fijados para cada uno.2
Trade Marketing es una forma de llegar al consumidor final una vez que este se encuentra
físicamente en el lugar de compra, a través del merchandising, uso de material POP,
comunicación y cualquier otro método lícito que nos permita generar el diferencial que
influirá en la decisión final de compra de nuestro prospecto.
Por tanto podemos concluir que el Trade Marketing es un concepto que descentraliza las
funciones de marketing por canales de distribución para la eficaz comercialización de
todas las marcas de la empresa.
El Trade Marketing es una herramienta estratégica que combina las funciones de dos
departamentos clave: marketing y ventas, pero es también una forma de pensar dónde
se impone un cambio en la mentalidad tanto del fabricante como del distribuidor. 3

Los objetivos y funciones que se presentan a continuación han sido la base para el
desarrollo de los procedimientos de Trade Marketing.

3.8.3. Objetivos de Trade Marketing

Estos son los objetivos de trade marketing propuestos por la Universidad Iberoamericana
de Chile:

Máxima rentabilidad

Desarrollar al intermediario

Posicionamiento de marcas

Posicionamiento de canales

Llegar al consumidor cuando éste se encuentre físicamente en el lugar de compra.

2 Luis Gonzales López – Diferenciación de Marketing, Edición Díaz Santos, 1999

3 Universidad Iberoamericana de Ciencias y Tecnología – Chile/Santiago, 1999
 “Si aceptamos que un negocio es hoy un lugar no sólo de abastecimiento sino también de
recreación, satisfacción y placer, la función del Trade marketing debe incluir todo aquello
que le permita hacer en el espacio disponible.
Por eso es tan importante integrar la promoción, el merchandising, la reposición y demás
actividades competitivas al trabajo del Trade marketing en el punto de venta”.

3.8.4. Funciones de Trade Marketing

La Universidad Iberoamericana de Chile también desarrolló distintas funciones que el
Trade Marketing debería cumplir, como las siguientes:

Desarrollar un plan promocional por canal.

Desarrollar elemento POP.

Evaluar la información sobre las gestiones propias y de la competencia en los distintos

canales de distribución.

Supervisar y controlar actividades y negocios en los canales de distribución.

Reposición.

Planificación de fechas y eventos.

Acciones hacia el consumidor.

Planificación logística de regalos promocionales, incentivos.

“El trade marketing se encarga del marketing para nuestros clientes mayoristas con la
distribución.
La intención es ayudar al cliente a vender más y hacer crecer la categoría a través de las
actividades y materiales en el punto de venta, optimización del surtido y espacio dedicado
a los productos y conocimiento en conjunto de las necesidades del consumidor en el punto
de venta.
 El departamento de marketing está más orientado al consumidor, por lo que se pierde el
concepto de cliente como receptor de actividades comerciales en el mismo punto de
venta.
El departamento de ventas está especializado en conseguir objetivos de facturación y
servicio, pero no se ha preocupado de dotar al distribuidor de los medios para que el
producto salga mejor de la tienda.
Por tanto el departamento de Trade Marketing surge dentro del organigrama de una
empresa al lado del departamento de marketing y del de ventas”.
Una vez definido lo que es Trade Marketing, sus funciones, objetivos entre otras variables se
puede tener una perspectiva más clara sobre los procesos que debería cumplir dentro de
una organización para desempeñarse de forma adecuada.
Es importante destacar que una de las áreas de importancia para el diseño de procesos
es Trade Marketing mientras que la otra es Ventas, una vez concluido con el respaldo de
teoría necesaria para Trade Marketing se dará inicio mencionando los conceptos de
importancia para el área de ventas y que es importante mencionar para tener una idea
clara sobre dicha área.

3.9. Administración de Ventas

“Es el éxito de los objetivos de la fuerza de ventas de manera efectiva y eficiente a través de
la planeación, reclutamiento, entrenamiento, liderazgo y control de los recursos
organizacionales.” (Futrell, 1997 pág. 4)

3.10. La mezcla de promoción

Toda mezcla de promoción de una compañía, también llamada mezcla de comunicaciones
de marketing, consiste en la combinación de las herramientas específicas de publicidad,
promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales, y marketing directo que la
compañía utiliza para comunicar de manera persuasiva el valor a los clientes y crear relaciones
con ellos.
 Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de
ideas, bienes, o servicios por un patrocinador identificado.
 Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o venta de un
producto o servicio.
 Relaciones públicas: Crear buenas relaciones con los diversos públicos de una
compañía mediante la obtención de publicidad favorable, la creación de una buena
 imagen corporativa, y el manejo o bloqueo de rumores, anécdotas, o sucesos
desfavorables.
 Ventas personales: Presentación personal que realiza la fuerza de ventas de la
compañía con el fin de efectuar una venta y crear relaciones con los clientes.
 Marketing directo: Comunicación directa con los consumidores individuales,
seleccionados cuidadosamente, con el fin de obtener una respuesta inmediata y crear
relaciones duraderas con ellos mediante el uso del teléfono, correo, fax, correo
electrónico, internet, y de otras herramientas para comunicarse directamente con
consumidores específicos. (Kotler, 2008 pág. 363)

3.11. El proceso de ventas de la venta no manipuladora

“La Venta No Manipuladora, igual que muchas otras técnicas de ventas, se compone de
cuatro fases: la recopilación de información, la presentación, el compromiso y el seguimiento.
A diferencia de muchas otras técnicas, la venta no manipuladora da mayor importancia a la
fase de recogida de información.” (Tony Añessandra, y otros, 2005 pág. 22)
La siguiente figura ilustra la relativa cantidad de tiempo que se dedica a cada fase de la venta.
Cuanto mayor sea el área sombreada, más tiempo se dedica a esta fase. A modo de
comparación, la columna que aparece en el centro muestra la cantidad de tiempo que
dedica un vendedor agresivo a cada fase de la venta.
Las fases están etiquetadas con las palabras utilizadas típicamente por un vendedor no
manipulador y por un vendedor de los del pie en la puerta.
Figura 4 Comparación entre la Venta No Manipuladora y la venta de gran presión
Fases Ventas de gran presión Ventas no manipuladoras
Prospección. Planificación.
1. Recogida de
Pocas conversaciones. Reunión.
información
Investigación de los hechos. Estudio.

2. Presentación Explicaciones poco precisas. Propuesta.

Cierre/Superación
3. Compromiso Confirmación.
de las objeciones.

4. Seguimiento Reventa. Afirmación.

Fuente: (Tony Añessandra, y otros, 2005 pág. 23)

Los siguientes puntos fueron la base para el desarrollo y mejoras en los procedimientos de
ventas:

LA PLANIFICACIÓN
La planificación implica controlar el territorio, el tiempo y todas las cuentas. Requiere planificar
y analizar el mercado, planificar las expectativas y preparar las visitas de ventas. Todas estas
actividades, por difíciles que le puedan parecer a un principiante, no lo son y vale la pena
hacerlas.

LA REUNIÓN
Reunirse con los clientes potenciales es algo que hay que hacer para empezar a desarrollar la
relación. Es el momento de causar una buena impresión con su profesionalismo, entusiasmo y
auténtico interés por el negocio de sus clientes.

EL ESTUDIO
La fase del estudio es el momento en el que el futuro cliente se implica en el proceso de venta.
Es un intercambio honesto y abierto de información que se produce gracias a las preguntas
bien pensadas que usted le formula. Al profundizar en el negocio del cliente, en sus objetivos
personales y en su situación actual, podrá hacerse una imagen completa de lo que tiene y de
lo que quiere y gracias a ello estará en la posición envidiable de poder ser un amigo/consultor
para ayudarle a solventar sus problemas y alcanzar sus objetivos. Si hay que hacer algún tipo
de persuasión, el vendedor lo hará desde el punto de vista de alguien que conoce las
necesidades de su cliente y que es capaz de recomendar la mejor solución a alguien que
quizá no puede ver el bosque porque los árboles son demasiado gruesos.

LA PROPUESTA
Sea cual sea el producto o servicio, los beneficios tendrán que ser siempre explicados de tal
manera que se vea exactamente cómo ellos solventarán unos problemas específicos.
De la misma manera que no hay dos clientes iguales, las presentaciones no deberían ser
tampoco iguales. Las presentaciones <<envasadas>> o memorizadas que utilizan los
vendedores agresivos están ya pasadas de moda. Ahora hay que dirigirse al cliente como un
individuo que necesita un trato especial.
LA CONFIRMACIÓN
Una de las diferencias más grandes entre ambos tipos de vendedores está en el tiempo que
dedican a la fase de confirmación de la venta. La cantidad de tiempo que los vendedores no
manipuladores dedican a esta fase es la misma que la que dedican a la fase de recogida de
información los vendedores agresivos. Cuando el vendedor no manipulador llegue a la fase
de confirmación tendrá asegurada la venta porque el cliente habrá estado implicado en el
proceso de la venta y habrá aceptado todo lo expuesto hasta ese momento.

LA AFIRMACIÓN
La Venta No Manipuladora es una filosofía basada en la honestidad, en la integridad, y en la
creencia de que las relaciones a largo plazo son la clave del éxito. Pero asegurar la
satisfacción del cliente es una actividad continuada que le llevará a repetir la experiencia de
compra.
Es esencial que los vendedores estén siempre aportando nuevos clientes al proceso, sin esta
corriente continua de nuevos posibles clientes, la productividad del vendedor se verá
perjudicada. (Tony Añessandra, y otros, 2005 págs. 23-26)

3.12. Producto
“Combinación de bienes y servicios que la compañía ofrece al mercado meta”. (Armstrong,
y otros, 2007)
“El producto es la oferta de una empresa para satisfacer necesidades.” (McCarthy, y otros,
2001)
Tomando en cuenta las definiciones presentadas por estos autores es que se llega a la
conclusión de que un producto es el conjunto de características que el consumidor percibe
como beneficios y que tiene la finalidad de satisfacer sus necesidades.
Es importante que cada empresa tenga control sobre los resultados que el área de ventas
obtiene, al mismo tiempo estos resultados deben ser evaluados ya sea para motivar a los
vendedores o fijar metas, tomando en cuenta que se debe considerar dentro de una
organización es que también es considerado como uno de los procesos de remuneración para
el área de ventas por lo mismo a continuación se mencionan los tipos de control que deben
ser considerados.
3.13. Evaluación y Control del proceso de marketing
Para hacer frente a las muchas sorpresas que se producen durante la ejecución de los planes
de marketing, el departamento de marketing tiene que supervisar y controlar las actividades
de marketing de forma continua.

Tabla 1 enumera cuatro tipos de control de comercialización que precisan las empresas: Plan
de Control Anual, Control de la rentabilidad, el Control de eficiencia y de Control estratégico.

Tabla 1 Tipos de Control de Marketing

Principal
Tipo de control Propósito de control Enfoques
Responsabilidad
I. Plan de Alta Dirección Para examinar si se  Análisis de Ventas
Control Anual Gerencia están logrando los  Análisis de Cuota de
Intermedia resultados Mercado
planificados  Análisis de gastos de
marketing para ventas
II. Control de Supervisor de Para examinar Rentabilidad por:
rentabilidad Marketing donde la compañía  producto
está haciendo y  territorio
perder dinero  cliente
 segmento
 canal comercial
 tamaño del pedido
III. Control de Gestión de línea Para evaluar y Eficiencia de:
eficiencia y personal mejorar la eficiencia  fuerza de ventas
Supervisor de y el impacto de los  publicidad
Marketing gastos de marketing  promoción de ventas
 distribución
IV. Control Alta Dirección Para examinar si la  Revisión de la eficacia
Estratégico Auditor de empresa está de Marketing
Marketing persiguiendo sus  Auditoría de marketing
mejores
oportunidades en
 mercados,  Revisión de la
productos y canales excelencia de
Marketing
 Revisión de la
responsabilidad ética y
social de la empresa

Fuente: (Kotler, 2000 pág. 57)

3.13.1. Plan de Control Anual

La finalidad del plan de control anual es asegurar que la empresa logre ventas,
utilidades y otros objetivos establecidos en su plan anual. El corazón del plan de control
anual son los cuatro pasos del proceso de gestión por objetivos en el que la gestión (1)
establece metas mensuales o trimestrales; (2) monitorea el desempeño del mercado
de la compañía; (3) determina las causas de las desviaciones graves de rendimiento;
y (4) toma de acciones correctivas para cerrar las brechas entre los objetivos y el
desempeño.
Este modelo de control se aplica a todos los niveles de la organización. La alta
dirección establece metas de ventas y ganancias para el año que se elaboran en los
objetivos específicos de cada nivel inferior. A su vez, cada gerente de producto se
compromete a alcanzar determinados niveles de ventas y costos; cada distrito regional
y gerente de ventas y cada representante de ventas también se compromete a metas
específicas. Cada período, la alta dirección evalúa e interpreta los resultados de
rendimiento en todos los niveles, usando estas herramientas:
 Análisis de ventas. El Análisis de Ventas consiste en la medición y evaluación de las
ventas reales en relación con los objetivos, el uso de dos herramientas específicas.
Análisis de ventas-varianza mide la contribución relativa de los diferentes factores de
una brecha en el rendimiento de ventas. Análisis de Microventas mira a productos
específicos, territorios y otros elementos que no pudieron producir las ventas esperadas.
El punto de estos análisis es determinar qué factores (precios, volumen inferior, territorios
específicos, etc.) contribuyó a un incumplimiento de los objetivos de ventas.
 Análisis de cuota de mercado. Las ventas de la empresa no revelan lo bien que la
empresa está en relación a sus competidores. Para ello, la administración necesita
realizar un seguimiento de su cuota de mercado. Cuota de mercado global es la venta
 de la empresa, expresados en porcentaje de las ventas totales del mercado. La cuota
de mercado atendido son sus ventas expresadas como porcentaje de las ventas
totales de su mercado atendido, que son todos los compradores que pueden y están
dispuestos a comprar el producto. Participación relativa de mercado se puede
expresar como la cuota de mercado en relación con el mayor competidor; un
aumento de la cuota de mercado relativa significa que una compañía está ganando
terreno a su principal competidor. Una forma útil de analizar los movimientos de cuota
de mercado en términos de penetración de clientes, fidelización de clientes, la
selectividad del cliente y la selectividad precio.
 Análisis de gastos de marketing para ventas. Este es un ratio clave porque permite a la
administración asegurarse de que la empresa no gastó excesivamente para alcanzar
los objetivos de ventas. Las ligeras fluctuaciones del índice de gastos y las ventas
pueden ser ignorados, pero importantes fluctuaciones son motivo de preocupación.
(Kotler, 2000 págs. 56-58)

3.13.2. Control de Rentabilidad

Las empresas de éxito también miden la rentabilidad de sus productos, territorios,
grupos de clientes, segmentos, canales comerciales y tamaños de pedidos. Esta
información ayuda a la gerencia a determinar si los productos o actividades de
marketing deben ampliarse, reducirse o eliminarse. El primer paso en el análisis de
marketing-rentabilidad consiste en identificar los gastos funcionales (como la
publicidad y la entrega) incurridos para cada actividad. (Kotler, 2000 pág. 58)

3.13.3. Control de la Eficiencia

Supongamos que un análisis de la rentabilidad revela ganancias pobres para
determinados productos, territorios o mercados. Aquí es cuando la administración
debe preguntar si hay formas más eficientes de gestionar la fuerza de ventas,
publicidad, promoción de ventas y distribución en relación con estas entidades que
comercializan. (Kotler, 2000 pág. 59)
3.13.4. Control Estratégico
De vez en cuando, las empresas necesitan para llevar a cabo una revisión crítica de
los objetivos globales de marketing y eficacia. Cada empresa debe reevaluar
periódicamente su enfoque estratégico para el mercado con reseñas
comercialización de eficacia y auditorías de marketing. (Kotler, 2000 pág. 59)

3.14. Análisis SWOT o FODA

La valoración general de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas se conoce como
análisis SWOT (siglas en inglés para strengths, weaknesses, opportunities y threats), y consiste en
analizar el ambiente de marketing, tanto el interno como el externo. (Kotler, y otros, 2006 pág.
52)

3.14.1. Análisis del entorno (Oportunidades y Amenazas)

Las unidades de negocio deben analizar las fuerzas del macroentorno (demográficas-
económicas, naturales, tecnológicas, político-legales y socioculturales) y los actores del
microentorno significativos (clientes, competidores, proveedores, distribuidores e
intermediarios) que influyen en su capacidad de generar utilidades.
La finalidad principal de hacer un seguimiento del entorno es descubrir las nuevas
oportunidades. Se podría decir que, en gran medida, el buen marketing es el arte de
descubrir, desarrollar y hacer rentables las oportunidades. Una oportunidad de
marketing es toda aquella necesidad o interés de los compradores que una empresa
pueda satisfacer de manera rentable. Existen tres fuentes principales de oportunidades
de mercado. La primera es ofrecer algo que no abunda. Esto requiere poco trabajo de
marketing, puesto que la necesidad es evidente. La segunda es ofrecer un producto o
servicio existente en un modo nuevo o superior. Esta tercera fuente suele conducir a un
producto o servicio totalmente nuevo. (Kotler, y otros, 2006 pág. 52)

3.14.2. Análisis del ambiente interno (Fortalezas y Debilidades)

Determinar el atractivo de una oportunidad no supone necesariamente saber cómo
sacarle partido. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas.
La pregunta clave consiste en saber si la empresa se debería limitar a provechar
aquellas oportunidades para las que tiene las fortalezas necesarias, o si debería
considerar oportunidades que implican la necesidad de adquirir o desarrollar
determinadas fortalezas. (Kotler, y otros, 2006 pág. 53)
 CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE INDUSTRIAS DE ACEITE S.A.

4.1. Matriz FODA

Para poder llevar a cabo una propuesta y que ésta sea de utilidad a la empresa es necesario
que se conozca la situación actual de la organización, haciendo un análisis del entorno interno
y externo de Industrias de Aceite S.A. para tener una perspectiva más clara sobre las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que existen. A continuación se presentan las variables
anteriormente mencionadas de forma resumida en una matriz FODA, con el objetivo de
evaluarlas para conocer las capacidades y competencias que tiene la empresa.

Tabla 2 Matriz FODA

Análisis FODA

Fortalezas Debilidades

 Buena reputación en su mercado meta por su  Falta de diseño de procedimientos

trayectoria de años y productos de calidad. en el área de Trade Marketing.
 Amplia cartera de productos de calidad en las
 Existe la necesidad del diseño de
siguientes categorías: aceites, mantecas,
nuevos procedimientos en el área
margarinas, fideos, jabones, galletas, golosinas,
de ventas.
entre otros, que le permiten a la empresa abarcar
 Falta de actualización en los
gran cantidad de clientes entre los cuales están
supermercados, mayoristas, minoristas, procesos de ventas.

