MATERIA

MERCADOTECNIA
ESTRATEGICA

PERIODO ENERO - ABRIL 2019

 UNIDAD I
FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

OBJETIVO

El alumno elaborará programas de fidelización de clientes para generar lealtad a la marca

TEMA

Introducción a la fidelización de clientes

Concepto de fidelización de clientes
En el marketing actual, se entiende que la fidelización implica establecer sólidos vínculos y el
mantenimiento a largo plazo de las relaciones con los clientes. Lo que trajo aparejado un
desplazamiento de un marketing centrado en el corto plazo, a un marketing con un enfoque
estratégico.

Importancia de fidelización de clientes en la mercadotecnia

Existe una gran multitud de causas que llevan a un cliente a mantenerse fi el a un producto o
servicio. Entre las principales causas se encuentran: el precio, el valor percibido, la imagen, la
confianza, inercia, no hay alternativas, costos no monetarios, etc., y la con fianza y credibilidad,
que es uno de los aspectos fundamentales en la evaluación de alternativas de compra por parte
del consumidor. La fidelidad representa ventajas tanto para la empresa como para el cliente.
Entre las ventajas para la empresa de la fidelidad de los clientes podemos destacar los siguientes
aspectos significativos:
• Facilita e incrementa las ventas.
• El mantener los clientes fieles facilita el venderles nuevos productos.

Una gran parte del marketing de las entidades financieras se dirige a sus propios clientes para
venderles productos que no poseen. Es lo que se denomina Venta Cruzada. Al que tiene la
nómina le ofrecen un seguro y al que tiene nómina y seguro, se le ofrece un fondo. Al mantenerse
fi eles y repetir las compras aumenta la cifra de ventas. Reduce los costos: Es muy caro captar
un nuevo cliente. Es mucho más barato venderle un nuevo producto a uno de nuestros clientes
fi eles. El mantener una gran base de clientes fi eles nos permite incrementar las ventas, lanzar
nuevos productos, con un coste en marketing reducido. Retención de empleados. El
mantenimiento de una base sólida de clientes favorece la estabilidad del negocio y la estabilidad
laboral. La motivación y retención de empleados puede mejorar cuando disponemos de una gran
base de clientes conocidos que proporcionan un negocio estable y sólido. Menor sensibilidad al
precio. Los clientes fi eles y satisfechos son los que permiten un margen sobre el precio base del
producto indiferenciado. Los clientes satisfechos son mucho menos sensibles al precio. Están
dispuestos a pagar un sobreprecio por el servicio diferenciado que reciben y por la satisfacción
obtenida. Los consumidores fieles actúan como prescriptores. Uno de los aspectos más
importantes de tener clientes fieles es que comunican a los demás las bondades de nuestra
empresa. Esto es especialmente verdad en los servicios que tienen un elevado componente
social y se basan en la credibilidad.

Matriz de fidelidad
Si una empresa desea clasificar a sus clientes y medir el grado de satisfacción y de relación que
se ha establecido con ellos, podemos llegar a una interesante matriz, que nos muestra los
diferentes tipos de clientes en cuatro cuadrantes:
 • Terroristas: aquellos que hablan mal de la empresa porque no están satisfechos y tampoco
hemos logrado establecer vínculos con ellos.
• Mercenarios: que están satisfechos, pero no hay relación establecida con ellos, por lo
tanto, a cualquier mejor oferta de la competencia se van.
• Rehenes: clientes con los cuales se han establecido relaciones, pero no están satisfechos
(empresas de Internet, TV por cable, bancos, etc.).
• Apóstoles: hablarán bien y nos recomendarán, ya que están satisfechos y tenemos
vínculos estrechos que incluso crean barreras contra el cambio.

Identificar las variables de lealtad de los clientes

La lealtad se logra con el producto básico, la imagen y percepción de la marca y/o empresa, e
incrementando la satisfacción del cliente mediante una adecuada gestión de la atención y
servicio, que aporte valor real. Del mismo modo con el aumento de los costos de cambio relativos
y mejorando las comunicaciones desde y hacia la empresa. La fidelización de los clientes
requiere un proceso de gestión de clientes que parte de un conocimiento profundo de los mismos.
Partiendo de la información sobre los clientes podemos agruparlos en función de su respuesta a
las actividades de venta, mediante una segmentación de grupos internamente los más
homogéneos posible. Poner la atención en la creación, mantenimiento y mejora de la relación
con los clientes, implica dejar atrás paradigmas como participación o volumen de ventas, para
dar lugar a otros más importantes como el costo de obtención de clientes, la utilidad unitaria y
vida media por cliente, así como la tasa de retención.

Nivel de contratación de productos y servicios:

• Potencial de contratación del cliente vs. contratación real.
• Suscripción o compra actual versus transacciones históricas.
• Productos o servicios contratados en exclusiva versus compartidos con otros
competidores.
 • Contratación de productos de alta vinculación (aquellos que suponen un alto nivel de
compromiso y de relación futura con la empresa).

Frecuencia en la renovación o utilización de productos y servicios:

• Antigüedad promedio de los productos contratados.
• Número y valor de los productos contratados en un determinado periodo
• Índice de respuesta a la propuesta de nuevos productos.
• Cancelación de servicios sujetos a renovación en el tiempo.

Interacción del cliente con diferentes canales o redes de venta utilizados por la empresa:
• Canales propios versus canales alternativos.
• Frecuencia de visita.
• Tiempo promedio de visita.
• Posición relativa de la interacción vs. potencial y tiempo o número de contactos realizados
en nuestros competidores.
Recomendación de nuestra empresa o productos a familiares y amigos:
• Repuesta a promociones amigo hace amigo (member gets a member).
• Nivel de iniciativa en la recomendación de nuevos clientes.
Lealtad explícita:
• Cláusulas de exclusividad aceptadas en contratos.
• Lealtad por ventaja (empresas que cubren una necesidad con un nivel de satisfacción no
disponible en el mercado).
• Sensibilidad al precio.
• Búsqueda de nuevas alternativas. (potencialidad y actitud declarada o contrastada).

Programa de fidelización
Los programas pueden tomar diferentes formas, desde descuentos o incentivos por compras
múltiples, hasta programas más complejos que brindan diferentes niveles de recompensa a los
clientes que continúan usando el servicio. Pero hay que tener la certeza de que los beneficios
ofrecidos por el programa sean relevantes para la percepción del comprador o usuario y los
beneficios tienen que reflejar las necesidades del cliente. Además, debería contar con cierto
grado de exclusividad. Por ello, un plan de beneficios basado solo en descuentos y precios
especiales puede aumentar la sensibilidad al precio de los clientes, afectando así los ingresos
en el mediano y largo plazo. Un plan de fidelización debe poseer tres elementos: captar,
convencer y conservar. Existen múltiples variantes de los programas de fidelización: de
recompensa basados en cupones de descuento, cimentados en trato preferencial, multisponsor
(acuerdos entre múltiples compañías), de puntos (acumular puntos que permiten acceder a
regalos), condiciones especiales de compra (descuentos en productos, acceso preferente a las
rebajas) y creación de eventos especiales y vínculos emotivos, entre otros.

Programas
Fidelización
Se trata del beneficio que obtiene el consumidor por su participación en el programa de fidelidad.
La recompensa es un elemento básico en el diseño del programa y de ella depende en gran
medida la eficacia del plan puesto en marcha.
Muchos directivos y académicos coinciden en señalar a la recompensa como el elemento clave
en el éxito del programa, ello debido a que la principal razón de la no participación en un programa
de lealtad no es la ausencia de conocimiento sobre el propio programa, sino la percepción de
que las recompensas ofrecidas no son adecuadas para el esfuerzo requerido.

