TEMA 2: CREACIÓN DE VALOR, GRUPOS DE INTERÉS Y

GOBIERNO DE LA EMPRESA

!
2.1 El rendimiento de la empresa: La creación de valor

o
ÉXITO

g
MEJORA DEL
RENDIMIENTO
ESTRATEGIA
ACERTADA

e
¿Cuál es la mejor forma de medir el rendimiento?

d
El objetivo general de la empresa, tal y como hemos afirmado en el anterior tema, es la
mejora del rendimiento o resultados de la empresa, de tal forma que un mayor rendimiento

a
implica un mayor nivel de éxito.

Aquellas decisiones que mejoren el rendimiento se considerarán acertadas y aquellas que

lo empeoren, desacertadas.

El problema es que el rendimiento como concepto es algo fácil de entender, pero

difícil de precisar a la hora de medirlo:

1. Es un concepto multidimensional (existen diferentes formas de definirlo y de medirlo,

llevando a diferentes resultados).

2. La elección de la forma de medirlo no es indiferente, debido a que una misma

estrategia puede ser analizada en función a unas variables que pueden implicar beneficios
o pérdidas en función de su medición.

3. Las distintas formas de medirlo no afectan de igual manera a los distintos grupos que
participan en la empresa. Cada grupo tiene una función de utilidad propia.

Teoría neoclásica de la empresa: El empresario persigue la maximización de su

participación residual, es decir, su propio beneficio. La teoría moderna financiera parte de que
los accionistas tienen prioridad como titulares de los derechos de la propiedad de la empresa y
buscan maximizar la rentabilidad de su inversión.
 Esta rentabilidad proviene de dos fuentes: los beneficios en forma de dividendos y las
ganancias de capital (incremento del valor de la inversión). Es importante destacar que la
maximización de la riqueza de los accionistas a nivel operativo se consigue a través de la
maximización de los fondos propios de la empresa en el mercado a largo plazo y no a corto,

!
impidiendo que se tomen conductas empresariales tendentes al beneficio a corto que perjudica a
la empresa.

El objetivo de la moderna teoría financiera es el de maximización del valor de la

o
empresa en el mercado, ya que de esta manera de maximiza la inversión de los accionistas.

El problema de ello es que no todas las empresas cotizan en bolsa. Para medir el
rendimiento podemos encontrar dos aproximaciones distintas, contable y de mercado.

g
2.1.1. La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad

e
Cuando hablamos de beneficio es preciso
distinguir entre beneficio contable y beneficio
CONTABLE

ROA/ROE EVA económico. Podemos definir el beneficio

BN contable como la diferencia entre los ingresos y

d
EBIT
los gastos correspondientes a un periodo de
tiempo. El beneficio económico refleja el
ECONÓMICO

EBITDA
excedente de la empresa teniendo en cuenta el
coste de los factores productivos incluido el de
los fondos propios.

a
a) Indicadores contables

Þ Beneficio bruto de explotación (EBITDA): No tiene en cuenta intereses de deuda,

impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Es muy utilizado para ofrecer una mejor
imagen de cara a la creación de valor por parte de empresas con cifras importantes de
deuda y fuertes inversiones en activos fijos amortizables.

Þ Beneficio neto de explotación (EBIT): Se obtiene descontando las depreciaciones

y amortizaciones al beneficio bruto de explotación.

Þ Beneficio neto: Es un indicador de la capacidad de la empresa para generar rentas a

los accionistas ya que este beneficio es susceptible de ser repartido en forma de
dividendos o reinvertido en la propia empresa. Se obtiene descontando los intereses e
impuestos al beneficio neto de explotación.

EBITDA EBIT BN
 PROBLEMAS QUE PLANTEA EL BENEFICIO NETO

!
§ Expresa sus componentes en función del principio del coste histórico, sin tener en
cuenta la capacidad de generación de rentas futuras.

o
§ Se define a través de criterios de valoración y periodificación elegidos, por lo que
cabe cierta manipulación en su cálculo, desvirtuando la información ofrecida.

§ Es una medida absoluta por lo que resulta difícil la comparación entre empresas de
distinto tamaño.

g
¡Solución!

e
Medidas relativas de medición del beneficio contable:

Þ ROA: Es una medida de rentabilidad económica de los activos. Se calcula como el

cociente entre el EBIT/EBITDA y los activos totales medios de la empresa para un
ejercicio

d
Þ ROE: Es un indicador de rentabilidad para el accionista. Se calcula dividiendo el
beneficio neto entre los fondos propios de la empresa.

a
b) Indicadores económicos

Þ Valor Económico Añadido (EVA): Representa el exceso de valor que una empresa
genera después de tener en cuenta el coste financiero de los activos. Se obtiene como
la diferencia de beneficio antes de intereses y después de impuestos (BAITD) y el
producto entre el valor contable de los activos de la empresa y el coste medio de los
capitales invertidos.