Análisis panaderías, tiendas, etc. y aprovechar sus  Carencia de control de inventarios

Interno canales de distribución para lograr buena
cobertura de los productos.
 Personal comprometido con la empresa.
 Personal de ventas capacitado para relacionarse
con el cliente.
 Distribución geográfica desarrollada en
mercados internos como Chapare, Sacaba,
Quillacollo, entre otros., además cuenta con
equipos de ventas en los distintos departamentos
y registros de uso del material POP
en almacén.
 Terciarización de la distribución.
 Falta de estandarización de los
procedimientos no todo el personal
de las áreas de ventas y trade
conoce el funcionamiento que
existe en todos los procedimientos

del país lo que le permite llegar a gran cantidad que se llevan a cabo en las mismas.
de la población a nivel nacional.
  Disponibilidad de tecnología para el manejo y
procesamiento de datos de ventas y cobranzas
de forma más rápida.
 Desarrollo de nuevos productos para lograr
captar nuevos mercados e incursionar en nuevas
categorías de productos.
 Tiene la capacidad de llevar a cabo una
integración vertical hacia atrás si es que se
considera necesario. (Ej. Envases de plástico para
mantequilla Regia)
Oportunidades
 Nuevos clientes en nuevos segmentos
permite que se amplíe la cobertura de
mercado.
 Ampliar la cartera en base a nuevas
oportunidades identificadas en el mercado
con el ingreso de productos como: fideos
con vitaminas a precios accesibles y con un
valor agregado y el ingreso de detergente
líquido y suavizantes según las tendencias
Análisis
de lavado por el consumidor final.
Externo
 Mejorar las relaciones con los intermediarios
con una supervisión del personal de Trade
Marketing ayuda a optimizar los resultados
generando imagen positiva de la empresa.
Fuente: Elaboración propia
Amenazas
 Contrabando de los mismos
productos que ingresan a sus
mercados afectando sus ventas.
 Dependencia de las vías terrestres
para el transporte de los productos.
 Nueva coyuntura impositiva que
afecta el volumen de compra de
los clientes por el pago de
impuestos que deben cumplir al
formalizar su funcionamiento para
seguir con sus actividades
comerciales.
 Demora del ingreso de productos
importados, debido a regulaciones
aduaneras.
 Nuevas regulaciones
gubernamentales que afectan la
distribución. (Ej. Restricción de
placas y zonas de parqueo)
 Regulación del gobierno a los
precios de los commodities.
El análisis presentado del FODA abarca una mirada de la empresa, que va desde lo global
hasta tocar aspectos específicos de áreas a las que la propuesta va dirigida como Ventas y
Trade Marketing.
La base para el diseño de los procedimientos es el personal, puesto que ellos son los que llevan
a cabo las tareas, son los responsables del flujo de información y del cumplimiento de los
procedimientos para que una organización sea eficiente en su funcionamiento y se logre
alcanzar los objetivos de la empresa, para esto se puede observar que Industrias de Aceite
S.A. tiene como fortalezas un personal capacitado para relacionarse con los clientes y
comprometido, variables de importancia puesto que en la propuesta se desarrollaron
procedimientos de ventas, cobranza, entre otros.
Otra fortaleza que se aprovecha es la disponibilidad de tecnológica para el manejo y
procesamiento de datos con el nuevo sistema de emisión de recibos de cobranza en línea,
utilizando una impresora enlazada al sistema de ventas, haciendo que sea más rápido y
eficiente al momento de registrar los pagos y pedidos, logrando que éste proceso se optimice
en tiempo y reducción de errores.
Dentro de las propuestas se llevó acabo el diseño de procedimientos para rastrillaje con el fin
de mejorar las relaciones con los intermediarios ayudando a la rotación de los productos.
Al poder establecer procedimientos estandarizados y actualizados en el área de Ventas y
Trade Marketing se le proporciona información al personal sobre el manejo y funcionamiento
que existe dentro de las mismas, con el fin de organizar documentación, manejo de
información y tener un control interno sobre el funcionamiento del personal entre distintas
áreas.
 CAPÍTULO V
PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS PARA INDUSTRIAS DE ACEITE S.A.

5.1. PROPUESTA DE NUEVOS PROCEDIMIENTOS PARA TRADE MARKETING

Los procedimientos presentados a continuación han sido estructurados y diseñados según la
necesidad del área de Trade Marketing de Industrias de Aceite S.A. con el objetivo de
proporcionar una guía para el personal de la empresa. En base a entrevistas (Anexo N° 15)
realizadas al Analista de Trade, Supervisores de Mercaderistas e Impulsadoras y por último a
Mercaderistas e Impulsadoras se estableció un formato estándar con la información que se
considera necesaria y útil en cada procedimiento administrativo del área, asimismo se espera
ayudar al personal con el cumplimiento y toma de decisiones en las funciones que cumplen y
que se relacionen con los procesos descritos a continuación.

- Procedimiento para solicitud y

distribución de material POP.
- Procedimiento de solicitud para personal
de trade marketing.
- Procedimiento de control de gastos.
- Procedimiento de rendición de gastos
caja chica de trade marketing.
- Procedimiento para la creación de
nuevos proveedores.
- Procedimiento para rastrillaje.
- Procedimiento para rendición de gastos
de trade para eventos.

- Procedimiento para control de almacén

de material POP.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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1. OBJETIVO.
Definir el Procedimiento para solicitud de material POP y la respectiva distribución a los
distintos departamentos. Una vez entregado el material a cada región, éste tiene la función
de dar a conocer los productos, posicionar las marcas que maneja la empresa, reforzar su
presencia en el mercado y puntos de venta, con el fin de generar imagen de la empresa
en los diferentes mercados.

2. ALCANCE.
Se aplica a todo el personal que esté involucrado en el área de Trade Marketing.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES.
- Afiches en bobina o rollos de plástico:
Los afiches en bobina son utilizados para realizar la publicidad en los puntos de venta
y el diseño es establecido según la marca del producto que se quiera destacar en

Las imágenes presentadas a continuación fueron sacadas en Industrias de Aceite S.A.

 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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el punto de venta y en algunos

casos son utilizados cómo
pasacalles, la ventaja de los
afiches en bobina es la
funcionalidad, porque
dependiendo del espacio se
puede recortar según la
necesidad que se tenga. 4

4 Conceptos obtenidos de Industrias de Aceite S.A.

 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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- Bandeo-promoción:
El objetivo de hacer promociones o bandeo es generar mayor interés en los clientes
para lograr aumentar las ventas del producto con el incentivo de un descuento, un
regalo o cualquier otra estrategia que genere más compradores y mayor frecuencia
de compra. 4
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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- Banners:
Pieza de plástico o de cualquier otro
material que se imprime con imágenes y
textos publicitarios. Actualmente la
cartelería se utiliza con gran frecuencia
en los puntos de venta y también en
publicidad exterior, marquesinas urbanas,
entre otras muchas aplicaciones.4
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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- Collarines marca precio:

Es material que se lo utiliza en el
cuello del envase para que sea
más visible para el cliente y resalte
el precio que tiene cada producto
con un diseño específico
dependiendo de la marca.4

- Cenefas o faldones:
Es material utilizado para delimitar espacios en
góndolas o estantes, sirve para destacar la marca
y hacerla más visible dentro del punto de venta,
suelen ser de cartulina triplex de 3,20 a 3,50 Gr.4
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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- Collarines informativos o descriptivos:

Brindan información que es de utilidad para
el cliente (nombre o marca, componentes -
ingredientes, beneficios que brinda,
recomendaciones de uso, variedades del
producto, etc.) Cada collarín tiene un diseño
específico que acompaña a la marca del
producto, el material que usualmente se
utiliza es cartulina simple de 2,60 a 2,70 Gr.4
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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- Colgantes triangulares, cuadrados y redondos:

Es material publicitario generalmente realizados en cartulina triplex de 3,20 Gr. con
superficie UV o en ciertos casos mate, contiene un mensaje publicitario por tipo de
producto, son utilizados para destacar la marca, al tenerlos colgados se permite una
mejor visibilidad, especialmente cuando el espacio es limitado en los puntos de
venta.4
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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- Exhibidores aéreos:
Soportes colgantes diseñados según el producto y la necesidad de espacio, estos
exhibidores tienen la finalidad de hacer visible el producto para el cliente en el punto
de venta.4
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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- Material POP (Point Of Purchase):

Son todos los implementos destinados a promocionar una empresa, que se entregan
como regalos a los distribuidores, para implementar al interior del punto de venta.4

- Marca precios-etiquetas de precios:

Pedazo de papel, cartón u otro material semejante que sujeta o se adhiere al
producto para indicar el precio sugerido al consumidor final. Cada marca precio
tiene un diseño que corresponde a la marca del producto.4
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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- Muebles o bases:
Son mostradores que están diseñados para la
exhibición del algún producto en específico,
tiene la finalidad de hacer resaltar el producto
ocupando un espacio determinado dentro del
punto de venta. El diseño y tamaño varía
dependiendo del requerimiento y espacio
disponible para el producto. 4
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA SOLICITUD Y Código:
DISTRIBUCIÓN DE MATERIAL POP
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4. RESPONSABLES
4.1. Responsabilidades del Analista Departamental de Trade Marketing
- Determinar los stocks de material que requiere, considerando que el stock debe
tener una duración de por lo menos tres meses por marca según la línea.
- Garantizar el uso óptimo que se le da al material POP por parte de los mercaderistas
e impulsadoras de Trade Marketing.
4.2. Responsabilidades del Jefe Nacional de Trade Marketing
- Aprobación del requerimiento de cada departamento.
- Emisión del pedido global a la imprenta y asignación departamental del material.

5. PROCEDIMIENTO
5.1. Determinar los stocks de material que requiere cada departamento en base al
volumen de ventas, cantidad de uso y cobertura de TRADE que se tiene con
clientes.
5.2. El Jefe Nacional de Trade Marketing debe consolidar la información sobre los
requerimientos de material POP que tiene cada departamento en un
conglomerado nacional con un mes de anticipación a terminarse el material de
almacén.
5.3. Se lleva a cabo la distribución desde el departamento en que se encuentra la
imprenta responsable del aprovisionamiento de material POP a las ciudades de
Cochabamba, Santa Cruz, Potosí, Tarija, Trinidad y Sucre.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE SOLICITUD PARA Código:
PERSONAL DE TRADE MARKETING
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1. OBJETIVO.
Establecer el perfil del personal de Trade que Industrias de Aceite S.A. pueda requerir,
enviando la solicitud a las empresas encargadas de la selección del personal como
ASFADE o T-PROMOCIONA.

2. ALCANCE.
Se aplica a los puestos de Analista de TRADE, Supervisores de Impulsador (a), Supervisor
de Mercaderista, Impulsadoras y Mercaderistas.

3. DISEÑO DE PERFILES
Anexo Nº 1 Perfiles para Trade Marketing
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL Código:
DE GASTOS
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1. OBJETIVO.
Establecer los requisitos que regulan el proceso de autorización, asignación y liquidación de
aquellos gastos que realizan las diversas unidades de la empresa a través del Área de
Tesorería.
Los gastos incluidos en esta norma son los realizados a través de Vales, Anticipos al personal,
Entregas a Rendir cuenta y Efectivo de caja.

2. ALCANCE.
La política se aplica a todos los colaboradores de Industrias de Aceite S.A. Cualquier
excepción a esta Política deberá ser aprobada por la Gerencia General.

3. NORMAS GENERALES DE LOS VALES, ANTICIPOS Y COMPROBANTES DE PAGO.

Se describe el proceso de autorización, asignación y liquidación de los Vales, Anticipos,
Reembolso de Comprobantes de Pago y facturas, Fondos Fijos.
3.1. Vales a Rendir Cuenta:
- El Vale a Rendir Cuenta es el medio por el cual la empresa autoriza formalmente la
salida de efectivo de Tesorería para cubrir las necesidades de una determinada
Área.
- Estos vales a rendir cuenta se contabilizaran contra una cuenta por cobrar al
código del solicitante en el SAP.
- Los vales a rendir cuenta serán de un monto no mayor a Bs. 700. (Setecientos con
00/100 Bolivianos)
- En Oficina Central, todos los Gerentes están autorizados para firmar estos vales a
sola firma
- En las Plantas los Jefes de Área están autorizados para firmar estos vales a sola firma
- En las oficinas de Ventas los Jefes de Ventas están autorizados para firmar estos
vales a sola firma
- En Oficina Central en caso de requerir fondos de urgencia y no se encuentra
disponible un Gerente se autoriza al Jefe Nacional de Finanzas o al Jefe de
Tesorería.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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- En casos excepcionales, si los montos requeridos superan los montos indicados

Anteriormente, se deberá contar con la aprobación del Gerente Financiero
Administrativo.
3.2. Liquidación de Vales a Rendir Cuenta:
- La liquidación de Vales a Rendir Cuenta deberá realizarse en un plazo máximo de
72 horas posterior a su solicitud.
- Los gastos deberán encontrarse sustentados mediante facturas y/o recibos, de
acuerdo a las normas internas y a los dispositivos legales vigentes. A tal efecto, el
usuario deberá solicitar que los comprobantes de pago sean emitidos a nombre de
la empresa y con el número de NIT correspondiente. Los gastos por alimentación
deberán ser detallados así como indicar los participantes. Además el usuario
deberá registrar en el Vale a Rendir Cuenta, el Centro de Costo y Cuentas
Contables a donde se cargará el gasto.
- En caso de que se pierda alguna factura de respaldo por alguna compra o gasto,
el trabajador deberá cubrir el 13% de la factura.
- El usuario no podrá solicitar Vales a Rendir Cuenta si tuviese alguno pendiente de
liquidar. Tampoco deberá, solicitar a nombre de un tercero.
- Todas las liquidaciones de los Vales a Rendir Cuenta, deberán llevar
necesariamente la firma del solicitante y la firma del autorizador.
- Todas las liquidaciones de los Vales a Rendir Cuenta, deberán ser revisadas por el
Jefe de Tesorería, al momento de realizar la reposición de los Fondos Fijos.
3.3. Vales Definitivos:
- Son los vales que se emiten como gastos definitivos sin sustento, ya que por algún
motivo justificado no vienen acompañados con la factura o recibo
correspondiente, como por ejemplo los vales por movilidad
- Vales Definitivos por Movilidad
- Se deberá usar el servicio de taxis autorizados por la empresa, para cualquier
tipo de traslado por cuenta de la empresa. Si por algún motivo justificado dicho
programa no se ajustara a las necesidades operativas del trabajador, deberá
consignarse en el vale la siguiente información:
 Origen y destino del traslado.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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 Motivo del traslado.

 Tarifa (Esta no deberá exceder la tarifa establecida por la empresa).
 Nombre y firma del Trabajador.
 Aprobación de un Gerente Central y Jefes de Área.
- Cuando se use la movilidad propia (automóvil), se podrá pasar como gasto
máximo el 70% de lo que cobra el taxi autorizado por la empresa en la misma
ruta. Dicho vale deberá contar con la aprobación de un Gerente.
- De manera mensual el Analista de negocio de Gastos Fijos de la Sede, emitirá
un informe de los gastos de movilidad por jefatura responsable y lo hará firmar
por el Jefe y la Gerencia Correspondiente. Este informe se debe estructurar a
base de órdenes de gastos por cada Jefatura.
- Vales Definitivos por Gastos Sin Sustento distintos de Movilidad
- Se procurará en lo sucesivo evitar la emisión de Vales Definitivos Sin Sustento. Si
por algún motivo de fuerza mayor y estos no se pudieran evitar, los Vales
Definitivos no deberán exceder los Bs 700 (Setecientos 00/100 Bolivianos) y
deberán seguirse las siguientes pautas para su rendición:
 Aprobación del Gerente. En caso de que un Gerente sea el que solicita el
Vale, este deberá llevar necesariamente el consentimiento de un nivel
Jerárquico inmediatamente superior al que presenta dicho gasto.
3.4. Reembolso de Comprobantes de Pago y Facturas:
- Para casos de urgencia y en forma eventual se pagarán facturas por la compra de
un bien o un servicio hasta un monto menor de Bs 700.00 (Setecientos con 00/100
Bolivianos). Montos mayores a los Bs 700.00 no pasarán por la Caja Chica de la
empresa y deberán canalizarse por el Departamento de Compras de la Empresa o
mediante anticipo a rendir al personal.
- Cabe mencionar que si el pago con Caja Chica es recurrente, éste deberá
canalizarse a través del Sistema de Pago a Proveedores.
- Los comprobantes de pago deberán contar con la aprobación de un Gerente.
- Es importante considerar que toda factura presentada debe ser del mes vigente,
caso contrario se rechazará la misma.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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3.5. Anticipos a Rendir del Personal:

- Los empleados que requieran un anticipo a rendir, para viajes o gastos en general,
deben llenar en el sistema el Formulario de Solicitud de Anticipos a rendir para el
personal.
- Estos anticipos a rendir cuenta al Personal se realizan mediante abono a su cuenta
Bancaria registradas en el Sistema.
- De acuerdo a la siguiente escala se requerirá las aprobaciones:
- Hasta Bs 2.000 aprobación de su Jefe de Área o Gerente.
- De Bs 2.001 a Bs 10.000 aprobación de su Jefe de Área y del Gerente de área.
- Montos mayores a Bs 10.000 aprobación de su Jefe de Área, del Gerente de
Área y del Gerente Financiero Administrativo.
- Las solicitudes de anticipos a rendir, son recibidas todos los días hasta Hrs. 13:00,
siendo efectivo el abono al día siguiente antes de Hrs. 16:00.
- Luego de un mes de vencer la fecha estimada de rendición, el anticipo en su
totalidad será descontado al trabajador en la planilla de sueldo. Al presentar su
rendición de gastos el monto será abonado al trabajador.
3.6. Liquidación de Anticipos a rendir al Personal:
- La liquidación de Anticipos a rendir al Personal deberá realizarse en un plazo
máximo de 48 horas posterior a la fecha determinada en el formulario de solicitud.
Si es necesario un mayor plazo, la persona que solicitó el Anticipo a rendir, deberá
indicar el motivo al Jefe de Tesorería, que justifique la ampliación y la fecha en que
se regularizará dicho Anticipo a Rendir.
- Los gastos deberán encontrarse sustentados mediante facturas y/o recibos de
acuerdo a las normas internas y a los dispositivos legales vigentes. A tal efecto, el
usuario deberá solicitar que los comprobantes de pago sean emitidos a nombre de
la empresa y con el número de NIT correspondiente. Los gastos por alimentación
deberán ser detallados así como indicar los participantes. Las facturas deben tener
fecha del mes vigente.
- Si existiera algún saldo para devolución a favor de la empresa, este deberá ser
sustentado con la boleta de depósito de dicho saldo en la cuenta bancaria de la
empresa.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
Página 53 de 154

- El usuario no podrá solicitar Anticipos a Rendir si tuviese alguno vencido de la fecha

indicada a rendir. Tampoco deberá, solicitar a nombre de un tercero.
Se deberá presentar todos los sustentos usando el formulario “Liquidación de
Gastos Varios”, debiendo llevar necesariamente la firma del solicitante, el visto
bueno del Jefe de Área al que presenta dicho gasto y de un Gerente. En caso
de ser un Gerente que presenta la liquidación de gasto, este deberá llevar
necesariamente la aprobación del nivel Jerárquico Superior al que presenta
dicha liquidación si el monto excede a Bs 7.000.
3.7. Normas para el manejo de los Fondos Fijos:
- Los fondos fijos deben ser reembolsados frecuentemente
- A fin de mes todos los fondos fijos deben ser reembolsados
- Los rembolsos de los fondos fijos deben venir con la aprobación del Gerente del
Área.

4. NORMAS GENERALES DE LOS GASTOS DE CAPACITACIÓN

Todos los gastos de capacitación del personal (cursos, seminarios, talleres, etc.),
deberán ser gestionados por el Gerente del Área antes de realizar cualquier reserva o
pago. El control del presupuesto y ejecución de todas las capacitaciones es
responsabilidad del área de Recursos Humanos en coordinación con el Área respectiva.

5. NORMAS GENERALES DE LOS GASTOS DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Todos los gastos de contratación de personal deberán ser aprobados por el Área de
Recursos Humanos. El control del presupuesto y ejecución de estos gastos es
responsabilidad del Área de Recursos Humanos.

6. NORMAS GENERALES DE LOS GASTOS POR INFRACCIONES Y MULTAS DE TRÁNSITO

La empresa no asumirá bajo ninguna circunstancia, ni se hará responsable de las multas
o infracciones de tránsito que deriven de alguna negligencia del trabajador
(incumplimiento de las normas de tránsito).
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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Si la multa o infracción estuviera consignada a nombre de la empresa, previa

coordinación con el Gerente de su Área, ésta será cancelada y descontada
posteriormente al responsable de la misma
El Gerente deberá establecer con su personal la forma como ésta será descontada e
informará del hecho al área correspondiente.

7. NORMAS GENERALES DE LOS GASTOS POR MULTAS EN GENERAL

Para realizar el pago de cualquier multa se deberá contar con el consentimiento del
Gerente del Área donde se generó la multa y del Gerente Financiero Administrativo.
Para esto el solicitante del pago deberá, enviar un correo electrónico al Gerente del
Área con copia al Gerente Financiero Administrativo. Debe llevar los documentos que
sustenten el pago al Gerente del Área y con su visto bueno al Gerente Financiero
Administrativo.
El jefe de Tesorería llevara un registro de todas las multas gestionadas con todo su
detalle.