Servicios exclusivos
• Son algo más sofisticados y comienzan a tener un mayor enfoque de clientes. Es clave
que el programa de fidelización sea transparente y que todos los usuarios sepan por que
aquel es un cliente VIP y puede acceder a determinados servicios, así como que tienen
que hacer para alcanzar el estatus VIP.
Invitación a eventos
• Invitar a los mejores clientes a eventos es un elemento magnífico de reconocimiento de
su valor para nuestra compañía. Además, nos permite durante este evento transmitir
mensajes que los conviertan en clientes aún más leales, aunque siempre evitando caer
en el abuso de su confianza

CUSTOMER RELATIONSHIO MABAGENENT

• Customer Relationship Management, se refiere a la administración de todas las
interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimización
del ciclo de vida del cliente en su totalidad.

• Es un término de la industria de la información que reúne metodologías, software y las

capacidades de la Internet para administrar de una manera eficiente y rentable las
relaciones de un negocio con sus clientes.
El proceso del CRM En términos muy básicos, la CRM consiste en un proceso que integra cinco
funciones (o sistemas) fundamentales:

- La integración de una visión de 360° de los clientes, consolidando toda la información de los
clientes incluyendo sus perfiles, preferencias, permisos y demás información de valor para ellos.
Uno de los objetivos primarios es proveer a toda la organización de una visión integral del cliente,
independientemente del área que tuvo el contacto con el cliente y de los sistemas en los cuales
resida la información.

- La CRM busca integrar una visión de 360° de clientes y prospectos de la empresa mediante el
desarrollo de un centro de información de clientes que consolide en una base de datos toda la
información del perfil, preferencias, permisos y transacciones de cada cliente. La segmentación
estratégica de los clientes, capitalizando sobre toda la información de clientes para desarrollar
campañas de promoción y evaluar su éxito. Este sistema facilita realizar análisis relevantes y
muy sofisticados de la base de datos de clientes, ayudando a identificar cuáles son los clientes
más importantes por su frecuencia y lealtad de compras; identificar cuáles son los perfiles, los
atributos comunes, y los patrones de compra de los clientes importantes; determinar la
localización de estos clientes; determinar la segmentación (o resegmentación) más conveniente
de los clientes por sus características demográficas o por sus patrones de compras; y definir
campañas de promoción diferenciadas para mejorar las ventas por cada tipo de cliente.

- El sistema de segmentación ofrece importantes beneficios a la empresa, ya que permite:

desarrollar un conocimiento más profundo y enriquecedor de los perfiles, las necesidades y los
patrones de consumo de los clientes; determinar las preferencias de los clientes en cuanto a los
atributos de los productos y de los servicios; definir en forma precisa los segmentos meta, etc.
La personalización de la oferta de productos y servicios de la empresa para ofrecer una
experiencia única a los clientes al diseñar servicios de información individualizados para cada
cliente. Las nuevas tecnologías informáticas hacen posible el poder personalizar los productos y
los servicios para una amplia base de clientes al reducir los costos marginales de la
personalización. Esta tecnología se conoce como Mercadotecnia basada en Bases de Datos o
Data Base Marketing. Un sistema de personalización robusto ofrece la posibilidad de desarrollar
relaciones con los clientes uno-a-uno mediante la promoción de ofertas de productos y servicios
personalizadas. Es decir, el sistema permite crear perfiles de clientes, personalizar la oferta de
productos y servicios para ofrecer una experiencia única a cada cliente y facilitar el desarrollo de
relaciones de confianza a plazo con clientes.
 Unidad II
Planeación estratégica de mercadotecnia

Objetivo:
El alumno propondrá planes estratégicos de mercadotecnia empleando el Lienzo de
Modelo de Negocios para validar proyectos comerciales.
Tema 1:
Planes estratégicos de mercadotecnia

El proceso de dirección puede ser concebido como una actitud que refleja la predisposición para debatir
los problemas y resolverlos a través del uso de técnicas y procedimientos apropiados. Existen dos tipos
de dirección: uno es que se desarrolla en los niveles más altos de la organización y es denominado
dirección estratégica y todos los otros esfuerzos de dirección se pueden denominar dirección operacional,
sin embargo, será objeto de estudio de la presente investigación únicamente la dirección estratégica dado
que su carácter inminentemente estratégico para la organización.

Por otra parte, el proceso de toma de decisiones es la función principal de la dirección estratégica y es de
por sí problemático dado que conlleva situaciones de incertidumbre y riesgo

Proceso de planeación estratégica

La fase I, en esta fase se debe responder a la siguiente pregunta ¿dónde está actualmente la
organización, en términos de posición competitiva, participación de mercado?
Por otro lado, la fase II se debe responder a la siguiente pregunta ¿Dónde queremos estar como
organización?, esto implica la definición de fines y objetivos.
La fase III está relacionada con la dirección estratégica y formulación de la estrategia que permita
alcanzar los fines u objetivos a alcanzar, es decir lo que se busca en esta fase es contestar a la
pregunta de ¿Cómo conseguimos estar donde queremos estar?
La fase IV, se centra en la elección de la alternativa preferida o la mejor alternativa para alcanzar
los fines u objetivos perseguidos.
Por otro lado, la fase V, se centra en la supervisión de la ejecución de la alternativa seleccionada
en la fase IV, puede implicar la adopción de acciones correctivas con el objetivo de asegurar la
obtención de los resultados esperados.

Decisiones estratégicas y la naturaleza de la estrategia

La estrategia describe cómo se lograrán los objetivos generales, es decir, la dirección futura de
los productos y mercados de la organización incluyendo los métodos de intervención que
ayudarán a la organización a cumplir su misión y a lograr sus objetivos generales de manera
factible y eficaz,
En lo referente al marketing estratégico, Gilligan afirma que es “el proceso de diseñar planes de
acción efectivos para alcanzar las metas”, es decir, estos planes establecerán cómo competirá
la organización en los mercados seleccionados,
Por otra parte, una decisión estratégica implica la selección del plan o planes estratégicos que
permitan alcanzar las metas de manera eficaz y eficiente. La toma de decisiones (estratégica o
táctica) es una parte del proceso de resolución de problemas, en esencia consta de tres aspectos:
análisis estratégico, elección de la opción estratégica y la implementación estratégica.
El análisis estratégico, está enfocado en el proceso de entender la posición estratégica de la
organización, lo cual requiere se responda a las siguientes preguntas:
– ¿Qué cambios están teniendo lugar en el ambiente?
– ¿Cómo afectarán estos cambios a la organización y sus actividades?
– ¿Qué recursos tiene la organización para hacer frente a estos cambios?

Por otro lado, la elección de la opción estratégica tiene tres aspectos:

– La generación de opciones estratégicas que deberán ir más allá de los cursos más obvios de
acción.
– La evaluación de opciones estratégicas que pueden estar basadas en aprovechar las
fortalezas de la organización o en superar sus debilidades.
– La selección de una estrategia que permitirá a la organización aprovechar las oportunidades
dentro de su ambiente.
Por otra parte, la implementación estratégica está relacionada con:
– La planeación de recursos
– Estructura de la organización
– Personas y sistemas
Elementos de la dirección estratégica

Diferencias entre planificación estratégica planificación de marketing

PLANIFICACION ESTRATEGICA DEL MARKETING Y EL PLAN DE MARKETING

A continuación, en el presente capítulo nos enfocaremos en la naturaleza estratégica de la
planificación del marketing y el desarrollo del plan de marketing.
El rol del plan estratégico de Marketing
La planificación estratégica es la determinación de metas y objetivos a largo plazo de una
empresa y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios que permitan la
obtención de estas metas.
Los planes estratégicos de marketing están basados en la valoración del equipo de planificación
de Marketing, percepciones y expectativas de la directiva.
Podemos considerar que existen cuatro enfoques para la formulación de la estrategia, estos son:
el enfoque clásico, el enfoque evolutivo, el enfoque procedimental y el enfoque sistémico.
Los cuatro acercamientos genéricos para la formulación estratégica.