2.1.2. La medición del rendimiento a través del valor

¿Qué se entiende por valor? Cualidad de las cosas en virtud de la cual se está
dispuesto a pagar una cierta suma de dinero o equivalente por poseerlas.

El valor de la empresa para los accionistas viene dado por su capacidad para generar
rentas o beneficios. Para conocer si una empresa está creando valor; es necesario determinar su
valor en un momento determinado del tiempo, lo cual puede aproximarse a partir del valor teórico
y el valor de mercado.
 a) Valor teórico de una empresa

!
Se obtiene a partir del cálculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja
generados por la empresa, descontados a una tasa apropiada ajustada a la inflación y el
riesgo. Intervienen en él 3 factores: los flujos monetarios, el tiempo en el que van a ser obtenidos
y la tasa de descuento aplicable (K).

o
La tasa de descuento depende de 3 variables:

- El coste del dinero o tipo de interés del activo libre de riesgo (Ki): Es el nivel
mínimo de rentabilidad exigida sin riesgo.

g
- Nivel de riesgo económico y financiero de la empresa: La prima o tasa de riesgo
(b) asociada a la empresa.

- Prima de mercado (Pm): Rentabilidad adicional exigida por los inversores para
financiar la empresa. Este valor viene dado por la diferencia de la rentabilidad

e
esperada del mercado y la rentabilidad del activo libre de riesgo (Ki).

K: Ki + b*Pm

a d
b) Valor de mercado de una empresa

El valor de mercado de una empresa o capitalización viene dado por el producto del número
de acciones y el precio de cada una. Este importe nos dará el valor total de una empresa en un
momento determinado del tiempo.

Un indicador para evaluar las decisiones en relación con su capacidad para crear riqueza es la
relación entre valor de mercado de los fondos propios y su valor contable. El valor de mercado
de los fondos propios (VMFP) refleja los flujos de beneficios esperados por los accionistas de la
empresa y el valor contable (FP) refleja el valor nominal del capital desembolsado. Siempre que
la ratio VMFP/FP sea mayor que 1 se estará creando riqueza, de lo contrario se estará destruyendo.

c) Creación de valor para los accionistas

Para que realmente se produzca creación de valor es preciso que la rentabilidad sea
superior a la mínima exigida por el accionista (Ke). Existen varios criterios de referencia
para medir la rentabilidad del accionista:
 !
Si la rentabilidad para los accionistas
Parámetros de referencia es superior al parámetro de referencia

Cero Aumento de valor para

los accionistas

o
Accionistas obtienen
Rentabilidad de los rentabilidad adicional
bonos del Estado por soportar más
riesgo

g
RENTABILIDAD
PARA LOS Rentabilidad exigida a Creación de valor para
ACCIONISTAS las acciones los accionistas

e
Rentabilidad de los
accionistas de las Empresa más rentable
empresas del mismo que las de su sector
sector

d
Rentabilidad de la Empresa más rentable
Bolsa que la Bolsa en su
conjunto

a
2.2. Los grupos de interés en la empresa (Stakeholders)

A la hora de fijar los objetivos en la empresa se presentan dos cuestiones de

procedimiento que son relevantes:

1. ¿Quién fija los objetivos? Distribución del poder en la empresa

2. ¿Existen conflictos de intereses? Analizar y resolver fuentes de conflictos

Para la creación de valor de los propietarios (accionistas) existen ciertas limitaciones

que se debe tener en cuenta. Se hace necesario valorar el papel que en la identificación de
objetivos de la empresa juegan otros individuos o grupos de poder que poseen expectativas
propias, llamados grupos de interés o partes interesadas (Stakeholders en terminología
anglosajona).
 Stakeholders: Personas o grupos de personas que tienen objetivos propios de manera que

!
la consecución de dichos objetivos está vinculada con la actuación de la empresa. Es decir, la
búsqueda de los objetivos propios está condicionada y, a su vez, condiciona los objetivos y el
comportamiento de la empresa.

g o
CLIENTES

SINDICATOS

e
DIRECTIVOS

EMPRESA

d
ESTADO
ACCIONISTAS

a
De entre los distintos grupos de interés destaca especialmente el formado por los
directivos de la empresa. Actualmente la figura clásica del empresario como propietario y
director al mismo tiempo ha perdido vigencia ante una clase dirigente, profesionalizada que toma
decisiones sin tener participación en el capital de empresa. Esto plantea serios problemas a la hora
de perseguir el objetivo de creación de valor ya que los directivos tienen unos intereses
específicos derivados de su propia función de utilidad. También puede darse conflictos entre
distintos tipos de accionistas (mayoritarios y minoritarios) o entre miembros del Consejo de
Administración.