8. NORMAS GENERALES DE LOS GASTOS DE REPRESENTACIÓN

Todos los Gastos de Representación deberán llevar necesariamente la aprobación del
nivel jerárquico inmediatamente superior al que presenta dicho gasto, salvo los
Gerentes y Gerentes de Área, quienes tendrán una autonomía de hasta un máximo de
Bs 700 y Bs 1.400 respectivamente. Cualquier exceso a dichos montos deberán contar
con el permiso del nivel Jerárquico inmediato superior o del Gerente General. De ser
aplicable, se deberá presentar una factura detallada y en el reverso de dicha factura
se deberán anotar la razón social y los nombres de los participantes (internos y externos).
No están permitidos realizar gastos por cuenta de la empresa para agasajos,
cumpleaños, ni gastos de representación entre el personal de la empresa. En estos casos
y de acuerdo a los lineamientos establecidos por la empresa para estas celebraciones,
el personal cubrirá dichos gastos.
En el caso de todos los gastos por concepto de envío de flores (por nacimientos,
fallecimientos y/o cumpleaños), regalos, etc. deberán canalizarse por el Área de
Recursos Humanos.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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Están permitidos los gastos de refrigerios siempre y cuando el personal trabaje fuera de
su horario habitual (fines de semana y después de las 7.30pm) hasta un máximo de Bs
30.00 (Treinta con 00/100 Bolivianos) por persona con el mecanismo de reembolso a
través del formulario de “Liquidación de Gastos Varios” con las respectivas firmas de un
Gerente.
Los gastos de refrigerio en reuniones, cesiones y presentaciones de trabajo dentro del
horario habitual de refrigerio (entre la 1pm y 3pm) y dentro de la empresa, están
permitidos sólo en la medida que la situación lo amerite y hasta un máximo de Bs 30.00
(treinta con 00/100 Bolivianos) por persona, con el mecanismo de reembolso a través
del formulario de “Liquidación de Gastos Varios” con la firma de un Gerente.
Los gastos de meriendas en reuniones, sesiones y presentaciones de trabajo dentro del
horario habitual de trabajo (distinto al horario habitual de refrigerio, en el cual aplicará
lo indicado en el párrafo anterior) y dentro de la empresa están permitidos en la medida
que la situación lo amerite y hasta un máximo de Bs 15.00 (Quince con 00/100 Bolivianos)
por persona, con el mecanismo de reembolso a través del formulario de “Liquidación
de Gastos Varios” con la firma de un Gerente. Cada reunión o sesión de trabajo debe
rendirse en una liquidación de Gastos.

9. NORMAS GENERALES DE LOS GASTOS DE VIAJE.

A continuación se describe los lineamientos y directivas para los viajes realizados por los
colaboradores a cuenta de la empresa.
9.1. Solicitudes de pasajes y reservas de hoteles:
- Los Trabajadores que requieran un pasaje Aéreo, llenaran el Formulario de Solicitud
de Pasaje en el Sistema. Solicitará la autorización de un Jefe de Área o Gerente
para pasajes Nacionales y del Gerente del Área para viajes Internacionales. En
caso que el costo del Pasaje exceda los 1.500 dólares debe contar con la
aprobación del Gerente General.
- Los Trabajadores que requieran realizar la reserva de Hoteles a nivel Nacional e
Internacional, llenaran el Formulario de Solicitud de reserva de Hotel.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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- La asistente de Gerencia Administrativa, será el nexo con los funcionarios y la

Agencia de viajes y Hoteles. Siendo la responsable de realizar las confirmaciones y
modificaciones, tanto de pasajes como reservas de Hoteles.
- No se Aceptarán compras de pasajes aéreos y reserva de hoteles de manera
independiente por parte de trabajadores.
- El inmediato superior (Jefe o Gerente) y/o el Gerente del Área podrá anular
cualquier solicitud de pasajes y reservas de hoteles, dentro de las primeras 24 horas,
según su criterio.
- En caso de que existiera un cambio de horario o fecha de viaje, por razones
personales, la penalidad por dichas modificaciones es cubierta por el trabajador y
la factura le corresponde al mismo. La empresa se responsabiliza por cubrir dichos
gastos sólo cuando se pidió expresamente que se cambie la programación
prevista, por lo tanto la factura debe ser emitida a nombre de la compañía.
- Las solicitudes de pasajes y reservas de hoteles solo se realizan de lunes a viernes de
Hrs. 08:00 a 15:00.
- Las solicitudes para vuelos nacionales deben de realizarse con un plazo no menor
a 3 días antes del viaje y para vuelos internacionales con un plazo no menor a 14
días, de esta manera se podrá encontrar una mayor variedad de ofertas y precios
más económicos que contribuyan a la eficiencia de la empresa. En caso de
emergencias deben contar con el visto bueno de su inmediato superior (Jefe o
Gerente).
- Antes de solicitar viajes en fines de semana o retornos a primera hora de la mañana,
se debe tener el visto bueno de la Gerencia del Área, caso contrario no se
gestionara la solicitud.
- Las modificaciones de horarios y fecha de los viajes, deben estar previamente
autorizadas por el Superior Inmediato (Jefe o Gerente), antes de solicitarlas, caso
contrario no se gestionará.
- El viajero es responsable por abordar el vuelo a tiempo. No se reconocerán gastos
por pasajes, multas o penalidades en caso que pierda el vuelo por no llegar a
tiempo al aeropuerto o por no estar atento a la llamada de embarque.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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- Se utilizaran solamente Líneas Áreas y Hoteles con las que la compañía tiene
convenio a nivel nacional. Todos los pasajes deben ser de clase turista y las
habitaciones a utilizar son categoría estándar.
- Para realizar solicitudes de pasajes y Reservas de Hoteles internacionales con las
que no se cuenta con convenios, los costos de los mismos deben de estar de
acuerdo a las tarifas establecidas.
- La Asistente de Gerencia Administrativa deberá verificar que la agencia de viaje
seleccione la opción que presente el menor costo. Si por algún motivo sustentando,
se elige alguna otra opción, no debe de exceder del 20% de la más económica,
en caso contrario requerirá de la aprobación del Gerente del Área.
- La asistente de Gerencia Administrativa, tienen la autoridad para anular solicitudes
que no cumplen con la política establecida, informando de la anulación al
solicitante y al Gerente de su Área.
9.2. Rendiciones de Gastos de Viaje:
- Las rendiciones de gastos se deben de realizar de manera individual y no se deben
de pedir Facturas agrupadas con otro Personal.
- Las rendiciones de gastos deben ser presentadas en un plazo máximo de 72 horas
después de concluido el viaje.
- No se aceptarán consumos de licor, de tabaco ni de energizantes.
- Los gastos a realizar deben tener como referencia el cuadro de gastos máximo de
viaje. Cualquier gasto por encima de los viáticos establecidos deben ser asumidos
por el trabajador.
- Todos los gastos deben de estar sustentados mediante factura, excepcionalmente
con recibo con el nombre y el NIT de la empresa, con excepción de taxis. Los gastos
de taxi deberán especificarse a detalle.
- Las facturas o recibos a rendir, deberán detallar el consumo. No se aceptaran
facturas indicando solamente consumo.
- Si están trabajando en alguna Planta (Oficina Central, Planta Don Felipe,
Cochabamba o Perú) deben almorzar en la misma y pagar en efectivo.
- Si están hospedados en Hotel, el Desayuno deben de consumirlo allí. Normalmente
el desayuno está incluido en la tarifa.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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- Se acepta como práctica común el pago de propinas, en viajes nacionales no

excederán del 10% del monto consumido y en viajes internaciones se tomara el uso
común de cada país.
- La empresa solo rembolsaran gastos de lavandería cuando el viaje exceda los
cinco (5) días calendarios. El gasto que asumirá la empresa será solo de las prendas
del personal viajero.
- La empresa reconocerá gastos de llamadas telefónicas directamente relacionas
con cuestiones de trabajo. Asimismo, reconoce llamadas personales que realice
desde el hotel y no excedan los cinco (5) minutos por día de alojamiento (o lo
acumulado de los mismos). De igual forma, se reconocerán gastos de internet
utilizados en cuestiones de trabajo.
- La empresa no reconocerá el pago de Roaming internacional de voz o de datos.
- Solo está permitido los Gastos de Viaje para el personal que trabaja en la empresa,
no está permitido los Gastos de Viaje para esposas, esposos, familiares, amigos u
otros acompañantes, salvo que cuenten con la autorización del Gerente General.
- La empresa no reembolsara gastos de tipo personales, como ser:
 Gastos por tarifas (Membresías) de clubes aéreos VIP.
 Seguros de viaje obtenidos directamente por el empleado.
 Gastos personales incurridos durante el viaje tales como peluquería,
lustrado de zapatos, periódicos, entradas al cine, teatro, etc.
 Obsequios.
- Todos los gastos de viaje (Exceptuando pasajes Aéreos) que excedan los 500
dólares, deberán contar con la aprobación del Gerente del Área y del Gerente
Financiero Administrativo. En el caso que excedan los 1.000 dólares, deberán contar
con el permiso del Gerente General.
9.3. Excepciones:
- Las excepciones de fuerza mayor deben de ser aprobadas por los Gerentes de
Área para las Jefaturas o por el Gerente General para las Gerencias. Una
excepción podría ser una tarifa fuera de los estándares definidos para los viáticos.
Estas tablas estándares muestran la tarifa máxima reconocida por la empresa, sin
necesidad de una aprobación por excepción.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE CONTROL
Código:
DE GASTOS
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- En caso que la empresa deba correr con invitación a clientes o proveedores, los
responsables deben presentar una rendición aparte. La misma debe estar
autorizada por el Gerente del Área o el Gerente General. En esta rendición deberá
especificarse el detalle del número de personas invitadas, la empresa a la que
pertenecen y se deberá contabilizar contra gastos de representación.

10. ANEXOS
- Anexo Nº 2 Cuadro referente de gastos máximos – Viajes Nacionales
- Anexo Nº 3 Cuadro referente de gastos máximos - Viajes Internacionales
- Anexo Nº 4 Formulario de solicitud de Reserva de Hotel
- Anexo Nº 5 Formulario de Solicitud de Pasaje
- Anexo Nº 6 Formulario de Solicitud de Anticipos a rendir para el personal
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Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO DE RENDICIÓN DE Código:
GASTOS CAJA CHICA DE TRADE
MARKETING Página 60 de 154

1. OBJETIVOS.
- Asegurar el correcto funcionamiento y administración de la Caja Chica del área
de TRADE en relación a los gastos menores que existan en su funcionamiento diario.
- Establecer procedimientos adecuados para la asignación, utilización y el
respectivo detalle de rendición de Caja Chica.
- Administrar de forma eficiente el límite establecido para el área de Trade
Marketing.

2. ALCANCE.
Se aplica a todas las personas responsables de la solicitud manejo, autorización,
administración y presentación de los documentos que respalden los gastos efectuados
para su respectiva rendición de las transacciones efectuadas.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
- Caja Chica: Es un fondo asignado a determinadas áreas de la organización, que
tiene como objetivo principal cubrir los gastos menores, no previsibles y/o urgentes
y que no pueden ser provistos en tiempo y forma a través del proceso habitual de
adquisiciones y contrataciones.
De este modo, se garantiza el normal funcionamiento de las áreas, evitando que
sus actividades programadas se paralicen o posterguen debido a la falta de
ciertos bienes o servicios que son considerados críticos para el cumplimiento de
las mismas.
- Documentación de respaldo: Documentos que sustentan las operaciones, tanto
internas (solicitud de apertura, acreditación de inexistencia de artículos en stock,
etc.) como realizadas con terceros (facturas, recibos, remitos, tickets, tickets
factura, presupuestos).
- Responsable de Caja Chica: Persona designada mediante acto administrativo
suscripto por el Jefe de Tesorería para administrar los fondos de caja chica de su
área.
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PROCEDIMIENTO DE RENDICIÓN DE Fecha: 24/02/2015
GASTOS CAJA CHICA DE TRADE Código:
MARKETING
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4. RESPONSABLES
4.1. Responsabilidades de Analista Departamental de Trade Marketing
- Administrar y asignar de forma eficiente los fondos provenientes de caja chica para
cubrir los gastos eventuales que se presenten en actividades de TRADE o
desembolsos que se presenten por la organización de lanzamientos, activaciones
en los mercados, impulsos, entre otros.
4.2. Responsabilidades del encargado de Caja Chica de Trade Marketing
- La persona encargada de Caja Chica tiene 1.500 Bs. asignados para los gastos de
TRADE, de los cuales debe hacer la administración y respectiva rendición mensual.
- Debe hacer la entrega del monto solicitado al Analista de Trade contra entrega de
la documentación correspondiente.
- Debe asegurarse que los gastos estén debidamente autorizados y correspondan y
se enmarquen dentro lo establecido en la política de Gastos de la compañía.

5. PROCEDIMIENTO
5.1. Presentar una planilla con el detalle del material necesario para la actividad de
TRADE para su respectiva autorización.
5.2. Una vez autorizado se hace la entrega del monto solicitado para la actividad al
Analista de TRADE.
5.3. Una vez concluida la actividad, el Analista de Trade, debe hacer la entrega de la
planilla de rendición adjuntando facturas y recibos de respaldo.

6. Anexo Nº 7 PLANILLA DE “RENDICIÓN DE GASTOS”

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Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA LA CREACIÓN Código:
DE NUEVOS PROVEEDORES
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1. OBJETIVO
Definir los procesos necesarios para la selección, evaluación y seguimiento de los
proveedores actuales y futuros, con el objetivo de tener las mejores ofertas, generando
ahorros significativos, sin dejar de lado la calidad y confiabilidad de cada uno de los
proveedores.

2. ALCANCE
Se aplica a todo el personal que quiera hacer el registro de proveedores, puesto que el
presente proceso tiene la finalidad de establecer los requisitos necesarios y el
procedimiento adecuado para recabar información de nuevos proveedores o actualizar
información existente como la radicación de facturas, contabilización de pagos de bienes
y servicios suscritos con Industrias de Aceite S.A entre otros datos de importancia para la
empresa.

3. RESPONSABLES
El personal de la empresa que desee crear un nuevo proveedor o actualizar la información
de uno ya existente.

4. PROCEDIMIENTO
4.1. Si el proveedor es nuevo y aún no fue creado en el SAP, el empleado interesado
debe llenar el formulario de Solicitud de “Alta del Proveedor” y enviar vía correo
electrónico a Tesorería Nacional.
4.2. Se debe adjuntar al formulario la siguiente documentación:
a. Fotocopia o escaneado del Número de Identificación Tributaria “NIT” y
Cédula de Identidad C.I.
b. Fotocopia o escaneado de la cabecera del extracto bancario.
La cuenta corriente debe estar a Nombre del Titular del NIT o vale decir el
emisor de la factura, este respaldo es exigido por el SIN. Así mismo permite
verificar los datos bancarios antes de realizar el pago a los proveedores de
Industrias de Aceite S.A., puesto que por política de la empresa los únicos
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Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA LA CREACIÓN
Código:
DE NUEVOS PROVEEDORES
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pagos posibles son con abonos en cuentas que estén a nombre del emisor
de la factura.
4.3. En el caso de actualizar datos, ya sean bancarios u nombre en un proveedor ya
existente, necesariamente deben cumplir con los puntos 4.1. y 4.2.
4.4. En caso de proveedores del exterior, anexar la instructiva que contenga los datos
bancarios para el pago en el exterior. (Swift, ABA, Banco Intermediario)
4.5. Las solicitudes serán recibidas todos los días hasta las 13:00 p.m. para ser
procesados al día siguiente a horas 13:00 p.m.
4.6. Las solicitudes que lleguen pasada esa hora, se procesaran al siguiente día.
4.7. Se informará vía correo electrónico al solicitante y al proveedor el código generado
en el sistema y el manual de procedimiento de pago de la compañía.
Nota Importante:
- Los campos a completar en el formulario de alta al proveedor deben estar en
MAYÚSCULA.
- Todos los proveedores serán creados mínimamente con 15 días de crédito.
- Se procesarán las solicitudes de alta de proveedor únicamente cuando se
encuentren con los datos completos.
- En el asunto de correo se debe colocar: CREACIÓN DE PROVEEDOR.
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Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA LA CREACIÓN
Código:
DE NUEVOS PROVEEDORES
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5. REQUISITOS PARA LA CREACIÓN DE PROVEEDORES

Ilustración 1 Requisitos para la Creación de Proveedores

Fuente: Industrias de Aceite S.A.

6. Anexo Nº 8 Formulario de Solicitud de Alta de Proveedor

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Fecha: 24/02/2015
Código:
PROCEDIMIENTO PARA RASTRILLAJE
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1. OBJETIVO
Establecer un lazo entre el cliente potencial y la empresa, logrando una cercanía entre el
producto que se quiere vender con el cliente final, proporcionándole información y
dándole a conocer los beneficios que podrá percibir con la compra del producto.

2. ALCANCE
Se aplica a todo el personal encargado e involucrado con el impulso de los distintos
productos que comercializa Industrias de Aceite S.A.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
- Cliente Final: Persona física o jurídica que adquiere, utiliza o disfruta de los productos
o servicios para uso personal, familiar o institucional, con el fin de satisfacer
necesidades de consumo final o definitivo.
- Cliente Potencial: Son personas, empresas u organizaciones que no realizan
compras a la empresa (Industrias de Aceite S.A.) en la actualidad, pero que son
visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición
necesaria, el poder adquisitivo y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es
el que podría dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto,
mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de
ingresos futuros.
- Demostración: Esta actividad es utilizada para explicar al cliente los usos,
características, ventajas y beneficios de los productos ofrecidos.
- Degustación: Esta actividad complementa a la demostración; ya que como valor
agregado da el cliente una muestra del producto para que lo pueda saborear y
así constatar los beneficios del mismo.
- Impulsadora: Persona encargada de promocionar y vender los productos y dar a
conocer sus características, bondades y beneficios, generando una acción o
impulso de compra sobre las personas a través de la comunicación, las relaciones
interpersonales, el diálogo, y la persuasión logrando que el consumidor pueda
conocer el verdadero valor del mismo, disipando cualquier duda que este pueda
tener en su primera adquisición, creando de esta manera un impacto a favor de la
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA RASTRILLAJE Código:

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marca. Con el impulso se logra un aumento de las ventas en productos nuevos o

en aquellos que requieran aumentar su rotación.
- Rastrillaje: Recorrido físico de las distintas zonas para lograr vender directamente al
consumidor mediante la demostración personalizada por parte de un
representante de la empresa que en este caso son las impulsadoras.
- Zonas Calientes: Son las más visitadas por los consumidores y existe un alto flujo y
concentración de los clientes objetivo son aquellas zonas en los cuales existen
ventas superiores a la media del punto de venta debido a su ubicación preferente.

4. RESPONSABLES
4.1. Responsabilidades del Supervisor de Impulsadoras
- Registrar el cumplimiento de horarios y control de asistencia (Planilla de Asistencia).
- Controlar los productos que se saca del almacén del cliente para la venta con un
informe de apertura y de cierre de inventario. (Inventario del Producto).
- Hacer una evaluación diaria del rendimiento que presentan cada una de las
impulsadoras en relación a los ingresos y las ventas del día en un reporte de ventas
(Planilla de Movimiento diario del producto).
- Evaluar el desempeño y efectividad de las impulsadoras con los clientes en los
distintos mercados mediante un reporte fotográfico y planilla (Venta Diaria de
Producto).
4.2. Responsabilidades de la Impulsadora
- Cumplir con los horarios establecidos por la empresa.
- Alcanzar los objetivos establecidos por la empresa según el tipo de impulso
(Demostración o Degustación) que sea necesario para el producto.
- Debe aportar al incremento de las ventas, aumentar la rotación de los productos y
la rentabilidad en el punto de venta, crear imagen de marca y calidad frente al
consumidor y el comercio, estimular la compra habitual e impulsiva de los
productos.
- La Impulsadora debe mantener una postura y actitud correcta con los clientes, sin
olvidar que está representando a Industrias de Aceite S.A. al promocionar los
productos de la empresa.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA RASTRILLAJE Código:

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5. PROCEDIMIENTO
5.1. Se establece como horario de ingreso 7:30 a.m. para el respectivo registro de
ingreso de las impulsadoras y aprovisionamiento de material POP necesario para
realizar el rastrillaje.
5.2. Se distribuyen distintos sectores a cada impulsadora con el objetivo de cubrir
zonas o puntos calientes donde exista mayor flujo o tráfico de consumidores
objetivo.
5.3. Las impulsadoras con su respectivo supervisor deben ir a recoger el producto del
cliente, para hacer el respectivo registro y despachar a cada impulsadora a los
distintos mercados.
5.4. Se debe hacer un seguimiento para evaluar las zonas que cada impulsadora
está cubriendo para observar el desempeño y éxito que tengan en el mercado
(Reporte Fotográfico).
5.5. El rastrillaje termina de 4 a 4:30, conforme van llegando las impulsadoras se debe
realizar el cierre del día cuadrando el dinero y producto vendido para hacerle
entrega al cliente de los saldos del producto y el dinero el mismo día.

6. PLANILLAS PARA RASTRILLAJE

- Anexo Nº 9 Planilla de Asistencia
- Anexo Nº 10 Inventario del Producto
- Anexo Nº 11 Planilla de Movimiento diario del producto
- Anexo Nº 12 Venta Diaria de Producto
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA RENDICIÓN DE Código:
GASTOS DE TRADE MARKETING
PARA EVENTOS Página 68 de 154

1. OBJETIVOS.
- Establecer los procedimientos para la solicitud, administración y el respectivo
detalle del manejo de los fondos asignados.
- Evaluar la administración de los gastos con el fin de controlar el uso óptimo de los
recursos económicos fijados.