Estrategia de Marketing
Una buena estrategia de marketing debiera de integrar: los objetivos de marketing de una
organización, las políticas, las secuencias de acción (tácticas) dentro de un todo coherente. El
objetivo de una estrategia de marketing es poner la organización en posición de llevar a cabo su
misión de forma efectiva y eficiente.
El planificador de Marketing debe estar en una posición de elegir la dirección futura y formular la estrategia
que permita cumplir la misión de la organización.

Las tres dimensiones de la Planificación

El proceso estratégico de la planificación del Marketing está compuesto de tres dimensiones

interrelacionadas, estas son: la dimensión analítica que, se preocupa por una serie de técnicas,
procedimientos, sistemas y modelos de la planificación. La dimensión del comportamiento que, relaciona
a la naturaleza y magnitud de la participación, motivación y compromiso de los miembros del equipo de
dirección y la dimensión orgánica que, se preocupa por los flujos de información, estructuras, procesos,
estilo de dirección y cultura. La efectividad del proceso de planificación estará determinada por la manera
en que estas tres dimensiones son administradas.

Tema 2:
Bloques del Lienzo de Modelo de Negocios
El modelo canvas o business model canvas es una herramienta creada por Alex Osterwalder y es la base
de su libro Generación de Modelos de Negocio

Es uno de esos libros imprescindibles para cualquier emprendedor en el que además encontrarás
diferentes ejemplos de modelo canvas. El formato canvas se divide en nueve módulos y cada uno de ellos
son las piezas que necesita una empresa para conseguir ingresos.

Podríamos resumir de una forma muy sencilla que el modelo de negocios de una empresa hace referencia
a cómo va a conseguir generar ingresos.

De eso mismo trata el sistema canvas, de ver cuáles son las áreas más importantes y que una empresa
debe de tener en cuenta para conseguir ingresos.

Vamos a ver paso por paso los nueve módulos que forman parte del método canvas, pero te adelanto
que podríamos resumirlo en cuatro áreas diferentes.

Estas cuatro áreas son imprescindibles en cualquier modelo de negocios y son:

La oferta
los clientes
La estructura
La viabilidad económica del proyecto.

Beneficios:

Ahora que ya hemos visto qué es el modelo canvas, vamos a ver qué beneficios puede reportarte llevarlo
a cabo.

La principal ventaja del canvas model es la sencillez con la que se puede trabajar a la hora de definir un
modelo de negocio.

Uno de los principales beneficios del lienzo de canvas es que podemos ver de una forma muy visual los
elementos más importantes del modelo de negocio de una organización.
Nos permite también una mayor adaptación al cambio. La metodología canvas se basa en tratar de
adaptar tu modelo de negocio a los cambios que se van produciendo en el entorno y en la propia
empresa. Al ver los elementos más importantes de la organización de una forma integral, puede ser más
sencillo determinar qué elementos están fallando en la consecución de los objetivos.
Otra de las ventajas de adoptar la metodología canvas es que permite trabajar en equipo.

El poder trabajar en equipo te puede permitir conocer diferentes posiciones y opiniones diferentes a las
tuyas que pueden enriquecer tu proyecto.
Y ahora sí, vamos a ver paso por paso cómo hacer un modelo canvas de una empresa.

Cómo hacer el modelo canvas de tu negocio paso a paso

La propuesta de valor de una empresa es lo que marca la diferencia en un mercado y lo que te puede dar
una ventaja competitiva.

Esa propuesta de valor hay que comunicársela a los clientes por lo que deberemos de establecer
una relación con ellos.

Pero para comunicar tu propuesta de valor necesitas utilizar una serie de canales(canales online y offline).

Además, para crear tu propuesta de valor necesitarás disponer de una serie de recursos clave para poder
llevar a cabo diferentes actividades clave.

Y para todo esto será necesario disponer de una serie de alianzas clave (socios clave) con la que
establecer las relaciones de negocio que hagan falta.

Finalmente, habrá que analizar la estructura de costos de la compañía y las fuentes de ingresos.

Estos dos últimos apartados son fundamentales para la viabilidad y supervivencia económica de la
empresa.

La zona derecha hace referencia a aquellos factores externos que puedan afectar directamente al modelo
de negocio canvas.

Es decir, formarían parte:

• El segmento de mercado
• La propuesta de valor
• Los canales
• Las relaciones con los clientes
• Las fuentes de ingresos

Mientras que la zona izquierda hace referencia a los elementos internos de la propia empresa, como lo
son:

• Los socios clave

• Las actividades clave
• Los recursos clave
• La estructura de costos

Ahora vamos a ver punto por punto todos los elementos que forman parte del Canvas de modelo de
negocio.

Pero ojo, no te pongas a rellenar por rellenar el Canvas, porque todo tiene un orden lógico que
debes de seguir.

Por eso mismo hemos separado antes la matriz de modelo de negocio en dos cuadrantes: el
derecho y el izquierdo.
 Lo que te recomiendo es que te descargues e imprimas la plantilla de modelo canvas, te compres
post-it y empieces a rellenar cada uno de los elementos.

1.- Segmentos de clientes

Los clientes deben de ser el centro de cualquier tipo de negocio, como se suele decir, son la
razón de ser de una organización.

Da igual la propuesta de valor que tenga tu empresa, que si no satisface las necesidades de
ningún segmento de clientes, tu negocio estará destinado al fracaso.

Tener claro cómo definir tu público objetivo puede marcar el éxito o el fracaso de un proyecto.

Muchos emprendedores fallan en esta etapa porque creen que saben realmente a qué personas
se dirigen y llevan a cabo ningún tipo de análisis previo.

Los clientes no se tienen que adaptar a tu propuesta de valor, eres tú quien debes de adaptar la
propuesta de valor de tu negocio a sus necesidades y deseos.
Por lo que el primer paso será tener claro a qué segmento de clientes te quieres dirigir.
¿Te vas a dirigir a un mercado de masas? ¿Lo vas a hacer a un nicho de mercado en concreto?
¿Te vas a concentrar en diferentes segmentos? ¿O vas a llevar a cabo una estrategia de
marketing personalizada?

Una vez sepas a qué segmento te quieres dirigir, deberás de analizarlo y conocerlo como la
palma de tu mano.

Para eso deberás de crear tu buyer persona y analizar principalmente cuatro variables de
segmentación:

• Factores sociodemográficos
• Factores personales
• Factores de comportamiento online
• Factores de comportamiento de compra
 En base a estos factores deberás de crearte las fichas de tu cliente ideal.

Alguna de las preguntas que te puedes hacer y que te ayudarán a definir a tu cliente ideal pueden
ser:

• ¿Por qué les pueden interesar mis productos?

• ¿Qué tipo de producto es más adecuado para cada segmento?
• ¿Qué diferencia mi propuesta de valor de la del resto de competidores?
• ¿Qué les podría impedir comprar mis productos?
• ¿Cuáles son sus deseos, sus metas y sus motivaciones?
• ¿Con qué canales tendríamos más fácil llegar a ellos?

Una de las mejores formas de conocer a nuestra audiencia es preguntándoles directamente a

través de encuestas.

Además, hoy en día existen muchas herramientas para hacer encuestas online, por lo que ya no
tienes ninguna excusa.
Resumiendo, cuando quieras definir a tu buyer persona debes de hacerte 4 preguntas: qué hace,
qué necesita, qué le impide conseguir sus objetivos y cómo puedes ayudarle.

