Manual Emprendimiento y Nuevos Modelos de Negocio

EMPRENDIMIENTO
Y NUEVOS
MODELOS
DE NEGOCIO
Sergio Moreno García
GRADO EN ADMINISTRACIÓN
Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Mención en Creación de empresas
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Universidad Internacional de Valencia
Grado en
Administración y Dirección
de Empresas
Emprendimiento y nuevos modelos de negocio

Mención en Creación de empresas
6 ECTS

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Índice
CAPÍTULO 1. EMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. Una pincelada sobre el emprendimiento y los emprendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.1. Emprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.1.2. El emprendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.1.3. Características y principales motivaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.2. Manifestaciones del emprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.1. Emprendimiento sin soporte corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.2.2. Emprendimiento corporativo o intraemprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.3. El proceso emprendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3.1. Desde la idea hasta la oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.3.2. Desde la oportunidad al plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.3.3. Desde el plan de negocio hasta la financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
CAPÍTULO 2. ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.1. El ecosistema de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
2.2. Elementos que conforman un ecosistema de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.1. Empresas: receptoras y promotoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.2. Start-ups y emprendedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
2.2.3. Centros de investigación y científicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.4. Universidades y profesores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.5. Instituciones públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.6. Dinamizadoras del ecosistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.7. Capital e inversores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.2.8. Clientes y la sociedad en general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.3. Clasificación de los ecosistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.4. Algunos casos de éxito relevantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍAS PARA EMPRENDER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1. Business model canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.1.1. Definición de modelo de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.1.2. El lienzo del modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3.2. La estrategia del océano azul. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.2.1. El océano azul y el océano rojo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
3.2.2. Principios que rigen la estrategia del océano azul. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
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Índice
3.2.3. El cuadro estratégico de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.4. El esquema de las cuatro acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
3.3. Design thinking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.3.1. El proceso design thinking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
3.3.2. Técnicas y herramientas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
3.4. Lean start-up. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
3.4.1. Enfoque. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
3.4.2. Detalle metodológico lean start-up. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.4.3. Validación de hipótesis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.4.4. Producto mínimo viable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.4.5. Medir: lean analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
3.4.6. Pivotar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
CAPÍTULO 4. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.1. Patrones de modelo de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.1.1. Disrupción en el frontstage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.1.2. Disrupción en el backstage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
4.1.3. Disrupción en la fórmula de ganancias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
CAPÍTULO 5. PLANES DE NEGOCIO Y VIABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5.1. Definición de plan de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.1.1. El negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.1.2. Análisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.1.3. Competidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.1.4. Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.1.5. Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
5.1.6. Proyecciones financieras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
5.1.7. Resumen ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
GLOSARIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
ENLACES DE INTERÉS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
BIBLIOGRAFÍA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
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Capítulo 1
Emprendimiento e intraemprendimiento
1.1. Una pincelada sobre el emprendimiento y los emprendedores

El concepto de emprendimiento está presente en nuestra sociedad moderna desde hace centenares de
años y frecuentemente la palabra se ha utilizado en exceso y, en algunos casos, se ha infrautilizado.
Carl Voigt, decano de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California, explica:
En cierto modo definimos el emprendimiento de una forma demasiado ligera, normalmente

se entiende como alguien que quiere crear su propia empresa. Pero el emprendimiento
también puede significar la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio y la expansión
de las empresas existentes. (Como se citó en Price, 2011, párr. 2).
1.1.1. Emprendimiento
El emprendimiento desempeña un papel importante en la creación y el crecimiento de las empresas, así

como en el crecimiento y la prosperidad de las regiones y las naciones. Estos resultados pueden tener un
comienzo bastante humilde; las acciones emprendedoras suelen comenzar en el nexo de una oportunidad
lucrativa y un individuo emprendedor.
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Capítulo 1. Emprendimiento e intraemprendimiento
Las oportunidades empresariales son aquellas situaciones en las que se pueden introducir nuevos bienes,
servicios, materias primas y métodos de organización para venderlos a un precio superior a su coste de
producción. Por ejemplo, una oportunidad empresarial podría surgir de la introducción de un producto
tecnológico existente en un mercado para crear un nuevo mercado. Por otro lado, una oportunidad empre-
sarial puede ser la creación de un nuevo producto tecnológico para un mercado ya existente o la creación
tanto de un nuevo producto/servicio como de un nuevo mercado. El tema recurrente es que una oportu-
nidad empresarial representa algo nuevo. Sin embargo, estas posibilidades requieren que un individuo o un
grupo de individuos reconozcan, evalúen y exploten estas situaciones como posibles oportunidades.
Por lo tanto, el emprendimiento requiere acción, una acción mediante la creación de nuevos
productos/procesos o la entrada en nuevos mercados, que puede producirse a través de una
organización de nueva creación o dentro de una organización ya establecida.
1.1.2. El emprendedor
Empezando prácticamente con nada, un emprendedor es quien organiza una nueva empresa, la gestiona y
asume el riesgo asociado. En esta asignatura, el término emprendedor se define de forma amplia para incluir
a los propietarios de empresas, los innovadores y los ejecutivos que necesitan capital para iniciar un
nuevo proyecto, introducir un nuevo producto o ampliar una línea de negocio prometedora. Los prin-
cipales objetivos de un emprendedor son el beneficio y el crecimiento, y empleará prácticas formales de
gestión estratégica para conseguirlos.
Ejemplo
En 1945, con 5000 dólares de fondos personales y 20 000 dólares prestados por su suegro,
Sam Walton, quizá uno de los emprendedores de mayor éxito mundial, se convirtió en empresario
y abrió su primera tienda minorista. Más tarde, como franquiciado de Ben Franklin, Walton y su
hermano comenzaron a comprar otras tiendas de variedades. Pronto empezaron a experimentar
con implementación de “descuentos” en ciertos departamentos de sus tiendas. En 1960, ya eran
propietarios y operaban unas quince tiendas con un total de ventas de 1,4 millones de dólares.
En 1962, utilizando un préstamo avalado con su patrimonio personal, abrió su primera tienda de
descuentos “independiente” Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Desde entonces, Wal-Mart se ha
centrado en ofrecer los precios más bajos a sus clientes. Ocho años después, con treinta tiendas,
Wal-Mart salió a bolsa y recaudó 4,6 millones de dólares, una cantidad suficiente para alimentar
los ambiciosos sueños de Sam. Unos treinta años después, una sola acción valdría 2048 acciones,
con un valor total de 116 736 dólares o un rendimiento del 707,300 % de la inversión inicial.
En 1979, el número de tiendas llegó a 276 y Wal-Mart alcanzó los 1250 millones de dólares en ventas.
En 1990 se convirtió en el primer minorista del país. En 1997 era el mayor empleador de Estados
Unidos, con 680 000 empleados, y contaba con unas ventas de 105 000 millones de dólares.
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Wal-Mart ocupó el primer puesto de la lista Fortune 500 en 2002 y tuvo las mayores ventas de la
historia en un solo día el día después de Acción de Gracias de ese año: 1430 millones de dólares.
En 2003, con casi 245 000 millones de dólares en ventas, Wal-Mart era el mayor minorista del
mundo, con casi 4700 tiendas, y estaba creciendo más del 12 % año tras año. La historia de Sam
Walton es la del triunfo sobre la adversidad y los tiempos difíciles. Comenzó en el comercio mino-
rista en 1940 como vendedor y aprendiz de gestión en J. C. Penney. En el momento de su muerte
en 1992 tenía un patrimonio personal de casi 25 000 millones de dólares.
(Adaptado de Price, 2004)
1.1.3. Características y principales motivaciones
Comprender las características comunes y lo que motiva a los emprendedores para iniciar y mantener su
empresa es importante para entender el ciclo de vida empresarial. Por definición, “los emprendedores son
optimistas e idealistas”. Según Jack Stack, miembro del jurado del programa del Premio Emprendedor del Año
de Ernst and Young, “Se puede ver en sus ojos. Se puede ver en su confianza, en su forma de hablar”, hemos
encontrado rasgos comunes entre emprendedores famosos como Bill Gates, Steve Jobs, Michael Dell, Scott
McNealy y Larry Ellison. Por ejemplo, son innovadores, agresivos, seguros de sí mismos, dispuestos a trabajar
horas, ferozmente competitivos e intensamente centrados.
Pero, ¿qué motiva a un emprendedor para asumir todos los riesgos y lanzar una nueva aventura
empresarial?
Existen muchas y muy variadas respuestas, pero seguramente las dos principales motivaciones
son la propia motivación intrínseca y la motivación de ganar dinero, cuanto más mejor.
Motivación intrínseca
Los empresarios con más éxito no suelen ser los más talentosos, sino los que tienen una “obsesión
empresarial” en la que ven una oportunidad y la persiguen con profunda existencia. Tienen convicción
y creen tanto en sus ideas que las hacen realidad. No se trata de si quieren hacerlo, sino de que tienen
que hacerlo.
Este impulso se conoce con el nombre de motivación intrínseca y se define como la motivación para
trabajar en algo porque es interesante, envolvente, emocionante, satisfactorio o un reto personal.
La motivación de ganar dinero
Los emprendedores también crean empresas con el sueño de algún día llegar a ser ricos. Para el empren-
dedor perder dinero es una gran preocupación, tiene muy clara su agenda, sus horas de trabajo y ve el
mundo como una oportunidad. Su éxito suele estar ligado a la rentabilidad de su negocio.
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Ejemplo
En 1996, cuando las acciones de Microsoft se dispararon un 88 %, Bill Gates ganó casi
11 000 millones de dólares, o unos 30 millones de dólares al día. Ganaba unos 347 dólares por
segundo; podía comprar un Honda Accord cada minuto.
En la lista de Fortune de los más ricos menores de 40 años de 2002, ocho de los diez primeros eran
emprendedores. El número uno era Michael Dell, con un valor de 16 490 millones de dólares. Otros eran
Pierre Omidyar, de eBay, con 3820 millones de dólares, y Jeff Bezos, de Amazon, con 1660 millones.
1.2. Manifestaciones del emprendimiento

La manera en que se manifiesta el emprendimiento puede ser de diferentes formas, desde aquella que se
manifiesta por virtud familiar hasta la que se produce de manera social; todo dependerá de lo que se desea
crear o la forma más fácil en la que se pueda invertir el dinero. La forma de emprender un negocio puede
clasificarse mediante los dos siguientes grandes bloques.
1.2.1. Emprendimiento sin soporte corporativo
Entendemos como emprendimiento sin soporte corporativo a aquellos individuos que inician un negocio por
cuenta propia, asumiendo como propio el reto y los riesgos asociados. Es decir, el individuo no cuenta con el
soporte ni los recursos (financieros, talento, medios, infraestructura, etc.) de una empresa o corporación. En
este ámbito, destacan cuatro tipos de emprendimiento.
1. Pequeñas y medianas empresas (pymes)

Un empresario de una pyme es un individuo que establece y gestiona un negocio con el propósito prin-
cipal de promover sus objetivos personales. Representan alrededor del 99 % de empresas en España.
Estas empresas se limitan a proporcionar un estilo de vida razonable a los empresarios fundadores. Las
pymes cuentan con menos de 250 trabajadores y tienen un volumen de negocio que no sobrepasa los
50 millones de euros o bien en su balance general anual no sobrepasa los 43 millones de euros.
Figura 1
Distribución de empresas por tamaño
Medianas Grandes
(50-249) (250 o más)
0,86 % 0,16 %
Pequeñas
(10-49) Pyme sin
5,30 % asalariados
55,16 %
Microempresas
(1-9)
38,51 %
Nota. Adaptado de Cifras PyME. Datos junio 2021, por Ministerio de Industria, Comercio
y Turismo. https://industria.gob.es/es-es/estadisticas/Cifras_PYME/CifrasPYME-junio2021.pdf
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2. Franquicias
La franquicia es una situación en la que existe una figura denominada franquiciador que ofrece
a un franquiciado el derecho de explotación de un producto, actividad o nombre comercial, a
cambio del pago de cánones y del cumplimiento de procedimientos operativos estandarizados. La
franquicia representa una gran oportunidad para empresarios inexpertos, puesto que aumenta las
probabilidades de supervivencia hasta un 90 % con respecto a la puesta en marcha de un negocio
independiente.
Hay tres tipos básicos: franquicias de productos, como los concesionarios de automóviles; franqui-
cias de servicios y formato de negocio, como McDonald’s.
3. Start-ups
Los creadores de start-ups dirigen empresas con ideas innovadoras y frecuentemente disruptivas. En
EE. UU. tienen un crecimiento de las ventas de al menos el 20 % cada año durante cuatro años conse-
cutivos y tienen unas previsiones de ingresos a cinco años de entre 10 y 50 millones de dólares. Este
componente de innovación también conlleva mayor riesgo, una prueba de ello es que menos del 10 %
de las start-ups consiguen sobrevivir.
Como es de esperar, este tipo de empresas recibe un gran interés por parte de los inversores. Un
empresario de una pequeña empresa suele conservar el 100 % de la propiedad, ya que su principal
motivación es la independencia financiera y el control. En cambio, los emprendedores de start-ups
aceptan la dilución porque aceptan una inversión externa significativa que puede crear una gran
empresa y muy rápidamente. Normalmente, el emprendedor de start-ups crea una empresa, la cons-
truye hasta cierto punto y luego se aleja para empezar otra.
4. Emprendimiento social
El emprendimiento social consiste en la satisfacción de una necesidad social o medioambiental, por

medio de una empresa que genera beneficios económicos y se reinvierten en conseguir el objetivo
social principal.
No debemos confundir el emprendimiento social con las organizaciones sin fines de lucro, ya que
estas últimas no buscan el beneficio económico y el emprendedor social, a través de su empresa, sí
busca el beneficio monetario que será empleado en fines sociales.
Para que la puesta en marcha de una idea de negocio pueda clasificarse como emprendimiento
social, debe tener al menos los siguientes elementos:
• El objetivo principal debe ser el cambio social y la creación de valor para la sociedad.
• Debe proporcionar soluciones innovadoras a problemas sociales existentes. Hablamos de

problemas tales como pueden ser la lucha contra la pobreza, el hambre, las enfermedades, la
exclusión social, la educación, la delincuencia o el cambio climático.
• Debe utilizar una empresa como medio para conseguir su fin.
• La mayor parte de los beneficios deben reinvertirse en promover y conseguir el objetivo social
último.
11
Ejemplo
• Una empresa que venda agua embotellada y destine el 100 % de los beneficios a la creación
de un sistema para llevar agua potable a zonas subdesarrolladas.
• Una empresa que emplee a personas con discapacidad y apueste por la mano de obra
humana frente a la maquinaria que podría hacer ese mismo trabajo.
1.2.2. Emprendimiento corporativo o intraemprendimiento
El intraemprendimiento o emprendimiento corporativo es la actividad que consiste en desarrollar ideas

innovadoras dentro de una organización pública o privada con el fin de generar valor.
Otra forma de entender este concepto es como la actividad de aquellos individuos que pueden desenvol-
verse como emprendedores con el apoyo de la empresa para la que trabajan. Esto último es muy importante
porque es la firma la que brinda los recursos para la puesta en marcha del proyecto propuesto.
El intraemprendimiento puede generar el desarrollo de un nuevo producto o servicio, la propuesta de un

cambio en el sistema de distribución, la implementación de un nuevo canal de ventas, etc.
Para propiciar el intraemprendimiento, las empresas pueden implementar un sistema de recompensas para
sus trabajadores. De ese modo, se premiará a los empleados que aporten con nuevas ideas, por ejemplo,
con un aumento de sueldo, un ascenso u otro tipo de incentivo.
La idea es que los trabajadores se vean animados a brindar sugerencias de emprendimientos. Esto además
requiere un clima organizacional con comunicación fluida y trato horizontal entre los jefes y quienes
conforman su equipo, e incluso con los directivos o la gerencia.
Ejemplo
Google
Una de las mayores características de Google es fomentar habilidades de liderazgo y emprendi-

miento en sus recursos humanos.
Por eso, entre sus estrategias corporativas se encuentra ofrecer un 20 % del tiempo laboral a la
exploración de áreas que le interesen, a la generación de ideas y desarrollo de proyectos en la
empresa.
Este programa se conoce con el nombre de “20 % Time”, y ha sido una de las estrategias más
eficaces para en el desarrollo de casos de éxito de la compañía.
Entre los ejemplos de intraemprendimiento más exitosos se encuentran: Google News, Gmail,
AdSense y Google Now.
12
1.3. El proceso emprendedor

Podemos dividir el proceso emprendedor en tres etapas clave.
1.3.1. Desde la idea hasta la oportunidad
Creatividad e idea de negocio
El punto de partida para cualquier nueva empresa es el producto/servicio básico que se ofrecerá. La idea
del producto/servicio se puede generar interna o externamente mediante diversas técnicas.
Las posibles fuentes de nuevas ideas van desde la escucha activa de los consumidores hasta los cambios
en las regulaciones gubernamentales. Monitorear los comentarios de personas del entorno, evaluar los nuevos
productos ofrecidos por los competidores, familiarizarse con las ideas contenidas en patentes otorgadas ante-
riormente e involucrarse activamente en la I+D son técnicas para generar una buena idea de producto.
Además, existen técnicas específicas que los emprendedores pueden utilizar para generar ideas. Por
ejemplo, se puede obtener una mejor comprensión de las verdaderas opiniones del consumidor mediante
el uso de un focus group. Otro enfoque orientado al consumidor es el análisis de inventario de problemas,
a través del cual los consumidores asocian problemas particulares con productos/servicios específicos y
luego desarrollan un nuevo producto que no tenga las fallas identificadas.
Identificar y analizar las oportunidades nacionales e internacionales
La identificación de oportunidades de mercado tanto nacionales como internacionales va ganando más

importancia para cada vez más empresarios y para las economías de sus países.
El espíritu empresarial internacional (la realización de actividades comerciales por parte de un empresario a
través de las fronteras nacionales) se está produciendo mucho antes en el crecimiento de nuevas empresas
a medida que surgen oportunidades en el ámbito mundial hipercompetitivo. Varios factores (economía,
etapa de desarrollo económico, tipo de sistema, entorno político-legal, entorno tecnológico y entorno
cultural) hacen que las decisiones sobre el emprendimiento internacional sean más complejas que las rela-
tivas al emprendimiento nacional.
Una vez que un empresario decide involucrarse en negocios internacionales, se deben considerar tres
modos generales de entrada al mercado: exportación, acuerdos sin capital y acuerdos de capital. Cada
modo incluye varias alternativas que proporcionan diversos grados de riesgo, control y propiedad.
Protección de la idea y otras cuestiones jurídicas para el emprendedor
Actualmente, los problemas con la propiedad intelectual se han vuelto una de las principales preocupa-
ciones para los emprendedores, y más con el crecimiento de internet. Es importante que el emprendedor
busque asesoramiento legal al tomar decisiones legales sobre propiedad intelectual, como patentes, marcas
comerciales, derechos de autor y secretos comerciales.
Por ejemplo, una patente requiere un abogado de patentes, que ayude al emprendedor a completar una
solicitud a la Oficina de Patentes y Marcas Registradas con la historia y descripción de la invención, así como
las afirmaciones de su utilidad. Una evaluación de la patente existente ayudará a determinar si la infracción es
probable y evaluar las posibilidades de modificar el producto patentado o licenciar los derechos del titular de
la patente.
13
Una marca registrada puede ser una palabra, símbolo, diseño o alguna combinación o un eslogan o sonido
que identifique la fuente de ciertos bienes o servicios. Las marcas comerciales brindan al empresario ciertos
beneficios siempre que se cumplan los siguientes cuatro requisitos:
1. Completar el formulario de solicitud por escrito.