2. ALCANCE
Se aplica a todas las personas responsables de la solicitud, administración y rendición de
cuentas por el evento realizado, asimismo a la persona autorizada para aprobar los montos
requeridos con el fin de llevar a cabo el respectivo control del manejo de fonos.

3. RESPONSABLES.
3.1. Responsabilidades del Analista de TRADE
- Elaborar una tabla del presupuesto necesario para llevar a cabo la actividad con
el detalle del material que se requiere.
- Cotizar en tres lugares distintos para evaluar la mejor opción, dependiendo del
material que requiere el área para el evento programado.
- En caso de que sea material POP se debe pedir la cotización a la imprenta con la
que trabaja Industrias de Aceite S.A.
- Al concluir el evento se debe presentar la planilla de “Cierre Rendición FINO” con
el detalle de los gastos y los respectivos respaldos ya sean facturas o recibos de
Industrias de Aceite S.A. con sus importes, fecha, etc.
3.2. Responsabilidades del Gerente de Ventas
- Evaluar las cotizaciones para seleccionar la más adecuada, según el material que
solicita TRADE.
- Aprobar la asignación de los recursos económicos para el evento.
3.3. Responsabilidades de la Asistente del Gerente de Ventas
- Enviar los códigos o cuentas a las cuales se va a cargar los gastos de la actividad.
 Versión: 1
PROCEDIMIENTO PARA RENDICIÓN DE Fecha: 24/02/2015
GASTOS DE TRADE MARKETING Código:
PARA EVENTOS
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3.4. Responsabilidades del Área de Tesorería

- Tesorería es responsable de desembolsar el monto aprobado para la actividad a la
cuenta del Analista de Trade contra rendición de gastos.
- Debe controlar el monto asignado contra los gastos realizados en los eventos.

4. PROCEDIMIENTO
4.1. Elaborar una tabla con el detalle de requerimiento y presupuesto.
4.2. Llevar a cabo tres cotizaciones del material que se necesita.
4.3. Enviar la solicitud dirigida al Gerente de Ventas para su aprobación junto con las
cotizaciones y el presupuesto, con copias respectivas al Gerente Nacional de TRADE
y al Gerente Comercial.
4.4. Una vez aprobado el presupuesto para la actividad se envían las cuentas o códigos
para la organización del evento.
4.5. El Analista de Trade debe reenviar el correo de aprobación con los códigos
asignados para la actividad a Tesorería.
4.6. Al elaborar la Planilla se debe hacer el ajuste del anticipo de dinero contra los
gastos, en caso de que exista un monto negativo se le hace la respectiva
devolución al Analista de Trade y si hubiese diferencia positiva se debe hacer el
reembolso del mismo, depositando a alguna de las cuentas de Industrias de Aceite
S.A. y entregando el comprobante del depósito a Tesorería junto con la planilla,
facturas y recibos de respaldo.
4.7. Para la reposición al Jefe de Trade del monto adicional que se gastó en el evento
se debe enviar la solicitud junto con la planilla de rendición al Gerente de Ventas
con las respectivas copias al Gerente de Finanzas, Gerente Comercial y al Jefe
Nacional de Trade.
4.8. Luego de un mes de vencer la fecha estimada de rendición, el anticipo en su
totalidad será descontado al trabajador en la planilla de sueldo. Al presentar su
rendición de gastos el monto será abonado al trabajador.

5. Anexo Nº 13 Planilla de “RENDICIÓN DE GASTOS”

 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA CONTROL DE Código:
ALMACÉN DE MATERIAL POP
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1. OBJETIVOS.
- Controlar el ingreso y salida de material POP del almacén, con la finalidad de
conseguir optimizar el uso del mismo mediante un inventario detallado.
- Establecer las cantidades necesarias del material para cumplir los objetivos de
Trade en el mercado, tomando en cuenta el material restante y el proyectado
dependiendo de la temporada.
- Administrar la cadena de logística de suministros de material POP en el proceso de
pedido de las cantidades necesarias para cada región, registro de orden de
compra a proveedores, recepción y verificación.

2. ALCANCE
Se aplica a los responsables del área de Trade y como principal encargado del control y
autorización del manejo del material POP al Analista de TRADE y en segunda instancia a
Supervisores de Impulsadoras y a Supervisores de Mercaderistas.

3. RESPONSABLES.
3.1. Responsabilidades del Analista de TRADE
- Es responsable de establecer las cantidades de material POP que se va a requerir
para los siguientes tres meses y los ítems necesarios para Trade.
- Está encargado de controlar cada tres meses el stock en almacén y hacer un cruce
entre el material que se recibió y la cantidad que salió para establecer si coinciden
los saldos en almacén.
3.2. Responsabilidades de los supervisores de Impulsadoras y mercaderistas.
- En caso de que el Analista de Trade no se encuentre para autorizar la salida del
material POP, los supervisores son los responsable de llevar a cabo el respectivo
registro y control del material que sale del almacén, respaldando con la fecha y su
firma en el “Kardex de inventario de material POP”.

4. PROCEDIMIENTO
4.1. Se debe hacer el inventario del material POP con el que cuenta el almacén de
Trade.
 Versión: 1
Fecha: 24/02/2015
PROCEDIMIENTO PARA CONTROL DE
Código:
ALMACÉN DE MATERIAL POP
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4.2. Al momento de recibir el nuevo material de la imprenta se debe hacer el control

respectivo de las cantidades que son entregadas al almacén.
4.3. Se debe hacer una actualización entre el material restante del almacén más el
nuevo en los distintos ítems.
4.4. Al concluir y cerrar las cantidades del material POP, cada día se debe preparar el
material del día siguiente por el analista de Trade o por los supervisores.
4.5. Se debe hacer el respectivo registro en el Kardex por la persona encargada el día
que se está retirando del almacén el material POP.
4.6. Al finalizar el mes es responsabilidad del analista más los supervisores llevar el
respectivo control del Kardex haciendo la sumatoria del material que se sacó por
ítem, tomando en cuenta que en los siguientes 3 meses se llevará a cabo el
respectivo pedido del material faltante y la revisión del almacén.

5. Anexo Nº 14 Kardex de Inventario de Material POP

5.2. PROPUESTA DE PROCEDIMIENTOS ACTUALIZADOS PARA VENTAS
La empresa cuenta con procedimientos que con el tiempo perdieron vigencia y funcionalidad
por cambios internos y del entorno, por la necesidad de optimizar tiempo en la atención al
cliente, entre otras variables que llevaron a la empresa a cambiar su forma de manejar datos
y atender a los clientes.
Por esto es importante que Industrias de Aceite S.A. mantenga actualizados sus procedimientos
no sólo para lograr mayor eficiencia, sino también para que cualquier persona que forme
parte del proceso sepa las responsabilidades que tiene y los pasos administrativos que debe
seguir para facilitar su desempeño en su puesto de trabajo.

- Procedimiento de Cobranza.
- Procedimiento de asignación
de responsabilidades para la
gestión de cuentas por cobrar
a clientes locales de consumo
masivo.
- Procedimiento de Comisiones.
- Procedimiento de ventas.
- Procedimiento para creación
de clientes.
- Procedimiento para venta de
subproductos.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
Código:
PROCEDIMIENTO DE COBRANZA
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1. OBJETIVO
Definir el Procedimiento a seguir para la gestión de Cobranzas de todas las deudas que se
generaron a través de las ventas prepago, contado y a crédito que efectúen los
vendedores de la Empresa.

2. ALCANCE
Se aplica a toda venta a crédito que se haya efectuado a cualquier cliente por parte de
cualquier personal de ventas de la Empresa.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
- Reporte de Facturas por Cobrar:
El Reporte de Cuentas por Cobrar se puede generar en el sistema SAP a través
de la transacción FBL5N. Este reporte es el listado de todas las facturas emitidas
que se encuentran pendientes de cobro. Este listado presenta dichas facturas
en forma ordenada por código de cada vendedor. Adicionalmente, totaliza el
valor de las facturas por cobrar por el vendedor. El vendedor tiene esta
información en sus PDA’s.

4. RESPONSABLES
4.1. Responsabilidad de la Jefatura de Ventas
- Es responsable de controlar las cuentas pendientes de pago.
- Apoyar al Vendedor a través del Asesor Legal de la Empresa haciendo
seguimiento y gestión de cobranza coercitiva.

4.2. Responsabilidades del Supervisor de Ventas

El Supervisor de Ventas tiene la obligación de intervenir en todos los casos de
mora de los clientes. La intervención del Supervisor de Ventas incluye:
- Verificar personalmente con el cliente los saldos adeudados a la Empresa.
- Verificar personalmente con el cliente las razones que ocasionaron el retraso en
el pago.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
Código:
PROCEDIMIENTO DE COBRANZA
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- Apoyar al vendedor a través de la presión hacia el cliente de tal forma que el

cliente acceda a cancelar su deuda.
- Informar al Jefe de Ventas respecto a los casos difíciles que tenga cada
vendedor en el mercado.
- Asumir el seguimiento de la cobranza en caso de retiro del vendedor.
- Lograr mayores y/o mejores garantías del cliente de tal forma que se asegure la
recuperación de la deuda.
- Apoyar al Vendedor y/o Asesor Legal, en todo tipo de diligencias necesarias
para la cobranza de la deuda.
- Apoyar en el llenado del formulario Reconocimiento de Obligación y
Compromiso de Pago. GMA-Q-01-27-1-0
4.3. Responsabilidad del Vendedor
El Sistema de Autorización de Crédito indica claramente cuales deberán ser los
mecanismos para autorizar un crédito y que personas deben participar en
función a niveles de decisión, sin embargo, el Vendedor es el principal
responsable de las deudas originadas por las ventas que efectuó, por tanto es
obligación del vendedor:
- Cumplir con las visitas programadas y efectuar permanente seguimiento al
cliente.
- Captar información permanente de sus clientes con el fin de prevenir
cualquier problema.
- Mantener informado al Supervisor de Ventas respecto a los problemas que
tenga el con sus clientes.
- Intentar obtener la mayor cantidad de garantías del cliente.
- Informar inmediatamente al Supervisor de Ventas cuando se presumió
alguna estafa
- Efectuar el seguimiento de los casos en conflicto que estén en manos del
Asesor Legal, Supervisor o Jefe de Ventas.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
Código:
PROCEDIMIENTO DE COBRANZA
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5. PROCEDIMIENTO
5.1. Descripción de la Política
La Política de Cobranza describe todas las actividades que debe desarrollar el
Vendedor para efectuar las Cobranzas del dinero que deben los clientes por el
Crédito otorgado a través de la venta de productos de la Empresa.
5.2. Negociación del Crédito con el Cliente
El Vendedor deberá:
- Negociar los plazos de pago con los clientes en estricto cumplimiento con la
Política de Autorización de Créditos Código GMA-V-01-25-1-0.
- Hacer cumplir los plazos de pago mediante la cobranza oportuna.
- Acudir a los puntos de venta en las fechas y horas acordadas con los clientes
para efectuar las cobranzas.
- Mantener actualizado al cliente con los saldos que él adeude a la Empresa de
tal forma que no se generen confusiones en las cuentas.
Entregar obligatoriamente un recibo por cada pago que reciba de sus clientes.
5.3. Deudas en Mora
Para los clientes a partir del día 15 después de efectuada la venta se considera
que la deuda está en mora cuando no ha sido cancelada.
Si la cuenta del cliente llega a los 61 días deberá ser tratada de acuerdo a los
lineamientos señalados en la Política del Sistema de Castigo a Incobrables,
Código GMA-V-01-27-1-0.
5.4. Tratamiento de las Cobranzas con Cheque Bancario
El Cliente puede cancelar sus deudas con cheque bancario ya sea en moneda
nacional (bolivianos) o en Moneda Extranjera (Dólares Americanos).
Toda cobranza con Cheque será registrada inmediatamente en el PDA
mediante la opción pago adelantado, de tal manera que se genere el recibo
correspondiente, y solo se dará de baja la factura una vez realizado el depósito
del cheque y confirmado el abono en cuotas, según el “PROCESO PARA
DEPÓSITO DE CHEQUES” para dar por cancelada la deuda del cliente.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
Código:
PROCEDIMIENTO DE COBRANZA
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Al momento de imprimir el Recibo por la cobranza, el Vendedor deberá ingresar

en el PDA que el pago lo recibe con cheque y deberá registrar el número del
cheque y el Banco emisor. Anexo Nº 16 Recibo de Pago con Cheque.
Si por cualquier razón el cheque es rechazado por el Banco y por tanto no son
abonados los fondos en la cuenta de la Empresa, Tesorería devolverá el mismo
al vendedor para que efectúe el reclamo al cliente.
5.5. Tratamiento de Cobranzas con Depósitos en cuenta corriente
El cliente puede depositar los pagos que adeuda a la empresa directamente
en una Entidad Bancaria, para lo cual el vendedor deberá facilitar el número
de cuenta y Banco para que se realice dicho depósito. El vendedor no puede
entregar cuentas que no sean de Industrias de Aceite S.A.
Una vez hecho el abono el cliente debe confirmar el pago y entregar una copia
del comprobante de depósito al vendedor para que este emita el respectivo
Recibo.
Obligación de Entrega de Recibo de Pago
Todo Vendedor que efectúe una cobranza tiene la obligación de emitir un
Recibo por el valor que el cliente cancela. El Original deberá entregarlo al
cliente al momento del pago, la primera copia será adjuntada a la Planilla de
Cobranza presentada a Tesorería y la segunda copia servirá para el archivo del
Vendedor.
Planillas de Cobranza Diaria.
Cada vendedor deberá entregar de forma diaria la Planilla de Cobranza del
día como máximo hasta la primera del siguiente día hábil. Este reporte detalla
las cobranzas a cada cliente, montos y detalle de facturas canceladas, se
obtiene a través de la transacción FBL5N que será procesada por la Asistente
de Ventas. Este documento deberá ir acompañado de las copias y de los
respaldos o comprobantes de depósito bancario y ambos deberán estar
cuadrados.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
Código:
PROCEDIMIENTO DE COBRANZA
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5.6. Manejo del Dinero de la Empresa

Al ser los Vendedores los responsables por el manejo de todo el dinero que debe
cobrarse a los clientes, se establece que todos los montos cobrados deberán
ser depositados directamente en el banco en la cuenta de la empresa máximo
24 horas después de la cobranza.
Para el caso de las cobranzas efectuadas en días feriados o fin de semana, el
depósito deberá efectuarse el primer día hábil.

6. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

Tabla 3 Matriz de Responsabilidades

RESPONSABLE
LISTA DE FRECUENCIA DE DÍA DE
CÓDIGO FORMATO DE DÍA DE CORTE VIGENCIA
DISTRIBUCIÓN ELABORACIÓN DISTRIBUCIÓN
ELABORACIÓN
El día que se
solicite el
A solicitud del Reporte para
Jefe de Ventas
Reporte de Jefe de Ventas. El día que se el J. de
GMA-Q- Gerencia de Sirve solamente
Cheques Sistemas Quincenal para solicite el Ventas y
01-26-1-0 Marketing para el día.
Rechazados la Gerencia de Reporte Quincenal
Marketing. para la
Gerencia de
Marketing.
GMA-Q-01- Facturas por Jefe de Ventas Sirve solamente
Sistemas Cada día Diario Diario
26-2-0 Cobrar para el día.
Cliente Cada vez que Mientras la
GMA-Q- Recibo de Contabilidad un cliente deuda
Vendedor Diario Diario
01-26-3-0 Pago Vendedor efectúa un mantenga un
pago. saldo pendiente.

Fuente: Industrias de Aceite S.A.

En el Anexo Nº 16 se presenta el recibo con la cobranza efectuada en cheque y el Anexo

Nº 17, es la constancia de la cobranzas regulares en efectivo realizada por el vendedor a
los clientes.
Nota.- El recibo es un documento de uso obligatorio por parte del vendedor, y debe
utilizarlo en cada cobranza realizada al cliente, llenando todos los campos que contiene,
y finalmente haciendo firmar al cliente en señal de conformidad.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
Código:
PROCEDIMIENTO DE COBRANZA
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7. DIAGRAMA DEL FLUJO DE COBRANZAS

Ilustración 2 Flujograma de Cobranza

Fuente: Elaboración Propia

 Versión: 2

PROCEDIMIENTO DE ASIGNACIÓN DE Fecha: 17/04/2015

RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE Código:
CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES LOCALES DE
CONSUMO MASIVO Página 79 de 154

1. OBJETIVO
El Objetivo es establecer el procedimiento para asignación de responsabilidades para la
gestión de cuentas por cobrar a clientes locales de consumo masivo.

2. ALCANCE
El siguiente procedimiento se aplica para las áreas de Ventas, de Créditos, Legal y Sistemas.

3. RESPONSABLES
3.1. Responsabilidades del Vendedor
- Es responsabilidad del vendedor el cobro del 100% de las deudas, de respaldar
con sus garantías y gestionar y actualizar toda la documentación indicada en
los procedimientos.
- Debe mantener las garantías hasta el cumplimiento total de las deudas, sin
considerar la continuidad de la relación laboral con la empresa.
- Es el responsable de registrar todos los pagos del cliente en el recibo oficial de la
empresa y aplicarlo a la factura más antigua.
- Las cobranzas tienen que ser depositadas en la cuenta bancaria de la empresa
el mismo día hábil de cobro, pasado este período de tiempo el vendedor debe
presentar un justificativo por la demora o incumplimiento con el plazo
establecido para el depósito (excluye domingos).
- Es responsabilidad del vendedor verificar si su cliente transfirió el negocio a otra
persona o familiar, para cambiar en el sistema los registros correspondientes,
abriendo un nuevo código al responsable de la obligación.
- El vendedor debe saber que está bajo su responsabilidad la mora de cualquiera
de sus clientes y que transcurridos 60 días calendario de haberse generado la
deuda, la empresa procederá al descuento de sus comisiones.
- El traspaso de su cartera de clientes ya sea por retiro o rotación, debe ser
supervisada por el área legal y de crédito.
- En caso de retiro del vendedor, sólo se procederá a la liberación de su garantía,
siempre y cuando no tenga cuentas por cobrar morosas. La responsabilidad civil
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PROCEDIMIENTO DE ASIGNACIÓN DE Fecha: 17/04/2015

RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE Código:
CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES LOCALES DE
CONSUMO MASIVO Página 80 de 154

señalada en el numeral anterior, no es liberada aun cuando se haya concluido

la relación laboral entre la empresa y el vendedor.
- El vendedor debe gestionar la entrega de la mercadería únicamente al código
del cliente con el que haya hecho el pedido.

3.2. Responsabilidades del Supervisor de Ventas

- Al momento de recibir la solicitud de un nuevo cliente, deberá elaborar el
Informe de Visita, verificar y validar la información y documentación entregada
por parte del vendedor. Asimismo tiene la obligación de validar la dirección que
deberá pasar al departamento de distribución, donde será entregada la
mercadería por el transportista.
- Verificar las garantías del vendedor en relación a la línea de crédito asignada y
solicitar ampliación cuando se incremente su cartera.
- Supervisar las cuentas que están ingresando en mora.
- Colaborar al vendedor para la gestión de cobranza de las cuentas morosas
(pasados los 60 días calendario), acompañando al vendedor a visitar al cliente
moroso.
- Coordinar y hacer seguimiento a la efectiva entrega de las cartas automáticas
de cobranzas. Sin que esto libere al vendedor de su responsabilidad sobre las
cuentas morosas.
- Debe actualizar en forma constante las direcciones y teléfonos de los clientes en
el sistema.
- Debe proporcionar en forma continua al Departamento de Créditos la lista
actualizada de clientes por responsables.
- Es responsabilidad del supervisor de ventas cotejar la información y hacer un
informe con la verificación de las deudas y proporcionarlo al área de créditos
para la conformidad de las mismas cuando un vendedor pasa o entrega su
cartera de clientes. Debe verificar que el traspaso a otro responsable no tenga
deudas con atraso mayor a 30 días calendario.
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PROCEDIMIENTO DE ASIGNACIÓN DE Fecha: 17/04/2015

RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE Código:
CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES LOCALES DE
CONSUMO MASIVO Página 81 de 154

3.3. Responsabilidades del Jefe de ventas

Tiene la responsabilidad de efectuar descuentos, las retenciones se aplicarán a las
deudas más antiguas a partir del siguiente procedimiento:
- Las deudas morosas que superan los 60 días de vencimiento de antigüedad
deberán ser descontadas como un porcentaje de las comisiones de los vendedores
de acuerdo a la siguiente tabla.

Tabla 4 Descuento de Comisiones

Comisiones menores a Bs. 4.000 Hasta límite de 14%
Comisiones entre Bs. 4.001 y 5.500 16%
Comisiones entre Bs. 5.501 y 7.000 18%
Comisiones mayores a Bs. 7.001 20%
Fuente: Industrias de Aceite S.A.