No es casualidad que este sea el primer punto del método canvas, como te he dicho, todo el
negocio de una empresa gira en torno a sus clientes, por lo que dedicarle el tiempo que necesites.

2.- Propuesta de Valor

El segundo punto de tu modelo de negocio canvas será la propuesta de valor de tu negocio.

La propuesta de valor de una empresa y el segmento de clientes son la base cualquier modelo
de negocio

La propuesta de valor hay que entenderla como el conjunto de beneficios que le vamos a
aportar a nuestros clientes con nuestros productos y servicios.

Es la razón por la que los clientes nos elegirán a nosotros como alternativa en lugar de a la
competencia.

Por lo que será fundamental recalcar qué nos hace diferentes y por qué deben de pagar un precio
más elevado por nuestros productos y servicios.

Otro de los errores que cometen muchos clientes es diseñar su propuesta de valor en base a los
productos y servicios, pero como te he dicho antes, esto es un gran error.

Hay que diseñarla en función de las necesidades del cliente, pero también fijar un precio que
esté dispuesto a pagar y que sea rentable para nuestro negocio.
 Aquí es fundamental conocer:

• ¿Qué problema ayudamos a solucionar?

• ¿Qué valor diferencial ofrecemos a nuestros clientes?

Y en base a eso elegir aquellos factores que te van a permitir diferenciarte en el mercado.

Por ejemplo, en el libro de Generación de Modelos de Negocio, recoge que los principales
elementos para ofrecer un valor diferencial son:

1. Precio
2. Novedad
3. Calidad
4. Conveniencia
5. Marca o Status
6. Desempeño
7. Reducción de riesgo
8. Reducción de costos
9. Diseño
10. Customización

A la hora de crear tu business canvas model lo que deberás de hacer es elegir aquellos factores
que te van a permitir diferenciarte y buscar una posición competitiva ventajosa en tu nicho de
mercado.

3.- Canales

¿De qué sirve tener la mejor propuesta de valor y una demanda de mercado si no tenemos los
canales adecuados?
Es en este punto dónde vamos a decidir cómo vamos a comunicar nuestro valor diferencial.

Según el propio Osterwalder, existen diferentes tipos de canales.

• Los canales directos e indirectos.
• Los canales propios y los canales de los socios.

Los canales directos hacen referencia a:

• La fuerza de ventas.
• Las ventas por internet.
Mientras que los canales indirectos incluyen:

• Tiendas propias
• Tiendas asociadas
• Los mayoristas

A la hora de seleccionar los canales también hay que entender la fase en la que se encuentran
los clientes en nuestro embudo de ventas.

Estas cinco fases son:

 1. Búsqueda de información.
2. Evaluación de alternativas.
3. Compra.
4. Entrega.
5. Servicio post – venta.

Es lo que se conoce como el mapa de experiencias del cliente y hace referencia a cada una de
las fases por las que pasa el cliente desde que reconoce su necesidad hasta que decide
satisfacerla.

Yo voy a centrarme más en el canal online, por lo que aquí deberías de establecer la estrategia
de marketing digital con la que comunicar tu propuesta de valor.

Quizás con este gráfico lo entiendas mejor.

Lo que haremos es seleccionar aquellos canales online que nos van a permitir dar a conocer
nuestro producto a nuestra audiencia objetivo para que terminen realizando la compra.

Por ejemplo, algunos de los canales que podremos utilizar serán:

• El posicionamiento SEO.
• Publicidad SEM.
• Redes Sociales.
• Social Ads.
• Estrategia de contenidos.
• Email marketing.
• Marketing de afiliación.

La clave estará en saber qué canal es mejor utilizar en cada una de las fases en las que se
encuentre el cliente.

4.- Relaciones con los Clientes

 En la cuarta fase del método canvas deberás de establecer el tipo de relación que vas a tener
con tus clientes.

Es decir, deberás de concretar qué tipo de relación vas a tener:

• Personal.
• Automática.
• De autoservicio.
• Pago único (Life time).
• Pago mediante suscripción (mensual, trimestral, anual).

La clave se basa en pensar cómo hacer para que el cliente se sienta identificado con nuestra
propuesta de valor para que permanezca a nuestro lado y no se vaya con la competencia.

Aquí está otro de los errores que cometen muchos emprendedores y que yo no quiero que
cometas.

Muchas empresas únicamente se centran únicamente en conseguir y conseguir nuevos clientes

sin cuidar a los clientes actuales.

Y no se dan cuenta de que cuesta más conseguir un nuevo cliente que retener a los clientes.
Por lo que será fundamental que en este apartado del modelo canvas definas cómo vas a
mantener la relación con los clientes actuales.

5.- Fuente de Ingresos

Es en este punto del business model canvas donde tienes que reflejar las diferentes fuentes de
ingresos que vas a conseguir.

Otro de los errores que cometen muchos emprendedores es empezar definiendo su modelo de
negocio en base a las diferentes vías de ingresos que van a obtener.

Esto es un error porque la forma correcta de definir los ingresos de tu canvas es habiendo definido
previamente los segmentos de clientes a los que te vas a dirigir.

Aquí deberás reflejar los ingresos en efectivo que vas a generar con cada segmento de clientes.

Para calcular esto, será fundamental que en el segundo apartado del lienzo de canvas (propuesta
de valor) hayas empezado a analizar cuánto dinero van a estar dispuestos a pagar tus
clientes por tus productos.

Además, deberás de definir cuáles van a ser las formas de pago que van a tener los clientes.

Principalmente, existen dos tipos de ingresos básicos

1. Los pagos únicos
2. Los pagos periódicos
 Y en función de estos dos tipos pueden darse varias formas de obtener ingresos

Venta directa de productos o servicios. Por ejemplo, cuando compras un ordenador.

Alquiler. Por ejemplo, cuando alquilas un apartamento.

Cuota de servicio o uso. Por ejemplo, las compañías de teléfono.
Cuota por suscripción. Sería el caso de Netflix o de un gimnasio.
Concesiones de licencia.
Comisiones de corretaje. Por ejemplo, las comisiones cobradas por un agente de bolsa.

6.- Recursos Clave

Recapitulemos, hemos definido en la plantilla del modelo canvas quiénes son nuestros
clientes, qué les vamos a ofrecer, cómo se lo vamos a ofrecer, qué tipo de relaciones vamos a
mantener con ellos y cómo vamos a conseguir generar ingresos.

Ahora es cuando debemos de concretar los recursos claves que dispone la empresa para
comunicar su propuesta de valor.

Existen cuatro tipos de recursos clave:

1. Humanos. Aquí deberás de tener en cuenta a todas las personas que necesitarás tener a
disposición en tu organización.
2. Físicos. Deberás de concretar las instalaciones y maquinarias que tienes a disposición.
3. Intelectuales. Aquí entrarían las patentes, software, etc.
4. Económicos. Finalmente deberás incluir todos los recursos financieros de que dispones.

7.- Actividades Clave

En este apartado de la matriz del modelo de negocio deberemos de tener en cuenta todas las
actividades y procesos que serán necesarios para crear y ofrecer la propuesta de valor.

En su libro Osterwalder de Generación de Modelos de Negocio lo explica con un ejemplo muy

sencillo “La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software.

También indica que las actividades clave relacionadas con las empresas están formadas por la
producción, la venta y el soporte.

La actividad de producción va desde el diseño, la fabricación y el desarrollo de los productos y

servicios de la empresa.

La venta engloba todas aquellas actividades vinculadas con la comunicación, promoción de la

propuesta de valor de la empresa para hacerla llegar a sus segmentos de clientes.
Mientras que la parte de soporte incluye actividades como la contratación de personal o las
tareas administrativas y contables.