2. Presentar un dibujo de la marca.
3. Presentar cinco muestras que demuestren el uso real de la marca.
4. Pagar las tarifas requeridas.
Los derechos de autor protegen las obras originales de autoría. Los derechos de autor se han vuelto rele-
vantes para el uso de internet, especialmente para descargar música, obras literarias, imágenes o vídeos.
1.3.2. Desde la oportunidad al plan de negocio
El plan de negocio es esencial para lanzar una nueva empresa. Es el resultado de muchas horas de prepara-
ción y este será un documento completo, bien redactado y organizado que servirá de guía al emprendedor y
como instrumento para recaudar el capital necesario y la financiación.
Dada la importancia que tiene a la hora de crear una empresa, le dedicaremos un monográfico en el
Capítulo 5 de este mismo documento.
1.3.3. Desde el plan de negocio hasta la financiación
Fuentes de capital
Toda empresa requiere capital. Si bien se necesita capital a lo largo de la vida de una empresa, un empren-
dedor se suele enfrentar con mayores dificultades para adquirir capital en la puesta en marcha de su
compañía.
Antes de buscar financiamiento externo, un emprendedor normalmente explora vías internas de financia-
ción como los ahorros, venta de patrimonio o la financiación de las tres F (friends, family and fools). Cuando
hablamos de friends and family, hacemos referencia a la familia y amigos del emprendedor, es decir, el círculo
más cercano a la persona que, normalmente, confiará y aportará su granito de arena para la constitución del
negocio. Son personas de confianza que, pese al desconocimiento, van a creer en el negocio y en las espe-
ranzas del emprendedor, por lo que tienden a ayudar en la medida de lo posible a que este se establezca. En
cuanto a los fools, hace referencia a los “locos” que se aventuran a invertir su capital en el proyecto, aunque,
si se trata de una buena idea, no tiene por qué ser una locura y puede llegar a traer beneficios en un futuro.
Una vez que se hayan agotado todas las fuentes internas, el emprendedor puede considerar necesario
buscar fondos a través de financiamiento externo. El financiamiento externo puede ser en forma de deuda
o capital social. Al considerar el financiamiento externo, el empresario debe considerar la duración, el coste
y la cantidad de control de cada operación financiera.
Los préstamos bancarios son la fuente de financiación de la deuda externa a corto plazo más utilizada. Esta
fuente de financiación requiere una garantía, que puede estar basada en activos o puede tomar la forma
de financiación de flujo de efectivo. En cualquier caso, los bancos tienden a ser cautelosos al otorgar prés-
tamos y sopesan cuidadosamente las cinco C: carácter, capacidad, capital, garantía y condición.
14
Finalmente, el emprendedor puede buscar financiamiento privado. Business angels o private equity con
frecuencia requieren una posición de capital en la empresa y cierto grado de control, pero por el contrario
no solo el emprendedor adquiere financiación, sino que a menudo reciben asesoramiento empresarial.
El emprendedor debe considerar todas las posibles fuentes de capital y seleccionar la que le proporcionará
los fondos necesarios con un coste mínimo y pérdida de control. Por lo general, se utilizan diferentes fuentes
de fondos en diversas etapas del crecimiento y desarrollo de la empresa.
Es conveniente entender las distintas fuentes de financiación, es decir, quién puede financiar la empresa, así
como el momento en el que se puede acceder a cada una de ellas.
Tabla 1
Fuentes de financiación en función de la etapa de emprendimiento de
una empresa
Desarrollo de Fuentes de
Fases de financiación
producto financiación
• Bootstrap
• FFF
Problem-solution fit Seed
• Incubadora
• Business angel
• Bootstrap
• Aceleradora
Product-market fit Early stage
• Business angel
• Venture capital
• Bootstrap
Motor de crecimiento Growth • Business angel
• Media 4 Equity
• Bootstrap
Escalar Expansión • Business angel
• Socio industrial
1. Bootstrapping. Este concepto se aplica a los emprendedores que comienzan sus proyectos con
muy pocos recursos. También se utiliza para proyectos cuyas operaciones generan caja desde el
inicio, por lo que no son tan intensivos en necesidades financieras.
2. FFF (fools, family and friends). Lo único que hay que tener en cuenta es que los proyectos empren-
dedores tienen un alto riesgo, por lo que es preferible que los FFF sean conscientes de ello e inviertan
un importe que no comprometa su situación o ahorros.
3. Incubadora. Es una entidad que selecciona proyectos emprendedores y los “incuba” desde su naci-
miento, es decir, los acompaña en las primeras fases de desarrollo con herramientas diversas. Los
beneficios para el emprendedor suelen ser: espacio de trabajo, mentoring, networking y, en algunos
casos, financiación. La incubadora recibe, habitualmente, un porcentaje del equity (alrededor de un
5-10 %). Ejemplos en España son Lanzadera o Wayra.
4. Aceleradora. Son programas diseñados para disparar el conocimiento de start-ups a base de una
mezcla entre mentoring, formación y acceso a una red de inversores y expertos.
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5. Venture builder (VB). Un venture builder es un vehículo, habitualmente creado por emprendedores
que han tenido éxito anteriormente, dirigido a impulsar proyectos propios. Sus características princi-
pales son:
• El VB es el promotor y principal accionista.
• El VB genera las ideas. En muchos casos son copy-cuts de start-ups que han triunfado en otros
sitios.
• El VB selecciona al equipo, que recibe un porcentaje del equity.
• El VB dispone de unos recursos centrales, que generan sinergias entre todos los proyectos.
• La financiación inicial y el riesgo lo asume el VB.
6. Venture capital (VC). Es un tipo de capital riesgo que financia start-ups y se caracteriza por:
• Invertir en proyectos que ya tienen cierta tracción, es decir, no se puede acudir a un VC en una fase
inicial.
• Su inversión tiene un horizonte temporal, es decir, su objetivo es salir en un plazo (5-10 años). Esta
salida se produce debido a posteriores ampliaciones de capital o por la adquisición de la compañía.
• Buscan un retorno orientativo que multiplique por diez su inversión. Es decir, si no existen perspectivas
de que la empresa pueda valer diez veces más que ahora, difícilmente será atractiva para un VC.
• Tienen una cartera de inversiones diversificada, de las cuales, por pura estadística, solo un 10-20 %
logra la rentabilidad esperada.
• Aporta know-how y networking a sus participantes.
7. Media 4 Equity. Es una fórmula que sirve para financiar el crecimiento. Consiste en la entrada de un
medio de comunicación en el accionariado de la empresa. Es realmente un canje entre equity y
campañas en los medios. Habitualmente se da en rondas de financiación, en las que se produce una
ampliación de capital, y parte de ese capital se suscribe por inversores que aportan fondos y otra
parte queda en manos del medio de comunicación, que aporta las campañas. Habitualmente suele
ser un “adicional” a la ronda, es decir, permite ampliar el tamaño de la ronda. La ventaja respecto a
ampliar capital y contratar las campañas directamente a un medio es que el medio de comunicación
es tu socio en vez de un proveedor, por lo que se tiene acceso a know-how, espacio preferencial,
descuento… La clave es estar en el momento adecuado para utilizar medios como la televisión, la
radio o la prensa.
8. Socio industrial. Los socios industriales son empresas de tu mismo sector que bien pueden invertir o
adquirir tu compañía por motivos estratégicos como los siguientes:
• Búsqueda de potenciales sinergias.
• Entrar en un nuevo mercado geográfico y adquirir una posición de dominancia.
• Entrar en el negocio como estrategia de diversificación, porque son conscientes de que tu poten-
cial de crecimiento es mayor que el suyo y no quieren quedarse fuera.
9. Equity crowdfunding. Existen plataformas que ponen en contacto inversores con start-ups,
permiten invertir en tickets menores y, además, hacen el proceso más automático y transparente.
10. Organismos públicos. Adicionalmente se puede recurrir a organismos públicos que conceden, habi-
tualmente, préstamos participativos. Se aconseja que la viabilidad del cash-flow o del negocio no
dependa de este tipo de financiación.
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Capítulo 2
Ecosistemas de innovación
2.1. El ecosistema de innovación

Un ecosistema de innovación es una “concentración geográfica de un número suficiente de compañías e
instituciones interconectadas, donde la proximidad lleva a compartir ventajas mediante la agregación de
experiencias y recursos especializados” (Porter, 1998).
Los principales ecosistemas han surgido de un proceso continuo de formación de nuevas empresas gracias
al impulso tecnológico y de conocimiento. Las características que favorecen la creación de innovación
son la movilidad de recursos (personas, información, capital), velocidad en el desarrollo del negocio y el
desarrollo de relaciones robustas. Para que una estrategia de innovación sea eficaz, debemos asegurarnos
de que se pueda maximizar el valor de las novedades que se ponen en marcha y es necesario generar un
contexto de innovación general, sistémico y continuo.
En un ecosistema innovador se trabaja en un entorno distribuido, que a su vez está conectado en forma
de red, caracterizada por el flujo continuo de datos, de información y de conocimiento profundo sobre el
tema de especialización, con la finalidad de procesarlos e interpretarlos para resolver problemas y encontrar
soluciones que se convierten en innovaciones en productos, procesos o servicios. En los ecosistemas de
innovación se producen flujos de trabajo que responden a un objetivo compartido: la coproducción de valor,
creando más oportunidades para la explotación de recursos y capacidades, lo que nos permite desarrollar
modelos de negocio inéditos.
17
Capítulo 2. Ecosistemas de innovación
El ecosistema de innovación cumple su misión cuando los agentes que lo conforman se involucran de tal
forma en el proceso que llega a producirse realmente la innovación abierta, es decir, llegan a generarse inno-
vaciones a través de las sinergias entre las diferentes organizaciones que lo conforman, por lo que todas
salen beneficiadas.
2.2. Elementos que conforman un ecosistema de innovación

De cara a conocer mejor lo que es un ecosistema de innovación, podemos fijarnos en los organismos que lo
conforman, lo cual en ocasiones se representa a través del modelo denominado como quíntuple hélice, implantado
por Carayannis, Thorsten y Campbell. Se llama así por la interacción de cinco ejes o aspas principales: la universidad,
la Administración pública, las empresas, la comunidad (sociedad civil) personas individuales y el medioambiente.
Figura 2
Quíntuple hélice de Carayannis, Thorsten y Campbell
Nota. Recuperado de Instituto de Biotecnología y Desarrollo Azul.

https://www.ibyda.es/
Veamos a continuación el papel que pueden jugar cada uno de estos actores dentro del ecosistema.
2.2.1. Empresas: receptoras y promotoras
Las empresas suelen ser los principales agentes que conforman un ecosistema de innovación, ya que son
las que tienen más capacidad para llevar las novedades al mercado. Además, son también las que más bene-
ficiadas pueden salir a través de los procesos de innovación abierta por las interacciones con los otros
agentes como investigadores y emprendedores. Entre las empresas podemos diferenciar las receptoras, o
simplemente participantes del ecosistema, y las que se convierten en promotoras de este.
2.2.2. Start-ups y emprendedores
Los emprendedores en serie son los actores clave, aportando nuevas ideas y formas de llevar estas ideas al
mercado. Se trata de aprovechar la disponibilidad de capital de riesgo para financiar la innovación, así como
la de capital humano que implemente el nuevo negocio o servicio. Además, se benefician enormemente de su
participación en el ecosistema al colaborar con las empresas y otras organizaciones que pueden ayudarles por
su falta inicial de recursos y experiencia al respecto de los modelos de negocio que quieren desarrollar.
18
2.2.3. Centros de investigación y científicos
Como iniciadores de muchas de las ideas, tecnologías y novedades que posteriormente se convertirán en
innovaciones cuando lleguen al mercado, resultan fundamentales dentro de todo ecosistema, especial-
mente los que tengan un componente tecnológico importante. Para ellos el beneficio estará en encontrar en
el ecosistema los socios adecuados para llevar sus ideas al mercado.
2.2.4. Universidades y profesores
Proporcionan la semilla para innovaciones disruptivas que llevan a la creación de oportunidades disruptivas,
negocios o start-ups. La mayoría de las universidades son conscientes de la importancia de no limitarse al
ámbito académico y de establecer esa conexión con otros agentes de la sociedad, como son las empresas
e instituciones.
2.2.5. Instituciones públicas
Como responsables en parte del fomento de la innovación, al menos en lo que se refiere al aspecto econó-
mico y la búsqueda de ayuda para solucionar los problemas que pueda tener la sociedad, muchas veces
son los promotores de estos ecosistemas o son participantes por su capacidad para aportar financiación,
estabilidad, incentivos fiscales o espacios de incubación, así como de dar a conocer las iniciativas que se
desarrollan.
2.2.6. Dinamizadoras del ecosistema
Este sería el papel de empresas promotoras cuando es una gran empresa la que tiene el interés por crear
un ecosistema de innovación en su ámbito de trabajo o también puede ser otro tipo de organización, como
instituciones públicas y universidades, el que decida realizar este proceso de innovación abierta para enri-
quecer su territorio o su ámbito de actuación en lo relativo a la educación o investigación.
2.2.7. Capital e inversores
Son agentes que pueden jugar un papel muy importante, ya que uno de los problemas que suele encontrar
el desarrollo de estos ecosistemas es el acceso a la financiación. Además, los inversores pueden obtener
un gran beneficio al participar en estos ecosistemas por el acceso a nuevas ideas innovadoras en las que
participar.
2.2.8. Clientes y la sociedad en general
Como destinatarios de las innovaciones que se vayan a desarrollar en el ecosistema es fundamental no

solo tenerlos en cuenta, sino hacerlos partícipes de los procesos que se vayan a desarrollar. Conside-
rando la tendencia a nivel de modelos de negocio de poner al cliente en el centro de todos los procesos
para mejorarlos, esta estrategia es muy recomendable también cuando se trata de fomentar los ecosis-
temas de innovación.
19
2.3. Clasificación de los ecosistemas

De cara a conocer mejor qué es un ecosistema de innovación, vale la pena pensar en una clasificación de
estos, ya que será una forma de entender cómo surgen y se desarrollan. Por ello podemos clasificarlos con
base en los siguientes criterios:
• Su promotor: son los interesados en su creación, ya sea por ejemplo para dinamizar determinado
territorio en el que participan, si se trata de una Administración pública, o para potenciar sus procesos
de innovación, si se trata de una empresa.
• Su temática: como es el caso de los ecosistemas que se basan en conocimiento profundo, deep-tech,
que se han mostrado últimamente como los de más rápido crecimiento y con más potencial de futuro.
• Su creación: los ecosistemas de innovación pueden surgir por un interés puntual en el desarrollo de
una tecnología, en la resolución de un problema o la necesidad de intervenir en un momento concreto
en un territorio determinado.
2.4. Algunos casos de éxito relevantes
Ejemplo
Silicon Valley
Aunque está especializado en diversas tecnologías (biomédica, industria creativa, computadores,

software, servicios de innovación), su verdadera especialización es la creación de empresas. El
conocimiento y la innovación dan lugar a una economía del conocimiento en continuo movimiento
que explota ágilmente las nuevas ideas según aparecen. Los agentes de este ecosistema tienen
ciertas particularidades.
1. Las personas, donde ser emprendedor es una profesión aceptada que promueve a los
jóvenes a implantar iniciativas con expectativas de crecimiento global. Se complementan
con la existencia de una clase gestora emprendedora especializada en el lanzamiento y
gestión de start-ups en serie.
2. Universidades con capacidad de innovación como California (líder mundial en docto-
randos), Stanford y otras 30 universidades y colleges en el área.
3. Centros de investigación cerca de las universidades de propiedad tanto estatal como
privada (HP, Cisco, IBM, Xerox, Samsung) e institutos independientes (Stanford Research
Institute).
4. Inversores dispuestos a invertir en etapas iniciales a menudo pre-revenue o incluso
pre-product y especializados en cada una de esas etapas. Invierten también tiempo para
proporcionar consejo, reclutar personal adecuado, presentar a contactos, aconsejar en
negociaciones y ayudar en la gestión. Las inversiones son en sectores innovadores de
rápida evolución como software, biotecnología e industrias creativas.
5. Grandes corporaciones que en general son compañías jóvenes con ADN emprendedor
reciente que tienen una preferencia en la inversión y adquisición de nuevas empresas exitosas.
20
Ejemplo
Cambridge Innovation Center (CIC)
Tiene como misión crear comunidades de innovación a través de la creación de entornos de

trabajo colaborativo y redes de contactos con agentes locales que ayudan a los emprendedores
en el desarrollo de sus proyectos. A través de estas relaciones, también ayudan a desarrollar y
fortalecer el ecosistema de innovación local. Su enfoque para crear las relaciones entre ideas,
talento y dinero es: la proximidad.
El CIC ha diseñado los espacios y las actividades en sus edificios para fomentar la interacción
entre todos los actores de la innovación y así aumentar la probabilidad de que surjan oportuni-
dades de colaboración.
Su modelo de negocio se basa en el alquiler de espacios de trabajo tipo coworking, donde se dife-
rencia de las incubadoras y de las aceleradoras, más enfocadas en la mentorización y acompaña-
miento de start-ups en fases muy concretas de su ciclo de vida, a cambio normalmente de una
parte de su equity.
Aunque el propio CIC no ofrece servicios de mentoring, existen muchos profesionales que aportan
servicios a los emprendedores, que se han instalado en estos espacios fruto de la atracción que
produce la concentración de innovación, lo cual evidencia que el modelo funciona. Su objetivo
es conectar todos los centros CIC del mundo para que ideas, talento e inversores puedan innovar
globalmente.
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás encontrar más información sobre el programa de Cambridge
Innovation Center.
https://cic.com/
Ejemplo
BBVA Open Talent
Este programa tiene como objetivo ofrecer a las start-ups ayuda personalizada para incrementar
sus posibilidades de éxito.
Durante un plazo de nueve meses, los proyectos seleccionados pueden recurrir a expertos del
banco para recibir asesoramiento y apoyo en una amplia gama de materias. El programa incluye
sesiones con diferentes áreas del banco, incluyendo las encargadas de la implementación tecno-
lógica, técnicas de ventas y marketing.
Los proyectos seleccionados también tienen acceso a una plataforma online diseñada por
Adventurees y pueden reunirse regularmente con un mentor que la empresa pondrá a su disposición.
>>>
21
>>>
La iniciativa está especialmente enfocada a ayudar a empresas con una visión internacional a
crecer rápidamente y permitirá a los líderes de las start-ups acceder a expertos BBVA en otros
países.
También ofrece a los responsables la posibilidad de ponerse en contacto con otros emprende-
dores para poner en común conocimientos y experiencias.
El plan formativo ha sido diseñado conforme al modelo Randy Goldsmith, y pone el foco en el rol
de las empresas como parte de un ecosistema mayor. En los diez años desde su primera edición,
Open Talent ha dado la bienvenida a más de 6000 participantes de 90 países, ha otorgado
premios por un total de 1,65 millones de euros y ha trabajado con más de 750 ejecutivos del banco.
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás encontrar más información sobre el programa BBVA Open
Talent.
https://openinnovation.bbva.com/es/open-talent
22
Capítulo 3
Metodologías para emprender
3.1. Business model canvas

3.1.1. Definición de modelo de negocio
Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor.
Además, un modelo de negocio es una herramienta previa al plan de negocio que permitirá definir con
claridad qué vas a ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo vas a vender, cómo se lo vas a
vender y de qué forma vas a generar ingresos. Es una herramienta de análisis que te permitirá saber quién
eres, cómo lo haces, a qué coste, con qué medios y qué fuentes de ingresos vas a tener.
3.1.2. El lienzo del modelo de negocio
La metodología business model canvas (Osterwalder y Pigneur, 2010) está basada en una plantilla o lienzo
para la descripción, visualización, evaluación y modificación de modelos de negocio.
El lienzo es un gráfico visual dividido en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa
para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes,
oferta, infraestructura y viabilidad económica. Además, ayuda a las empresas a alinear sus actividades
mediante la ilustración de posibles compensaciones.
23
Capítulo 3. Metodologías para emprender
Figura 3
Lienzo
Asociaciones clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con los Segmentos de
clientes clientes
Recursos clave Canales
Estructura de costes Fuentes de ingresos
Los nueve bloques clave comunes para la representación gráfica de un modelo de negocio son:
1. Segmentos de clientes
Los segmentos de clientes definen los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirige
una empresa.
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio. Es por ello que es necesario aumentar la
satisfacción de estos agrupándolos en varios segmentos con necesidades, comportamientos y atri-
butos comunes. Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado. Es por
ello por lo que las empresas deben decidir aquellos segmentos a los que se van a dirigir y al mismo
tiempo aquellos que no tendrán en cuenta.
Existen varios segmentos de mercado, algunos ejemplos son: mercado de masas, nicho de mercado,
mercado segmentado, mercado diversificado, etc.
Los segmentos de clientes deben dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• ¿A quién creamos valor?

• ¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?
2. Propuesta de valor
La propuesta de valor describe el conjunto de productos o servicios que crean valor para un
segmento de mercado específico.
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra empresa; su fina-
lidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente en un mercado determinado.
Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras mientras que otras pueden ser parecidas a
ofertas ya existentes.
24
La propuesta de valor debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• ¿Qué ofrecemos a nuestros clientes?

• ¿Qué problema solucionamos?
• ¿Cuáles son nuestros valores diferenciales?
3. Canales
Los canales son los diferentes modos en que una empresa se comunica con los diferentes segmentos
de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales de comunicación, distribución y venta establecen el contacto entre la empresa y los
clientes. Son puntos de contacto con el cliente que desempeñan un papel primordial en su expe-
riencia. Podemos distinguir entre canales directos e indirectos, así como entre canales propios y
canales de socios comerciales.
Los canales deben dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• ¿Cómo establecemos contacto con nuestros clientes?

• ¿Qué canales utilizamos para dar a conocer, captar y fidelizar a nuestros clientes?
• ¿A través de qué canales “entregamos valor” a nuestros clientes?
• ¿Web? ¿Tiendas propias? ¿A través de nuestros comerciales? ¿Distribuidores?
4. Relaciones con los clientes

Este bloque describe los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados
segmentos de mercado. Las empresas deben definir el tipo de relación que desean establecer con
cada segmento, pudiendo ser esta personal o automatizada. Las relaciones con los clientes pueden
tener diferentes propósitos; captación, fidelización, estimulación de ventas, etc.
Las relaciones con los clientes deben dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• ¿Qué tipo de relaciones establecemos con nuestros clientes?

• ¿Personal? ¿Automatizada? ¿Redes sociales? ¿Call-center?
5. Fuentes de ingresos
El presente bloque se refiere al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes segmentos de
mercado (para calcular los beneficios, es necesario restar los gastos a los ingresos).
Existen varias formas de generar ingresos: venta de activos, cuota por uso, cuota de suscripción,
préstamo, alquiler, leasing, concesión de licencias, publicidad, etc.
25
El bloque de fuentes de ingresos debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• ¿Cómo son los flujos de ingresos?

• ¿Por qué pagan nuestros clientes?
• ¿En concepto de qué? ¿Venta de productos? ¿Venta de servicios? ¿Suscripción? ¿Alquileres?
• ¿Se producen ingresos por transacción individual o de forma recurrente?
• ¿Cuál es el mecanismo de fijación de precios? ¿Son fijos o variables? ¿Son estables? ¿Son
fáciles de anticipar? ¿Hay estacionalidad?
6. Recursos clave
Los recursos clave describen los activos más importantes para que un modelo de negocio funcione.
Cada modelo de negocio requiere recursos diferentes. Por ejemplo, una fábrica de automóviles
necesita instalaciones de producción con un capital elevado, mientras que un diseñador de automó-
viles depende de los recursos humanos.
Los recursos pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la empresa puede
tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.
El bloque de recursos clave debe dar respuesta a las siguientes cuestiones.
Para poder ofrecer nuestra propuesta de valor a nuestros segmentos de clientes, ¿qué necesi-
tamos tener? ¿Tecnología? ¿Personas? ¿Cartera de clientes? ¿Un know-how específico?
7. Actividades clave
En el bloque de actividades clave, se describen las acciones más importantes que debe emprender
una empresa para que su modelo de negocio funcione. Por ejemplo, la actividad clave del fabricante
de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores
Dell es la gestión de la cadena de suministro.
Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes categorías: producción, resolución de
problemas, plataforma/red, etc.
Para identificar las actividades clave debemos plantearnos la siguiente cuestión: para que todo
funcione, ¿cuáles son las actividades más importantes del modelo de negocio?
8. Asociaciones clave
En este bloque se describe la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un
modelo de negocio.
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Las empresas se asocian por múltiples motivos y estas asociaciones son cada vez más importantes
para muchos modelos de negocio. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones: la primera
corresponde a alianzas estratégicas entre empresas no competidoras, la segunda es la de compe-
tición (alianza estratégica entre empresas competidoras), la tercera es la joint venture (empresa
conjunta que crea nuevo negocio) y la cuarta consiste en las relaciones cliente-proveedor (garan-
tiza la fiabilidad de los suministros).
Puede ser útil distinguir entre tres motivaciones para establecer asociaciones, optimización y
economías de escala, reducción de riesgos e incertidumbres, compra de determinados recursos y
actividades, etc.
El bloque de asociaciones clave debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• ¿Quiénes son nuestros socios clave?

• ¿Quiénes son nuestros proveedores más importantes?
• ¿En quién nos apoyamos?
9. Estructura de costes
El último bloque describe los principales costes en los que se incurre al trabajar con un modelo de
negocio determinado. Tanto la creación y la entrega de valor como el mantenimiento de las rela-
ciones con los clientes o la generación de ingresos tienen un coste. Estos costes son relativamente
fáciles de calcular una vez se han definido los recursos clave, las actividades clave y las asocia-
ciones clave.
Si se ha optado por una estrategia genérica competitiva de liderazgo en coste, la gestión de este
bloque es absolutamente prioritaria. Si por el contrario buscas la diferenciación, se tendrá que
enfocar en ofrecer un valor superior al de los competidores. Adicionalmente, hay conceptos rela-
cionados con los costes que se deben manejar: fijos y variables, directos o indirectos, economías de
escala, etc.
El bloque de estructura de costes debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
• ¿Cuáles son las principales partidas de costes?

• ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
• ¿Cuáles son las actividades clave más caras?
3.2. La estrategia del océano azul

La estrategia del océano azul es un libro creado en 2004 por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, profesores
de INSEAD. Los autores afirman que para que las compañías sean exitosas deben dejar de competir en el
océano rojo, es decir, “dejar de competir” y centrarse en crear nuevos espacios de mercado.
27
La estrategia del océano azul es la búsqueda simultánea de diferenciación y bajos costes para
abrir un nuevo espacio de mercado y crear nueva demanda. Se trata de crear y capturar espa-
cios de mercado no colonizados y, de ese modo, hacer de la competencia un factor irrelevante.
Esta estrategia se basa en una visión según la cual las fronteras del mercado y la estructura de la
industria no están dadas ni son estáticas. En esa medida, pueden ser reconstruidas a partir de las
acciones y las creencias de quienes participan en la industria.
3.2.1. El océano azul y el océano rojo
Según los autores de La estrategia del océano azul (Kim y Mauborgne, 2004), el mercado se divide en dos
territorios: el océano rojo y el océano azul.
En el océano rojo, se encuentran industrias conocidas. Sus límites y reglas están definidos y son compar-
tidos por todos. En contraposición encontramos al océano azul, el cual es un terreno que aún está por
explorar. Representa una parte del mercado que todavía no está explotada por la competencia.
Tabla 2
Estrategia del océano rojo vs. océano azul
Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul
Competir en el espacio existente del mercado. Crear un espacio sin competencia en el mercado.
Vencer a la competencia. Hacer que la competencia pierda toda importancia.
Explotar la demanda existente en el mercado. Crear y capturar nueva demanda.
Elegir entre la disyuntiva de valor o coste. Romper la disyuntiva de valor o coste.
Alinear todo el sistema de las actividades de una Alinear todo el sistema de las actividades de una
empresa con la decisión estratégica de la diferenciación empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo
o del bajo coste. coste.
Nota. Adaptado de El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua, por E. Ries y J. S. Julián,
2012, Deusto.
La piedra angular del modelo es la creación de valor. La estrategia competitiva tradicional propone que
para competir hay que elegir entre dos fuentes de ventaja competitiva, buscar la diferenciación (mayor
valor) o el menor coste. Sin embargo, la estrategia del océano azul propone un enfoque distinto. Afirma
que para crear un océano azul debemos buscar simultáneamente ofrecer un mayor valor a un menor
coste.
28
Figura 4
Innovación en valor: la piedra angular
Disminución de costes
Innovación
en valor
Valor para el comprador
Nota. Adaptado de El método Lean Startup: Cómo crear

empresas de éxito utilizando la innovación continua, por E. Ries y
J. S. Julián, 2012, Deusto.
3.2.2. Principios que rigen la estrategia del océano azul
Se establecen seis principios: los cuatro primeros giran en torno al desarrollo de la estrategia para llegar
al océano azul. Los últimos dos consideran la ejecución de la estrategia. En suma, todos conducen a la
empresa acerca de cómo hacer la ejecución efectiva y eficaz a partir de las ideas generadas del océano
azul, para generar un crecimiento fuerte y sostenido.
Tabla 3
Los ocho principios de la estrategia del océano azul
Principios de la formulación Factores de riesgo atenuados por cada principio

• Reconstruir las fronteras del mercado. ↓ Riesgo de la búsqueda.
• Enfocarse en la perspectiva global, no en las cifras. ↓ Riesgo de la planeación.
• Ir más allá de la demanda existente. ↓ Riesgo de la escala.
• Desarrollar la secuencia estratégica correcta. ↓ Riesgo del modelo de negocio correcto.
Principios de la ejecución Factores de riesgo atenuados por cada principio

• Superar los obstáculos clave de la organización. ↓ Riesgo organizacional clave.
• Incorporar la ejecución dentro de la estrategia. ↓ Riesgo de gestión.
• Alinear las propuestas de valor, beneficio. ↓ Riesgo de sostenibilidad y personas.
• Renovar los océanos azules. ↓ Riesgo de renovación.
3.2.3. El cuadro estratégico de la empresa
Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir la estrategia de los océanos azules.
Tiene como objetivo capturar el esquema actual de la competencia, el punto de vista de la industria y de los
clientes y la definición de las variables de medición de la competencia. El fundamento del cuadro estratégico
comienza por enfocar la estrategia en las alternativas y en los no clientes, en lugar de la competencia y los
clientes. El propósito de esto es reconstruir las fronteras de una industria y crear océanos azules, para que la
empresa pueda escapar de la competencia frontal.
29
Figura 5
Cuadro estratégico de la industria del circo y la divergencia del Circo del Sol
Alto
Cirque du Soleil
Circo 1
Circo 2
Bajo
Precio Espectáculos Múltiles pistas Suspenso y Tema Múltiples
con animales peligro producciones
Estrellas Concesiones Diversión y Escenario Ambiente Música y danza

en los pasillos humor único refinado artísticas
Nota. Adaptado de La innovación en valor: ¿Preparados para entrar en un océano azul?, por J. Hoyos Restrepo, 2020, El rulo cultural.
https://www.elrulocultural.com/la-innovacion-en-valor-preparados-para-entrar-en-un-oceano-azul/
3.2.4. El esquema de las cuatro acciones
A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo coste y crear una nueva curva de valor, es
preciso plantear cuatro preguntas clave tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocio
de una industria.
Figura 6
El esquema de las cuatro acciones
Reducir
¿Qué variables se deben
reducir muy por debajo de la
norma de la industria?
Eliminar Nueva Crear

¿Qué variables que la industria curva de ¿Qué variables se deben crear
da por sentadas se deben valor porque la industria nunca las
eliminar? ha ofrecido?
Incrementar
¿Qué variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
Nota. Adaptado de Blue Ocean Strategy: How To Create Uncontested Market Space And Make The
Competition Irrelevant, por C. W. Kim y R. Mauborgne, 2004, Harvard Business School.
30
Ejemplo
Cirque du Soleil es un caso de creación de océano azul en una industria, la del circo, que había
estado en decadencia durante años. Desde su fundación en 1984 ha disfrutado de más de
155 millones de espectadores en más de 300 ciudades de 40 países diferentes.
Cirque du Soleil consiguió alcanzar diferenciación y reducir costes al mismo tiempo, algo “impo-
sible” de acuerdo con el esquema competitivo tradicional e imperante en los océanos rojos.
En lugar de simplemente contratar a payasos más graciosos o mejorar las actuaciones de sus
acróbatas o domadores de leones, como hubiera hecho cualquier otro circo para disputar cuota
de mercado, Cirque du Soleil añadió a la experiencia del circo la sofisticación propia del teatro,
creando de este modo una nueva categoría y atrayendo demanda de todas las edades, más allá de
niños y padres; además, este público está dispuesto a pagar un precio más elevado, similar al de las
entradas de teatro.
Eliminación
¿Qué elementos de entre aquellos comúnmente aceptados por la industria pueden ser eliminados?
Cirque du Soleil se deshizo de distintas prestaciones que, a pesar de ser común denominador entre
los circos al uso, no añadían valor desde el punto de vista del cliente. Por ejemplo, Cirque du Soleil
no utiliza animales. Y es que a la creciente preocupación pública por el bienestar de los animales
se sumaba que estos implicaban altos costes de entrenamiento, veterinario, seguro, transporte,
etc. En el mismo sentido, los circos intentaban contar con los mejores y más renombrados magos,
acróbatas y domadores de animales, que igualmente representaban considerables gastos. Sin
embargo, estas “estrellas” no eran tales en comparación con actores de cine o deportistas de élite,
de manera que Cirque du Soleil se desprendió de ellas. También eliminó las tradicionales tres pistas
del circo: una sola bastaba para captar la esencia circense.
De hecho, Cirque du Soleil se dio cuenta de que los factores que de verdad definían al circo eran
solo tres: la carpa, los payasos y las actuaciones de acróbatas y similares.
Reducción por debajo del estándar
¿Qué factores deben reducirse por debajo de los estándares aceptados en dicha industria?
Si bien se mantuvieron los payasos, su humor se hizo más refinado e inteligente. Las clásicas
“payasadas” se minimizaron. Del mismo modo, los números acrobáticos se redujeron e hicieron
más elegantes, renovados con un toque artístico e intelectual.
Creación
¿Qué factores no incluidos en la oferta de la industria deben añadirse al modelo?
La propuesta de Cirque du Soleil incorpora nuevos elementos, propios del teatro, al estilo
Broadway. En vez de simplemente aglutinar a un conjunto de actuaciones inconexas entre sí, sus
producciones cuentan con un tema y un hilo narrativo. Igualmente, la música, la iluminación y los
tiempos cobran singular relevancia artística.
>>>
31
>>>
Por otra parte, un modelo basado en el lanzamiento de múltiples producciones ha actuado como
reclamo para que el público repitiera y volviera al circo, aumentando por consiguiente los ingresos.
Aumento por encima del estándar
¿Qué componentes deben incrementarse por encima de lo habitual en la industria?
La carpa, a menudo descuidada por otros, fue diseñada específicamente para evocar la grandeza
del circo. Asimismo, su interior y asientos ofrecen mayor comodidad para los espectadores.
3.3. Design thinking

Podemos definir el design thinking como una metodología para generar ideas innovadoras que centra su
eficacia en entender y dar solución a las necesidades reales de los usuarios. Proviene de la forma en la que
trabajan los diseñadores de producto, de ahí su nombre.
Se empezó a desarrollar de forma teórica en la Universidad de Stanford en California (EE. UU.) a partir de los
años 70 y su primera aplicabilidad con fines lucrativos como design thinking la llevó a cabo la consultoría de
diseño IDEO, siendo hoy en día su principal precursora.
3.3.1. El proceso design thinking
El proceso de design thinking se compone de cinco etapas no lineales. En cualquier momento se puede
ir hacia atrás o hacia delante si se estima oportuno, saltando incluso a etapas no consecutivas. El proceso
empieza recolectando información, generando una gran cantidad de contenido, que crecerá o disminuirá
dependiendo de la fase en la que te encuentres. A lo largo del proceso se irá afinando ese contenido hasta
desembocar en una solución que cumpla con los objetivos del equipo. Y seguramente, incluso los supere.
• Empatizar. El proceso de design thinking comienza con una profunda comprensión de las necesi-
dades de los usuarios implicados en la solución que estemos desarrollando y también de su entorno.
Debemos ser capaces de ponernos en la piel de dichas personas para ser capaces de generar solu-
ciones consecuentes con sus realidades.
• Definir. Durante la etapa de definición, debemos cribar la información recopilada durante la fase de
empatía y quedarnos con lo que realmente aporta valor y nos lleva al alcance de nuevas perspectivas
interesantes. Identificaremos problemas cuyas soluciones serán clave para la obtención de un resul-
tado innovador.
• Idear. La etapa de ideación tiene como objetivo la generación de un sinfín de opciones. No debemos
quedarnos con la primera idea que se nos ocurra. En esta fase, las actividades favorecen el pensa-
miento expansivo y debemos eliminar los juicios de valor. A veces, las ideas más estrambóticas son las
que generan soluciones visionarias.
• Prototipar. En la etapa de prototipado volvemos las ideas realidad. Construir prototipos hace las ideas
palpables y nos ayuda a visualizar las posibles soluciones, poniendo de manifiesto elementos que
debemos mejorar o refinar antes de llegar al resultado final.
32
• Evaluar. Durante la fase de evaluación, probaremos nuestros prototipos con los usuarios implicados
en la solución que estemos desarrollando. Esta fase es crucial y nos ayudará a identificar mejoras
significativas, fallos que resolver, posibles carencias. Durante esta fase evolucionaremos nuestra idea
hasta convertirla en la solución que estábamos buscando.
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás encontrar más información sobre el proceso design thinking.
https://www.nngroup.com/articles/design-thinking/
3.3.2. Técnicas y herramientas
Las herramientas para utilizar en el desarrollo de la metodología de design thinking, se identifican en la

Tabla 4.
Tabla 4
Técnicas y herramientas de design thinking
Técnica o
Etapa Descripción
herramienta
Es importante dejar constancia de la entrevista. Generalmente la hacen dos

personas del equipo. Una pregunta y la otra toma apuntes. Si no puede ser así, la
entrevistadora puede grabarla bajo el consentimiento del usuario entrevistado.
Pregunta cosas concretas, pide que te describa experiencias que haya vivido y
profundiza en las respuestas preguntando el porqué. Presta atención al lenguaje
Entrevista
no verbal y no intentes llenar los silencios, ya que la persona puede estar
reflexionando para profundizar en una respuesta. No sugieras posibles respuestas,
ni preguntes cosas que se puedan responder con monosílabos. Pregunta de forma
neutral, ya que, si demuestras tu opinión sobre algo, el usuario puede entender que
hay respuestas correctas e incorrectas.
Esta actividad consiste en observar a un usuario interactuando con un producto,