- Se debe proceder a los descuentos, aún si tienen procesos judiciales contra los
clientes, o si los clientes están pagando en forma parcial.
- Cuando se recupera la deuda con el cliente primero se cancela la deuda con la
empresa y luego el saldo se le abona al vendedor hasta el importe descontado.
- De brindar al área legal todos los datos que respalden la seguridad de cobros.
- De gestionar y conciliar sus cuentas en forma periódica.
- Debe apoyar al área legal para recibir a los clientes deudores o parientes de estos,
que quieran arreglar la situación morosa de sus cuentas.
- Verificar que todo ingreso de vendedor nuevo sea realizado una vez se hubiera
registrado la garantía hipotecaria en Derechos Reales.
3.4. Área de Crédito Cliente
- Debe validar los saldos de los clientes y coordinar el envío de cartas a los clientes
con atrasos.
- Tienen la responsabilidad de verificar las deudas al momento del traslado a otro
vendedor, o de retiro del vendedor.
- De informar en forma periódica a los vendedores, los procedimientos y
responsabilidades.
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RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE Código:
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CONSUMO MASIVO Página 82 de 154

- De analizar las líneas de créditos en forma semestral, informar sobre las garantías
de los vendedores, de pasar estados de clientes a los vendedores, de verificar
que se esté descontando al vendedor por los clientes con cuentas morosas.
- De trasladar las cuentas en mora a cobranza dudosa.
- Verificar en forma semestral por muestreo los formularios de clientes, con datos
en el sistema como líneas de crédito, días de crédito.
- Solicitar mediante correo electrónico las conciliaciones de cuentas pendientes.
- Presentar información al comité en forma mensual.
- Evaluar las líneas de crédito y aprobar las mismas.
3.5. Legal
- Tiene la responsabilidad de elaborar y registrar en Derechos Reales las garantías
de los vendedores.
- Modificar las garantías hipotecarias a solicitud del área de ventas, por motivos
de incremento de líneas de crédito o promulgaciones de nueva normativa que
regule este aspecto.
- De elaborar y registrar en Derechos Reales las garantías hipotecarias de los
clientes.
- De apoyar y asesorar al vendedor que tuviera problemas de mora.
- De elaborar la cancelación y registro en Derechos Reales de las garantías de los
vendedores que se retiren y no se encuentren con cuentas por cobrar
pendientes. (Conformidad área de ventas y créditos).
- De gestionar cualquier proceso de ejecución judicial de deudas morosas de
vendedores y/o clientes, que sea autorizado por el Comité de Cuentas por
Cobrar.
3.6. Informática
- Es responsable de brindar seguridad en el sistema contable, a la Autorización y
asignación de líneas de créditos.
- Brindar soporte a la emisión automática de las cartas de cobranza de cuentas
morosas.
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PROCEDIMIENTO DE ASIGNACIÓN DE Fecha: 17/04/2015

RESPONSABILIDADES PARA LA GESTIÓN DE Código:
CUENTAS POR COBRAR A CLIENTES LOCALES DE
CONSUMO MASIVO Página 83 de 154

3.7. Distribución
- Es responsable de que el transportista haga la entrega de la mercadería solo en
la dirección que indica la nota de entrega que será aprobada por el supervisor
de ventas, no podrá llevar la mercadería a otro lugar sin antes consultar al
supervisor o al jefe de ventas y recibir autorización. Además debe hacer firmar
la nota y registrar los datos del CI de la persona que recibe la mercadería y la
factura.
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Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE COMISIONES Código: P-VEC-00-NA-14-1

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1. OBJETIVO.
Definir el Procedimiento a seguir para el cálculo de las comisiones que ganarán los
Vendedores por las ventas y cobranzas efectuadas.

2. ALCANCE.
Se aplica a toda venta efectuada a través de cualquiera de los vendedores de Industrias de
Aceite S.A.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
- Definición del Sistema de Comisiones:
 El Sistema de Comisiones de Industrias de Aceite S.A. define la modalidad
que deberá seguirse para el pago de las comisiones a los Vendedores y
deberá:
 Permitir el logro de objetivos corporativos y a la vez se constituya en un
motivador para la Fuerza de Ventas.
 Debe propiciar que el vendedor a través de su desempeño genere un
incremento en sus ingresos.
 Promover el uso del sistema de ventas diseñado.

4. RESPONSABLES
4.1. Responsabilidades del Jefe de Línea
- Debe programar de forma anual los objetivos por plaza según la línea de la cual
es responsable, tomando en cuenta información histórica y la estacionalidad
que pudiese tener el producto, para asignar la cantidad que se debe vender
mensualmente en cada departamento.
4.2. Responsabilidades del Jefe de Ventas Regional
- Es responsable de asignar mensualmente los objetivos de ventas para cada
vendedor y de monitorear el cumplimiento de los mismos.
- Debe pasar el cuadro resumen de comisiones al departamento de recursos
humanos cada fin de mes. Este cuadro resumen lo genera el sistema SAP a
través de la transacción ZSD057.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE COMISIONES Código: P-VEC-00-NA-14-1

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Nota.- Los objetivos establecidos por los jefes de línea son fijados en toneladas o
Kilogramos para cada plaza, mientras que los objetivos para los vendedores son
en porcentaje y están sujetos a revisión o ajustes trimestralmente en caso de que
fuese necesario.
El sistema SAP calcula automáticamente las comisiones en base a los
parámetros descritos en la Política de Comisiones.
5. PROCEDIMIENTO
5.1. Incentivos que proporcionará el Sistema
El Sistema de Comisiones determina cinco variables para el cálculo del total
ganado por el Vendedor, tomando en cuenta una comisión fija y otras variables
que se desglosan a continuación:
- Comisión Básica
- Comisión por Venta Cobrada
- Cumplimiento de Objetivos
- Cobertura-Efectividad
- Linealidad
5.2. Explicación de cada uno de los Incentivos
El Gráfico N° 3 muestra la distribución de los incentivos en el total de los ingresos
que percibe el vendedor.
Gráfico 3 Composición de las Comisiones

Fuente: Elaboración Propia

 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE COMISIONES Código: P-VEC-00-NA-14-1

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5.2.1.Comisión Básica
Todos los vendedores tienen una comisión básica de 1.500 Bolivianos sobre
la cual se lleva a cabo el incremento con las otras variables.
5.2.2.Comisión por venta cobrada
Este indicador se refiere al tiempo de crédito que otorga el vendedor a sus
clientes para cada una de sus ventas.
Representa el 70% de los ingresos percibidos por el Vendedor y está en
función a los días de crédito que se le otorga al cliente. En el Anexo Nº 18 se
muestra los porcentajes de comisión ganados en función al crédito otorgado
a los clientes.
5.2.3.Cumplimiento de Objetivos
Este indicador medirá el cumplimiento del vendedor en cada ítem que debía
vender en el mes de acuerdo a los objetivos fijados por el Jefe de Ventas. Tiene
un valor del 10% de los ingresos del vendedor. El cumplimiento se dividió en las
diferentes líneas con una ponderación específica para cada una de ellas de
acuerdo a los objetivos fijados por el Jefe de Línea y el Jefe de Ventas Regional.
La ponderación representa el peso (importancia) de cada una de las líneas y
la rotación que se espera tenga el producto en los distintos mercados en la
Tabla de Anexo Nº 19.
Cuando el vendedor cumple con su objetivo se asigna el valor ponderado de
esa línea de productos y cuando no cumplió, se le asigna cero, lo que significa
que las líneas no cumplidas no contribuyen a este indicador.
El valor total obtenido de la sumatoria de cumplimientos parciales de cada
línea representa el porcentaje de comisión que ganará el vendedor de la
alícuota que corresponde al cumplimiento de los objetivos de cada ítem.
5.2.4.Cobertura - Efectividad
Este indicador mide la efectividad que tiene el vendedor al atender a sus
clientes y tiene un valor del 10% de los ingresos variables del vendedor.
Para su cálculo se toma en cuenta las ventas mensuales efectivas que cada
vendedor hace a su cartera de clientes, es decir se considera la cantidad de
clientes junto con las ventas que se les hicieron.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE COMISIONES Código: P-VEC-00-NA-14-1

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La eficiencia se mide en base a las ventas efectuadas a todas las visitas que se
tenían programadas, por lo mismo es que la finalidad del indicador es conocer
si se está atendiendo a todos los clientes.

Tabla 5 Cobertura – Efectividad

EFECTIVIDAD DE CLIENTES ATENDIDOS TOTAL

Visitas Ventas EFECTIVIDAD
Efectividad
Programadas Efectuadas
xx xx % %

0 - <=15 >15 - <=30 >30 - <=60 >60 - <=80 >80 - <=100 >100
0% 30% 60% 80% 100% 120%

Fuente: Industrias de Aceite S.A.

Tabla 6 Asignación de Desempeño

TABLA DE ASIGNACION POR DESEMPEÑO
0 - <=50 >50 - <=60 >60 - <=70 >70 - <=80 >80 - <=90 >90 - <=100 >100 - <=110 >110 A MAS
50% 55% 60% 75% 90% 100% 110% 120%

Fuente: Industrias de Aceite S.A.

5.2.5.Linealidad
Este indicador mide la venta a través del mes de acuerdo a un objetivo fijado
por semana y tiene un valor de 10% de los ingresos variables del vendedor.
El objetivo es lograr que el Vendedor tenga cierta regularidad en la Venta
mensual y que no existan picos de ventas muy altos los últimos días del mes y
ventas muy reducidas los primeros días.
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Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE COMISIONES Código: P-VEC-00-NA-14-1

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La ponderación de cada cuarta parte del mes y el valor ganado se encuentra

en la Tabla N° 7.
Tabla 7 Objetivos de Linealidad
Período Mensual Ponderación % Valor Ganado
Del 1 al 7 20% 25%
Del 8 al 15 25% 25%
Del 16 al 23 25% 25%
Del 24 al 30/31 30% 25%
Fuente: Industrias de Aceite S.A.
La columna de Ponderación % representa el porcentaje mínimo que deberá
venderse en cada una de las cuartas partes del mes. El cumplimiento logrado
se lleva a una tabla de asignación de desempeño; Tabla N°4, que determinará
el valor real de cumplimiento.
El valor ganado es el porcentaje que ganará el vendedor si cumple con su
objetivo de venta cada cuarta parte del mes.

5.4. FORMA DE CÁLCULO

La modalidad del cálculo de las comisiones seguirá los siguientes pasos:
1. Al básico de 1.500 se hace la sumatoria de las otras variables de la comisión de la
siguiente forma:
a. Se calcula el valor total de las comisiones variables iniciando por la
comisión por venta Cobrada, a través de la tabla del porcentaje de
comisiones por el tiempo de crédito (Punto 5.2.2.), que se lo denomina
VALOR ESPERADO A GANAR.
b. Se calcula el 70% del VALOR ESPERADO A GANAR, convirtiéndose en el
total ganado por el vendedor por concepto de COBRANZA.
c. Se calcula el Cumplimiento de Objetivos tomando en cuenta las metas
que se tenían por línea y los objetivos que cada vendedor tiene según su
cartera de clientes y multiplicando el 10% del VALOR ESPERADO A GANAR
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE COMISIONES Código: P-VEC-00-NA-14-1

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por el valor ponderado resultante del cálculo del cumplimiento (Punto

5.2.3.)
d. Se calcula la Linealidad de la Venta multiplicando el 10% del VALOR
ESPERADO A GANAR por el valor ponderado resultante del cálculo de
regularidad (Punto 5.2.5.)
e. Se calcula la Cobertura - Efectividad multiplicando el 10% del VALOR
ESPERADO A GANAR por el valor ponderado resultante del cálculo de
Cobertura - Efectividad (Punto 5.2.4.)
f. Una vez hecho el cálculo de las comisiones variables, se multiplica por el
75%, una vez hecho esto el valor obtenido se lo suma con la comisión fija
de 1.500 Bs. El 25% restante se lo multiplica por el valor del cumplimiento de
Objetivos que tuvo el vendedor en ese mes y se lo divide entre la cantidad
de ítems que pertenecen al grupo de Innovaciones, ese dato debe ser
multiplicado por el cumplimiento que presento ese vendedor en cada una
de las líneas de Innovación.
g. Al concluir con el cálculo anterior se hace la suma al 75% inicial y la
comisión fija de 1.500 Bs.
h. Las categorías que pertenecen a Innovaciones son las siguientes:
 Detergente Líquido
 Suavizante
 Galletas
 Golosinas
 Nutregal
 Aceite Mental ACTIV 4,5
 Jabón AZO
 Jabón UNO Colores

Nota.- El vendedor recibe una comisión de 100 Bs. adicionales a su sueldo por
cada cliente nuevo que sea creado en el mes. (Entendiéndose como cliente
nuevo a cualquiera que no tuviese anteriormente una relación comercial con
la empresa.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE COMISIONES Código: P-VEC-00-NA-14-1

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6. Anexos
6.1. Matriz de Responsabilidades

Tabla 8 Matriz de Responsabilidades

FRECUENCIA DÍA DE VIGENCIA

RESPONSABLE DE LISTA DE DÍA DE
CÓDIGO FORMATO DE DISTRIBUCIÓN
ELABORACIÓN DISTRIBUCIÓN CORTE
ELABORACIÓN
GMA-Q- Resumen de Sistemas a  Jefe de MENSUAL Último día Primer día del MENSUAL
01-37-1-0 Comisiones por través del SAP. Ventas del mes siguiente mes
(COXVEN) Vendedor Jefe de Ventas  Gerencia de
(impresión de Marketing
resumen de  RRHH
comisiones)

Fuente: Industrias de Aceite S.A.

 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE COMISIONES Código: P-VEC-00-NA-14-1

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7. FLUJO DE DOCUMENTOS
Ilustración 3 Flujograma de Comisiones

Fuente: Elaboración Propia

 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE VENTAS Código: P-VEC-00-NA-14-1

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1. OBJETIVO
Definir el procedimiento que debe seguir el vendedor para planificar una venta de rutina en
su día de trabajo.

2. ALCANCE
Se aplica a toda visita que haga el vendedor con la finalidad de cerrar una venta.

3. RESPONSABLES
3.1. Responsabilidades del Vendedor
- Visitar a todos los clientes en su ruta del día y atender los pedidos de productos.
- Atender los reclamos que tengan sus clientes en relación a:
 La entrega del pedido de acuerdo al requerimiento del cliente.
 Los precios de la factura deben ser los mismos a los negociados con el
vendedor al momento de levantar el pedido.
 Que el pedido le llegue oportunamente máximo en el transcurso de las
siguientes 48 horas o lo negociado con el cliente y que el producto esté en
condiciones óptimas de manipuleo.

4. PROCEDIMIENTO
4.1. Planificación
- Revisar la Ruta del día: Se debe analizar la zona a recorrer en el día y los clientes
que tiene programados para visitar y determinar si se debe hacer cobros o ventas,
y en función a ello programar los tiempos de cada visita, establecer las actividades
a realizar en cada visita.
- Revisar las cuentas por cobrar: Es importante que se priorice a los clientes que tienen
deudas grandes con la empresa e iniciar con ellos la cobranza del recorrido de
forma planificada y previendo ciertas situaciones llevando consigo recibos y
extractos que necesite para respaldar el cobro.
- Tipología del cliente: Cada cliente es diferente por lo mismo es que este punto se
enfoca en que el vendedor vaya preparado para poder atender a los clientes
según las particularidades que cada uno pudiese tener, ya sea en cuanto a la
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE VENTAS Código: P-VEC-00-NA-14-1

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presentación y/o necesidad de llevar muestras, facturas, extractos de las cuentas,

entre otros.
- Estudiar las promociones de marketing: El vendedor debe conocer todas las
promociones que la empresa tiene para cada tipo de cliente con el fin de
comunicar oportunamente la información y los beneficios a los cuales tiene
derecho.
4.2. Contacto
- Presentación y saludo ante el cliente: Consiste en un acercamiento seguro y
confiable con el cliente, es decir que conozca al cliente por su nombre y tenga
cierto grado de cercanía.
- Identificación de la empresa: Es muy importante que al momento de presentarse
se identifique como vendedor de Industrias de Aceite S.A. (FINO) y muestre sus
credenciales que lo acreditan como tal.
- Productos y servicios que ofrecemos: El vendedor está en la obligación de conocer
las características de los productos para destacar aquellos factores diferenciadores
de otros productos del mercado. Por lo mismo el vendedor cuenta con un catálogo
con todos los ítems que comercializa Industrias de Aceite S.A. y con información
detallada de cada uno de ellos.
- Cuidar la presentación personal: La imagen que el vendedor tiene es importante
para generar confianza al cliente, por lo que se pide al vendedor mantener
cuidado en su presentación personal.
- Buena actitud: El vendedor debe mantener una actitud positiva y segura con el
cliente.
- Transmitir al cliente confianza y seguridad: El vendedor es el lazo de la empresa con
el cliente por lo mismo se debe transmitir confianza y seguridad.
4.3. Cobranza
- Revisión y confirmación de la deuda: Se revisa con el cliente la deuda o saldos
pendientes de pago, los días de retraso y se establece la fecha de cobro.
- Fecha comprometida de pago: Se debe coordinar con el cliente la fecha de pago
de la deuda.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE VENTAS Código: P-VEC-00-NA-14-1

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- Acción de la cobranza: Debe ser respaldada con documentación en caso de que

el cliente haya perdido esa información.
- Recordar la política de crédito: Se debe mantener informado al cliente sobre la
política de crédito que tiene la empresa recalcando la importancia y los beneficios
de cumplirla.
4.4. Detección de Oportunidades
- Identificar las necesidades: Se debe hacer una revisión del punto de venta o del
almacén (en caso de que el vendedor tenga acceso) para poder identificar los
productos que comercializa y las cantidades que requiere reponer, también se
puede aprovechar para conocer los productos que comercializa de la
competencia y aprovechar para ofrecer productos similares, es una oportunidad
de generar nuevas ventas.
- Mencionar las ventajas del negocio: Es importante destacar los beneficios y
ventajas comerciales que ofrece la empresa para sus clientes.
- Conteo de Inventario: Se realiza el conteo de inventario para que el vendedor
pueda hacer sugerencias del nuevo pedido para reposición de producto.
- Evaluación del Merchandising: Es importante que se tenga material de
merchandising en el punto de venta para poder ocupar espacio con los productos
de la empresa y comunicar sobre los mismos a los consumidores.
- Recabar información de mercado: Conocer sobre los precios de la competencia,
ofertas que existan de otras empresas, nuevas presentaciones de empaque,
tamaño o variedad de productos, promociones y campanas entre otros.
4.5. Argumentos de Venta
- Pedido Sugerido: en función al inventario realizado previamente y
complementando con las ofertas y promociones del mes se presenta al cliente una
sugerencia de lo que debería comprar para que no pierda oportunidades de
negocio con argumentos que puedan motivar al cliente a comprar productos de
Industrias de Aceite S.A.
- Resaltar y recordar los beneficios de nuestros productos y servicios: Recordar al
cliente la calidad de los productos, características diferenciadoras, marca
reconocida, entre otros.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE VENTAS Código: P-VEC-00-NA-14-1

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- Mencionar el apoyo publicitario y campañas promocionales vigentes: Se debe

recordar al cliente la publicidad del producto que ayuda a la rotación del mismo
en los puntos de venta, porque son reconocidos por el cliente.
4.6. Manejo de Objeciones
- Mantener la calma: Tener control para poder manejar ciertas situaciones con los
clientes.
- No discutir con el cliente: En este punto el vendedor debe hacer uso de sus
argumentos y poder de convencimiento en lugar de discutir con el cliente.
- Aseverar la objeción y luego revertir el comentario señalando ventajas: El vendedor
debe buscar la negociación con el cliente y argumentar con información real.
- Superar las objeciones con éxito: Lo que se quiere conseguir es que el vendedor
cierre la venta basándose en argumentos convincentes y creíbles por el cliente.
4.7. Cierre de la venta
- Identificar los signos de cierre de la venta: El vendedor debe identificar los motivos
de compra del producto o de rechazo y los argumentos que lograron convencer
al cliente, para que en un futuro se pueda mejorar o mantener los argumentos de
negociación.
- Confirmación del pedido: Se revisa el pedido que el cliente hizo para cerrar la venta
y el total a pagar.
- Recordar las condiciones de pago y días de crédito: Es importante recordar al
cliente las condiciones que tienen según su modalidad de pago, es decir que si es
a crédito se le debe recordar al cliente los días en los que debe cancelar su deuda,
si es prepago mantenerlo informado sobre los saldos con los que cuenta y si es con
pago al contado el cliente deberá cancelar inmediatamente cerrada la venta.
4.8. Despedida
- Comunicar nuevamente el compromiso y días de pago: Se debe informar al cliente
los días de cobro para que pueda preparar el monto a cancelar.
- Recordar próxima visita y despedirse siempre nombrando el nombre del cliente:
Una vez cerrada la venta se debe recordar los días de plazo para el cobro y la
fecha de la próxima visita y al despedirse el vendedor debe hacerlo cordialmente
mencionando el nombre de su cliente.
 Versión: 2
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE VENTAS Código: P-VEC-00-NA-14-1

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5. DOCUMENTOS
- El pedido introducido en el PDA es enviado a la impresora que tienen los
vendedores para generar el “Recibo del pedido”.
- Las Facturas son entregadas por los distribuidores al momento de dejar el pedido.
- Se generan órdenes de Carga para la distribución.
6. DIAGRAMA DE FLUJOS
Ilustración 4 Flujograma del Procedimiento de Ventas

Fuente: Elaboración Propia

 Versión: 2
Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA CREACIÓN Código:
DE CLIENTES
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1. OBJETIVO.
Definir el Procedimiento a seguir para dar de Alta a Nuevos Clientes que hasta la fecha no han
efectuado compras de productos en forma directa de la Empresa.