Este punto en concreto del modelo de negocio canvas me gusta tratarlo desde la Cadena de
Valor de Porter
La cadena de valor de Porter sostiene que es un modelo que describe todas las actividades clave
que lleva a cabo una empresa para generar valor (propuesta de valor) a su cliente final.

Por lo tanto, lo que deberías de hacer aquí es diferenciar entre las actividades de soporte y las
primarias y clasificarla en orden de importancia para tu modelo de negocio.

8.- Asociaciones clave

Este es otro de los puntos esenciales del método canvas, aquí deberás de definir quiénes van a
ser tus proveedores y tus socios estratégicos.

Los stakeholders o grupos de interés están formados por grupos de personas que tienen unos
objetivos que están relacionados directa o indirectamente con la propia actividad de la empresa.

La clave aquí pasa por identificar los grupos más interesantes para la empresa y tratar de
crear alianzas estratégicas con ellos.
9.- Estructura de Costos

Finalmente, en el último módulo del business model canvas lo que deberemos de hacer es
determinar la estructura de costos del canvas. Esta estructura de costos estará formada
principalmente por las actividades clave, los recursos clave y las asociaciones clave.

La estructura de costos de una empresa es fundamental para su viabilidad económica y es uno

de los puntos más delicados del modelo de negocio canvas.

Tómate el tiempo que necesites en esta fase, porque la correcta imputación de los costos también
puede marcar el éxito o el fracaso de un proyecto
 UNIDAD III

Auditoria de marketing

Objetivo de la unidad d aprendizaje

El alumno propondrá
auditorías de marketing para
detectar oportunidades de
mejora en el área comercial
La auditoría de marketing es un instrumento idóneo para medir el grado de adaptación de la
empresa a su entorno y su capacidad para dar respuestas satisfactorias al mercado. Por lo tanto,
requiere un estudio tanto del interior de la empresa (marketing audit interno) como del mercado
y su entorno (marketing audit externo).

Cuando el auditor externo acude a la empresa a realizar su labor, debe contar en principio con
una información básica de la compañía y del sector, así como de su trayectoria, de cara a
esquematizar y estructurar el trabajo, para planificar el número de personas y niveles de
responsabilidad que debe tener en cuenta en su obtención de datos. Una vez definidas las
fuentes de información, elaborará un cuestionario con aquellos datos que desee que queden
contestados y que no solo harán referencia al terreno comercial y al marketing sino a aquellas
otras áreas de actividad que incidan en su quehacer diario.

Gráfico 3. Planificación del proyecto

• Fijar los objetivos de auditoría.

• Etapas del proyecto.
• Equipo de trabajo off y on line.
• Plan de documentación.
• Estudios de mercado y de opinión.
• Plan de visitas y entrevistas.
• Adjudicación de tiempos.
• Documentos de soporte para el trabajo.
• Plan de acción.
• Contraste opiniones.
• Presentación.

Una vez definido el proyecto y el equipo, debemos iniciar un análisis del entorno, tanto externo
como interno, de la empresa y su posicionamiento en la red. La obtención de información en esta
fase es fundamental y nos dará una idea clara de dónde está la empresa y con qué cuenta para
poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan en el mercado y superar las
debilidades que presenta en cuanto a su propia estructura.

Posteriormente debemos realizar un análisis de las principales actividades comerciales y de las

variables del marketing, estudiando una a una cada variable y viendo cuál es la función que
cumple con respecto a la actividad comercial de la empresa, profundizando en todo aquello que
represente cualquier tipo de anomalía o que sea susceptible de ser mejorado.

Otro aspecto fundamental para estudiar es la planificación y organización comercial de la

empresa, así como la política general de la compañía, el plan de marketing y su grado de
cumplimiento con objetivos, chequear las estrategias y tácticas puestas en marcha, así como la
asignación de medios y recursos para la implementación de las mismas. Hoy en día el marketing
digital gana cada vez un mayor protagonismo en el marketing audit.
Una vez que tenemos la información global de la empresa, es importante realizar con la alta
dirección un contraste de opiniones antes de efectuar el informe final.

La auditoría es el documento que muestra el alcance del trabajo efectuado por el grupo auditor,
así como su opinión profesional sobre la situación comercial y el marketing de la compañía. El
informe ha de estructurarse en función de las diferentes áreas de trabajo que se especificaran
por el equipo al inicio del servicio.

Gráfico 4. Fases de la auditoría de marketing

• Investigación y toma de datos.

• Trabajo de campo.
• Análisis y consolidación de datos.
• Contraste.
• El informe.
• Presentación del informe.
• Plan de acción.
• Seguimiento.

al no existir una empresa tipo, es muy difícil o casi imposible determinar un esquema de una
auditoría modelo, sin embargo, he considerado conveniente incluir una serie de cuestiones clave
que deberán ser abordadas de manera referencial, sabiendo el profesional que inicie su trabajo
que la siguiente check list deberá ser adaptada al sector, mercado y demás variables
marketinianas.

Ámbito general de la empresa

• ¿Se dispone de un plan de marketing coherente y realizable?

• ¿Existe un responsable de marketing con autoridad y responsabilidad?
• ¿La alta dirección es proclive al marketing?
• ¿Los puestos de trabajo están bien definidos y se les atribuye objetivos, responsabilidades
y la suficiente autoridad para desarrollarlos?
• ¿El clima general del trabajo es favorable?
• ¿Cuál es el nivel de esfuerzo por trabajar con una óptica de marketing?
• ¿Están presentes de forma activa en la red?
• ¿Las remuneraciones están en línea con el sector?
• ¿Existe un manual de organización en la empresa?
• ¿Muestra la dirección buena capacidad a los cambios del entorno?
• ¿La tasa de absentismo y rotación de personal son normales?
• ¿Conoce la empresa su posicionamiento?
• ¿Se conoce la rentabilidad cualitativa y cuantitativa de las diferentes acciones en
marketing off y on line?
• ¿De qué departamento depende la atención al cliente?
• ¿Conoce la carga de trabajo que cubre su actual cartera de pedidos?
• ¿Se conoce el importe y porcentaje de las devoluciones e impagados?
• ¿Existe un alto nivel de control de las diferentes variables de marketing?
• ¿El número de responsables y directivos es el mínimo indispensable?
• ¿La dirección está cualificada para cubrir satisfactoriamente el reto del mercado?
• ¿Se conoce la cifra mínima que hay que vender para cubrir gastos?
• ¿Resultan adecuados los sistemas de control actuales?
• ¿Se tiene un histórico de la empresa de sus tres y/o cinco últimos años?
• ¿La información está enfocada al análisis de viabilidad?

Investigación de mercados

• ¿Se investigan permanentemente las necesidades de nuestro público objetivo?

• ¿Se conoce en profundidad a la competencia?
• ¿Se siguen y analizan las tendencias del mercado?
• ¿Se hacen estudios comparativos: mercados, productos, servicios, precios...?
• ¿Se analiza la repercusión de los avances tecnológicos?
• ¿Se planifica la producción en base a las demandas del mercado?
• ¿Se realizan de forma regular estudios o informes de mercado?
• ¿Se consideran y valoran las aportaciones que realiza el personal sea cual sea su categoría?
• ¿Se conocen los diferentes segmentos del mercado?
• ¿Los cambios políticos pueden afectar a nuestra estrategia?
• ¿Se conoce profundamente el posicionamiento de la empresa y sus competidores en internet
y redes sociales?

Producto y precio

• ¿Existe un proceso lógico en la renovación de la cartera de productos?