Observación servicio o prototipo, sin que sepa que está siendo evaluado. Se puede utilizar en
encubierta la fase inicial de empatía, para observar las reacciones sinceras de los usuarios, e
Empatía
igualmente en la fase de evaluación.
Un mapa de empatía es una herramienta en la que se organizará la

información recopilada en una entrevista en un formato visual según los s
iguientes grupos:
• ¿Qué dice? ¿Hay algunas frases o palabras significativas que el usuario
utilizó? ¿Eran positivas o negativas?
Mapa de • ¿Qué hace? ¿Qué acciones y comportamientos notaste? ¿Qué actitud
Empatía tuvo?
• ¿Qué piensa? ¿Qué crees que el usuario piensa, cuáles son sus creencias y
opiniones? ¿Coinciden con lo que dice? ¿Qué preferencias tiene? ¿Cuáles
son sus inquietudes, sueños y aspiraciones?
• ¿Qué siente? ¿Qué emociones has identificado? ¿Se manifiestan en lo que
hace?
>>>
33
>>>
Técnica o
Etapa Descripción
herramienta
• ¿Qué oye? ¿Qué ha percibido en su entorno? ¿Qué le han dicho las personas
cercanas o lejanas sobre el tema? ¿Y los canales de comunicación o
personas influyentes sobre él/ella?
• ¿Qué ve? ¿Cómo ha visto a sus amigos, familiares o conocidos relacionarse
con el tema tratado? ¿Cómo actúa su entorno? ¿Cuál es la oferta de mercado
que le rodea?
Debemos saber que para conocer lo que piensa o siente un usuario es importante
estar atentos al lenguaje no verbal, al comportamiento y las contradicciones sobre
Mapa de la información que nos esté aportando. En este ejercicio se pueden identificar
Empatía necesidades e insights para crear una solución ajustada al usuario.
Una vez hecha la primera parte del mapa de empatía, veremos:
• ¿Cuáles son las limitaciones u obstáculos entre el usuario y sus deseos o
necesidades? ¿Qué esfuerzos hace o quiere evitar hacer? ¿Qué le frustra a la
hora de hacerlos? ¿Qué miedos surgen a la hora de actuar? ¿Qué riesgos no
está dispuesto a correr?
• ¿Cuáles son las oportunidades o necesidades del usuario? ¿Qué desea
alcanzar, qué le motiva? ¿Cuáles son sus expectativas a la hora de cumplirlas?
¿Cómo mide el éxito de su cumplimiento?
Cuando durante la fase de empatía el equipo se divide al entrevistar a distintos
usuarios, es importante que compartan las historias con las que se han encontrado.
Historias Esto ayuda a que todos tengan una conciencia global sobre la información
compartidas recopilada, e igualmente a identificar posibles huecos vacíos sobre los que trabajar;
cuando, por ejemplo, a algunos miembros le surjan preguntas sobre algunas de las
historias que no pueden ser resueltas sin volver a consultar a dicha persona.
Definición
El mapa de interacción de usuarios refleja las distintas tareas que todos los
usuarios finales de una posible solución realizan a lo largo de las distintas etapas
Mapa de
de uso, definiendo las interacciones entre ellos. La información representada debe
interacción de
ser lo más sencilla posible, con el fin de lograr una herramienta visual que ofrezca
usuarios
una rápida impresión de las interacciones de los distintos usuarios con la solución
definida y entre ellos mismos.
La lluvia de ideas es una técnica que sirve para generar un gran número de opciones.
Es la actividad clave en la generación del grueso de ideas sobre las que se trabajará
durante el proceso. Plantear bien las preguntas es clave para el éxito de la sesión. Un
ejemplo es generar las respuestas a las preguntas “¿Cómo podríamos...?”.
Se debe buscar la cantidad. Para ello, suele ayudar ponerse objetivos. Por ejemplo,
dedicar 15 minutos a cada pregunta y alcanzar un objetivo de 50 ideas por cada
una de ellas. Una persona modera la actividad del grupo y cada una de las ideas
deberán plasmarse en un pósit o nota adhesiva diferente.
Ideación Brainstorming Las reglas fundamentales de una buena lluvia de ideas son:
• Una sola conversación por turno.
• Buscar cantidad.
• Construir sobre las ideas de los demás.
• Buscar ideas locas, salvajes o extremas.
• Mantener el foco o no desviarse del tema.
• ¡Dibujar! Ser lo más visual posible a la hora de plasmar las ideas. El dibujo es
bienvenido.
• No juzgar negativamente. ¡Sin filtros! Hay que sacar todas y cada una de las
ideas.
>>>
34
>>>
Técnica o
Etapa Descripción
herramienta
Tras la lluvia de ideas, pasaremos a seleccionar las más interesantes. Por eso, al
Brainstorming
finalizar el brainstorming, filtrar las ideas al final es fundamental.
Ideación
El mapa de ofertas consiste en plasmar de forma visual las diferentes
Mapa de oferta funcionalidades que un producto o servicio ofrece a un usuario final. Esto ayuda a
sostener el diálogo sobre posibles mejoras de una solución o su explicación final.
La maqueta sirve para testear tanto un producto como un servicio. Igualmente

sirve para visualizar y mejorar una posible solución en la fase de ideación. No
Maquetas
tiene por qué ser algo demasiado fiel a la realidad, ya que irá evolucionando al
transcurrir el proceso.
Prototipado
En esta actividad se selecciona una serie de usuarios y se describe, identificando
cada uno de los pasos, la secuencia de uso del producto o servicio para cada uno
Casos de uso
de ellos. Al comparar la forma de uso de cada uno de los usuarios, obtenemos
información de interés para definir y perfilar la funcionalidad de nuestra solución final.
Se pedirá a un usuario o grupo de usuarios que hagan uso de un prototipo,

debiendo narrar su experiencia. Sus impresiones y satisfacción con respecto
Evaluación de
a cómo el prototipo cubre sus necesidades. Esto genera una gran cantidad
la experiencia
de información valiosa sobre si la posible solución se ajusta a la realidad de las
personas que harán uso de ella.
Se le pedirá a una serie de usuarios que desarrollen tareas normales con los
Prueba de
prototipos, para luego hacerles preguntas concretas sobre la usabilidad justo en el
usabilidad
momento de haber terminado dichas tareas.
Evaluación
La matriz de motivaciones consiste en dibujar una matriz, en cuyos ejes principales
aparezcan los usuarios que interaccionarán con el producto o servicio, y por otro
lado las características o fases del mismo. Se definirá para cada combinación lo
Matriz de que espera el usuario en cada una de las diferentes circunstancias. Otra variación
motivaciones es poner a los usuarios implicados en la solución en los dos ejes de la matriz.
Tendríamos que ver qué espera cada usuario de los demás. Por ejemplo, ¿qué
espera un vendedor de un distribuidor? Puede ser que sea puntual, que le dé
exclusividad. ¿Y el distribuidor del vendedor? Que pague rápido, por ejemplo.
3.4. Lean start-up

Eric Ries (2012), considerado el padre de la metodología lean start-up, expone en El método lean startup
cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua. Afirma que el éxito de las start-ups no
radica, como piensa mucha gente, en estar en el lugar correcto y en el momento adecuado, sino que el éxito
de una start-up se puede diseñar siguiendo un proceso correcto y esto significa que se puede aprender y
enseñar.
La base del método lean start-up radica en crear el producto que el cliente necesita y por el que está
dispuesto a pagar, usando la cantidad mínima de recursos. El problema de muchos de los emprendedores
que han fracasado es que crean un plan de negocio, consiguen financiación, desarrollan el producto y solo
después de crearlo y lanzarlo la empresa obtiene retroalimentación de los clientes. Es el momento en el que
muchos emprendedores aprenden que los clientes no necesitaban la mayoría de las características del
producto o servicio.
35
La hipótesis central de la metodología lean start-up es que si las compañías start-ups invierten su
tiempo en productos o servicios de construcción iterativa para satisfacer las necesidades de los
primeros clientes, pueden reducir los riesgos de mercado y evitar la necesidad de grandes canti-
dades de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un producto.
3.4.1. Enfoque
Lean start-up se centra en un circuito de tres pasos que se deben recorrer en el menor tiempo posible y con
la mínima inversión. Se comienza por crear un producto, se miden los resultados y se aprende.
1. Construir. Cuando se lanza la start-up, no se cuenta con los suficientes datos como para crear un
producto ajustado a las necesidades del cliente, por eso, lo ideal es crear un producto mínimo viable
(PMV). Este producto debe ser una versión con las funcionalidades mínimas que permitan recoger la
máxima cantidad de aprendizaje validado acerca de los clientes.
2. Medir. El mayor reto en esta fase es medir cómo responden los consumidores y a partir de esos
datos, tomar las decisiones apropiadas.
3. Aprender. El circuito del proceso lean start-up permite, sobre todo, aprender si es viable el negocio,
seguir perseverando o de lo contrario pivotar, es decir, reajustar sustancialmente las ideas que no
están funcionando.
Figura 7
Circuito de feedback de información crear-medir-aprender
Idea
Aprender Construir
Datos Producto
Medir
Nota. Adaptado de El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua, por E. Ries y J. S. Julián, 2012, Deusto.
Si el PMV demuestra que responde al deseo del cliente, se irán incrementando sus funcionalidades y,
por el contrario, si el PMV no encaja en el mercado, se deberá darle un nuevo enfoque al negocio. En
resumen, lo que propone la metodología lean start-up es lanzar los negocios a través de este circuito
ágil donde el emprendedor, una vez establecidas sus hipótesis y suposiciones, las va validando con un
experimento, el PMV.
36
3.4.2. Detalle metodológico lean start-up
Una start-up crea productos, mide resultados y aprende de ellos. En otras palabras, es un proceso iterativo
de transformación de ideas en productos, medición de la reacción y comportamiento de los clientes frente a
los productos y el aprendizaje o bien porque se persevere o bien porque se pivote. Este proceso se repite de
forma continuada.
La secuencia se inicia con el primer elemento indispensable en el planteamiento del negocio: las hipótesis,
que no son sino las suposiciones sobre las que el emprendedor fundamenta la viabilidad de su idea. Para
comprobar dichas hipótesis, el emprendedor se ayudará de un PMV con el que experimentará y, sobre todo,
aprenderá de su público objetivo qué aceptación tiene su oferta. Pero para que este aprendizaje sea rigu-
roso y fundamentado, es indispensable medirlo y, como consecuencia, tomar las decisiones oportunas que
implicarán correcciones sobre las hipótesis iniciales, reestructurando el modelo de negocio, lo cual se deno-
minará pivotar. Si por el contrario los datos aconsejan persistir, la iteración continuará con la creación de
versiones incrementales del producto que se puedan ir validando desde la experiencia del cliente.
Figura 8
Proceso lean start-up
01 Idea!
02 Hypothesis
6.a Pivot
experiments
03 Experimental design
disprove
hypothesis
04 Experimentation
05 Pivot or persevere?
6.b Persevere
experiments prove hypothesis
Nota. Adaptada de Your Lean Startup, por A. Cowan (s. f.).

https://www.alexandercowan.com/creating-a-lean-startup-style-assumption-set/
3.4.3. Validación de hipótesis
Los proyectos se plantean sobre la base de una serie de suposiciones, asunciones, hechos no probados,
que en la metodología lean start-up se denominan hipótesis y que es muy importante que se comprueben
antes de lanzar el negocio y desperdiciar tiempo y recursos (Ries, 2012).
Es aconsejable partir de un modelo de negocio que ayude a establecer las hipótesis y probar los supuestos
de los que parte el emprendedor y para ello recomiendan el lienzo o canvas (Osterwalder y Pigneur, 2010).
Se siga esta herramienta o cualquier otra, los creadores del negocio necesitan transformar las hipótesis o los
supuestos en hechos tan pronto como sea posible, saliendo a la calle, preguntando a los clientes si las hipó-
tesis son correctas y rápidamente cambiar aquellas que estuvieran equivocadas.
37
3.4.4. Producto mínimo viable
Una de las mejores formas de validar las hipótesis es a través de la construcción de un PMV, que viene a ser
la versión del producto que permite dar la vuelta entera al circuito de crear-medir-aprender, con un mínimo
esfuerzo y en un mínimo tiempo. El PMV es una de las técnicas más importantes del lean start-up, que Ries
(2012, p. 91) define como “la versión de un nuevo producto que permite a un equipo recoger la máxima
cantidad de aprendizaje validado, acerca de sus clientes, con el mínimo esfuerzo”.
El primer producto de una start-up no está dirigido a satisfacer al público en general. Las start-ups no
pueden permitirse crear un producto que contenga todas las características desde el inicio y, por eso, los
primeros esfuerzos se centran en un grupo muy pequeño que algunos llaman evangelistas, early adopters
o pioneros. Son aquellos clientes que quieren ser los primeros y están dispuestos a adoptar el producto o
servicio en sus fases iniciales.
3.4.5. Medir: lean analytics
En general, las empresas usan la contabilidad para medir su objetivo principal: el crecimiento. Este depende
básicamente de la rentabilidad que se obtiene del cliente, los costes que supone obtener a dicho cliente y la
tasa de repetición en la compra.
La contabilidad de una start-up es muy distinta, pues el objetivo es demostrar que se está aprendiendo a
construir un negocio sostenible. Es lo que llama Ries la contabilidad de la innovación. Para poder llevar
a cabo este proceso de la contabilidad de la innovación, del aprendizaje y tomar decisiones rigurosas, es
necesario ser capaces de medirlo.
Cada modelo de negocio y cada tipo de producto requiere un servicio de métricas diferente. El objetivo de
los negocios es que los clientes compren un producto o un servicio y esto implica seguir la ruta de los pasos
que sigue el cliente hasta que genera ingresos a la start-up.
La forma más clara de seguir esta ruta es el embudo de conversión definido por las métricas piratas. Estas
fueron acuñadas por Dave McClure (2007), miembro integrante de los fundadores de 500 Startups, una de
las principales aceleradoras de start-ups de Estados Unidos. Se definen así porque las iniciales de los cinco
bloques del embudo en inglés son AARRR, como el supuesto berrido de un pirata: acquisition, activation,
retention, referral, revenue.
Figura 9
Métricas piratas, embudo de conversión
Adquisición ¿Cómo te encuentran los usuarios?
Activación ¿Tienen los usuarios una primera experiencia buena?
Retención ¿Los usuarios vuelven?
Ingresos ¿Cómo ganas dinero?
Referencias ¿Te recomiendan tus usuarios?
Nota. Adaptado de Product Marketing for Pirates: AARRR! (aka Startup Metrics for Internet
Marketing & Product Management), por D. McClure (20 de junio de 2007), Master of 500 Hats.
https://500hats.typepad.com/500blogs/2007/06/internet-market.html
38
El embudo de las métricas piratas tomado de McClure (2007) seguiría la siguiente secuencia:
• Adquisición: responde a la pregunta ¿cómo llega el cliente o usuario a conocer la oferta del negocio?
Por tanto, se deben identificar los canales de adquisición y los costes asociados, en el caso de que se
haya hecho una campaña SEM (search engine marketing o marketing en buscadores) o un mailing u
otro tipo de actividades offline, como pudiera ser el caso de una feria.
• Activación: se trata de convertir a un potencial interesado en un cliente potencial. Mide el porcentaje
de potenciales interesados que han hecho la acción necesaria para convertirse en cliente potencial.
Por ejemplo, rellenar un formulario, darse de alta en una plataforma, registrarse en una app. Indica la
capacidad de despertar interés en el interesado para que vuelva a contactarnos. Está muy relacionada
con la experiencia que haya tenido. Se calcula dividiendo los usuarios que se consideran activados, los
que descargaron la aplicación, entre los usuarios adquiridos.
• Retención: por decirlo de forma muy coloquial, se trata de lo enganchado que está el cliente. ¿Vuelve
el usuario? ¿Recurre? Es importante entender el porqué de la fidelidad del cliente o de su abandono.
• Referencia: esta métrica indica el número de clientes que vienen por recomendación o por viralidad.
Usualmente, el cliente referido no tiene un coste y eso influye directamente en la disminución del coste
de adquisición de clientes.
• Conversión: este indicador permite saber a qué porcentaje de clientes se ha conseguido vender del
total del público al que se ha logrado interesar. Es una métrica muy importante, porque permite conocer
al emprendedor si es capaz de monetizar y, por tanto, rentabilizar su modelo de negocio. Para calcular
el porcentaje de conversión, se debe dividir el número de clientes convertidos, que han comprado,
entre los clientes adquiridos.
3.4.6. Pivotar
Todos los elementos que se han desarrollado hasta el momento como aspectos importantes dentro de la
metodología lean start-up (establecer hipótesis, crear un producto mínimo viable, medirlo y aprender de ello)
tienen sentido en cuanto responden a la siguiente pregunta: ¿se están haciendo progresos suficientes como
para creer que la hipótesis es correcta o se debe hacer algún cambio importante? Este cambio se llama
pivote: una corrección estructurada diseñada para probar una nueva hipótesis básica sobre el producto,
la estrategia y el motor de crecimiento. Y prosigue, un pivote requiere que se mantenga un pie anclado en
lo que se ha aprendido hasta el momento, mientras se hace un cambio fundamental en la estrategia para
buscar un mayor aprendizaje validado.
Por tanto, se pivota como consecuencia de un aprendizaje en el que el emprendedor se da cuenta de que
tiene que darle un nuevo giro a su negocio si no quiere quedarse estancando, consumiendo los recursos,
mientras el negocio corre el peligro de no crecer o incluso morir.
39
Capítulo 4
Nuevos modelos de negocio
4.1. Patrones de modelo de negocio

Los patrones de los modelos de negocio pueden originarse en el frontstage (orientado al cliente), en el
backstage (basado en recursos) o en la fórmula de ganancias (basada en finanzas).
4.1.1. Disrupción en el frontstage
La disrupción en el frontstage supone un cambio radical en a quién nos dirigimos y cómo se entrega
valor.
Explotadores de mercado
Los explotadores de mercado desarrollan propuestas de valor innovadoras que creen, desaten o
desbloqueen completamente mercados nuevos, sin explotar o desatendidos, y que tengan gran
potencial.
40
Dentro de los explotadores de mercado podemos diferenciar tres grupos:
1. Visionarios. Usan la imaginación para ver potencial en un mercado donde otros no lo ven. Por ejemplo:
Tesla, iPhone, etc.
2. Reutilizadores. Encuentran formas innovadoras de aprovechar la demanda probada del mercado
reutilizando las tecnologías e infraestructuras existentes que anteriormente servían para otros fines.
Por ejemplo: AWS, etc.
3. Democratizadores. Encuentran formas innovadoras de democratizar el acceso a productos, servi-
cios y tecnologías, que anteriormente solo eran accesibles para un pequeño número de clientes de
alta gama. Por ejemplo: Sears, etc.
Ejemplo
Tesla Motors
Tesla encontró un gran mercado sin explotar (vehículos eléctricos de alta gama) donde nadie más
lo había visto. Con el Model S crearon una propuesta de valor que les permitió desbloquear una
oportunidad. Concretamente, Tesla se centró en el rendimiento y en un segmento de mercado con
alto poder adquisitivo.
Veamos su modelo de negocio (Figura 10):
1. Imagina un mercado grande, sin explotar, donde nadie más lo ve. Tesla identificó un
potencial mercado de consumidores preocupados por el medioambiente y con un alto
poder adquisitivo que además estaban interesados en los vehículos eléctricos, pero no a
expensas de la comodidad, el rendimiento o el diseño.
2. Crea nuevas formas para dar alegrías al cliente. Con el Model S, Tesla cubrió las aspira-
ciones de su segmento inicial de clientes. En 2013, fue considerado “el mejor vehículo
jamás probado” y se convirtió en el más vendido en ocho de los 25 códigos postales más
ricos de EE. UU.
3. Crea nuevas formas de aliviar las frustraciones del cliente. Tesla se da cuenta de los
temores de los clientes respecto a la duración de la batería. Es por ello por lo que mejoró
sustancialmente la velocidad de carga de la batería y creó su propia red gratuita de carga-
dores en zonas de mucho tráfico.
41
Capítulo 4. Nuevos modelos de negocio
Figura 10
Modelo de negocio de Tesla
clientes clientes
Desarrollo de 2
Socios tecnológicos software Vehículo 1
eléctrico de altas Marca Clientes ricos
prestaciones lovemark
Diseño y producción

3
Estaciones
gratis de
supercargadores
Fábricas Ventas directas
Supercagador Red de
supercargadores
Marketing y Producción y mantenimiento

branding del supercargador
Carga gratuita
Venta de coches
Diseño, desarrollo y producción
Nota. Adaptado de The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration from the World’s Best
Business Models, por A. Osterwalder, Y. Pigneur, A. Smith y F. Etiemble, 2020, Wiley.
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás encontrar la información pública destinada a los inversores de Tesla.
https://ir.tesla.com/
Reyes del canal
Los reyes del canal cambian radicalmente en cómo llegar y conquistar a un gran número de clientes, son
pioneros en innovar nuevos canales que no han sido utilizados por el mercado con anterioridad.
Dentro de los reyes del canal podemos diferenciar dos grupos:
1. Desintermediadores. Se establecen canales directos para clientes donde antes había intermediarios
que dominaban el acceso al mercado. Por ejemplo: Nespresso, Gore-Tex, etc.
2. Creadores de oportunidades. Crean oportunidades de negocio para que otros vendan los
productos y servicios de la compañía. Por ejemplo: Tupperware, Grameen, etc.
42
Ejemplo
Tupperware
En 1948 Tupperware fue pionera en promover las demostraciones grupales para aprovechar el
poder de las redes sociales de mujeres y hacer demostraciones personalizadas en sus hogares.
Además, supieron convertir el desafío inicial de vender recipientes de plástico en una oportunidad
para las mujeres de ganar dinero independientemente de sus maridos. Este método tuvo tanto
éxito que Tupperware abandonó la venta a través de tiendas en 1951.
1. Identifica a quién le puedes crear una oportunidad para ayudarte a vender. Después de
su contribución en la Segunda Guerra Mundial, a las mujeres se les dice que vuelvan a la
cocina. Tupperware observa el hecho de que las mujeres sienten la inquietud de seguir
contribuyendo activamente a la sociedad y ofrece a las amas de casa una oportunidad
para independizarse económicamente y convertirse en distribuidoras de Tupperware.
2. Diseña la oportunidad. Es aquí donde la gerencia de la compañía inventó las reuniones
Tupperware, donde una anfitriona abre su red social y el distribuidor de Tupperware puede
mostrar los productos. Las anfitrionas reciben productos como recompensa por prestar su
casa y las distribuidoras obtienen un porcentaje de las ventas.
3. Desarrolla el canal. Ya en 1954 había más de 20 000 personas en la red de distribuidoras y
ninguna de ellas eran empleadas de Tupperware: eran contratistas privadas que actuaban
colectivamente como el canal entre la empresa y el consumidor.
43
Figura 11
Modelo de negocio de Tupperware
clientes clientes
3
Productos de Fuerza de ventas Amas de casa
almacenamiento de amas de casa
del hogar (reuniones)