2. ALCANCE.
Se aplica a todo nuevo cliente que desea adquirir los productos de la Empresa en forma
directa a través de algún personal integrante de la Fuerza de Ventas.

3. RESPONSABLES
3.1. Responsabilidades del Vendedor
- Es responsable de recabar toda la documentación necesaria para la creación
del cliente y de llenar el “Formulario de Solicitud/Información Básica” cuando un
cliente nuevo quiere adquirir productos de la Empresa.
3.2. Responsabilidades del Supervisor de Ventas
- Es responsable de la verificación del llenado del “Formulario de
Solicitud/Información Básica”, de la verificación del punto de venta y de que toda
la documentación esté en orden y corresponda al cliente.
3.3. Responsabilidades del Jefe de ventas
- Es responsable de aprobar la creación de un nuevo cliente, una vez realizada la
verificación del punto de venta y veracidad de la información.
- Es responsable de la creación de clientes en el sistema SAP y de informar al
vendedor el código asignado por el sistema para que éste comience a atenderlo.
Nota.- La responsabilidad referente a la autorización de Crédito está explicada en la
Política de Autorización de Crédito.

4. PROCEDIMIENTO
4.1. Creación de Código de Registro de Clientes
La Creación de un Código para un Cliente nuevo que desea adquirir los productos de
la Empresa, deberá cumplir con los requisitos establecidos en esta Política y en el
Procedimiento descrito en el Modelo Conceptual.
 Versión: 2
Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA CREACIÓN Código:
DE CLIENTES
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4.2. Documentación necesaria para la creación del cliente

- Formulario de Solicitud/Información Básica.
- Formulario de Solicitud de línea de crédito (En caso de que el cliente solicite
crédito).
- NIT del solicitante (En caso de tuviera).
- Fotocopia de la Cédula de Identidad del solicitante (En caso de que estuviese
casada (o) también debe incluir la fotocopia del conyugue).
- Factura de Luz o Agua del domicilio y del punto de venta.
- Croquis de ubicación del punto de venta.
4.3. Formulario de Solicitud/Información Básica
El “Formulario de Solicitud/Información Básica” se constituye en el medio para registrar
a un nuevo cliente en la base de datos de la Empresa.
Todo Código que sea creado deberá contar con el respaldo del “Formulario de
Solicitud/Información Básica” de registro de clientes, el mismo que deberá contar
necesariamente con la firma del cliente, la firma del responsable de la verificación de
la información contenida en el mismo, la firma de la persona que autoriza la creación
del nuevo código y la documentación que respalde la información.
Nota.- No puede efectuarse venta alguna a este cliente mientras no se encuentre
autorizado el formulario.
4.4. Verificación de la Información Contenida en el Formulario de Solicitud/Información
Básica
El Supervisor de Ventas es el responsable de la verificación del correcto llenado del
registro de clientes en el “Formulario de Solicitud/Información Básica”, verificar la
documentación y visitar el punto de venta, para constatar dirección, características y
condiciones. En su ausencia, queda como responsable el Jefe de Ventas.
4.5. Autorización para la creación de un Nuevo Código
La autorización para la apertura de un nuevo código depende de si el cliente solicita
crédito.
- Cuando el cliente no solicita Crédito, el Jefe de Ventas autoriza la apertura del
código con la condición pre pago o contado.
 Versión: 2
Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA CREACIÓN Código:
DE CLIENTES
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- Cuando el cliente solicita Crédito deberá revisarse la Política de Autorización de

Crédito para determinar, en función al monto de Crédito solicitado, que nivel de
responsabilidad deberá autorizar la creación del código.

4.6. Contrato con el Cliente

Cuando el Cliente solicita Crédito adicionalmente debe llenarse el “DOCUMENTO
PRIVADO” que se constituye en el Contrato que suscribirá la Empresa con el Cliente.
El llenado y firma de este documento es obligatorio para otorgar un crédito.
Nota.- Dicho documento tiene vigencia de un año y debe mantenerse actualizado
en el archivo de los registros de clientes por vendedor.
Una vez hecho el contrato se debe hacer la entrega de las copias del documento de
la siguiente forma:
 Documento original para el área legal de la empresa.
 Copia verde para eventualidades de cobranzas debe ser
entregada a tesorería.
 Copia amarilla para constancia del área de ventas.
 Copia rosada debe ser entregada al cliente.

5. DOCUMENTOS
5.1. Anexo Nº 20 Contrato con el cliente “DOCUMENTO PRIVADO”.
5.2. Anexo Nº 21 FORMULARIO DE SOLICITUD/INFORMACIÓN BÁSICA
Para cumplir con este procedimiento se cuenta con un Formulario denominado
“Solicitud / Información Básica” Código FSC-43.1-01 y que se encuentra ilustrado en el
capítulo de Formularios.
5.3. Anexo Nº 22 FORMULARIO DE SOLICITUD DE LÍNEA DE CRÉDITO
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Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA CREACIÓN Código:
DE CLIENTES
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6. DIAGRAMA DE FLUJOS
Ilustración 5 Flujograma de Creación de Clientes

Fuente: Elaboración Propia

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Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA VENTAS Código:
DE SUBPRODUCTOS
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SECCIÓN SUBPRODUCTOS
La finalidad de esta Sección, dentro de Industrias de Aceite S.A., es realizar la venta a los
clientes, de los Subproductos con que cuenta la Empresa, en la forma más eficiente, oportuna,
cumpliendo normas Estándares de Calidad, en las cantidades adecuadas y el precio
acordado.
Estos productos son el resultado del proceso que se efectúa a las semillas oleaginosas (Soya,
Girasol y Algodón), dando como resultado los Subproductos: Harina de Soya, Harina de Girasol,
Harina Integral y Harina de Algodón.

1. OBJETIVO
El Objetivo del Procedimiento de la Sección de Ventas de Subproductos, es señalar de manera
detallada y minuciosa, todos los pasos y etapas que se desarrollan, para llegar a la
culminación del proceso de ventas, de tal manera que exista una correlación lógica en todas
las actividades que implica esta función.

2. ALCANCE
Se aplica a las ventas realizadas a nivel nacional excepto al Departamento de Santa Cruz.
Las Unidades que tienen directa relación con esta Sección son: Gerencia General, Gerencia
de Marketing, Administración Regional de Ventas, Planta Don Felipe (Warnes), Facturación,
Caja, Control de Balanza y Portería.

3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
- Procedimiento: Son las diversas etapas que se suceden de una manera lógica y
coordinada, de tal manera que haya un aprovechamiento óptimo en el manejo de
todos los recursos con los que se dispone.

4. RESPONSABLES
En lo que se refiere estrictamente a la venta de Subproductos y las actividades que implica
este proceso, Los responsables son el Vendedor a cargo y el Jefe de Ventas.
4.1. Responsabilidades del Vendedor
- Realizar la Prospección del Mercado.
 Versión: 2
Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA VENTAS Código:
DE SUBPRODUCTOS
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- Programar los Stocks.

- Proyectar las Ventas.
- Programar las Visitas y Cobranzas a los clientes.
- Determinar la Recepción y el Despacho de los camiones con Productos, tanto para su
ingreso a depósito, como para el envío a los clientes.
- Elaborar Kardex de cada Cliente.
- Elaborar Planillas de Cobranzas.
- Elaborar Boletas de Deposito Bancarias.
- Verificar que los productos facturados estén correctamente elaborados, en lo referente
a cantidades, precio, producto, tiempo de Crédito, Código de Cliente, y porcentaje
de factura.
- Informar a Gerencia sobre precios del Mercado y Políticas de venta de la
Competencia.
- Archivar la documentación. (Facturas, Notas de Entrega, Planillas de Cobranzas,
Kardex, Contratos, Cheques, Letra de Cambio, etc.).
- Enviar la Documentación que solicitan los clientes (Kardex).

5. MATERIALES Y EQUIPOS
A continuación se mencionan todos los materiales y equipos que se utilizan en el proceso
de ventas de Subproductos.
5.1. MATERIALES
- Ordenes de Despacho de Subproductos.
- Material de Escritorio.
5.2. EQUIPOS.
- Escritorio.
- Estantes.
- Calculadora.
- Computadora.
- Teléfono.
- Fotocopiadora.
- Fax.
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Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA VENTAS Código:
DE SUBPRODUCTOS
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6. PROCEDIMIENTO
6.1. Venta según Precios de Pizarra.
Son los precios que están en actual vigencia y que pueden sufrir modificaciones de
acuerdo a las políticas de la empresa, o también al precio vigente en el Mercado de
competencia.
Bajo esta modalidad existen dos tipos de venta: Al contado y al Crédito y dos formas
de entrega: en Planta Don Felipe o en Planta Cochabamba.

6.1.1.Procedimiento de Venta al Contado Puesto Planta Don Felipe.

Se efectúa el contacto con el Cliente, ya sea personalmente o por otro medio
(Teléfono o Fax) y se concretan todos los detalles de la venta: producto, cantidad,
precio por tonelada, tiempo de entrega, lugar de entrega, y características de calidad.
A continuación el vendedor de Subproductos, redacta un Fax, vía correo Electrónico,
con destino al Jefe de Despachos de Planta Don Felipe, con los siguientes datos:
- Cliente.
- Producto.
- Cantidad.
- Transportista.
- Nº de Placa.
- Observaciones.
Una vez que el Jefe de Despachos de Planta Don Felipe, recibe el Fax, procede a la
entrega del producto, y entrega al transportista responsable una copia de la “Nota de
Entrega” que genera el Control de Balanza. Luego mediante correspondencia interna
de la empresa, el Jefe de Despachos de Planta Don Felipe, envía todas las Notas de
Entrega Originales de los productos que hubiese despachado al Administrador de
Planta Cochabamba, que luego las remite al Jefe de Productos Terminados y éste
entrega al Encargado del Almacén de Subproductos.
El Encargado del Almacén de Subproductos entrega al vendedor de Subproductos
un listado que viene adjunto a las Notas de Transferencia que ha enviado Planta Don
Felipe “Sección Despachos”. Verificando que todo este correcto.
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Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA VENTAS Código:
DE SUBPRODUCTOS
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Firma la Planilla con la fecha de recepción e inmediatamente y conjuntamente el

Encargado del Almacén de Subproductos elabora la Boleta de Despacho de
Subproductos.
La Boleta de Despacho de Sub-Productos, contiene los siguientes datos:
- Código del Cliente
- Fecha: (se coloca la fecha que de recepción)
- Cliente: (El que indica la Nota de Transferencia)
- Producto: (El que se solicitó)
- Nº de Bolsas: (Lo que indica la Nota de Entrega)
- Cantidad: (Lo que indica la Nota de Transferencia)
- Forma de Pago: (Contado, Transferencia o Cheque)
- Observaciones: (Nº de Nota de Entrega, Monto a Cancelar por el Cliente).
- Firma del Vendedor.
- Aprobación del Jefe de Ventas. (debe firmar)
Una vez llenada la Boleta de Despachos de Subproductos de acuerdo a los datos que
tiene la Nota de Transferencia, se saca una fotocopia de la Nota de Transferencia, y se
adjunta con la Boleta de Despachos de Subproductos (original) y se la envía al cliente.
La Nota de Entrega Original, conjuntamente la Boleta de Despachos de Subproductos
(copia), se la lleva el Encargado del Almacén de Subproductos, quien elabora la Nota
de Recepción para su correspondiente facturación.
Una vez facturada la Nota de Recepción, el encargado del Almacén de Subproductos
entrega la documentación correspondiente pudiendo ser la Factura o la Nota de
Entrega, (original y una Copia) al vendedor de Subproductos. Para su Verificación.
Con los Documentos originales (Factura o Nota de Entrega) se elabora la Planilla de
Cobranzas, dando de baja los documentos indicados.
Se saca una impresión (un original y tres copias) y se entrega a la Sección de Caja.
Finalmente el responsable de Caja entrega una copia de la Planilla de Cobranzas,
firmada.
La Planilla de cobranzas se archiva en forma correlativa, dando de este modo fin al
proceso de venta.
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Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA VENTAS Código:
DE SUBPRODUCTOS
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6.1.2. Procedimiento de Venta al Crédito Puesto Planta Don Felipe.

Este Procedimiento es idéntico al anterior, con la única diferencia, que el Cliente opera
a Crédito (normalmente a 30 días). Para operar bajo esta modalidad, el cliente
previamente debe llenar el Documento de Contrato de Compra y Venta de
Mercadería, adjuntar los documentos que se señalan en el mismo y dejar un cheque a
fecha a nombre de Industrias de Aceite S.A. por el monto que indica los documentos
que emite la Sección de Facturación.

6.2. PROCEDIMIENTO DE PRE-PAGO.

Se concreta con los clientes que desean esta modalidad, productos y cantidades.
Se firma un Documento elaborado por Industrias de Aceite S.A, con todos los
pormenores, (Productos, Cantidades, Precio Tonelada, Modalidad de Entrega, % de
Impuestos, Stocks mensuales, etc.)
Firman el Gerente de Marketing y el Cliente y se entrega una Copia al Cliente.
Se entregan los stocks mensuales, a simple instrucción del cliente.
Se pasan los datos al Jefe de Despachos de Planta Don Felipe, mediante Correo
Electrónico, para que dé cumplimiento.
Luego el proceso es idéntico al 6.1.1.

7. MODIFICACIONES.
7.1. Modificaciones de Pedidos Regulares
7.1.1. Por parte del Vendedor
Una vez que el cliente hace un pedido de compra y el vendedor envió la Orden de
Despacho a Planta Don Felipe y se detecta algún error se procede de la siguiente
manera:
 Se recupera el archivo del correo electrónico la orden que se envió y
con la opción “remitir con historia” se envía la rectificación con los datos
correctos.
 Se imprime esta nueva rectificación y se la guarda en el archivo de
“Despachos de Productos”, tomando en cuenta primero la fecha y
seguidamente la hora.
 Versión: 2
Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA VENTAS Código:
DE SUBPRODUCTOS
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7.1.2.Por parte del Cliente

El cliente se comunica con el vendedor de subproducto, mediante teléfono o fax
haciendo alguna rectificación a su pedido original.
Si todavía no se envió la instrucción a Planta Don Felipe se procede a la modificación
pero en caso de haberse emitido la Orden de Despacho, se sigue el procedimiento
descrito en el punto 8.

8. REGISTROS
A) Nota de Entrega de Subproductos F –SPC – 01 Anexo Nº 23
B) Orden de Liberación de Subproductos Anexo Nº 24
C) Instrucción mediante correo electrónico F – SPC - 02
5.3. PROPUESTA DE NUEVOS PROCEDIMIENTOS PARA VENTAS
Se pudo identificar la necesidad del diseño de dos nuevos procedimientos para el área de
ventas, el primero consiste en establecer ciertas condicionantes para el reemplazo temporal
de un vendedor titular la importancia de éste procedimiento recae en que cada vendedor
reemplazante debe conocer los pasos para asumir las responsabilidades correspondientes, el
segundo procedimiento se diseñó con el fin de disminuir la cantidad de cheques rechazados
en los cobros y se tengan cuentas pendientes de pago.

- Procedimiento de
reemplazo del vendedor
titular.

- Procedimiento para
depósito de cheques.
 Versión: 1
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE REEMPLAZO Código:
DEL VENDEDOR TITULAR
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1. OBJETIVO
El objetivo es definir el proceso que se debe seguir para el reemplazo de un vendedor titular
por el vendedor reemplazante.

2. ALCANCE
Se aplica a cualquier integrante de la fuerza de ventas de la empresa, que solicite días
libres ya sea por motivos personales, emergencias o vacaciones y que sean justificados y
autorizados.

3. RESPONSABLES
3.1. Responsabilidades del Jefe de Ventas
- Autorizar las vacaciones una vez hecha la programación con el vendedor.
- En caso de permisos deberá evaluar si los motivos son justificados para aceptar
la solicitud.
3.2. Responsabilidades del Supervisor de Ventas
- Revisar y evaluar el informe presentado por el Vendedor Titular y el Vendedor
Remplazante antes y después de salir de vacaciones o por licencia.
3.3. Responsabilidades del Vendedor Titular
- Comunicar la salida de vacaciones con un mínimo de una semana de
anticipación para la planificación del reemplazo.
- Deberá elaborar un informe con los datos necesarios sobre la cartera de
clientes que maneja el Vendedor Titular y con copia física al Supervisor de
Ventas. Anexo Nº 26
- Tiene que enseñar la ruta al Vendedor Reemplazante y presentarlo a sus clientes
una semana antes de su salida.
3.4. Responsabilidades del Vendedor Reemplazante
- Conocer la ruta a reemplazar con el detalle de clientes, días de atención,
deudas vigentes, etc.
- Existen dos tipos de validación de deudas:
 Cuando el cliente tiene menos de 45 días de mora en su deuda el
Vendedor Reemplazante deberá llevar la lista de las cuentas por cobrar
 Versión: 1
Fecha: 07/05/2015
PROCEDIMIENTO DE REEMPLAZO Código:
DEL VENDEDOR TITULAR
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cuando se haga el reconocimiento de ruta para que los clientes firmen

a lado de su deuda en reconocimiento de su saldo y días de mora.
 Los clientes que tienen una deuda de 45 días o más deberán llenar el
“CERTIFICADO DE DEUDA”.
- Debe validar la deuda que el cliente tiene con el Vendedor Titular para poder
realizar los cobros correspondientes. ANEXO Nº 25 CERTIFICACIÓN DE DEUDA
- Solicitar al vendedor titular el informe completo de la ruta por el tiempo de
reemplazo.
- Presentar un informe al momento de devolver la cartera de clientes al vendedor
Titular sobre el progreso en las ventas y cualquier información o suceso relevante
que se presentase durante el tiempo de reemplazo, una vez hecho esto se hace
entrega del informe físico al Supervisor de Ventas.
- En caso de existir alguna observación de parte del reemplazante este puede
rechazar el informe del titular, hasta que este subsane las observaciones o
complete la información que el suplente considere necesaria para llevar a
cabo el reemplazo.
Nota.- El informe que debe presentarse en reemplazos es denominado como el
“FORMULARIO DE REEMPLAZO” ANEXO Nº 26
 Versión: 1
Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA DEPÓSITO Código:
DE CHEQUES
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1. OBJETIVO
El objetivo de este procedimiento es evitar que existan cheques rechazados en los pagos de
clientes y prever problemas en los casos de aquellos que no desean hacer el pago en efectivo
o mediante transferencia bancaria, logrando así que el vendedor no se vea perjudicado en
los pagos ni tampoco tenga problemas posteriores de conciliación de cuentas.

2. ALCANCE
Se aplica a toda venta ya sea a crédito, contado o prepago que se haya efectuado al cliente
y que el pago se haya realizado con cheque a cualquier personal de ventas de la Empresa.