• ¿Existe un departamento de I+D+i?
• ¿Sabemos en qué etapa se encuentra nuestra gama?
• ¿Está consiguiendo cada línea sus objetivos?
• ¿En la compañía hay un responsable con plenos poderes sobre cada línea de productos?
• ¿Deberá la línea de productos expandirse o reducirse?
• ¿La compañía realiza test de productos y mercado antes de lanzarlos?
• ¿Para competir con éxito en el sector, se precisan fuertes inversiones tecnológicas,
comerciales y humanas?
• ¿Se cuenta con una maquinaria en buen estado y nivel tecnológico?
 • ¿Existe buena coordinación entre los departamentos de producción, distribución y ventas?
• ¿Se han alcanzado los niveles máximos de producción?
• ¿Los productos de la empresa cuentan con algún valor añadido sobre la competencia?
• ¿Conocen los clientes las posibles ventajas de los productos de la empresa?
• ¿Tenemos medidas estándar para controlar el nivel de calidad en la fabricación del
producto?
• ¿Se determina la sustitución de los productos no rentables, en base a una política de
marketing?
• ¿Se tiene implantado algún sistema de incentivo a la calidad?
• ¿Se revisan los precios de forma periódica? ¿Se considera a la competencia y al mercado
para ello?
• ¿Se conoce el coste de pedido mínimo para que resulte rentable?
• ¿Cómo valora el cliente el precio?
• ¿Cómo nos afecta la marca del distribuidor?

Mercado y canales de distribución

• Para satisfacer las demandas del mercado, ¿se cuenta con el nivel de stock adecuado?
• El departamento de logística, ¿actúa de forma coordinada y dinámica en compras, comercial
y producción?
• ¿Se revisa la idoneidad de los canales de forma sistemática?
• ¿Se estudia la posibilidad de entrar en nuevos canales?
• ¿Se conocen los costes de distribución por canal y tipo de cliente?
• ¿Se mantienen los mercados que no son rentables? ¿Por qué?
• ¿Se valora en su justa medida el coste de los portes?
• ¿Qué es más interesante desde el punto de vista comercial y económico, tener distribuidores
propios o ajenos?
• ¿Se maneja el concepto de pedido mínimo?
• Los gastos de almacenamiento y/o transporte, ¿crecen más rápidamente que las ventas?
• ¿Se analizan los motivos de devolución de los pedidos?
• ¿Se analizan los motivos de la pérdida de clientes?
• A los clientes más importantes, ¿se les hace un seguimiento individualizado?

Comunicación integral

• ¿Existe un manual de identidad corporativa?

• ¿Existe un responsable y una política que coordinen las diferentes campañas de publicidad,
promoción, relaciones públicas, comunicación, mecenazgo, etc.?
• ¿Existe un sistema de comunicación interna en la empresa?
• ¿Cuál es el posicionamiento de nuestra empresa en los buscadores?
• ¿Los clientes y proveedores identifican fácilmente nuestra empresa y nuestros productos?
• ¿La inversión en medios se realiza en base a los criterios profesionales o personales?
• ¿Sabemos la imagen que tiene de la empresa nuestra competencia?
• ¿Sabemos salir con regularidad en los medios de comunicación?
• ¿Son adecuados los diferentes presupuestos a las diferentes herramientas de la
comunicación?
• ¿Qué importancia se le da al marketing directo?
• ¿Conocemos la imagen que tiene el mercado de nuestra empresa y nuestros productos?
• ¿En las diferentes campañas de comunicación somos imaginativos o conservadores?
• ¿Estamos bien posicionados en internet y redes sociales?

Organización comercial

• ¿Existe buena comunicación entre los departamentos de comercial y marketing?

• ¿Se realiza una previsión de objetivos por zonas y productos?
• ¿Se conoce el porcentaje sobre el volumen de ventas que representa: cada producto, cada
delegación, cada vendedor, cada cliente, cada canal...?
• ¿Están nuestros vendedores familiarizados con las nuevas tecnologías?
• ¿Se manejan las ratios de clientes nuevos y perdidos?
• ¿Están distribuidas y adjudicadas las zonas y rutas de forma lógica y racional?
• ¿Existe un manual de ventas?
• ¿Se revisan regularmente las tarifas de venta? ¿Y los catálogos de información?
• ¿Se sabe cómo están sus precios frente a la competencia? ¿Y los márgenes?
• ¿Se tiene el histórico de los cinco últimos años?
• ¿Se tienen en cuenta los plazos de entrega que más interesan a los clientes?
• ¿Se tiene bien controlado el capítulo de clientes de dudoso cobro?
• ¿Los responsables del departamento tienen reuniones regulares con la fuerza de ventas?
• ¿Se dispone de un cuadro de mando mensual con la evolución de las variables clave
(ventas, productos, promociones, rentabilidad, etc.)?
• ¿El crecimiento de nuestra empresa y sus productos es mayor al de la media del sector?
• ¿Los plazos de cobro son los más convenientes para la empresa?
• ¿La red de ventas está suficientemente motivada?
• ¿Existe fuerte rotación de personal en nuestra fuerza de ventas?
• ¿Tenemos algún cliente que compra más del 20 %?
• ¿Tenemos clasificados a nuestros clientes en A, B y C?
• ¿Nuestro equipo comercial recibe formación profesional de forma regular?
• ¿Qué piensan los vendedores de la competencia de nuestra empresa?
• En la determinación de objetivos, ¿se tiene en cuenta la estacionalidad de los productos?
• ¿Existe un sistema de remuneración dinámico y motivador?
• ¿Existe un buen sistema de control de ventas y vendedores?
• ¿Se sigue la tendencia de ventas de nuestros clientes?
• ¿Se asignan a la fuerza de ventas objetivos cuantitativos y cualitativos? ¿Se les paga por su
consecución?
• ¿Consideramos al departamento de ventas una fuente de información válida?
 • ¿Qué sistema se sigue para evaluar y controlar a los vendedores?
• ¿Se controlan los motivos de las devoluciones?
• ¿Estamos preparados para entrar en e-commerce?

Internet y las nuevas tecnologías

• ¿Qué posicionamiento cuantitativo y cualitativo tiene la empresa en internet y en los

buscadores?
• ¿Cuenta con una página web sencilla de actualizar? ¿Cuenta con un gestor de contenidos?
• ¿Se tiene un especialista en comunicación digital o un community manager?
• ¿Se realiza una monitorización de las redes sociales e internet?
• ¿Se realizan campañas coordinadas on line y off line?
• ¿Son la usabilidad y la accesibilidad directrices respetadas en la web?
• ¿Se tiene optimizada la gestión del SEO en la página web?
• ¿Se cuenta con una web bien estructurada y enfocada a los clientes?
• ¿Se actualiza la página frecuentemente? ¿Semanalmente? ¿Diariamente?
• ¿Se realizan campañas de mejora de posicionamiento a través del SEM?
• ¿Se trabaja con las palabras más buscadas dentro de su sector?
• ¿Se cuenta con un presupuesto anual dedicado al marketing en buscadores?
• ¿La presencia en redes sociales es coherente con la filosofía de la empresa?
• ¿Existe una actitud proactiva o reactiva en la utilización de redes sociales de la empresa?
• ¿Se utiliza el e-mail marketing en las estrategias de captación y fidelización?
• ¿Se cuenta con herramientas de seguimiento en las acciones de e-mail marketing?
• ¿Se realiza un seguimiento de las analíticas de la página web? ¿Se analizan los datos?
• ¿Se conoce al público objetivo y dónde se puede encontrar en la red?
• ¿Se tienen vídeos y contenidos multimedia de la empresa en la red?
• ¿Cuenta la web con la tecnología adecuada para alcanzar los objetivos?
• ¿Se realizan búsquedas de las tendencias de búsqueda en buscadores de su sector?
• ¿Se realiza un seguimiento del ROI de cada una de sus acciones?
• ¿Se realizan labores de mantenimiento en internet y copias de seguridad de su página web?
• ¿Se realizan campañas de relaciones públicas virtuales a través de los diferentes medios
disponibles (blogs, redes sociales, portales verticales...)?
• ¿Cuenta o puede contar con e-commerce en su web? Proceso logístico.