1
2 Fuerza de ventas
Oportunidad de amas de casa
social y
Fuerza de ventas económica
de amas de casa
Porcentaje
Ventas en
de ventas en
el hogar
comisiones
Creadores de gravedad
Los creadores de gravedad se centran en bloquear a sus clientes, es decir en hacer difícil que estos aban-
donen o cambien por la competencia su propuesta de valor. Lo hace mediante la creación de unos grandes
costes de cambio y convierte industrias transaccionales en unas con relaciones a largo plazo.
Dentro de los creadores de gravedad podemos diferenciar dos grupos:
1. Escaladores de adherencia. Aumenta la adherencia dificultando que los clientes se vayan. La

inconveniencia puede estar relacionada con la dificultad de transferir datos, con empinadas curvas
de aprendizaje, gravosos procedimientos de salida u otras frustraciones del cliente si decide irse. Por
ejemplo, Microsoft Windows, etc.
2. Fabricantes de superpegamento. Dificulta a los clientes que puedan abandonarte. El bloqueo
puede estar basado en contratos de varios años, costes hundidos por adelantado, tarifas de cance-
lación, eliminación de alternativas y otras técnicas. Por ejemplo, Microsoft Xbox, Nespresso, etc.
44
Ejemplo
Microsoft Windows
Microsoft lanzó Windows en 1985 como complemento del MS_DOS (sistema operativo original en
los ordenadores personales o PC). Sin embargo, en 1990, cuando Microsoft lanzó Windows 3.0,
aprovechó sus relaciones con los fabricantes para preinstalar el sistema operativo en los propios
PC (en lugar de enviarlo por separado). Más de 30 fabricantes acordaron incluir el programa gratis
y preinstalado en todas sus máquinas. Como resultado, Windows rápidamente ganó popularidad.
Una vez que los consumidores aprendieron a usar Windows y sus programas compatibles, la
mayoría de ellos eran reacios a invertir el tiempo, coste y esfuerzo en aprender el funciona-
miento de otro sistema operativo. Los usuarios de PC quedaron bloqueados en el ecosistema de
Microsoft una vez que compraron su primer PC equipado con Windows. En la Figura 12 se ilustra su
modelo de negocio.
Figura 12
Modelo de negocio de Microsoft Windows
clientes clientes
PC con
2
Windows
Fabricantes de PC Bloqueo sistema
operativo
Usuarios PC
Desarrolladores de Programas 2
software compatibles con Bloqueo por
Windows licencias

1
Fuerza de ventas de
Sistema
PC con Windows Fabricantes PC
operativo
Sistema operativo
3
Licencias
Base usuarios
Windows
Ventas recurrentes
de licencias
Ventas recurrentes
de productos
Windows
45
4.1.2. Disrupción en el backstage
La disrupción en el backstage supone un cambio radical en cómo se crea valor. Este cambio de valor puede
venir dado por:
Castillos de recursos
Los modelos de negocios centrados en los castillos de recursos crean una ventaja competitiva con
recursos clave que sean difíciles o imposibles de copiar por la competencia.
Dentro de los castillos de recursos podemos diferenciar cuatro grupos:
1. Castillos de base de usuarios. Crea un modelo de negocio con efectos de red, en el que un gran
número de usuarios aumenta el valor relativo para otros usuarios. Adquiere una gran base de usuarios
para establecer una ventaja competitiva que dificulte que alguien más se aproxime.
2. Castillos de plataformas. Crea un modelo de negocio con efectos de red en el que un gran número
de usuarios representa valor para, uno o más, de otros usuarios distintos y viceversa. Eso hace que
sea difícil para alguien con menos usuarios poder competir.
3. Castillos de propiedad intelectual. Usa la propiedad intelectual para competir con otros. Ofrece
propuestas de valor distintas que son difíciles o imposibles de copiar si no se posee la propiedad
intelectual.
4. Castillos de la marca. Utiliza una marca fuerte para superar a los demás. Se centra en las propuestas
de valor en las que una marca fuerte es esencial.
Ejemplo
Waze
Ehud Shabtai, Amir Shinar y Uri Levine fundaron Waze en 2008. La idea inicial de negocio fue la
creación de un mapa digital gratuito de Israel, con actualizaciones y distribuciones gratuitas.
Posteriormente, Waze fue pivotando hasta convertirse en un navegador que combina el alcance
de una red social con datos GPS, para acortar el desplazamiento de sus usuarios y reducir la
congestión de tráfico a nivel mundial. Es un gran ejemplo de efectos de red, donde el servicio se
convierte en más valioso a medida que más personas lo usan. Waze tenía más de 50 millones de
usuarios a nivel global en 2013 cuando Google lo compró por 996 millones de dólares.
1. Identifica una base de usuarios que te dé una ventaja competitiva. Waze identifica a sus
usuarios como un recurso crítico para mejorar sus mapas digitales. Ellos instrumentalizan a
los usuarios mediante la recopilación de los datos que generan y pidiendo que ayuden a
mejorar los mapas.
2. Resuelve frustraciones y crea alegrías para esos usuarios. Waze no es solo un sistema de
navegación. Su algoritmo de tráfico optimiza rutas para ayudar a los usuarios a evitar
congestiones y resuelve la frustración de largas demoras en los desplazamientos de
millones de conductores a nivel mundial.
>>>
46
>>>
3. Capta usuarios agresivamente. Para construir su base de usuarios rápidamente, Waze
tomó la decisión estratégica de ofrecer la aplicación de forma gratuita. Los usuarios son
atraídos por la herramienta gratuita y se quedan por la propuesta de valor constantemente
mejorada (es decir, por la efectividad del algoritmo).
4. Usa a los usuarios en tu propuesta de valor. Los usuarios contribuyen de tres maneras:
a. Waze recoge los tiempos de conducción y los datos de GPS de todos los usuarios.
b. Los usuarios activos publican actualizaciones de tráfico.
c. Y un ejército de voluntarios de editores actualiza los mapas y los traduce a otros idiomas.
5. Cosecha ventaja competitiva. Con cada nuevo usuario, los algoritmos de Waze se
convierten en más inteligentes, creando una propuesta de valor aún más atractiva para los
usuarios existentes y los nuevos. La gran base de usuarios activos de Waze es difícil de
recopilar por un competidor.
Figura 13
Modelo de negocio de Waze
clientes clientes
Captación de
usuarios
3
1
Desarrollo
aplicación Conductores/
editores
2 4
5 Navegador en
Impulsado por tiempo real
la comunidad
Algoritmos y datos
de tráfico
Coste desarrollo Coste de

de la aplicación captación
47
Efectos de red
Se produce un efecto de red cuando un producto o servicio se vuelve más valioso para sus usua-
rios a medida que más personas lo usan.
Un efecto directo de red ocurre cuando el aumento en la base de usuarios de un producto o

servicio crea más valor basado en el mayor número de conexiones directas entre esos usuarios.
Algunos ejemplos son: WhatsApp, Skype o Facebook.
Diferenciadores de actividad
Los modelos de negocios centrados en la diferenciación de la actividad se centran en cambiar radicalmente

las actividades que se realizan y sus combinaciones para crear valor a sus clientes. Crean propuestas de
valor innovadoras basadas en la diferenciación de la actividad.
Dentro de los diferenciadores de actividad podemos distinguir cuatro grupos:
1. Disruptores de eficiencia. Cambia sustancialmente qué actividades se realizan y cómo se confi-

guran para hacerlas radicalmente más eficientes. Se usa esto para crear una estructura disruptiva de
bajo coste. Este ahorro en costes puede ser repercutido, o no, a los clientes.
2. Maestros de la velocidad. Crean configuraciones de actividad radicalmente nuevas centradas en la
velocidad. Repercuten en la propuesta de valor en las que el tiempo es crítico y acelera el tiempo de
comercialización.
3. Maestros de la sostenibilidad. Ajusta las actividades de tal manera que sean amigables con el medio
ambiente e impacten positivamente a la sociedad, incluso si eso implica mayores costes. Recorta
actividades que puedan lastimar al planeta y a la sociedad, y participa en aquellas que los benefician.
4. Hecho bajo pedido. Configurar productos o servicios para que coincidan con las especificaciones
exactas de los clientes. Ajustar actividades que solo se ponen en movimiento cuando se recibe el pedido.
Ejemplo
Zara
Zara es una empresa minorista de moda global cuyo éxito proviene de su capacidad para reducir
los tiempos y reaccionar a las tendencias casi instantáneamente. Zara es propiedad de Inditex, el
grupo de moda más grande del mundo.
La empresa no tenía miedo de ir en contra de la sabiduría convencional, integrar verticalmente

su cadena de suministro y tener su producción en Europa (aprovechar cercanía), mientras que
muchos competidores de la moda eligieron externalizar su producción a fábricas de bajo coste
en Asia. Zara disrumpió la industria de la moda al acortar el tiempo de comercialización a menos
de tres semanas, desde la inspiración hasta llegar al comercio minorista. Este modelo permitió a la
empresa convertirse en un peso pesado en el altamente competitivo sector de la moda.
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48
>>>
1. Reconfigura radicalmente las actividades hacia la velocidad. Zara decide producir más
de la mitad de sus artículos de moda localmente y en sus propias instalaciones para
alcanzar velocidad. En ese momento, la mayoría de los fabricantes de moda confiaban en
la producción externa en Asia por razones de coste.
2. Desarrolla una propuesta de valor basada en el tiempo. La propuesta de valor de Zara se
centra en mantenerse al día con tendencias de moda que cambian rápidamente. La confi-
guración de su actividad le permite detectar tendencias y lanzar nuevas piezas en menos
de tres semanas. Los competidores muestran dos colecciones por año y les lleva nueve
meses llevar artículos a las tiendas. Zara envía solo unos pocos artículos de cada estilo a
sus tiendas, por lo que el inventario siempre es escaso. Esto lleva a que las colecciones
cambien constantemente y que los clientes tiendan a comprarlo cuando lo ven, porque la
ropa no estará expuesta por mucho tiempo.
3. Abraza una nueva estructura de costes. El mayor coste laboral fue el coste relacionado
con la flexibilidad, control total y la velocidad requerida en su diseño y procesos de produc-
ción. Zara reserva el 85 % de su capacidad de producción para ajustes de temporada, ya
que más del 50 % de su ropa está diseñada y fabricada a mitad de temporada.
Figura 14
Modelo de negocio de Zara
clientes clientes
Observación
Tendencia 2
Mercado de
Distribución y logística amantes
justo a tiempo de la moda
Moda rápida
Diseño y asequible
1 producción justo
a tiempo
Cadena de
suministro integrada
Sistema de
comunicación y
datos de clientes
Costes de la cadena Menos liquidaciones

de suministro Reduce inventario
3
“justo a tiempo” y stock no vendido
49
Enlace de interés
En el siguiente enlace, podrás encontrar la información pública destinada a los inversores de Inditex
(matriz de Zara).
https://www.inditex.com/es/inversores/relacion-con-inversores/accion-y-capital-social
Escaladores
Los modelos de negocios escaladores están centrados en encontrar un crecimiento rápido. Suelen encon-
trar nuevas y disruptivas formas de escalar mientras otros se estancan en modelos de negocio convencio-
nales que no escalan. Dentro de los escaladores podemos diferenciar tres grupos:
1. Delegadores. Aumenta la escalabilidad al conseguir que otros hagan algunas de las actividades
clave (gratis) que antes realizabas tú mismo. Por ejemplo, Ikea, Facebook, etc.
2. Licenciadores. Aumenta la escalabilidad obteniendo licenciatarios para realizar la mayor parte de las
actividades de creación de valor, como la fabricación y comercialización de productos. Por ejemplo,
ARM, Disney, etc.
3. Franquiciadores. Crea escalabilidad al otorgar franquicias de tu concepto de negocio, marcas registradas,
productos y servicios a franquiciados que administran franquicias. Por ejemplo, Harper, McDonald’s, etc.
Ejemplo
IKEA
IKEA fue fundada en 1943 con la visión de ofrecer “una amplia gama de productos funcionales para el
hogar, bien diseñados y a precios tan bajos que tanta gente como sea posible sea capaz de pagarlos”.
En 1956, las tiendas introdujeron muebles a través del método de embalaje plano: muebles que
se vendían en piezas y los clientes tenían que ensamblarlos en su casa al reducir el transporte,
montaje y coste de inventario. Con este método, IKEA fue capaz de escalar agresivamente, insta-
lando tiendas allí donde hubiese clientes dispuestos a montarse sus propios muebles.
La capacidad de IKEA de aprovechar el trabajo realizado por sus clientes permitió crecer la
empresa hasta tener 433 tiendas en 49 mercados en el mundo con 957 millones de clientes y con
unos ingresos aproximados de 41 300 millones de euros en 2019.
>>>
50
>>>
1. Identifica cómo otros pueden crear valor para ti, gratis. En 1956, IKEA adopta el paquete
plano de muebles listos para armar que son más fáciles y baratos de transportar desde la
fábrica a los centros comerciales. La empresa ve una oportunidad en conseguir que el
cliente se haga cargo de esa parte de la cadena de valor.
2. Desarrolla una propuesta de valor. Debido al embalaje plano, IKEA puede guardar más
muebles en stock y ofrecer precios más asequibles que sus competidores. Los clientes
encuentran lo que quieren comprar en las tiendas IKEA, luego lo transportan y ensamblan
ellos mismos en su casa.
3. Cosecha los ahorros operativos que obtienes por hacer que otros hagan el trabajo gratis.
IKEA cosecha sustanciales ahorros de costes operativos al conseguir que los clientes
realicen parte del trabajo. Puesto que las tiendas también son almacenes, los clientes selec-
cionan los muebles, recogen el paquete plano, luego lo transportan y lo arman asumiendo
ellos este “coste”.
Figura 15
Modelo de negocio de IKEA
clientes clientes
1
Montaje y
transporte por el Mercado masivo
2
cliente Fabricación
modular y Mueble moderno
embalaje plano asequible
Tiendas IKEA
Tienda e inventario
de IKEA
3
Reducción
de costes de Red tiendas
operación IKEA y coste de
almacenamiento
51
4.1.3. Disrupción en la fórmula de ganancias
Un cambio radical en cómo se generan ganancias, en cuanto a ingresos y costes.
Diferenciadores de ingresos
Encuentra formas innovadoras de capturar valor; desbloquea mercados antes no rentables o aumenta
sustancialmente los ingresos. Dentro de los diferenciadores de ingresos podemos diferenciar cuatro grupos:
1. Ingresos recurrentes. Genera ingresos recurrentes de ventas únicas. Las ventajas incluyen el creci-
miento compuesto de los ingresos (nuevos ingresos se acumulan sobre ingresos existentes), menor
coste de ventas (vender una vez y ganar de forma recurrente) y previsibilidad.
2. Cebo y anzuelo. Bloquea a los clientes con un producto base (el cebo) para generar ingresos recu-
rrentes de un consumible (el anzuelo), que los clientes necesitan de forma recurrente para poder
utilizar el producto base.
3. Proveedores de freemium. Ofrece productos o servicios básicos gratuitos y servicios premium de
pago con características avanzadas del producto. Los mejores modelos freemium adquieren una
gran base de clientes y consiguen convertir a un porcentaje sustancial en usuarios de pago.
4. Subsidiadores. Ofrece la totalidad de la propuesta de valor de forma gratuita, o muy barata, subsi-
diándola con un fuerte flujo alternativo de ingresos. Difiere del freemium en que este último solo da
acceso gratuito o una versión básica de productos y servicios.
Ejemplo
Xerox
En 1959 Xerox revolucionó el acceso a la información, inventando y comercializando la primera

fotocopiadora de papel normal, la Xerox 914. La Xerox 914 necesitó más de una década y un
importante presupuesto de I+D para desarrollarse. La máquina fue revolucionaria, promediando
2000 copias al día, cien veces más rápida que la fotocopiadora comercial promedio en esos
momentos. Como la 914 era cara, se adoptó un modelo de leasing para hacerla más asequible. Los
clientes podían cancelar el contrato con solo 15 días de antelación, demostrando la confianza que
tenía Xerox en su propuesta de valor.
Xerox agregó un plan de pago por copia, para monetizar lo que creían que se convertiría en una adic-
ción a la copia y por eso incluía las primeras 2000 copias gratis. Gracias a este modelo de negocio,
las ganancias superaron con creces las que hubiesen tenido si solo hubiesen vendido la máquina.
1. Identifica tareas que sean recurrentes. Chester Carlson, un empleado de la oficina de

patentes, luchaba cada día con el engorroso trabajo de copiar documentos. Por entonces,
la fotocopiadora promedio podía producir solo entre 15 y 20 copias por día.
2. Crea un activo que puedas monetizar continuamente. Para modificar eso, Carlson
inventó y patentó una nueva técnica llamada xerografía. Junto a otros con quienes consti-
tuiría Xerox, desarrolló la primera fotocopiadora que utiliza papel normal, la Xerox 914.
>>>
52
>>>
3. Diseña la propuesta de valor. Xerox creía que una vez que los trabajadores se familiarizan
con el poder de las fotocopias, se volverían adictos a ellas y copiarían más que nunca.
Xerox ofrecía las primeras 2000 copias gratis y un pago por cada copia posterior.
4. Capta clientes. Xerox reconoce que su copiadora es demasiado cara y nueva como para
que se adopte masivamente. Por eso, utiliza un modelo de leasing para hacer que la
máquina sea asequible y penetre en las oficinas. En lugar de que Xerox las venda por
29 000 USD, los clientes la alquilan por 95 USD/mes.
5. Genera ingresos recurrentes. Cada máquina está equipada con un contador para contar
el uso mensual. Después de las primeras 2000 copias, los clientes pagaban 4 centavos por
copia. Esto permite a Xerox monetizar continuamente su propuesta de valor a través de
ingresos recurrentes.
Figura 16
Modelo de negocio de Xerox
clientes clientes
Servicio de la
máquina
Relación de
4 leasing
Máquina en
leasing 3 1
Copiado
convenientemente Oficinas
2
Xerox 914