3. RESPONSABLES
3.1. Responsabilidades del Vendedor
- Una vez que el cliente entrega el cheque, el vendedor debe registrar en la pocket los
datos correspondientes del mismo en la pestaña de “Cobros Adicionales” donde se
genera un recibo electrónico sin abono real en cuenta, únicamente para fines de
respaldo de entrega del cheque, el cual debe ser depositado en el banco al cual
pertenece, a la respectiva cuenta de Industrias de Aceite S.A.
- Si el cheque fuese rechazado en ventanilla se le debe comunicar a la brevedad
posible al cliente para que este cancele la cuenta pendiente de pago, ya sea en
efectivo o con otro cheque.
- Cuando el cheque es depositado correctamente y está confirmado el abono en
cuenta de IASA, recién se ingresa el pago en sistema en la pocket se accede a la
pestaña de “Cobranzas” y se marca la opción de recibo manual, ingresando el
código del recibo electrónico que fue entregado anteriormente al cliente.
3.2. Responsabilidades del Tesorero
- Si el cheque fuese depositado en otro banco al que no pertenece y es rechazado, el
banco notifica a la empresa sobre el rechazo y el vendedor u otro funcionario de la
empresa, recoge el cheque y lo entrega a tesorería. Una vez recibido el cheque,
tesorería se queda con una copia junto con el código del cliente y el original es
devuelto al vendedor para que le pida al cliente el cambio de documento o pago en
efectivo y se realice el pago respectivo en sistema.
 Versión: 1
Fecha: 17/04/2015
PROCEDIMIENTO PARA DEPÓSITO Código:
DE CHEQUES
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- Es responsable de verificar que los cheques han sido depositados en los bancos que
los emitieron y si considera necesario puede rechazar cheques con depósitos en otros
bancos.
- REPORTE DE CHEQUES RECHAZADOS: Para cumplir con este Procedimiento se cuenta
con un Reporte denominado "Listado de Cheques Rechazados”. Este Reporte se
puede generar en el sistema SAP a través de la transacción ZSD028, el mismo que
muestra el detalle de los cheques rechazados por el Banco ya sea por falta de fondos
o cualquier otra razón. También puede obtenerse esta información en el Business
Warehouse.

4. PROCEDIMIENTO
4.1. El día que el vendedor recibe el cheque o máximo al día siguiente debe depositar el
cheque en su respectivo banco.
Nota.- En caso de que el cheque no tuviese fondos o fuese rechazado por algún
motivo, el vendedor debe comunicarse inmediatamente con el cliente para
solucionar el pago pendiente.
4.2. Una vez hecho el depósito del cheque al banco que lo emitió se debe registrar en la
pocket y entregar a Tesorería el comprobante para la verificación.

5. ANEXOS
Tabla 9 Datos de Instituciones Bancarias con cuentas de Industrias de Aceite S.A.
Institución Bancaria Nº de Cuenta BOB NIT
BCP 701-0001832-3-42 1020435022
BNB 200-0107088 1016253021
ECONOMICO 1041-232898 1015403021
BISA 001545-001-1 1020149020
MERCANTIL STA. CRUZ 4010132191 1020557029
GANADERO 1041-075745 1028421024
UNION 10000002819875 1028415020
Fuente: Industrias de Aceite S.A.
5.4. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO DE LA PROPUESTA
Es importante señalar que la consultoría fue enfocada hacia el diseño, actualización y mejoras
de los procesos de Industrias de Aceite S.A. éstos procesos se presentaron anteriormente como
propuesta para la empresa con la finalidad de optimizar y aumentar la efectividad de los
mismos o para tener por escrito un estándar del procedimiento a seguir que ayude en la
organización del área de Ventas y Trade Marketing.
Los procesos desarrollados en el presente documento están principalmente dirigidos hacia la
optimización de tiempos y forma de manejo de documentación o coordinación entre las
distintas áreas y personas que están involucradas, más que una propuesta que genere utilidad
o rentabilidad a la organización, sin embargo se puede mencionar como algunos beneficios
en costos el diseño del “Proceso para Control de Almacén de Material POP” para Trade
Marketing que se presenta a continuación:
5.4.1.Trade Marketing
Uno de los procesos diseñados para el área de Trade Marketing está dirigido hacia el
control de su almacén, éste proceso tiene la finalidad de optimizar el uso que se da al
material POP para lograr que el personal lo utilice de mejor forma. Se plantea formas en
las que se puede controlar las cantidades de material que sale de almacén haciendo
que el personal de Trade Marketing utilice el mismo de forma adecuada.
La siguiente Tabla presenta aquellos ítems identificados como los de uso frecuente y de
menos control por parte del personal de Trade Marketing.

Tabla 10 Porcentaje de Ahorro de Material POP

Porcentaje de ahorro

Afiches en Marca Cenefas o Collarines

Colgantes Afiches
Bobinas Precios Faldones Informativos
30% 43% 45% 13% 29% 32%
Fuente: Elaboración Propia

El material del almacén debe durar alrededor de tres meses por lo tanto con el “Proceso
para control de almacén de material POP” se logró un ahorro aproximado de 54.705,97
Bs./Trimestral en relación al uso de casi el 100% de todos los ítems, teniendo un saldo del
30% en afiches en bobinas, un 43% en marca precios, un 45% en cenefas, un 13% en los
collarines informativos, 29% en los colgantes y un 32% en afiches utilizados en eventos o
impulso.
5.4.2.Ventas
Es necesario resaltar que la mayor parte de los procesos en ventas fueron actualizados y
estructurados para que fuesen más claros y fáciles de entender por el personal
involucrado y que los beneficios de éstos procesos no son percibidos monetariamente
puesto que han sido establecidos por los siguientes motivos:

Nuevas políticas fijadas por los directivos.

La necesidad de estandarización de los procesos para que el personal tenga

conocimiento de los mismos, tomando en cuenta la situación actual de la empresa
durante el último año en relación a su cartera de productos.

Por la implementación de nuevos equipos para la entrega de recibos con la finalidad

de optimizar tiempo.

Es necesario destacar que el punto anterior tuvo una repercusión monetaria, puesto que
al implementar equipos que faciliten el proceso de ventas y que ayude al vendedor a
agilizar el llenado de los datos del recibo y que exista precisión en la información del
mismo, no sólo se logra optimizar el tiempo de la atención al cliente sino también
disminuir el tiempo de trabajo del vendedor en tres minutos por cliente, es decir si antes
se tenía programado visitar a 25 clientes (promedio de clientes que visita cada vendedor
al día) y terminaba su jornada laboral a las 05:55 p.m. al ahorrar tres minutos en la
atención a sus 25 clientes se ahorra al día una hora y 25 minutos terminando a las 4:30
p.m. el horario que le corresponde, logrando no sólo que el vendedor termine en el
tiempo establecido sino también resguardando su seguridad por el horario y zona de
cobros que realiza, al mismo tiempo se logrará visitar a todos los clientes que se tenían
programados para su día de trabajo.
La compra de los equipos portátiles (Anexo Nº 27) para la impresión de los recibos
significó una inversión de 273.570,07 Bs. aproximadamente considerando que serían para
cada vendedor haciendo un total de 66 equipos a nivel nacional de los cuales 14 son
para la plaza Cochabamba.
 CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Después de la evaluación y elaboración de los procedimientos para Industrias de Aceite S.A.

se puede concluir y recomendar lo siguiente:

6.1. CONCLUSIONES

Se logró el diseño de procedimientos según la necesidad de información y

relacionamiento del personal de las áreas de interés a nivel administrativo con el diseño
de planillas que organizan la información de forma clara. Se han cumplido los objetivos
y alcances propuestos en el presente documento al diseñar procedimientos para el
área de Trade Marketing, mejorando y estructurando procedimientos y
documentación para el área de ventas en base a entrevistas hechas al personal
involucrado.
El diseño y estructuración de los procesos de Trade Marketing, han permitido a la
empresa optimizar el uso que se le da al material POP y mejorar el rendimiento del
personal.

La evaluación de los procesos internos permitió encontrar cuellos de botella que

retrasaban el buen accionar con los clientes, así mismo, sirvió para adecuar dichos
procedimientos a una realidad de mercado más óptima, mejorando así el control del
gasto promocional.

La evaluación del proceso de relacionamiento con los clientes nos permitió evidenciar
el hecho de que existía demora en la atención, que llevaba a una ampliación en los
horarios de trabajo de cada vendedor, por lo que se realizó la implementación de
impresoras portátiles, que significaron una optimización de tiempo al momento de
levantar los pedidos y entregar los recibos, al mismo tiempo se logró una disminución
de errores en relación a los datos registrados por el vendedor.

Con la evaluación de los procesos vigentes en la empresa, se identificaron puntos

críticos dentro de los mismos que nos permitieron diseñar procesos más óptimos, que
ayuden a optimizar tiempos, disminuir perdidas por uso inadecuado del material POP,
logrando brindar una atención oportuna y eficiente. La actualización de los procesos
internos de ventas, han permitido mejorar el rendimiento del departamento en un 25%
posterior a la implementación.

Se identificaron seis procedimiento en el área de ventas que requerían ser actualizados

y mejorados, la necesidad del diseño de dos nuevos procedimientos en dicha área, al
igual que el diseño de ocho procedimientos para el área de Trade Marketing que
ayuden a un funcionamiento más organizado.

Una vez estructurados los procedimientos y planillas se logró organizar la información

relevante para las áreas de ventas y trade, se pudo evidenciar la mejora en el uso del
material y cambios en la modalidad de trabajo para el personal de Trade Marketing.

Se plantearon en total 16 procedimientos que permitieron organizar la ejecución de

tareas de forma estructurada en las dos áreas de interés.
Procedimientos diseñados para Trade
Procedimientos Actualizados de Ventas
Marketing

Procedimiento de Cobranza. Procedimiento para solicitud y

distribución de material POP.

Procedimiento de asignación de
responsabilidades para la gestión de Procedimiento de solicitud para
cuentas por cobrar a clientes locales de personal de trade marketing.
consumo masivo.

Procedimiento de control de gastos.

Procedimiento de Comisiones.

Procedimiento de rendición de gastos

Procedimiento de ventas. caja chica de trade marketing.

Procedimiento para creación de clientes. Procedimiento para la creación de

nuevos proveedores.

Procedimiento para venta de

subproductos. Procedimiento para rastrillaje.

Procedimiento para rendición de

Procedimientos diseñados para Ventas gastos de trade para eventos.

Procedimiento de reemplazo del Procedimiento para control de

vendedor titular. almacén de material POP.

Procedimiento para depósito de cheques.

6.2. RECOMENDACIONES

Mantener constante evaluación de los procedimientos para monitorear el desempeño

de funciones de los mismos y elaborar los procedimientos continuamente según se vea
la necesidad, puesto que la mejora en los procedimientos permite optimizar la
efectividad y eficiencia, también proporciona ciertas medidas de control y ayuda a
reforzar los mecanismos internos para responder a las contingencias de situaciones
futuras.

Es necesario que la empresa lleve a cabo revisiones anuales a sus procesos para poder
mantenerlos actualizados, tomando en cuenta que existen cambios que se presentan
de un año al otro en la cartera de la empresa y en el funcionamiento de la misma.

La evaluación y mejora de los procedimientos requiere del involucramiento y la activa

participación de todo el personal para lograr identificar los posibles problemas o las
sugerencias sobre mejoras.

Se recomienda implantar los procedimientos desarrollados y ponerlos en práctica ya

que pueden ser útiles y beneficiar a la empresa, tomando en cuenta que se diseñó un
formato base que proporciona la información necesaria del proceso y se han diseñado
planillas para el manejo de datos relevantes y flujogramas de ciertos procedimientos.

El mejoramiento es una práctica que en la actualidad es fundamental para todas las

empresas, puesto que permite renovar los procedimientos y obliga a las organizaciones
a una constante actualización, que se refleja en mayor eficiencia y competitividad
para permanecer y crecer en el mercado con el uso adecuado de material POP.
 BIBLIOGRAFÍA

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Tony Añessandra, Ph.D., Cathcart, Jim y Wexler, Phillip. 2005. Vender por objetivos. España :
DEUSTO, 2005.

Wellhoff, Alain y Masson, Jean-Émile. 1997. El Merchandising Rentabilidad y gestión en el punto

de venta. España : DEUSTO, 1997.
 ANEXOS
Anexo Nº 1 Perfiles para Trade Marketing
TÍTULO DEL PUESTO: Analista de TRADE
GRUPO: TRADE
UBICACIÓN-CIUDAD Cochabamba

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO

Apoyar las actividades necesarias del departamento de ventas para la presentación,
promoción y comercialización de los productos al consumidor final.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

EDUCACIÓN FORMAL: Técnico Superior en Marketing.
Técnico Superior en Administración de
Empresas.

HABILIDADES NECESARIAS: Liderazgo, disponibilidad de horario tiempo

completo y buena disposición.

EXPERIENCIA: En el área de Ventas y Trade.

EDAD: 25 - 35 Años

SEXO: Indistinto

CARACTERÍSTICAS PERSONALES
 Capacidad de comunicación.
 Creatividad e Iniciativa.
 Liderazgo y dinamismo.
 Actitud positiva hacia el trabajo.
 Orientación hacia el cliente y al logro de objetivos.
 Capacidad comercial y de negociación.
 Responsable y proactivo.
 Sentido común y crítico para toma de decisiones.
 Autodisciplina, puntualidad y orden.
ACTIVIDADES DEL ANALISTA DE TRADE
1. Planificar, ejecutar, controlar y reportar todas las acciones de Trade del canal a nivel
departamental.
2. Dirigir el equipo departamental de Supervisores, Mercaderistas e Impulsadoras.
3. Gestión de Lay out por línea y merchandising en los puntos de venta.
4. Levantar y consolidar información de las actividades y promociones de la
competencia.
5. Planificar y optimizar los recursos en las distintas líneas canales (mostradores o
exhibidores, material POP, etc.).
6. Manejo de Presupuestos de Trade marketing.
7. Proponer, implementar y medir acciones de marca (eventos, ferias, lugares de
imagen, etc.).

CONOCIMIENTOS DEL ANALISTA DE TRADE

 Experiencia en publicidad, mercadeo y manejo de personal.
 Amplio conocimiento de los mercados y puntos de venta.
 Conocimiento básico sobre leyes laborales.
 Manejo de los paquetes de Word, Excel y PowerPoint.
TÍTULO DEL PUESTO: Supervisor(a) de Impulsadoras
GRUPO: TRADE
UBICACIÓN-CIUDAD Cochabamba

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO

- Apoyar las actividades necesarias del departamento de ventas para la promoción y
comercialización de los productos.
- Generar imagen de la empresa en los distintos mercados.
- Coordinar el personal de impulso.
- Apoyar en la exhibición de las diferentes líneas en el punto de venta.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

EDUCACIÓN FORMAL: Técnico Medio en Marketing y Publicidad

HABILIDADES NECESARIAS: Disponibilidad de horario, buena

disposición.

EXPERIENCIA: En el área de ventas.

EDAD: 18 - 32 Años

SEXO: Indistinto

CARACTERÍSTICAS PERSONALES
 Habilidad de expresión.
 Rápida capacidad de respuesta y manejo de objeciones.
 Responsabilidad, puntualidad y orden.
 Proactividad y dinamismo.
 Creatividad e Iniciativa.
 Liderazgo y dinamismo.
 Sentido común y crítico para toma de decisiones.
ACTIVIDADES DEL SUPERVISOR (A) DE IMPULSADORAS
1. Registrar la asistencia de los impulsadores en los puntos de venta.
2. Retroalimentar a la empresa sobre ciertas observaciones identificadas en el mercado
que ayude a la empresa a mejorar en su rendimiento.
3. Reportar actividades de la competencia en temas de impulso y promoción.
4. Controlar y exigir al personal de impulso volumen de ventas.
5. Coordinar con los clientes todas las actividades de impulso y promoción.

CONOCIMIENTOS DEL SUPERVISOR (A)

 Experiencia en mercadeo y control de personal.
 Conocimiento del mercado.
 Experiencia en ventas e impulsación.
 Manejo de los paquetes de Word, Excel y PowerPoint.
 TÍTULO DEL PUESTO: Impulsador (a)
GRUPO: TRADE
UBICACIÓN-CIUDAD Cochabamba

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO

Apoyar las actividades necesarias del departamento de ventas para la promoción y
comercialización de los productos.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

EDUCACIÓN FORMAL: Bachiller

HABILIDADES NECESARIAS: Disponibilidad de horario, buena

disposición.

EXPERIENCIA: En el área de ventas.

EDAD: 18 - 32 Años

SEXO: Indistinto

CARACTERÍSTICAS PERSONALES
 Habilidad de expresión.
 Rápida capacidad de respuesta y manejo de objeciones.
 Proactividad y dinamismo.
 Actitud positiva hacia el trabajo.
 Orientación hacia el cliente y al logro de objetivos.
 Capacidad comercial y de negociación.
 Responsable.
 Sentido común y crítico para toma de decisiones.
 Autodisciplina, puntualidad y orden.

ACTIVIDADES DE LA IMPULSADORA
1. Impulsar la venta de los productos con el consumidor final resaltando sus bondades.
2. Estimular el interés de compra, respondiendo a las preguntas asesorando sobre el uso
de los productos.
 3. Vender productos y distribuir material publicitario.
4. Establecer un nexo entre el cliente y la empresa, la impulsadora debe constituirse en el
«eslabón» que une al cliente con la empresa para comunicar información sobre los
productos de Industrias de Aceite S.A. Por lo cual, debe realizar algunas actividades
que son muy importantes, como ser:
o Comunicar adecuadamente a los clientes la información que la empresa
preparó para ellos acerca de los productos y/o servicios que comercializa,
como: mensajes promocionales, slogans, información técnica, precios,
características del producto, etc.
o Destacar los productos de Industrias de Aceite S.A. en comparación a la
competencia.
o Asesorar a los clientes:
 Acerca de cómo los productos o servicios que ofrece pueden
satisfacer sus necesidades y deseos.
 Cómo utilizarlos apropiadamente para que tengan una óptima
experiencia con ellos.
5. Retroalimentar a la empresa sobre ciertas observaciones identificadas en el mercado
que ayude a la empresa a mejorar en su rendimiento.

CONOCIMIENTOS DE IMPULSADORA
 Experiencia en publicidad y mercadeo.
 Conocimiento de los canales de distribución y características de los clientes en los
distintos puntos de venta.
 Experiencia en venta directa al consumidor final.
TÍTULO DEL PUESTO: Supervisor(a) de Mercaderista
GRUPO: TRADE
UBICACIÓN-CIUDAD Cochabamba

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO

- Apoyar las actividades necesarias del departamento de ventas para la promoción y
comercialización de los productos.
- Generar imagen de la empresa en los distintos mercados.
- Coordinar el personal de impulso.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

EDUCACIÓN FORMAL: Técnico Superior

HABILIDADES NECESARIAS: Disponibilidad de horario, buena

disposición.

EXPERIENCIA: En el área de ventas.

EDAD: 18 - 32 Años

SEXO: Indistinto

CARACTERÍSTICAS PERSONALES
 Habilidad de expresión.
 Rápida capacidad de respuesta y manejo de objeciones.
 Liderazgo y responsabilidad.
 Creatividad para optimizar los espacios.
 Proactividad y dinamismo.
 Actitud positiva hacia el trabajo.
 Orientación hacia el cliente y al logro de objetivos.
 Capacidad comercial y de negociación.
 Sentido común y crítico para toma de decisiones.
 Autodisciplina, puntualidad y orden.
ACTIVIDADES DEL SUPERVISOR (A)
1. Registrar la asistencia de los mercaderistas en los puntos de venta.
2. Retroalimentar a la empresa sobre ciertas observaciones identificadas en el mercado
que ayude a la empresa a mejorar en su rendimiento.
3. Negociación con el cliente para los espacios de exhibición.
4. Control de existencias en los puntos de venta de los clientes.
5. Coordinar actividades de TRADE con clientes y vendedores.

CONOCIMIENTOS DEL SUPERVISOR (A)

 Experiencia en mercadeo y control de personal.
 Conocimiento de mercados.
 Gestión del punto de venta.
 Conocimientos básicos de merchandising.
 Manejo de los paquetes de Word, Excel y PowerPoint.
 TÍTULO DEL PUESTO: Mercaderista
GRUPO: TRADE
UBICACIÓN-CIUDAD Cochabamba

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PUESTO

Apoyar todas las actividades para los clientes atendidos por la empresa del departamento de
ventas.

ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO

EDUCACIÓN FORMAL: Bachiller

HABILIDADES NECESARIAS: Disponibilidad de horario, buena

disposición.

EXPERIENCIA: En el área de ventas.

EDAD: 18 – 32 Años

SEXO: Indistinto

CARACTERÍSTICAS PERSONALES
 Organizado, responsable, creativo, proactivo y paciente.
 Habilidad de expresión.
 Rápida capacidad de respuesta y manejo de objeciones.
 Detallista para la colocación de los productos en los mostradores o estantería.
 Creatividad para optimizar los espacios en los puntos de venta.
 Iniciativa y dinamismo.
 Actitud positiva hacia el trabajo.
 Capacidad de negociación.
 Sentido común y crítico para toma de decisiones.
 Autodisciplina y puntualidad.
ACTIVIDADES DEL MERCADERÍSTA
1. Diseñar la exhibición con el material POP de los productos en los puntos de venta.
2. Mantener en buen estado y ubicación privilegiada los espacios y exhibidores
negociados en los puntos de ventas.
3. Realizar la exhibición de los productos tomando en cuenta las fechas de vencimiento.
4. Revisar las existencias disponibles mediante un control de inventario y evaluación de la
competencia en los puntos de ventas.