Resultados de realizar una auditoría de marketing

A través de la realización del marketing audit obtenemos una visión clara de las deficiencias,
tanto operativas como estratégicas, además no debemos olvidar que es un elemento activo de
la gestión, ya que las nuevas tecnologías de la información y la complejidad del mercado
convierten a la auditoría de marketing como verdadera protagonista del saber hacer en el siglo
XXI.
En la actualidad el término marketing sigue siendo altamente utilizado, pero de forma incorrecta,
se ha criticado que su único valor está en saber maquillar las cosas, pero la realidad nos indica
lo contrario, ya que las empresas han de basar su éxito en la entera satisfacción del cliente y
esto solo se cumple con una ética y social conducta en el marketing, de ahí que la auditoría
también sirva para evaluar el grado de cumplimiento y compromiso con el mercado.

Es cierto que la realización de una auditoría de marketing no consigue resolver todos los
problemas, pero sí tener una sólida base informativa y de actuación.

Como conclusión, debemos realizar un informe ejecutivo indicando las áreas de actividad que
deben ser tratadas y potenciadas de cara a alcanzar la competitividad que corresponda, así como
establecer el plan de seguimiento y control correspondiente. A título de información indicamos
una posible serie de acciones que se pueden empezar a realizar de cara a mejorar los resultados
o mantenerse en primera línea de competitividad:

• Mejorar la cobertura geográfica por vendedor.

• Potenciar el posicionamiento de la empresa en los buscadores.
• Abandonar de nuestra cartera los productos no rentables.
• Crear una estrategia de precios.
• Fidelizar más a nuestros clientes.
• Potenciar nuestra presencia en la red.
• Segmentar racionalmente a los clientes.
• Potenciar la labor del distribuidor en zonas en las que no estemos.
• Poner al frente del departamento de reclamaciones a una persona con mentalidad comercial.
• Conocer mejor a nuestro cliente.
• Adecuar las entregas a las necesidades del mercado.
• Reducir el tiempo en la gestión de cobros.
• Utilizar task forces en el lanzamiento de nuevos productos.
• Mantener una política de concentración de los almacenes.
• Utilizar más las nuevas tecnologías.
• Producir lo más posible sobre pedido.
• Remunerar a los vendedores a base de fijos, comisiones e incentivos.
• Analizar los costes por pedido.
• Potenciar la idea de servicio al cliente.
• Racionalizar los gastos de comunicación.
• Potenciación del marketing directo.
• Potenciar la imagen corporativa.
• Ampliar la gama de productos.
• Utilizar internet para comercializar nuestros productos.
• Etcétera.
Con estas recomendaciones dadas, la empresa tiene ante sí uno de los mayores retos y
dificultades que se dan hoy en día en el entramado mundo empresarial, consistente en poner en
marcha una serie de acciones que hasta el momento no se habían contemplado y que en la
realidad son difíciles de llevar a buen término, ya que el éxito dependerá tanto de las ideas
aportadas como de las personas que lo ejecuten.

En cualquier caso, hay que indicar que elmarketing audit no es un plan de marketing, ni puede
sustituirlo en ningún momento si la empresa careciera de él, por lo que, desde estas líneas,
instamos a todas las compañías que deseen estar en el cambiante mundo empresarial de forma
competitiva a realizar su trabajo con herramientas y óptica de marketing.

puede considerar la siguiente guía como un cuestionario, en el cual cada pregunta podría
contestarse en una escala con los siguientes valores: Totalmente, Solo en parte y Ninguna.
Solo se requiere la explicación en aquellas respuestas calificadas como Totalmente o Solo
en parte

I. Identificación del objeto de estudio:

a) Nombre de la Empresa. Breve caracterización. Negocios que abarca (no más de una
cuartilla de extensión).

Solo en parte
Totalmente

Ninguna
II. Auditoría del Entorno de Marketing:

Macroentorno
Demográfico 1. ¿Conoce la empresa los principales cambios y tendencias
demográficas que pueden afectarla? ¿Cuáles son?
2. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos
cambios y tendencias?
Económico 3. ¿Conoce la empresa los principales cambios y tendencias
en el nivel de ingresos, precios, ahorros y crédito que
pueden afectar a la empresa?
4. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos
cambios y tendencias?
Ecológico 5. ¿Conoce la empresa la perspectiva de costo y
disponibilidad de recursos naturales y energéticos para el
futuro mediato?
6. ¿Conoce la empresa las principales tendencias en cuanto
a la preservación del medio ambiente que pueden
afectarla?
7. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esas
perspectivas y tendencias?
Tecnológico 8. ¿La empresa está al tanto de los principales cambios en la
tecnología productiva/de servicios para su actividad y
conoce cómo la impactan?
9. ¿Ha analizado la existencia de sustitutos genéricos que
podrían reemplazar su producto/servicio?
10. ¿Se han llevado a cabo acciones en respuesta a esos
cambios y tendencias?
Político 11. ¿La empresa conoce las leyes y regulaciones
promulgadas o en vías de elaboración que podrían afectar
sus estrategias y tácticas de marketing?
12. ¿Se han tomado medidas al respecto?
Cultural 13. ¿Se conoce la actitud de la sociedad respecto a las
negocios y productos/servicios desarrollados por la
empresa?
14. ¿Conoce los cambios en el consumidor, en sus patrones,
valores y estilos, que puedan guardar relación con su
empresa?
15. ¿Se ha hecho algo al respecto?
Microentorno
Mercados 16. ¿Conoce las tendencias relacionadas con el tamaño del
mercado, su crecimiento, distribución geográfica y
rentabilidad?
Clientes 17. ¿Conoce cómo valoran los clientes actuales y potenciales
a la empresa y sus competidores en imagen, calidad del
producto/servicio, fuerza de ventas y precio?
18. ¿Ha estudiado su mercado: preferencias, cómo toman sus
decisiones de compra, etc.?
19. ¿Ha analizado la empresa su nivel de dependencia de los
clientes actuales? ¿Ha tomado medidas en relación con
ello?
Competencia 20. ¿Conoce los principales competidores: tamaño, cuáles
son sus objetivos, estrategias, canales de distribución,
tecnología, fortalezas y debilidades, cuota de mercado,
etc.?
Distribución y 21. ¿Conoce en detalle las principales vías de distribución que
distribuidores se emplean en el mercado para llevar el tipo de
producto/servicio que fabrica la empresa hasta los
clientes?
Suministradores 22. ¿Conoce la perspectiva de disponibilidad de los recursos
clave utilizados en su producto/servicio?
23. ¿Conoce las tendencias de precio y modos de venta de los
suministradores de estos productos?
24. ¿Ha analizado la empresa su nivel de dependencia de los
suministradores actuales? ¿Ha tomado medidas en
relación con ello?
Otras empresas 25. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los
de servicios servicios de transporte?
26. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los
servicios de almacenamiento?
27. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los
servicios financieros?
28. ¿Conoce la perspectiva de costo y disponibilidad de los
servicios de publicidad e investigación de mercados?
Grupos de 29. ¿Ha identificado los grupos de interés que representan
interés oportunidades o problemas concretos para su empresa?
30. ¿La empresa ha dado pasos para tratar de una manera
efectiva con cada grupo de interés?