5
Capital para
Fabricación e I+D financiar máquinas Tasa mensual Pago por copia
de la máquina en leasing 95 USD por mes
Diferenciadores de costes
Crea un modelo de negocio con una estructura de costes totalmente diferente, no solo afinando actividades
y aprovechando recursos, sino haciendo las cosas en forma disruptiva.
53
Dentro de los diferenciadores de costes podemos diferenciar tres grupos:
1. Aprovechadores de recursos. Elimina los recursos más costosos y que requieren capital de tu modelo
de negocio, para crear una estructura de costes que lo cambie todo. Por ejemplo, Airbnb, Uber, etc.
2. Tecnólogos. Utilizan la tecnología en formas radicalmente diferentes y nuevas para crear una estruc-
tura de costes que lo cambie todo. Por ejemplo, WhatsApp, Skype, etc.
3. Bajo coste. Combina actividades, recursos y socios de formas radicalmente nuevas para crear una
estructura de costes que modifique las reglas del juego con precios bajos. Por ejemplo, easyJet,
Ryanair, etc.
Ejemplo
Airbnb
Airbnb fue fundada en 2008 como un mercado online para conectar a viajeros que buscan un
lugar auténtico y único para alojarse, con anfitriones que tenían espacio extra para alquilar. Airbnb
opera como intermediario, emparejando estos dos segmentos distintos de clientes.
La empresa tiene una estructura de costes radicalmente menor a cualquier cadena hotelera con
las que compite porque no posee ninguna de las habitaciones que expone en su web, ni administra
un gran personal de hostelería. Los principales costes de Airbnb son la gestión de plataformas y
marketing, lo que explica cómo tuvieron un escalado tan rápido.
El éxito del modelo de negocio de Airbnb se basa en una estructura liviana de costes. Encontró la
forma innovadora de asociarse con propietarios de activos inactivos y ayudarlos a monetizar esos
activos a través de su plataforma de emparejamiento.
1. Identifica el recurso más costoso de un modelo de negocio o sector. Los elementos más
costosos en el sector de la hostelería son las propiedades, su mantenimiento, personal y
servicios. Además, cuando las habitaciones del hotel no se alquilan en una noche determi-
nada, son un coste hundido. La industria hotelera es muy intensiva en capital.
2. Identifica propietarios de activos que te puedan proporcionar lo que necesitas. Airbnb
supo ver que muchos propietarios tenían activos sin usar (dormitorios, apartamentos,
casas, etc.), que eran relativamente difíciles de alquilar para un individuo por un corto
periodo de tiempo.
3. Desarrolla una propuesta de valor innovadora para adquirir recursos de socios. Airbnb
ofrece a dueños de propiedades la oportunidad de convertirse en anfitriones para generar
un ingreso extra. Airbnb da a los anfitriones acceso a un grupo de viajeros a través de la
plataforma y alivia una de las mayores frustraciones de los dueños de propiedades.
4. Compite con una nueva estructura de costes. Airbnb compite en una estructura de
costes mucho más ligera que los hoteles, porque no posee edificios, ni emplea personal de
limpieza o servicio. Los costes operativos de Airbnb son principalmente la gestión de la
plataforma, el marketing y la promoción, y otras actividades de apoyo a anfitriones y
viajeros.
54
Figura 17
Modelo de negocio de Airbnb
clientes clientes
Gestionar
relaciones con 3 Comunidad
anfitriones y
Alquilar propiedad Anfitriones
2 propietarios
ociosa
Anfitriones y
propietarios
Desarrollo

1
Base global de
propietarios Viajeros
Plataforma Lugares interesantes

para pernoctar
4 Coste transacción
Pagos a Desarrollo y
anfitriones / mantenimiento
propietarios de plataforma
Maestros del margen
Lograr márgenes significativamente más altos que la competencia al enfocarse en lo que los clientes están
dispuestos a pagar, mientras mantienes tu estructura de costes bajo control. Priorizar rentabilidad sobre
cuota de mercado. Dentro de los maestros del margen podemos diferenciar dos grupos:
1. Divergentes. Reducen significativamente los costes y aumentan el valor al mismo tiempo. Elimina al
máximo los costes relacionados con los recursos, actividades y socios en el modelo de negocio,
incluso si eso significa reducir la propuesta de valor. Compensa centrándose en las funciones de la
propuesta de valor que más importan a un segmento de clientes bien definido, y que está dispuesto a
pagar, pero que son relativamente baratos de proporcionar. Por ejemplo, Cirque de Soleil, Nintendo
Wii, etc.
2. Gama alta. Crean productos y servicios en lo más alto del mercado, para una amplia gama de
clientes de altos estándares. Se usan para maximizar márgenes y evitar el tamaño pequeño o la
estructura de costes alta de un nicho de lujo. Por ejemplo, iPhone, etc.
55
Ejemplo
iPhone
En 2007, el fundador de Apple, Steve Jobs, presentó el iPhone como un dispositivo revolucionario
que “lo cambiaría todo”.
Su precio de venta inicial fue de 499 $, aún así, se vendieron 280 mil unidades el fin de semana y
seis millones de unidades en su primer año de producción.
El iPhone de Apple marcó el comienzo de la era del teléfono inteligente, el mundo de la conexión
constante a través de dispositivos móviles y cambiando por completo nuestro día a día.
El iPhone de Apple siempre ha sido un dispositivo más caro que el de su competencia.
Sin embargo, Apple incorpora continuamente nuevas características y tecnología en su iPhone

para evitar que sus productos parezcan imitables.
A pesar de los altos precios, Apple mantiene un alto grado de control de costes en la producción y
la cadena de suministros.
Esta combinación de costes controlados, posicionamiento de alta gama y continua innovación

tecnológica ha dado como resultado márgenes brutos del 60 al 70 % en los últimos diez años.
1. Deleita y sorprende al sector alto del mercado. Apple posiciona el iPhone en el extremo
superior, sabiendo que el precio lo pondrá fuera del alcance de la mayoría del mercado. El
teléfono combina una sensación de aspiración con diseño, tecnología y simplicidad, y
capitaliza su lovemark.
2. Controla costes. Apple no fabrica el iPhone, pero mantiene sus costes de producción
bajos controlando la cadena de suministro.
Debido a la popularidad del dispositivo, Apple obliga a sus proveedores a mantener costes
bajos, así como a mantener la privacidad y el secreto sobre sus dispositivos.
3. Maximiza márgenes y beneficios de la cuota alta del mercado. Los márgenes de ganan-
cias del iPhone han permanecido entre el 60 y el 70 % en los últimos diez años.
En su apogeo, Apple capturó el 94 % de las ganancias del sector de los smartphones a
pesar de tener solo el 14,5 % de las ventas.
4. Continuamente reinventa y sorprende a la parte alta del mercado. Desde 2007, Apple ha
lanzado más de diez generaciones de iPhone.
Si bien Apple no siempre es el primero en desarrollar muchas de las innovaciones tecnoló-

gicas del iPhone, a menudo ofrece la mejor experiencia: pantalla multitáctil, cámaras
duales, Apple Pay, Siri, iMessage, FaceTime, reconocimiento facial, etc.
56
Figura 18
Modelo de negocio de iPhone
clientes clientes
Operaciones
2 eficientes
Desarrollo de nuevos Marca

4
productos lovemark
Socios para la Smartphone
producción de gama alta (apps 1
componentes y contenido)
Marketing Entusiastas
tecnológicos
Plataformas iOS Tiendas Apple

y distribuidores
homologados
Marca App Store

Acceso a base de Desarrolladores
usuarios de iPhone de apps
Ingresos por aplicaciones (30 %)

Costes operativos
Marketing &
efectivos
branding
Smartphones
gama alta
57
Capítulo 5
Planes de negocio y viabilidad
5.1. Definición de plan de negocio

Un plan de negocio es un documento formal que persigue un objetivo empresarial y que se constituye
como una fase de análisis y proyección. Se emplea internamente para la planificación de las tareas
y se evalúa la necesidad de recurrir a bancos o posibles inversores, para que aporten financiación a la
empresa.
En este sentido, las situaciones típicas en las que se requieren planes de negocio son: procesos de empren-
dimiento, expansión/crecimiento, adquisiciones empresariales y procesos de restructuring. En estos últimos
el plan de negocio debe probar la viabilidad empresarial, es por ello por lo que también se llaman planes de
viabilidad.
5.1.1. El negocio
En el primer bloque del plan de negocio, se presentará la empresa a los posibles inversores, donde se expone
de forma clara y concisa los objetivos de la empresa, la propuesta de valor y el modelo de negocio y las prin-
cipales magnitudes del negocio (en caso de que ya exista).
58
Para ello, hablaremos de cuatro epígrafes:
1. Descripción general de la compañía

En la descripción general de la empresa, se recogerán de forma resumida los siguientes puntos:
• Propuesta de valor.
• Localización.
• Resumen cronológico y principales hitos (si los tiene).
• Estructura societaria (si aplica).
• Etc.
En definitiva, cualquier información relevante que sirva al inversor como contexto y que facilite la
comprensión de la compañía.
Figura 19
Ejemplo de descripción de la compañía
Descripción de la compañía
Top Software
• Top Software es una empresa tecnológica de referencia a nivel nacional que ofrece un
amplio espectro de servicios de consultoría en implantación, desarrollo y mantenimiento de
sistemas de gestión e infraestructura, así como servicios de outsourcing.
• Tiene, por tanto, como objetivo la venta, implantación y mantenimiento de software de
gestión empresarial e infraestructura para cubrir todas las necesidades de sus clientes en
cualquiera de las fases en que se encuentre: consolidación de su posición nacional,
expansión en mercados internacionales...
Cobertura
Top Software no solo da cobertura
tecnológica a sus clientes en el ámbito
Europa
nacional, sino también en proyectos y
necesidades en otros países de Europa
y Latinoamérica. Latinoamérica
a compañía
Localización
El grupo está establecido en ocho
localizaciones del territorio español
repartidas en: Madrid, Barcelona,
Valencia, Castellón, Zaragoza, Alicante,
Palencia y Sevilla.
Oficinas incluidas en el
alcance del proyecto
59
Capítulo 5. Planes de negocio y viabilidad
2. Objetivos de la compañía
El objetivo es algo fundamental que se debe incorporar en el plan de negocio.
El objetivo deberá quedar reflejado como una meta que ayuda a medir si se ha alcanzado el propósito
propuesto en tiempo y forma.
Para asegurarse de que se han descrito bien los objetivos del plan, es recomendable comprobar que
cumple con la regla SMART: specific, measurable, attainable, relevant and time-limited.
Figura 20
Ejemplo de objetivos
Top Software, socio tecnológico
er el socio
S otar de la de las
D
tecnológico líder mejores soluciones de
en España de gestión para la gestión
software de gestión integral, ágil y eficiente
empresarial en de los procesos de
pequeñas y medianas negocio de nuestros
empresas. clientes, forjando
relaciones de confianza
Visión Misión a largo plazo.
Objetivos
Crecer un x % anual en el Gestionar el talento a lo largo de

mercado nacional y entrar en todo el ciclo de vida profesional de
el mercado latinoamericano nuestros empleados, ya que es el
mediante acciones de principal activo y las perspectivas
crecimiento inorgánico. de futuro apuntan a una escasez de
talento tecnológico.
Aumentar la aportación de M
ejorar la eficiencia operativa
valor a nuestra base de clientes para ser competitivos en el
a través de la diversificación mercado.
de nuestra oferta, con nuevos
productos y servicios.
3. Modelos de negocio
En ese apartado se deberá reflejar de forma resumida el modelo de negocio definido para la
compañía (ver Capítulo 2).
60
En definitiva, se deberá explicar qué hace la empresa, cómo lo hace, a qué coste, con qué medios y
qué fuentes de ingresos vas a tener.
Figura 21
Ejemplo de modelo de negocio
Modelo de negocio | Elementos clave por líneas de negocio
Empresa/costes Mercado/ingresos
Ecosistemas de alianzas Canales Segmentos de clientes
Microsoft Canal directo (fuerza Empresas con un volumen de

comercial propia) facturación entre 5 y 250 M
Sage
Webs de las principales Número de empleados entre
Sugar CRM 25 y 1000 empleados
alianzas
Qlik España & Latam
Web corporativa
Multisectorial
Actividades clave
Proceso de venta del servicio o producto Flujo de ingresos
Diseño, implantación, mantenimiento y

actualización de productos Servicios en proyectos
Honorarios de consultoría por implantación y servicios de soporte
Atención al cliente
Servicios producidos facturables (SPF)
Servicios producidos facturables
Recursos clave
Recurrente
Equipo comercial Ingresos recurrentes por uso de licencias y/o mantenimientos
Consultores, desarrolladores
Mantenimiento
o programadores
Mantenimiento de licencias (BREPS)
Licencias
Conocimiento de las On Demand
soluciones empresariales
ofertadas Venta de licencias en cloud. Recogen las
ventas iniciales y los cobros anuales posteriores
Financiación
Otras licencias
Equipos informáticos
Recoge los ingresos de las carteras compradas a SAGE
Soporte servicios
Estructura de costes
Aprovisionamientos
Propiedad
Licencias
Pagos únicos por la compra de una licencia
Infraestructura (servidores, PC, etc.)
Personal Hardware
Personal directo (consultores, desarrolladores/programadores) Venta de productos de hardware
Personal indirecto (comerciales, administración) Cuenta nueva

Oficinas Venta de licencias de nuevos productos
Otras licencias
Unidades de negocio:
Venta de licencias de otros proveedores para
Business Central MSI SAGE CX BI completar la venta de productos principales
4. Principales magnitudes del negocio

En este aparto, se resumirá la historia financiera reciente de la compañía, mostrando el impacto finan-
ciero en la empresa o de sus mercados a lo largo del tiempo.
Las cifras serán agregadas y normalmente se mostrarán datos de la cuenta de resultados, preferible-
mente solo las ventas y el margen de explotación. Los datos del balance y la tesorería pueden dejarse
para el detalle.
En el caso de las empresas de nueva creación, no habrá un historial de ventas que exponer, pero
seguramente habrá incurrido en algunos gastos, probablemente autofinanciados, y este es un buen
lugar para resumirlos, así como para especificar el tiempo que se ha invertido.
61
Figura 22
Ejemplo de principales magnitudes I
Figura 23
Ejemplo de principales magnitudes II
5.1.2. Análisis de mercado

Es posible que los productos o servicios de una compañía, nueva o no, se dirijan a un mercado que también
esté atendido por otros competidores. Ese mercado debe tener un tamaño suficiente, ahora y en el futuro,
para que el negocio tenga sentido.
En este segundo bloque veremos qué y cómo se debe contemplar en el plan de negocio para dar respuesta
a las incógnitas mencionadas.
62
Tamaño de mercado
La primera pregunta que se debe contestar en el análisis de mercado es: ¿qué tamaño tiene el mercado al
que se dirige la empresa? Y la segunda es: ¿cómo de segmentado o repartido está el mercado?
El tamaño del mercado responde a una sencilla fórmula: la demanda del segmento de mercado
identificado es igual a la cantidad media de producto adquirida por cada comprador multiplicada
por el número de compradores.
Para obtener esa información, existen tres vías:
• Internet research. Basta con entrar en internet, escribir el nombre del mercado junto con palabras
como “mercado”, “tamaño”, “size” y “volumen” y empezar a seleccionar informes, estudios o informa-
ción de fuentes contrastadas.
• Acudir a empresas especializadas en estudios de mercado. Por ejemplo:
– DBK Observatorio Sectorial.
– Statista.
– Informa.
– Etc.
• Realizar un cálculo aproximado por nuestra cuenta. En este caso, se puede estimar la cuantía de la
demanda global a partir de la opinión de expertos como vendedores, distribuidores, fabricantes, etc.
No obstante, este dato no es tan fácil de obtener. La opción más viable es la de analizar la facturación
de tu competencia, su volumen de ventas y sus precios, y en función de ambos determinar un posible
número de compradores actuales.
Figura 24
Ejemplo de análisis de mercado I
Market demand
63
Figura 25
Ejemplo de análisis de mercado II
Market overview
La tasa de crecimiento anual compuesto para el sector TI entre 2014 y 2018 es del 5,98 %. El número de
empleados del mismo sector aumentó en un 1,81 %.
• La facturación del sector de las tecnologías de la información (TI) creció en España un 7,3 % en
2018 alcanzando los 26 765 M€.
• Por áreas de actividad, los servicios TI, destacando la consultoría tecnológica, desarrollo e
implantación, concentran la mayor parte del sector, con un crecimiento del 8,8 % y una facturación
de 18 611 M€. El mercado del software facturó 3501 millones de euros con un crecimiento del 7,2 % y
el hardware 4653 millones de euros con un crecimiento del 1,7 % en 2016.
• Se ha producido también un importante crecimiento del empleo en el sector tecnológico, con un
incremento del 6,8 % respecto a 2017, alcanzando los 231 500 trabajadores, siendo estos empleo
directo.
• Las razones del crecimiento por áreas de actividad han sido:
–S
ervicios IT: crecimiento del sector (empresas, cifra de negocio y empleo), incremento de
proyectos de transformación digital, especialmente relacionados con ciberseguridad y cloud
computing y un impulso en el comercio electrónico.
– Software: crecimiento muy relevante del modelo cloud, software empresarial y paquetes
relacionados con el aumento de la productividad y la competitividad aparejada con la renovación.
– Hardware: ligero incremento debido a la renovación del parque tecnológico, la realización de
proyectos institucionales y la demanda del sector privado.
Crecimiento del mercado
La segunda cuestión que se debe contestar en el análisis de mercado es: ¿va a crecer la demanda en cada uno
de los principales segmentos de negocio? ¿Será mayor dentro de unos años o menor? ¿O más o menos igual?
Nuevamente, para obtener respuesta a estas preguntas, existen dos vías:
• Internet research: basta con entrar en internet, escribir el nombre del mercado junto con palabras
como “mercado”, “crecimiento”, “previsiones” y “tendencias” y empezar a seleccionar informes, estu-
dios o información de fuentes contrastadas.
• Acudir a empresas especializadas en estudios de mercados. Por ejemplo:
– DBK Observatorio Sectorial.
– Statista.
– Informa.
– Etc.
64
• El enfoque HOOF para la previsión de la demanda. El enfoque HOOF (Evans, 2013) es un proceso de
cuatro pasos que hay que aplicar para cada uno de los principales segmentos de negocio.
1. Análisis del crecimiento histórico: comprobar cómo ha crecido la demanda del mercado en el
pasado.
2. Identificar los principales drivers del pasado: identificar lo que ha impulsado el crecimiento en el
pasado.
3. Identificar los principales drivers del futuro: evaluar si habrá algún cambio en la influencia de
estos y otros factores en el futuro.
4. Proyectar el forecast de crecimiento: proyectar el crecimiento de la demanda del mercado,
basándose en la influencia de los drivers del futuro.
Ejemplo
La start-up de almacenamiento de energía eléctrica para parques renovables New Batteries está
buscando financiación para para desarrollar su tecnología con el fin de sacar al mercado un nuevo
producto. En la Figura 26 se refleja la estimación del crecimiento de mercado para el almacena-
miento eléctrico en su segmento realizada a partir de unos datos históricos y proyecciones de
distintas fuentes especializadas.
Figura 26
Ejemplo de crecimiento de mercado I
Market demand
65
Análisis de mercado para una start-up
En este caso, ¿cómo se puede definir el mercado? ¿Cuál es la demanda de mercado para un producto que
no ha existido anteriormente? ¿Cuál es su tamaño? ¿Cuáles son sus perspectivas de crecimiento?
Para analizar un mercado inexistente, se recomienda utilizar la metodología lean start-up desarrollada en el
epígrafe 3.4. de este manual.
5.1.3. Competidores
Es necesario tener presente que siempre hay y habrá competencia. Y cuanto más exitoso es un modelo de
negocio, más rápidamente aparecerán nuevos competidores.
Respetar a la competencia
Es necesario dar a los competidores el espacio que merecen en el plan de negocio. Si estos son
descartados, los inversores te descartarán a ti.
Tus competidores
En el plan de negocio, la pregunta que se deberá responder es: ¿con quién estamos compitiendo?
Una pregunta sencilla, pero no necesariamente tiene una respuesta sencilla. Para empezar a identificar la
competencia, debemos conocer los grandes tipos de competencia que existen:
1. Competencia directa. Es aquella que se produce entre empresas que compiten en un mismo
mercado, con productos iguales o similares y que se dirigen a un mismo público objetivo.
2. Competencia indirecta. Esta aparece cuando en un mercado las empresas compiten produciendo
productos sustitutos para cubrir una misma necesidad de los clientes.
Ejemplo
La empresa Top Software está buscando financiación para crecer dentro del mercado de software
empresarial en España. En la Figura 27 se reflejan los principales datos recopilados para identificar
y situar de forma general a sus competidores directos.
66
Figura 27
Ejemplo de análisis de competidores I
Análisis de competidores
Intensidad competitiva
Existen cinco fuerzas competitivas, denominadas las cinco fuerzas de Porter (Porter, 1979), que conjunta-
mente determinan la intensidad competitiva, así como la rentabilidad del sector.
Las cinco fuerzas de Porter nos proporcionan un marco de reflexión estratégica para determinar la
rentabilidad de un sector con el fin de evaluar su valor a largo plazo.
Figura 28
Las cinco fuerzas de Porter
Proveedores
4. Poder de negociación de los proveedores
3. Amenaza de los
Competencia
nuevos entrantes
en el mercado
Nuevos entrantes Sustitutos
2. Rivalidad entre
las empresas 5. Amenaza de productos sustitutos
1. Poder de negociación de los clientes
Clientes
Nota. Adaptado de Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la Empresa, por M. Riquelme Leiva, junio 2015.
https://www.5fuerzasdeporter.com/
67
Las cinco fuerzas que describe Porter son:
1. Poder de negociación de los clientes
Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más exigencias y condiciones
impondrán en la relación de precios, calidad o servicios, por tanto, la empresa contará con menos
margen y el mercado será entonces menos atractivo.
Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier otro servicio o producto de la competencia.
Esta situación se hace más visible si existen varios proveedores potenciales.
2. Poder de negociación de los proveedores
Cuando los proveedores cuentan con mucha organización dentro de su sector, recursos rele-
vantes y condiciones sobre precios y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un mercado más
atractivo.
Aquí medimos lo fácil que es para los proveedores variar precios, plazos de entrega, formas de pago
o incluso cambiar el estándar de calidad. Cuanta menor base de proveedores, menor poder de nego-
ciación tendremos.
3. Amenaza de nuevos competidores entrantes
Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces, no es atractiva. La
amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los mismos productos y nuevos recursos que
se adueñen de esa parte del mercado.
4. Amenaza de nuevos productos sustitutivos
Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos sustitutos o cuando son más avanzados
tecnológicamente o presentan precios más bajos. Estos productos o servicios suponen una amenaza
porque suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto.
Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la influencia que dichas nove-
dades pueden tener sobre nuestra organización.
5. Rivalidad entre los competidores
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la organización la infor-
mación necesaria para el establecimiento de sus estrategias de posicionamiento en el mercado.
Cada competidor establece las estrategias con las que destacar sobre los demás. De tal modo que
una fuerte rivalidad se traduce en muchas estrategias.
La rivalidad aumenta si los competidores son muchos, están muy bien posicionados o tienen costes
fijos, entre otros factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
Ejemplo
New Batteries aplicó las cinco fuerzas de Porter para analizar la intensidad competitiva en el
mercado de baterías de almacenamiento eléctrico para plantas de energías renovables.
68
Figura 29
Ejemplo de análisis de competidores I
Competition
Posición competitiva
Es importante tener claro cómo se compara una empresa con la competencia en cada uno de sus princi-
pales segmentos de negocio. ¿En qué posición se encuentra? ¿Y cómo de probable es que esa posición
cambie en los próximos años?
Para responder a esas preguntas, lo ideal es pasar por tres etapas, para cada uno de los principales
segmentos de clientes a los que se dirige una empresa:
• Identificar y ponderar los criterios de compra de los clientes. Es decir, lo que los clientes necesitan
en cada segmento de sus proveedores.
• Identificar y ponderar los factores clave de éxito; lo que una empresa y sus competidores tienen que
hacer para satisfacer los criterios de compra anteriormente mencionados y llevar un negocio con éxito.
• Evaluar su posición competitiva; cómo se clasifica con respecto a esos factores clave de éxito en
relación con sus competidores.
Ejemplo
A la hora de evaluar la posición competitiva de Top Software, uno de los criterios de compra más
importante para los clientes fue el de tener un único partner tecnológico que le diera cobertura en
todas y cada una de las necesidades tecnológicas que requiera su empresa. En otras palabras, que
su propuesta de valor fuera amplia tanto en productos como en servicios.
69
Figura 30
Ejemplo de análisis de competidores II
Análisis de competidores
5.1.4. Estrategia
Existen innumerables definiciones de estrategia, desde la del general Sun Tzu (“conoce a tu oponente”) en el
siglo vi a. C. hasta la interpretación más reciente de Kenichi Ohmae (“en una palabra, ventaja competitiva”).
No obstante, en nuestro ámbito definiremos la estrategia de una empresa de la siguiente manera:

la estrategia es la forma en que una empresa despliega sus escasos recursos para obtener una
ventaja sostenible sobre la competencia.
Lo que los inversores van a querer conocer es cómo se asignarán los recursos de la empresa durante el
periodo del plan de negocio para alcanzar los objetivos. Estos recursos son esencialmente sus activos:
su personal, activos físicos (por ejemplo, edificios, equipos e inventarios) y efectivo (y capacidad de
endeudamiento).
Es decir, la estrategia debe convencer a los inversores de que mejorará la posición competitiva de la
empresa en los principales segmentos clave del negocio. Por lo tanto, el plan de negocio deberá responder
a la siguiente pregunta:
• ¿Cuál es la estrategia de la empresa?

• ¿Cómo se van a desplegar los escasos recursos para obtener una ventaja competitiva sostenible?
70
Para ayudar a dar respuesta a esas preguntas, Michael Porter definió tres tipos de ventajas competitivas a las
que puede aspirar una compañía.
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda la industria:
1. Liderazgo en costes
Una empresa logra el liderazgo en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores
para un producto o servicio semejante o comparable en calidad.
Gracias a la ventaja en costes, la empresa consigue rebajar sus precios hasta anular el margen de su
competidor.
La estrategia de liderazgo en costes es recomendable cuando:
• El producto está estandarizado (se ofrecen muchos productos iguales en calidad y precio), y es
ofrecido por múltiples oferentes o empresas.
• Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos (tratar de hacer que tu
producto sea percibido y aporte diferentes características al comprador), que sean significativas.
2. Diferenciación de producto
Una empresa tiene una ventaja competitiva en diferenciación de producto cuando ofrece un
producto o servicio que, siendo comparable con el de otra empresa, tiene ciertos atributos o carac-
terísticas que lo hacen que sea percibido como único por los clientes. Por ello, los clientes están
dispuestos a pagar más para obtener un producto de una empresa que de otra.
En general, puede decirse que para un producto que es simple y que es producido con una técnica
específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación son reducidas.
Por el contrario, a mayor complejidad y variedad de las características de los productos, mayores son
las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.
La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se da alguna de las
siguientes circunstancias:
• Los clientes otorgan una especial importancia a aspectos tales como la calidad o utilizan el
producto para diferenciarse socialmente.
• Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.
La empresa que quiere tener éxito con una estrategia de diferenciación de productos debe asumir
esfuerzos importantes para mejorar la oferta de los competidores.
3. Segmentación de mercado
La estrategia de segmentación de mercado busca que las compañías conozcan los comporta-
mientos de la gente a la hora de consumir un producto o servicio y así ofrecerles lo que realmente
necesitan.
Trata de conseguir que las empresas se centren en unos cuantos mercados objetivo en lugar de
tratar de apuntar a todos.
Es una estrategia utilizada a menudo por pequeñas empresas, dado que no suelen tener los recursos
necesarios para lograr atraer a todo el público, sino que les compensa enfocar sus esfuerzos a un
segmento del mercado.
Las empresas que utilizan este método suelen centrarse en las necesidades del cliente y en cómo los
productos o servicios podrían mejorar su vida cotidiana.
71
Figura 31
Cuadro estratégico de segmentación de mercado
completo
Sector Diferenciación Liderazgo
de producto en costes
Objetivo estratégico
de mercado
Segmento
Segmentación Segmentación
enfocada a enfocada a
diferenciación liderazgo en costes
Exclusividad percibida Posicionamiento de

bajo coste
Ventaja competitiva
Nota. Adaptado de Estrategias genéricas de Porter, por A. Peiro Ucha (s. f.), Economipedia.
https://economipedia.com/definiciones/estrategias-genericas-porter.html
5.1.5. Recursos
En el punto anterior se ha explicado cómo definir la estrategia empresarial para los próximos años. Hemos
visto la importancia de la posición competitiva en segmentos de producto o mercados estratégicamente
seleccionados.
En resumen, se ha explicado lo que la empresa tiene previsto hacer para alcanzar los objetivos del plan de
negocio. En esta sección se expondrá cómo se van a utilizar los recursos para poner en práctica esa
estrategia.
Para que el plan de negocio tenga éxito, todos los recursos de la empresa deben ser incorporados. No
obstante, algunos recursos son más importantes que otros. En este apartado trataremos tres fundamentales:
equipo de gestión, marketing y operaciones.
Equipo de gestión
En esta sección, se presentará al equipo de gestión y se argumentará por qué ese es el más adecuado para
garantizar la ejecución del plan. Hay que tener en cuenta que los inversores suelen buscar atributos dife-
rentes para una empresa ya establecida que para una empresa emergente.
a. Empresas establecidas
Para las empresas establecidas, los inversores fundamentalmente buscan gestores que puedan
aplicar la estrategia, que puedan cumplir el plan. Quieren gestores que no solo puedan identificar los
puntos en los que la empresa necesita reforzar su rendimiento, sino también ejecutar esa mejora del
rendimiento.
72
Es por ello por lo que en el plan de negocio es fundamental identificar al personal de gestión clave y
presentarlo. Para ello, se suelen incluir en el plan los siguientes puntos:
• Un resumen de un párrafo, con una o dos frases, sobre la experiencia relevante, incluyendo el
tiempo de servicio en la empresa, y seleccionando un ejemplo de cómo el directivo cumplió en un
proyecto relevante.
• Un currículum vitae de una página, en el que se especifiquen las funciones desempeñadas, en qué
empresa y durante cuánto tiempo, y en el que se destaquen los principales logros en relación con
los objetivos específicos de esas funciones, como apéndice de su plan.
b. Empresas emergentes
Si en las ya establecidas el equipo de gestión es importante para los inversores, en las empresas
emergentes es más que importante. De hecho, cuanto más temprana sea la fase del ciclo de inver-
sión, más crucial suele ser la importancia que los inversores dan al equipo de gestión.
Muchos venture capital afirman que apuestan por la persona, más que por el producto o el servicio,
en una empresa de nueva creación. Con el espíritu adecuado, la pasión y la dedicación necesaria,
un emprendedor estará bien encaminado para obtener el apoyo financiero, siempre y cuando haya
probado la viabilidad del modelo de negocio.
Por lo tanto, en el plan de negocio se utilizará la palabra “emprendedor”, no “gestor” ni “director”. Esto se debe
a que los inversores buscan a alguien muy diferente en una empresa emergente. No están buscando un direc-
tivo sólido, estable y de historial probado. Buscan un visionario, un líder, una persona que crea totalmente en
el producto o servicio, que inspire y motive a través de la pasión, la energía y el trabajo duro. A partir de estos
consejos, se deberá crear un resumen de las personas clave con las características anteriormente mencionadas.
Marketing
El inversor debe saber que es una empresa impulsada por el mercado. La compañía fabrica productos o
presta servicios a clientes y satisface una necesidad ya estudiada, y que ya se ha probado que transmite
beneficios a los clientes.
El mensaje clave que se debe trasladar en esta sección es que la empresa desplegará un conjunto
coherente de herramientas de marketing para garantizar que los clientes sean lo suficientemente
conscientes de estos beneficios y como para que compren sus productos o servicios en grandes
cantidades y a los precios adecuados.
En un texto clásico, Basic Marketing: A Managerial Approach (McCarthy, 1960), que ha sido varias veces
revisado desde entonces, E. Jerome McCarthy estableció los cuatro componentes clave del marketing, las
cuatro P: producto, plaza, precio y promoción. Siguiendo estas directrices, desarrollaremos cada uno de
estos puntos en el plan de negocio.
1. Producto. Se refiere a las características y beneficios de lo que tiene que vender. Es importante
entender que el producto principal no es el final de la historia. A veces, las cosas que se le añaden
son más valiosas que el propio producto principal. Lo importante es el conjunto de características y
beneficios que se ofrece a los clientes.
73
2. Localización. El lugar se refiere a los canales de distribución o a los medios que se utilizará para
poner su producto donde la gente pueda comprarlo. Esto puede ser muy sencillo: los minoristas y
muchas empresas de servicios (restaurantes, servicios personales, servicios a empresas) se basan
principalmente en el lugar. Para los fabricantes, los sistemas de distribución convencionales tienen
tres pasos: productor, mayorista y minorista. Se puede ocupar o vender a los miembros de cualquiera
de estos escalones. Algunas empresas con distribución integrada verticalmente, como Dell, ocupan
todos los escalones por sí mismas. Otras, como los franquiciadores, forman parte de sistemas que
orquestan las actividades entre todos los canales. Otras, como los minoristas independientes, solo
operan en un canal.
3. Precio. Una de las decisiones más importantes que hay que tomar en un plan de negocio es qué
precio cobrar por lo que se vende. El precio determina muchas cosas, desde el margen de bene-
ficio por unidad hasta el volumen de ventas global. Influye en las decisiones de otras áreas, como
el nivel de servicio que se va a ofrecer y cuánto se va a gastar en marketing. La fijación de
precios debe ser un proceso que se lleve a cabo simultáneamente con otras tareas, como la
estimación del volumen de ventas, la determinación de las tendencias del mercado y el cálculo
de los costes.
Hay dos métodos básicos que se pueden utilizar para seleccionar el precio:
• En primer enfoque es calcular lo que le cuesta en total producir u obtener su producto o

servicio, y luego añadir un margen de beneficio adecuado. Este método de margen de bene-
ficio es fácil y sencillo y, suponiendo que pueda vender suficientes unidades al precio suge-
rido, garantiza una operación rentable. Es muy utilizado por los minoristas. Para utilizarlo con
eficacia, tendrá que conocer todos sus costes y los márgenes estándar que aplican otros en
su sector.
• El otro enfoque, el de los precios competitivos, se centra más en la competencia y en el cliente que
en los propios procesos internos. El enfoque de la fijación de precios competitivos examina lo que
cobran sus rivales en el mercado, además de lo que probablemente estén dispuestos a pagar los
clientes, y fija los precios en consecuencia. El segundo paso de este proceso es más difícil: ahora
hay que ajustar los propios costes para obtener beneficios. La fijación de precios competitivos es
eficaz para mantener el atractivo del mercado y garantizar la longevidad de la empresa, suponiendo
que pueda vender sus productos con beneficios.
4. Promociones. La promoción es prácticamente todo lo que se hace para que su empresa y su

producto lleguen a los consumidores. Las actividades de promoción incluyen la elección del nombre
de su empresa, la asistencia a ferias comerciales, la compra de anuncios, la realización de llamadas
de marketing, el uso de vallas publicitarias, la organización de marketing cooperativo, la oferta de
regalos, la creación y el mantenimiento de la presencia en internet, etc. Por supuesto, no todas las
promociones son adecuadas para todos los productos, por lo que el plan debe seleccionar las que
mejor funcionen, explicar por qué se han elegido y explicar cómo se van a utilizar.
Operaciones
La sección de operaciones se ocupa de cómo comprar, fabricar y preparar su producto o servicio para la
venta. Esto abarca una gran cantidad de terreno, incluyendo la obtención de materias primas, la contratación
de mano de obra, la adquisición de instalaciones y equipos, y el envío de los productos terminados. Y es un
terreno diferente según se trate de un fabricante, un minorista o una empresa de servicios.
74
No es de extrañar que los inversores presten mucha atención a esta parte del plan, pues es la que sopor-
tará la mayor parte de los costes. En este aspecto, la regla básica es cubrir solo las áreas principales (mano
de obra, materiales, instalaciones, equipos y procesos) y proporcionar los principales detalles, es decir, las
cosas que son críticas para las operaciones o que dan una ventaja competitiva. De esta manera, se respon-
derá a las inquietudes de los inversores sobre las operaciones sin abrumarlos.
Figura 32
Ejemplo de recursos operativos
Resources
5.1.6. Proyecciones financieras
Los datos financieros están siempre en la parte posterior del plan de negocio, pero eso no significa que sean
menos importantes que los anteriores capítulos. Los inversores miran con atención los gráficos, las tablas,
las fórmulas y las hojas de cálculo de la sección financiera porque saben que esta información es clave para
tomar una decisión a la hora de invertir. De hecho, muchos inversores potenciales echan un vistazo a las
cifras antes de leer el plan.
Los estados financieros son tres: la cuenta de resultados, el balance y el estado de flujos de caja. En
conjunto, proporcionan una imagen precisa del valor actual de la empresa, además de su capacidad
para pagar sus facturas hoy y obtener beneficios en el futuro. Esta información es muy importante para
los lectores del plan de negocio. Normalmente, se puede recopilar información y utilizar un Excel u otro
programa financiero para hacer las hojas de cálculo.
Pero antes de formular los estados financieros, es recomendable explicar de forma aislada cuáles son las
previsiones de ventas, los costes fijos y variables, y las inversiones por acometer.
75
Previsiones de ventas
Sin ventas, no hay negocio. Las previsiones de ventas son importantes. Pero deben ser creíbles y convin-
centes. El secreto está en situar la previsión de ventas en el contexto del mercado, es decir generar una
hipótesis acorde con el mercado.
En estas previsiones, el inversor buscará consistencia, coherencia y credibilidad. Unas previsiones

de ventas coherentes serán consistentes con las previsiones de demanda del mercado, la posición
competitiva de la empresa y las iniciativas de ventas.
Ejemplo
En un modelo de negocio de gimnasios, vamos a ver reflejados algunos de los puntos clave para
tener en cuenta a la hora de proyectar los ingresos (Figuras 33 y 34):
1. Identificación de las partidas de ingreso por las cuales el gimnasio monetizará su propuesta
de valor.
2. Sobre cada una de las partidas, se proyecta una demanda y se contrasta contra el
mercado. En el caso de las matrículas, lo testea mediante encuestas a pie de calle.
3. Una vez identificadas y validadas todas las partidas, se les aplica el precio (modelo P × Q) y
se obtienen los ingresos estimados para cada uno de los años.
La previsión de ingresos es conveniente realizarla mediante varios escenarios, del más pesimista al
más optimista.
76
Figura 33
Ejemplo de previsiones de ventas I
Estimación de ingresos. Matrículas
Figura 34
Ejemplo de previsiones de ventas II
Proyección de ingresos
77
Gastos / OPEX (operating expense)
La previsión de gastos debe recoger todos los costes conocidos de la operación de nuestro negocio. Por
ejemplo, si tomamos el ejemplo anterior, un gimnasio dispondría de las siguientes partidas de gasto: sumi-
nistros, limpieza, mantenimiento, consumibles, comunicación, formación, administración, servicios profesio-
nales y, sobre todo, costes de personal.
Si hemos trabajado de forma adecuada el aparatado de recursos, la mayoría de los conceptos de gasto
deberían estar recogidos en ese apartado y, por lo tanto, en este tan solo se deberían cuantificar.
Inversiones / CAPEX (capital expenditure)
Cualquier proyecto de negocio necesita que sus promotores adquieran o aporten una serie de recursos
para ponerlo en funcionamiento. Dependiendo de las características y tamaño de la empresa, estos recursos
podrán materializarse en:
• Activo no corriente / inmovilizados materiales