CONOCIMIENTOS DEL MERCADERISTA

 Técnicas de atención al cliente y calidad de servicio.
 Técnicas de exhibición y reposición de mercancía: Tienen el objetivo de poner los
productos a disposición del consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversión
hecha en el establecimiento. La finalidad de las técnicas de merchandising son las de
poder seguir argumentando e influir sobre el público, de forma constante aunque no
se encuentre el vendedor presente o este no exista como en el caso de los
micromercados y supermercados.
Anexo Nº 2 Cuadro referente de gastos máximos – Viajes Nacionales

Cuadro referente de gastos máximos

Viajes Nacionales
(Expresado en Bolivianos)
Ítem 1 Día Día Adicional
Taxi Domicilio - Aeropuerto 60
Desayuno 20
Taxi Aeropuerto – Empresa 40
Taxi ida y vuelta a almorzar
Almuerzo 40
Taxi Empresa – Aeropuerto 40
Refrigerio 20 20
Cena 40
Taxi Aeropuerto – Domicilio 60
Taxi Hotel – Empresa 40
Taxi ida y vuelta a Almorzar
Almuerzo 40
Taxi de la Empresa – Hotel 40
Taxi ida y vuelta a cenar
Cena 40
Totales Bs. 320 180
Fuente: Industrias de Aceite S.A.

Anexo Nº 3 Cuadro referente de gastos máximos - Viajes Internacionales

Cuadro referente de gastos máximos
Viajes Internacionales
(Expresado en Dólares – Taxis de Acuerdo al País)
Ítem 1 Día Día Adicional

Desayuno 4
Almuerzo 20
Refrigerio 5 5
Cena 20
Cena 20
Almuerzo 20
Totales $us. 49 45
Fuente: Industrias de Aceite S.A.
Anexo Nº 4 Formulario de solicitud de Reserva de Hotel

Formulario de Solicitud de Reserva de Hotel

Nombre Completo María La Fuente Terceros

Número de cédula de Identidad 33448893
Lugar de Expedición del C.I. Santa Cruz
Destino Lima-Perú
Fecha de Ingreso al Hotel 03/03/2013
Hora de Ingreso al Hotel 07:00 a.m.
Fecha de Salida del Hotel 05/03/2013
Hora de Salida del Hotel 07:00 p.m.
Nº de cuenta contable a cargar el gasto 631120003
Centro de Costo a cargar el gasto
Orden de Gasto o inversión a cargar el gasto. 755000211
Observaciones: Taxi en el aeropuerto
Fuente: Industrias de Aceite S.A

Anexo Nº 5 Formulario de Solicitud de Pasaje

Formulario de Solicitud de Pasaje

Nombre Completo María La Fuente Terceros

Número de cédula de Identidad 33448893
Lugar de Expedición del C.I. Santa Cruz
Ruta Santa Cruz - Cochabamba - Santa Cruz
Fecha de Salida 03/03/2013
Hora de Salida 07:00 a.m.
Fecha de Retorno 05/03/2013
Horario de retorno 07:00 p.m.
Nº de cuenta contable a cargar el gasto 631120003
Centro de Costo a cargar el gasto
Orden de Gasto o inversión a cargar el gasto. 755000211
Observaciones: Asiento en ventana, el primer vuelo
Fuente: Industrias de Aceite S.A
 Anexo Nº 6 Formulario de Solicitud de Anticipos a rendir para el personal
Formulario de Solicitud de Anticipos a rendir para el personal

Número Número de Fecha

Motivo del Nombre del Código de Monto Expedido
Cuenta Documento estimada de
Anticipo Solicitante Empleado Bs. en
Bancaria de Identidad rendición
Viaje a La
23 de Julio
Paz del 20 al Juan Pérez 90940001 12345678 300 123456 LP
del 2013
22 de Julio
Fuente: Industrias de Aceite S.A

Importante:
- Luego de un mes de vencer la fecha estimada de rendición, el anticipo en su totalidad
será descontado al trabajador en la planilla de sueldo.
- Todos los Campos son Obligatorios.

Anexo Nº 7 Planilla de “RENDICIÓN DE GASTOS”

Fuente: Industrias Aceite S.A.

Anexo Nº 8 Formulario de Solicitud de Alta de Proveedor
FORMULARIO DE SOLICITUD DE ALTA DE PROVEEDOR
NOMBRE DEL CONTACTO DEL PROVEEDOR (FINO)
RAZON SOCIAL / NOMBRE Y APELLIDO*
DIRECCION
PAIS
REGION
DATOS GENERALES
TELEFONO
FAX
APARTADO POSTAL
CORREO ELECTRONICO*
TIPO DE IDENTIFICACION
DATOS DE CONTROL NUMERO DE NIT O CI*
RAMO - ACTIVIDAD PRINCIPAL
NOMBRE DEL BANCO
NUMERO DE CUENTA*
DATOS BANCARIOS
TITULAR DE LA CUENTA*
MONEDA DE LA CUENTA BANCARIA*
GRUPO DE CUENTAS
CONDICION DE PAGO
DATOS PAGOS
VIA DE PAGO
MONEDA DE PEDIDO
RETENCION DE IMPUESTOS - SIN FACTURA
TIPO DE RETENCION
RC-Retenciones acompañadas de IT
DATOS RETENCION
RI -Retención del IT
RS -Retenciones NO acompañadas de IT

* SON CAMPOS OBLIGATORIOS DE LLENADO

TODOS LOS CAMPOS DEBEN SER LLENADOS EN MAYUSCULAS

Fuente: Industrias de Aceite S.A.

Anexo Nº 9 Planilla de Asistencia

HORA DE HORA DE
NOMBRE DE LA IMPULSADORA FECHA FIRMA FIRMA
LLEGADA SALIDA

Fuente: Elaboración Propia

Anexo Nº 10 Inventario del Producto
INVENTARIO DE DETERGENTES Y SUAVIZANTES
IMPULSADORA: CANTIDAD
FIRMA DEL CLIENTE
FECHA CLIENTE PRODUCTO 1800 ML. 900ML.
D. Blancos Extremos
D. Ropa Delicada
D. colores Brillantes
S. Nubes Blancas
S. Azul Cielo
S. Frescura de Verano
S. Brisa de Primavera
D. Blancos Extremos
D. Ropa Delicada
D. colores Brillantes
S. Nubes Blancas
S. Azul Cielo
S. Frescura de Verano
S. Brisa de Primavera
D. Blancos Extremos
D. Ropa Delicada
D. colores Brillantes
S. Nubes Blancas
S. Azul Cielo
S. Frescura de Verano
S. Brisa de Primavera
D. Blancos Extremos
D. Ropa Delicada
D. colores Brillantes
S. Nubes Blancas
S. Azul Cielo
S. Frescura de Verano
S. Brisa de Primavera
OBSERVACIONES:

Fuente: Elaboración Propia

Anexo Nº 11 Planilla de Movimiento diario del producto
MOVIMIENTO DIARIO DE PRODUCTO
PRESENTACIÓN DEV. TOTAL TOTAL TOTAL BS. A
FECHA NOMBRE Y APELLIDO SALIDA DEVOLUCIÓN PRECIO
DE PRODUCTO ANTERIOR SALIDA VENDIDO CANCELAR
S. 1800 ML. 25
S. 900 ML. 14
D. 1800 ML. 37
D. 900 ML. 21
OBSERVACIONES: TOTAL BS.
ACUENTA
DIFERENCIA

MOVIMIENTO DIARIO DE PRODUCTO

PRESENTACIÓN DEV. TOTAL TOTAL TOTAL BS. A
FECHA NOMBRE Y APELLIDO SALIDA DEVOLUCIÓN PRECIO
DE PRODUCTO ANTERIOR SALIDA VENDIDO CANCELAR
S. 1800 ML. 25
S. 900 ML. 14
D. 1800 ML. 37
D. 900 ML. 21
OBSERVACIONES: TOTAL BS.
ACUENTA
DIFERENCIA

MOVIMIENTO DIARIO DE PRODUCTO

PRESENTACIÓN DEV. TOTAL TOTAL TOTAL BS. A
FECHA NOMBRE Y APELLIDO SALIDA DEVOLUCIÓN PRECIO
DE PRODUCTO ANTERIOR SALIDA VENDIDO CANCELAR
S. 1800 ML. 25
S. 900 ML. 14
D. 1800 ML. 37
D. 900 ML. 21
OBSERVACIONES: TOTAL BS.
ACUENTA
DIFERENCIA

Fuente: Elaboración Propia

Anexo Nº 12 Venta Diaria de Producto
PLANILLA DE VENTA DIARIA DE IMPULSO
Fecha Inventario Inventario
Ingreso Total Salida Precio Total BS.
Producto Inicial Final
Detergente UNO PRO de 1800 ML. 25
Detergente UNO PRO de 900 ML. 14
Suavizante Caricias de 1800 ML. 37
Suavizante Caricias de 900 ML. 21
OBSERVACIONES:
Total Bs.

INVENTARIO DE DETERGENTES Y SUAVIZANTES

Fecha Inventario Inventario
Ingreso Total Salida Precio Total BS.
Producto Inicial Final
Detergente UNO PRO de 1800 ML. 25
Detergente UNO PRO de 900 ML. 14
Suavizante Caricias de 1800 ML. 37
Suavizante Caricias de 900 ML. 21
OBSERVACIONES:
Total Bs.

INVENTARIO DE DETERGENTES Y SUAVIZANTES

Fecha Inventario Inventario
Ingreso Total Salida Precio Total BS.
Producto Inicial Final
Detergente UNO PRO de 1800 ML. 25
Detergente UNO PRO de 900 ML. 14
Suavizante Caricias de 1800 ML. 37
Suavizante Caricias de 900 ML. 21
OBSERVACIONES:
Total Bs.

Fuente: Elaboración Propia

Anexo Nº 13 Planilla de “RENDICIÓN DE GASTOS”

Fuente: Industrias Aceite S.A.

Anexo Nº 14 Kardex de Inventario de Material POP
KARDEX DE INVENTARIO DE MATERIAL POP DE ACEITE DE OLIVA BORGES
Nombre del Responsable: Firma:
Afiches en Marca
Collarines
Collarines Cenefas o Colgantes Colgantes Colgantes Colgantes Exhibidores precios-
bobina o rollos informativos o
Fecha marca precio faldones triangulares cuadrados cuadrados redondos aéreos etiquetas de
de plástico descriptivos
precios
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad

Fuente: Elaboración Propia

KARDEX DE INVENTARIO DE MATERIAL POP DE ACEITE FINO
Nombre del Responsable: Firma:
Afiches en Marca
Collarines
Collarines Cenefas o Colgantes Colgantes Colgantes Colgantes Exhibidores precios-
bobina o rollos informativos o
Fecha marca precio faldones triangulares cuadrados cuadrados redondos aéreos etiquetas de
de plástico descriptivos
precios
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad

Fuente: Elaboración Propia

 KARDEX DE INVENTARIO DE MATERIAL POP DE ACEITE FINO LIGHT
Nombre del Responsable: Firma:
Afiches en Marca
Collarines
Collarines Cenefas o Colgantes Colgantes Colgantes Colgantes Exhibidores precios-
bobina o rollos informativos o
Fecha marca precio faldones triangulares cuadrados cuadrados redondos aéreos etiquetas de
de plástico descriptivos
precios
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad

Fuente: Elaboración Propia

KARDEX DE INVENTARIO DE MATERIAL POP DE ACEITE MENTAL ACTIV
Nombre del Responsable: Firma:
Afiches en Marca
Collarines
Collarines Cenefas o Colgantes Colgantes Colgantes Colgantes Exhibidores precios-
bobina o rollos informativos o
Fecha marca precio faldones triangulares cuadrados cuadrados redondos aéreos etiquetas de
de plástico descriptivos
precios
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad

Fuente: Elaboración Propia

 KARDEX DE INVENTARIO DE MATERIAL POP DE ATÚN VAN CAMP´S
Nombre del Responsable: Firma:
Afiches en Marca
Collarines
Collarines Cenefas o Colgantes Colgantes Colgantes Colgantes Exhibidores precios-
bobina o rollos informativos o
Fecha marca precio faldones triangulares cuadrados cuadrados redondos aéreos etiquetas de
de plástico descriptivos
precios
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad

Fuente: Elaboración Propia

KARDEX DE INVENTARIO DE MATERIAL POP DE CARAMELO CHAO
Nombre del Responsable: Firma:
Afiches en Marca
Collarines
Collarines Cenefas o Colgantes Colgantes Colgantes Colgantes Exhibidores precios-
bobina o rollos informativos o
Fecha marca precio faldones triangulares cuadrados cuadrados redondos aéreos etiquetas de
de plástico descriptivos
precios
Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad Cantidad

Fuente: Elaboración Propia

Anexo N° 15 Directrices para la entrevista en profundidad para establecer los procesos en
Ventas y Trade Marketing
1.- ¿Qué se hace?
2.- ¿Por qué se hace?
3.- ¿Para qué se hace?
4.- ¿Cómo se hace?
5.- ¿Cuándo se hace?
6.- ¿En dónde se hace?
7.- ¿Quién lo hace?
Anexo Nº 16 Recibo de Pago con Cheque

Anexo Nº 17 Recibo de Pago en Efectivo

Anexo Nº 18 La siguiente tabla muestra la comisión de venta cobrada por canal.
Tabla de Comisión por Venta Cobrada
Venta Cobrada
Nombre del
Días Canal Porcentaje
Canal
3 40 Panaderías 0,55
3 20 Mayoristas 0,4
3 45 Industrias 0,55
3 50 Supermercados 0,65
3 55 Instituciones 0,55
3 80 Distribuidores 0,3
3 30 Minoristas 0,5
3 31 Tiendas 1,7
3 85 Codistribuidores 0,3
3 90 Varios 0,26
15 40 Panaderías 0,52
15 20 Mayoristas 0,37
15 45 Industrias 0,52
15 50 Supermercados 0,6
15 55 Instituciones 0,52
15 80 Distribuidores 0,27
15 30 Minoristas 0,48
15 31 Tiendas 1,65
15 85 Codistribuidores 0,27
15 90 Varios 0,23
21 40 Panaderías 0,48
21 20 Mayoristas 0,36
21 80 Distribuidores 0,24
21 55 Instituciones 0,48
21 30 Minoristas 0,45
21 31 Tiendas 1,6
21 85 Codistribuidores 0,24
21 45 Industrias 0,48
30 40 Panaderías 0,44
30 20 Mayoristas 0,33
30 45 Industrias 0,44
30 50 Supermercados 0,56
30 55 Instituciones 0,44
30 80 Distribuidores 0,21
30 30 Minoristas 0,42
30 31 Tiendas 1,36
30 85 Codistribuidores 0,21
30 90 Varios 0,22
60 40 Panaderías 0,4
60 20 Mayoristas 0,29
60 45 Industrias 0,4
60 50 Supermercados 0,52
60 55 Instituciones 0,4
60 80 Distribuidores 0,18
60 30 Minoristas 0,39
60 31 Tiendas 1,31
60 85 Codistribuidores 0,18
60 90 Varios 0,18
75 50 Supermercados 0,48
90 50 Supermercados 0,43
Fuente: Industrias de Aceite S.A.
Anexo Nº 19 La siguiente tabla muestra la comisión de venta por material.
Comisión de Venta por Material
Producto Importancia
Atún Van Camp’s 1,5
Fideos Don Vittorio 1
Jabón Bolivar 1
Mimaskot 1,5
Aceite de Oliva BORGES 2
Jabón Plusbelle 1
Shampoo Plusbelle 1
Acondicionador Plusbelle 1
Aceite FINO 1
Aceite FINO Light 1,2
Aceite FINO
Semihidrogenado 1
Aceite LA PATRONA 0,8
Manteca GORDITO 1
Manteca KARINA 1
Margarina Regia 1
Margarina Primor 0,8
Jabón UNO 1
Jabón AZO 1
Jabón OSO 1
Fuente: Industrias de Aceite S.A.
Anexo Nº 20 Contrato con el cliente “DOCUMENTO PRIVADO”.
Anexo Nº 21 FORMULARIO DE SOLICITUD/INFORMACIÓN BÁSICA
Para cumplir con este procedimiento se cuenta con un Formulario denominado “Solicitud /
Información Básica” Código FSC-43.1-01 y que se encuentra ilustrado en el capítulo de
Formularios.
Anexo Nº 22 FORMULARIO DE SOLICITUD DE LÍNEA DE CRÉDITO
Anexo Nº 23 Nota de Entrega

Anexo Nº 24 Orden de Liberación

ANEXO Nº 25 CERTIFICACIÓN DE DEUDA
ANEXO Nº 26 INFORME DE REEMPLAZO
INFORME DE REEMPLAZO
DEL AL
VENDEDOR TITULAR:
VENDEDOR REEMPLAZANTE:

INFORME GENERAL POR CLIENTE A VISITAR EN EL PERIODO DE REEMPLAZO POR DIA

DÍA

Productos Días de entrega

Máximo monto de venta Comentarios y/u
Cliente que compra de pedido u otras
(en Bs.) Observaciones
(códigos) restricciones

CUENTAS POR COBRAR IMPORTANTES

Cliente Monto a cobrar y día de la cobranza

Avance por día a realizar Objetivo total a llegar Alcance logrado por
Índice de Cobertura Alcance a la Fecha
el reemplazante por reemplazante reemplazante
Aceites
Atún
Detergentes Líquidos
Fideo
Galletas
Jabón
Jabón Bolivar
Mantecas
Margarina
Nutregal
Plusbelle Cabello
Plusbelle Jabón
Suavizantes
Avance por día a
Objetivo total a llegar Alcance logrado por
Avance de ventas Alcance a la Fecha realizar
por reemplazante reemplazante
Aceites
el reemplazante
Atún
Detergentes Líquidos
Fideo
Galletas
Jabón
Jabón Bolivar
Mantecas
Margarina
Nutregal
Plusbelle Cabello
Plusbelle Jabón
Suavizantes
Anexo Nº 27 Impresoras Portátiles
Anexo Nº 28 Referencia del formato de Procedimiento anterior de Ventas de Industrias de
Aceite S.A.
PROCESO:INSPECCIÓN Y ENSAYO DE PROCESO, CONTROL DE PROCESO
¿Quién es el “dueño” del Proceso?
Jefe Regional de Ventas

¿Quiénes son los clientes de cada Proceso (Internos y Externos)?

Clientes Intermediarios del mercado: Mayoristas, Minoristas, Puestos de Mercado,
Tiendas de Barrio, Almacenes, Supermercados, Farmacias.

¿Cuáles son los requisitos de estos clientes?

- Que se le entregue el pedido de acuerdo a su requerimiento.
- Que los precios de la factura sean idénticos a los negociados con el vendedor al
momento de levantar el pedido.
- Que el producto llegue en condiciones óptimas de manipuleo.
- Que el pedido le llegue oportunamente máximo en el transcurso de las siguientes 48
horas o lo negociado con el cliente.

b) Delimitar el Proceso y Subprocesos

¿El proceso contiene subprocesos que pueden identificar problemas y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso? MAPA DE PROCESO.

c) Determinar la Secuencia e Interacción de estos procesos

¿Cuáles son las entradas al Proceso?
Los pedidos tomados a través del PDA y los pedidos tomados telefónicamente.

¿Cuál es el flujo global de nuestros procesos?

 DIAGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS

Recepción de Control
Pedido Cumplimiento FACTURACION
INICIO
P.D.A. Políticas de Venta

Carguío y Entrega
Recepción de
del Producto.
Pedido
telefónico (Distribución)

COBRANZA

FIN

¿Cuáles son las interfaces entre los procesos?

Los pedidos introducidos en el P.D.A. y los pedidos telefónicos tomados en las Notas de Pedido
Manuales, la descarga de los PDA's, la emisión de las entregas de Salida y la emisión de las
facturas, la emisión de las Ordenes de Carga para la distribución.

¿Qué documentos se requiere para el desarrollo del proceso?

Notas de Pedido Manuales para pedidos telefónicos, Facturas y Talones de Control,
Reportes de Cuentas por Cobrar, Ordenes de Carga, Recibos de Pago.

¿Cuáles son las salidas del Proceso?

Las notas de entrega con la firma de recepción conforme del cliente y los recibos de pago de las
facturas, firmadas por el vendedor y el cliente.