III. Auditoría de la Estrategia de Marketing:

Filosofía de 31. ¿Reconoce la dirección la necesidad de centrar la

marketing actividad de la empresa en el servicio a las necesidades y
deseos de los clientes?
32. ¿Muestra la dirección una buena capacidad para
reaccionar a tiempo y efectivamente a los cambios del
entorno?
Mercado meta 33. ¿Dispone la empresa de criterios apropiados para la
segmentación del mercado, valorar los segmentos y
escoger los mejores? ¿Ha desarrollado perfiles precisos
de cada segmento?
34. ¿Se ha definido con claridad el mercado meta de la
empresa?
Metas y 35. ¿Se ha definido con claridad la Misión de la empresa y sus
objetivos negocios, con orientación al mercado y es realizable?
36. ¿Se han definido los objetivos corporativos de marketing
de tal forma que guíen la planificación y faciliten la
medición de los resultados?
37. ¿Resultan estos objetivos apropiados dada la posición
competitiva, recursos y oportunidades de la empresa?
Estrategia 38. ¿Existe una clara estrategia de marketing para alcanzar
los objetivos propuestos? ¿Es apropiada al ciclo de vida
del producto/servicio, a las estrategias de la competencia y
situación de la economía?
39. ¿Ha desarrollado la empresa una estrategia de
posicionamiento y la mezcla de marketing adecuada para
cada segmento?
40. ¿Hay suficientes recursos para el cumplimiento de los
objetivos de marketing? ¿Están distribuidos óptimamente
estos recursos entre los principales componentes, es
decir: calidad, servicios, fuerza de ventas, comunicación,
etc.?
IV. Auditoría de la Organización de Marketing:

Estructura formal 41. ¿Existe un área independiente dedicada a los aspectos de

marketing?
42. ¿Por su ubicación, posee esta área la autoridad y
responsabilidad necesarias para influir en las actividades
de la empresa que afectan la satisfacción de los clientes?
43. ¿Cómo están estructuradas las actividades de marketing:
por funciones, producto, cliente final o territorio?
¿Responde esta estructuración a un criterio adecuado?
Eficacia 44. ¿Existen buenas relaciones de comunicación y
funcional colaboración entre el departamento de marketing y el resto
de los departamentos de la empresa: ventas, I+D,
producción, compras, finanzas, jurídico, etc.?
45. ¿Existe comunidad de intereses y hay un lenguaje común
entre todos los departamentos en relación con la conducta
de la empresa para con su mercado?

V. Auditoría de los Sistemas de Marketing:

Sistema de 46. ¿Existen los sistemas de: Inteligencia de Marketing, Datos

información de Internos e Investigación de Marketing, y estos cuentan con
marketing un Sistema de Apoyo a las Decisiones de Marketing que
permita transformar esos datos en información efectiva
para la toma de decisiones en la empresa en relación con
sus clientes actuales y potenciales, distribuidores,
competencia, suministradores y otros grupos de interés?
47. ¿Los que deciden, solicitan este tipo de información y la
emplean sistemáticamente para la toma de decisiones?
Sistemas de 48. ¿Está bien estimada, sobre bases científicas, la medición
planificación de del mercado potencial y la previsión de ventas?
marketing 49. ¿La empresa elabora Planes de marketing para la
empresa, negocios o para los productos/servicios que
ofrece?
Sistemas de 50. ¿Existen procedimientos de control para asegurar que se
control de cumplirán los planes y objetivos de marketing trazados?
marketing ¿Son efectivos?
51. ¿Se examina periódicamente la rentabilidad de los
productos, mercados, territorios y canales de distribución?
52. ¿Se analizan periódicamente los costos de marketing?
Sistemas de 53. ¿Posee la empresa el dispositivo necesario para reunir,
desarrollo de generar y tamizar ideas con el fin de desarrollar nuevos
nuevos productos?
productos 54. ¿Desarrolla la empresa investigaciones de concepto, test
de producto y mercado antes de lanzar nuevos productos?
VI. Auditoría de la Mezcla de Marketing:

Producto 55. ¿Está claramente establecida la estructura de la cartera de

productos/servicios de la empresa? ¿Resulta consistente?
56. ¿Realiza la empresa análisis de su cartera de
productos/servicios con vistas a evaluar su ampliación o
contracción?
57. ¿Conoce la empresa la percepción de los clientes sobre
los productos/servicios de la empresa y de la competencia
en relación con la calidad, marca, envase, características,
etc.?
Precio 58. ¿Están definidos los objetivos, políticas, estrategias y
métodos de establecimiento de precios para la cartera de
productos/servicios de la empresa?
59. ¿Resulta adecuada la relación calidad-precio en los
productos/servicios de la empresa? ¿Cómo lo sabe?
60. ¿Cuál es el nivel de conocimiento sobre la elasticidad de la
demanda en relación con los precios?
61. ¿Cuál es el nivel de conocimiento de la relación calidad-
precio para los productos de la competencia? ¿Cómo lo
sabe?
Distribución 62. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias para
la distribución los productos/servicios de la cartera de la
empresa?
63. ¿Se ha valorado la efectividad de los canales actuales,
sobre la base de sus costos y de la presencia del
producto/servicio en el mercado?
Comunicación 64. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias de
comunicación de la empresa?
65. ¿Es adecuado el presupuesto para las acciones de
comunicación? ¿Cómo lo sabe?
Fuerza de 66. ¿Cuenta la empresa con un equipo de ventas
ventas debidamente seleccionado, organizado y capacitado para
su labor?
67. ¿Están definidos los objetivos, políticas y estrategias del
equipo de ventas de la empresa?
68. ¿Están establecidos los procedimientos adecuados para
establecer recorridos, cuotas de venta y valorar esos
resultados?
VII. Auditoría de los Resultados de Marketing:

Análisis del 69. ¿Se evalúa regularmente la ejecución del Plan de

cumplimiento del Marketing, el cumplimiento de sus objetivos y metas?
Plan
Análisis de 70. ¿Se conoce la rentabilidad de los diferentes productos,
rentabilidad mercados, territorios y canales de distribución de la
empresa?
71. ¿Se han realizado análisis en términos de abandonar o
lanzar nuevos productos, entrar en nuevos segmentos o
abandonar alguno actual, etc.? ¿De qué tipo?
Análisis de 72. ¿Se cuenta con sistemas que permitan obtener
costo/efectividad retroalimentación de la satisfacción de los clientes?
73. ¿Se calcula y analiza la evolución de la cuota de mercado
de la empresa y de los productos/servicios que ofrece?
74. ¿Se analizan y evalúan las tendencias en el
comportamiento de las ventas?
75. ¿Se calcula la eficiencia de los gastos en comunicación
que se realizan: en fuerza de ventas, publicidad,
promoción de ventas, ¿etc.?
76. ¿Parece excesivamente costoso o insuficiente el
presupuesto para alguna actividad de marketing? ¿Cómo
lo sabe?

VIII. Conclusiones:

Aquí se deberán resumir los principales hallazgos del auditor de marketing.

a) Principales logros
b) Principales problemas
c) Recomendaciones a corto plazo
d) Recomendaciones a largo plazo.
BIBLIOGRAFIA

Schnarch, Kirberg, Alejandro. 2011. Marketing de fidelización: ¿cómo obtener

clientes satisfechos y leales, bajo una perspectiva latinoamericana?, Ecoe
Ediciones.
Ayuso, Sahogar, Saúl y Álvarez, Víctor Manuel Rodríguez. 2011. Manual Soluciones
CRM: formación para el empleo, Editorial CEP, S.L.

Gutiérrez, Arranz, Ana María y Gómez, Blanca García. 2013. Marketing de

fidelización, Difusora Larousse - Ediciones Pirámide.

Roger, J. Best (2007). Marketing Estratégico. Person, 544, Madrid España

Munuera, José L. & Rodríguez Escudero. A. I. (2006). Estrategias de marketing. Un
enfoque basado en el proceso dE dirección. Editorial Esic. Madrid España.