Bienes que permanecen en la empresa más de un año. Por ejemplo, el local donde desarrollar la acti-
vidad, el mobiliario, la maquinaria para fabricar los productos, los equipos informáticos, los vehículos
adecuados para el transporte de mercancías o personas, etc.
• Inmovilizados intangibles
Derechos duraderos como por ejemplo las aplicaciones informáticas que permiten el funcionamiento
de los equipos informáticos, la página web, el registro de una patente o logotipo que diferencie a la
empresa, etc.
Cuenta de resultados
La cuenta de resultados muestra si la empresa está ganando dinero. Suma todos los ingresos procedentes
de las ventas y otras fuentes, resta todos los costes y obtiene la cifra de ingresos netos.
Para calcular la cuenta de resultados, hay que reunir un montón de cifras, la mayoría de las cuales son fáciles
de obtener. Se trata de los ingresos brutos, que se componen de las ventas y los ingresos por intereses o
ventas de activos; los gastos de ventas, gastos generales y administrativos; lo que se ha pagado en intereses
y dividendos, si es que se ha pagado algo; y el tipo impositivo de la empresa. Si se dispone de estos datos, se
está listo para empezar.
78
Tabla 5
Ejemplo de cuenta de resultados
Income statement
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Company SOLAR
Projects revenue 0 2.727.270 2.727.270 8.263.628 8.263.628 16.527.256 27.545.427 30.599.969 36.163.600 38.945.416 44.509.046
Technological fee
0 500.000 500.000 1.500.000 1.500.000 3.000.000 5.000.000 5.500.000 6.500.000 7.000.000 8.000.000
revenue
Total Revenue 0 3.227.270 3.227.270 9.763.628 9.763.628 19.527.256 32.545.427 36.099.969 42.663.600 45.945.416 52.509.046
Raw materials 65.939 1.030.302 1.030.302 3.090.906 3.090.906 6.181.812 10.303.020 11.333.322 13.393.926 14.424.228 14.424.228
Supplies 29.091 454.545 454.545 1.363.635 1.363.635 2.727.270 4.545.450 4.999.995 5.909.085 6.363.630 6.363.630
Personnel expense 140.000 280.000 420.000 840.000 840.000 1.680.000 2.940.000 2.940.000 3.360.000 3.780.000 3.780.000
Gross margin (235.030) 1.462.423 1.322.423 4.469.087 4.469.087 8.938.174 14.756.957 16.826.652 20.000.589 21.377.558 27.941.188
% Gross Margin to
45% 41% 46% 46% 46% 45% 47% 47% 47% 53%
income
G&A expense 205.000 185.000 225.909 683.454 683.454 1.366.908 2.278.180 2.526.998 2.986.452 3.216.179 3.216.179
Commercial expense 300.000 400.000 600.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Rental expense 14.400 67.200 67.200 134.400 134.400 268.800 470.400 470.400 537.600 604.800 604.800
Feasibility studies 4.000 6.000 6.000 24.000 18.000 36.000 66.000 72.000 90.000 90.000 90.000
Total expense 758.430 2.423.047 2.803.956 6.936.395 6.930.395 13.060.790 21.403.050 23.142.715 27.077.063 29.278.837 29.278.837
% to income 75% 87% 71% 71% 67% 66% 64% 63% 64% 56%
>>>
79
>>>
Income statement
2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Company SOLAR
EBITDA (758.430) 804.223 423.314 2.827.233 2.833.233 6.466.466 11.142.377 12.957.255 15.586.537 16.666.579 23.230.209
EBITDA % on income 25% 13% 29% 29% 33% 34% 36% 37% 36% 44%
Amortization and
238.000 605.675 559.918 967.632 894.802 1.727.465 2.947.706 2.726.454 2.971.818 3.198.799 3.408.773
depreciation
EBIT (996.430) 198.548 (136.604) 1.859.601 1.938.431 4.739.001 8.194.671 10.230.800 12.614.719 13.467.780 19.821.436
Finance expenses 84.000,00 236.303,25 193.200,00 377.463,51 299.630,00 654.429,77 1.104.131,02 927.512,25 989.058,51 995.956,26 1.054.427,23
EBT (1.080.430) (37.755) (329.804) 1.482.138 1.638.801 4.084.571 7.090.540 9.303.288 11.625.661 12.471.824 18.767.009
% to income -1% -10% 15% 17% 21% 22% 26% 27% 27% 36%
Income tax expense - - - 370.534 409.700 1.021.143 1.772.635 2.325.822 2.906.415 3.117.956 4.691.752
Profit/Loss for the

(1.080.430) (37.755) (329.804) 1.111.603 1.229.101 3.063.428 5.317.905 6.977.466 8.719.246 9.353.868 14.075.257
period
% to income -1% -10% 11% 13% 16% 16% 19% 20% 20% 27%
Balance de situación
Si la cuenta de resultados muestra lo que gana o pierde una empresa, el balance muestra lo que vale. Un balance puede ayudar a un inversor a ver que una empresa
posee activos valiosos que no aparecen en la cuenta de resultados o que puede ser rentable pero está muy endeudada. Suma todo lo que posee la empresa, resta
todo lo que debe y muestra la diferencia como el patrimonio neto de la empresa.
Un balance muestra su situación en una fecha determinada, normalmente el final de su año fiscal. A veces los balances se comparan. Es decir, junto a las cifras del final
del año más reciente, se colocan las entradas del final del periodo anterior. Así se obtiene una instantánea de cómo y dónde ha cambiado la situación financiera.
El balance también asigna un valor al patrimonio neto del propietario de la empresa: cuando se restan los pasivos de los activos, lo que queda es el valor del patrimonio
neto de la empresa que pertenecerá a sus socios. El seguimiento de los cambios en esta cifra le indicará si se está enriqueciendo o empobreciendo.
80
Tabla 6
Ejemplo de balance de situación
Balance sheet
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Company SOLAR
ASSETS
Property plant and equipment 2.876.000 7.408.925 6.852.247 11.887.531 10.995.353 21.270.250 36.324.669 33.600.128 36.630.032 39.432.783 42.025.405
Intangible assets 36.000 32.400 29.160 26.244 23.620 21.258 19.132 17.219 15.497 13.947 12.552
Non-current assets 2.912.000 7.441.325 6.881.407 11.913.775 11.018.973 21.291.508 36.343.801 33.617.347 36.645.529 39.446.731 42.037.957
Accounts receivable - 806.818 806.818 2.440.907 2.440.907 4.881.814 8.136.357 9.024.992 10.665.900 11.486.354 13.127.262
Inventories 10.990 171.717 171.717 515.151 515.151 1.030.302 1.717.170 1.888.887 2.232.321 2.404.038 2.404.038
Cash and cash equivalents 3.422.985 2.145.905 1.189.395 908.630 763.749 973.643 84.929 4.157.815 10.198.470 16.122.519 27.681.341
Current assets 3.433.975 3.124.439 2.167.930 3.864.688 3.719.808 6.885.759 9.938.456 15.071.694 23.096.691 30.012.911 43.212.640
Total Assets 6.345.975 10.565.764 9.049.336 15.778.463 14.738.780 28.177.267 46.282.257 48.689.041 59.742.220 69.459.642 85.250.598
EQUITY AND LIABILITES

Capital 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000 5.200.000
Reserves - (1.080.430) (1.118.185) (1.447.989) (336.386) 892.715 3.956.143 9.274.048 16.251.514 24.970.759 34.324.627
Profit/(loss) for the period (1.080.430) (37.755) (329.804) 1.111.603 1.229.101 3.063.428 5.317.905 6.977.466 8.719.246 9.353.868 14.075.257
Total Equity 4.119.570 4.081.815 3.752.011 4.863.614 6.092.715 9.156.143 14.474.048 21.451.514 30.170.759 39.524.627 53.599.884
Long-term debt 1.890.000 4.830.000 4.270.000 7.490.000 6.510.000 13.090.000 22.610.000 19.530.000 20.230.000 20.930.000 22.010.000
Short-term debt 210.000 1.250.108 560.000 2.268.784 981.000 3.754.326 5.631.034 3.850.408 4.828.617 4.125.209 4.760.908
Accounts payable 126.405 403.841 467.326 1.156.066 1.155.066 2.176.798 3.567.175 3.857.119 4.512.844 4.879.806 4.879.806
Total Liabilities 2.226.405 6.483.950 5.297.326 10.914.850 8.646.066 19.021.124 31.808.209 27.237.528 29.571.461 29.935.015 31.650.714
Total Equity and Liabilities 6.345.975 10.565.764 9.049.336 15.778.463 14.738.780 28.177.267 46.282.257 48.689.041 59.742.220 69.459.642 85.250.598
81
Flujo de caja
El estado de flujo de caja controla el flujo de efectivo durante un periodo de tiempo (un año, un trimestre, un mes) y muestra la cantidad de efectivo que se tiene a mano
en el momento.
El estado de flujos de caja sondea y analiza los cambios que se han producido en el balance. Es diferente de la cuenta de resultados, que describe las ventas y los
beneficios, pero no indica necesariamente de dónde procede el efectivo o cómo se utiliza.
Tabla 7
Ejemplo de cash flow
Cash flow
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Company SOLAR
EBIT (996.430) 198.548 (136.604) 1.859.601 1.938.431 4.739.001 8.194.671 10.230.800 12.614.719 13.467.780
EBIT Margin(%) 100,0% 6,2% -4,2% 19,0% 19,9% 24,3% 25,2% 28,3% 29,6% 29,3%
Operating taxes - (49.637) 34.151 (464.900) (484.608) (1.184.750) (2.048.668) (2.557.700) (3.153.680) (3.366.945)
Operating tax rate (%) 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25%
NOPLAT (996.430) 148.911 (102.453) 1.394.701 1.453.823 3.554.251 6.146.003 7.673.100 9.461.040 10.100.835
+ Amortization and
238.000 605.675 559.918 967.632 894.802 1.727.465 2.947.706 2.726.454 2.971.818 3.198.799
depreciation
Subvenciones
+/- Changes in operating
115.415 (690.108) 63.485 (1.288.784) (1.000) (1.934.326) (2.551.034) (770.408) (1.328.617) (625.209)
assets and liabilities
- Payment for investment (3.150.000) (5.135.000) - (6.000.000) - (12.000.000) (18.000.000) - (6.000.000) (6.000.000)
FC Libre (3.793.015) (5.070.522) 520.950 (4.926.451) 2.347.625 (8.652.610) (11.457.325) 9.629.146 5.104.240 6.674.425
Other assets and liabilities
tax effect (tax shield) - 49.637 (34.151) 94.366 74.908 163.607 276.033 231.878 247.265 248.989
>>>
82
>>>
Cash flow
2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029
Company SOLAR
FCSD (3.793.015) (5.020.885) 486.799 (4.832.085) 2.422.533 (8.489.002) (11.181.292) 9.861.024 5.351.505 6.923.414
Financial result (84.000) (236.303) (193.200) (377.464) (299.630) (654.430) (1.104.131) (927.512) (989.059) (995.956)
Financial long term debt 1.890.000 2.940.000 (560.000) 3.220.000 (980.000) 6.580.000 9.520.000 (3.080.000) 700.000 700.000
Financial short term debt 210.000 1.040.108 (690.108) 1.708.784 (1.287.784) 2.773.326 1.876.709 (1.780.626) 978.209 (703.409)
Servicio de la deuda 2.016.000 3.743.805 (1.443.308) 4.551.320 (2.567.414) 8.698.896 10.292.577 (5.788.138) 689.150 (999.365)
FC Equity (1.777.015) (1.277.080) (956.510) (280.765) (144.881) 209.894 (888.714) 4.072.886 6.040.655 5.924.049
Variación FFPP - - - - - - - - - -
+/- Otros activos y

pasivos
Net increase/decrease
(1.777.015) (1.277.080) (956.510) (280.765) (144.881) 209.894 (888.714) 4.072.886 6.040.655 5.924.049
in cash
Cash at beginning of
5.200.000 3.422.985 2.145.905 1.189.395 908.630 763.749 973.643 84.929 4.157.815 10.198.470
period
Cash at end of period 5.200.000,00 3.422.985 2.145.905 1.189.395 908.630 763.749 973.643 84.929 4.157.815 10.198.470 16.122.519
83
5.1.7. Resumen ejecutivo
El resumen ejecutivo de un plan de negocio es un documento independiente que a menudo se entrega

primero a un inversionista potencial.
El objetivo del resumen ejecutivo es lograr que los inversores potenciales estén lo suficientemente intere-
sados en la oportunidad de negocio que se propone, tanto como para profundizar en el plan de negocios o
programar una reunión y escuchar una presentación.
Los inversores evalúan a diario muchas oportunidades, por lo que un resumen ejecutivo debe destacar ya
desde las primeras oraciones.
Consejos para hacer el resumen ejecutivo de un plan de negocio
Para hacer el resumen ejecutivo es buena idea plantearlo como una síntesis en dos páginas del plan de
negocios. Por ello, no pueden faltarle los siguientes elementos:
• Problema. ¿Qué problema apremiante e importante está resolviendo o qué oportunidad está abor-
dando la empresa?
• Solución. ¿Cómo está resolviendo este problema o aprovechando esa oportunidad?
• Modelo de negocio. ¿Quiénes son sus clientes y cómo se van a lograr los ingresos?
• Producto y tecnología. ¿Cuál es el producto o tecnología que ofrece la empresa? ¿Cuál es la magia
subyacente? ¿Qué hace que la empresa sea especial?
• Estrategia de marketing y ventas. ¿Cuál es su estrategia de comercialización?
• Entorno externo y competencia. ¿Con quién compite la empresa? ¿Qué puede hacer que ellos no
puedan? ¿Qué pueden hacer ellos que la empresa no pueda?
• Análisis y proyecciones financieras. ¿Cuál es su situación financiera? ¿Cuáles son las previsiones
para los próximos tres a cinco años?
• Equipo. ¿Quién está en el equipo? ¿Por qué son especiales?
• Hoja de ruta de implementación. ¿Dónde está ahora la empresa? ¿Cuáles son los hitos principales e
inmediatos?
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Glosario
Ampliación de capital
Se entiende por ampliación de capital aquella operación financiera dirigida a incrementar los recursos
propios de una empresa para poder acometer nuevas inversiones o por necesidades de financiación.
Entorno distribuido
Un sistema distribuido es un conjunto de equipos independientes que actúan de forma transparente

actuando como un único equipo.
Equity
Término para aludir a la participación en la propiedad que una persona o entidad tiene sobre un determinado
bien o activo, menos la deuda que pesa sobre el mismo.
Flujo de caja
El flujo de caja hace referencia a las salidas y entradas netas de dinero que tiene una empresa o proyecto en
un periodo determinado.
Focus group
Método de investigación de mercado que tiene la función de analizar y captar feedbacks sobre productos,
servicios y campañas de marketing de una empresa.
Insights
Los insights se basan en percepciones o experiencias que el consumidor tiene asociadas a una marca o
producto, es decir, son aquellos aspectos inconscientes que el consumidor tiene en el transcurso de su
compra.
Know-how
Conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que son imprescindibles para llevar a cabo un
proceso comercial y que no están protegidos por una patente.
Mentoring
El mentoring, o mentoría en español, se define como una relación profesional en la que una persona con
experiencia (el mentor) asiste a otro (el mentorizado) en el desarrollo de habilidades y conocimientos especí-
ficos que mejorarán el crecimiento profesional y personal de la persona con menos experiencia.
85
Glosario
Networking
Hace referencia a una actividad socioeconómica en la que profesionales y emprendedores se reúnen o

contactan para formar relaciones empresariales, crear y desarrollar oportunidades de negocio, compartir
información y buscar clientes potenciales.
Restructuring
La reestructuración es el término de gestión corporativa para el acto de reorganizar las estructuras legales,
de propiedad, operativas u otras de una empresa con el fin de hacerla más rentable o mejor organizada para
sus necesidades actuales.
Ronda de financiación
Se trata del proceso por el cual una start-up, gracias a la participación de inversores, obtiene una cantidad
de capital determinada que necesita para el desarrollo de su negocio. Estos inversores pasan a conver-
tirse en socios que adquieren una parte del capital social de la empresa y, por tanto, el control de una parte
de esta. El objetivo de estos inversores es que la empresa crezca con el fin de, como mínimo, recuperar su
capital invertido.
Ventaja competitiva
Es la característica que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras, lo que la hace dife-
rente y permite atraer más consumidores.
Venture capital
Se denomina venture capital a todas aquellas inversiones a través de acciones que sirven para financiar
compañías de pequeño o mediano tamaño, normalmente start-ups (empresas que tienen muy pocos años
de vida y se encuentran en su primera fase temporal).
86
Enlaces de interés
Portal PYME
Información y herramientas para el emprendedor y la pyme: creación de empresas, elección de la forma jurí-
dica, contratación laboral, ayudas e incentivos…
http://www.ipyme.org
Fundación COTEC
En 1990, haciéndose eco de una sugerencia de S. M. el Rey, un grupo de empresarios decidió crear una
organización de carácter empresarial con el fin de contribuir a promover la innovación tecnológica y a incre-
mentar la sensibilidad social por la tecnología.
http://www.cotec.es/
Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI)
El Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI) es una entidad pública empresarial, dependiente
del Ministerio de Ciencia e Innovación, que promueve la innovación y el desarrollo tecnológico de las
empresas españolas. Desde el año 2009 es la entidad del Ministerio de Ciencia e Innovación que canaliza las
solicitudes de financiación y apoyo a los proyectos de I+D+i de empresas españolas en los ámbitos estatal e
internacional.
http://www.cdti.es
Emprendedores de base tecnológica
Desde 1998, el Área del Emprendedor de Base Tecnológica madri+d fomenta la cultura emprendedora, el
conocimiento y desarrollo del ecosistema emprendedor regional, la creación de equipos de calidad y la
consolidación de nuevas empresas de base científico-tecnológica, en colaboración con las instituciones
universitarias, de investigación y empresariales de la Comunidad de Madrid.
http://www.madrimasd.org/emprendedores
Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España
La Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España (APTE) es una Asociación sin ánimo de lucro
cuyo objetivo principal es colaborar, mediante la potenciación y difusión de los parques científicos y tecno-
lógicos, a la renovación y diversificación de la actividad productiva, al progreso tecnológico y al desarrollo
económico.
https://www.apte.org/
87
Enlaces de interés
Ventanilla Única del Emprendedor
Es un espacio centralizado de información sobre el emprendimiento, los pasos a seguir y los trámites admi-
nistrativos para la creación de empresas y sobre las ayudas, subvenciones, líneas de crédito bancario y otros
recursos de apoyo a las personas emprendedoras.
https://www.madrid.es/
Vizologi
Ejemplos de lienzos de modelos de negocio online gratuitos.
https://vizologi.com/free-business-model-examples/
88
Bibliografía
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90
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Universidad Internacional de Valencia - 2021

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EMPRENDIMIENTO

Sergio Moreno García

Emprendimiento y nuevos modelos de negocio

Sergio Moreno García

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CAPÍTULO 1. EMPRENDIMIENTO E INTRAEMPRENDIMIENTO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1.3. Características y principales motivaciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1.2. Manifestaciones del emprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2.1. Emprendimiento sin soporte corporativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

1.2.2. Emprendimiento corporativo o intraemprendimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1.3. El proceso emprendedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3.1. Desde la idea hasta la oportunidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

1.3.2. Desde la oportunidad al plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.3.3. Desde el plan de negocio hasta la financiación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

CAPÍTULO 2. ECOSISTEMAS DE INNOVACIÓN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.2. Elementos que conforman un ecosistema de innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2.1. Empresas: receptoras y promotoras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2.2. Start-ups y emprendedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.2.3. Centros de investigación y científicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.4. Universidades y profesores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.5. Instituciones públicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.6. Dinamizadoras del ecosistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.7. Capital e inversores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.2.8. Clientes y la sociedad en general. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

2.3. Clasificación de los ecosistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.4. Algunos casos de éxito relevantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍAS PARA EMPRENDER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1.1. Definición de modelo de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1.2. El lienzo del modelo de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.2. La estrategia del océano azul. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

3.2.1. El océano azul y el océano rojo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3.2.2. Principios que rigen la estrategia del océano azul. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2.3. El cuadro estratégico de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.2.4. El esquema de las cuatro acciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3.3. Design thinking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3.1. El proceso design thinking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3.2. Técnicas y herramientas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.4. Lean start-up. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.4.2. Detalle metodológico lean start-up. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.4.3. Validación de hipótesis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.4.4. Producto mínimo viable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.4.5. Medir: lean analytics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

CAPÍTULO 4. NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.1.1. Disrupción en el frontstage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

4.1.2. Disrupción en el backstage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4.1.3. Disrupción en la fórmula de ganancias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

CAPÍTULO 5. PLANES DE NEGOCIO Y VIABILIDAD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5.1.2. Análisis de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

5.1.6. Proyecciones financieras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

5.1.7. Resumen ejecutivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

1.1. Una pincelada sobre el emprendimiento y los emprendedores

En cierto modo definimos el emprendimiento de una forma demasiado ligera, normalmente

El emprendimiento desempeña un papel importante en la creación y el crecimiento de las empresas, así

(Adaptado de Price, 2004)

1.1.3. Características y principales motivaciones

La motivación de ganar dinero

1.2. Manifestaciones del emprendimiento

1.2.1. Emprendimiento sin soporte corporativo

1. Pequeñas y medianas empresas (pymes)

El emprendimiento social consiste en la satisfacción de una necesidad social o medioambiental, por

• Debe proporcionar soluciones innovadoras a problemas sociales existentes. Hablamos de

• Debe utilizar una empresa como medio para conseguir su fin.

1.2.2. Emprendimiento corporativo o intraemprendimiento