Mediante la negociación se alcanza un equilibrio, fijando un objetivo que, en cierto modo,

integra a los de todos los participantes.
 Ejemplos de conflicto de objetivos entre grupos de interés

!
§ Entre accionistas La consecución del objetivo de crecimiento a largo plazo provoca
bajos niveles de rentabilidad a corto plazo

§ Entre accionistas y trabajadores La reducción de costes implica reducción de

o
puestos de trabajo

§ Entre trabajadores El cese de actividades en un país favorece a su filial en otro país

donde se trasladen (empresa multinacional)

g
§ Entre accionistas y directivos En una empresa familiar, el nombramiento de
directivos profesionales implica pérdida de control de la empresa por parte de sus
propietarios.

§ Entre accionistas y clientes La estandarización de los productos puedes conllevar

e
una pérdida de calidad de los mismos

§ Entre directivos y trabajadores La fusión de dos empresas que asegure la estabilidad

laboral de los directivos implica reducción de puestos de trabajo en niveles inferiores

d
§ Entre accionistas y administración pública La aplicación de normas laborales de
seguridad e higiene emanadas de la AP puede provocar una disminución en los niveles
de rentabilidad de la empresa.

§ Entre Administraciones Públicas La posible implantación de una gran empresa en

un entorno geográfico genera disputas entre las Administraciones Locales que persiguen

a
el desarrollo económico de su zona

El análisis estratégico de los grupos de interés se hace vital en el proceso de definición

de los objetivos empresariales, debido a dos motivos:

1. Los recursos de la empresa son escasos, por lo que difícilmente se puede

atender de simultáneamente a los objetivos máximos de los distintos grupos,
generándose una situación de conflicto.

2. Si los grupos no se sienten satisfechos con los objetivos logrados pueden

presionar a la dirección incluso retirarle su apoyo.
 Fases del análisis de los grupos de interés

!
a) Identificación de los grupos de interés y sus objetivos

•Accionistas •Proveedores

o
•Departamentos, UEN, PRIMARIOS •Clientes
INTERNOS filiales, etc. (derivados de •Empleados
•Trabajadores relaciones •Inversores
•Directivos contractuales)

g
•Clientes •Gobierno
•Comunidad local SECUNDARIOS •Organizaciones
EXTERNOS •Sindicatos (sin relación sociales
•entidades financieras contractual) •Comunidad en
•Proveedores general

de
b) Valoración de la importancia de cada grupo

Una forma de analizar este aspecto es mediante la elaboración de un mapa de grupos

a
de interés. De esta manera se podrá analizar a los distintos grupos de manera que se condicionarán
las decisiones en función de la importancia de cada uno. Se elabora en función de 3
características relevantes:

Þ El poder: Posibilidad real de imponer a otros grupos los objetivos

propios. Puede deberse a una posición jerárquica superior (autoridad formal)
como a una capacidad de influencia notoria (autoridad informal). La autoridad
informal puede deberse a diversos aspectos como la personalidad, disponibilidad
de recursos estratégicos básicos para la empresa, posesión de habilidades,
conocimientos especiales, etc.

Þ La legitimidad: Se trata de la percepción de que los objetivos de un grupo

de interés son aceptados socialmente. La legitimidad otorga la valoración de
otros no cada grupo a sí mismo.

Þ La urgencia: Interés del grupo por influir para conseguir sus objetivos,
dependiendo de la importancia que le otorgue a dicha consecución. Se puede
clasificar de esta manera a los grupos como activos o pasivos (+/- importancia en
la consecución).
 TIPOLOGÍA Y RELEVANCIA DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

o !
PODER
1 LEGITIMIDAD
4
2
5 7

g
6
URGENCIA
3 8

e
Grupo de interés crucial y determinante: Aquel grupo que reúne las tres características

d
relevantes. Tiene un gran interés por influir en los objetivos de la empresa, está
socialmente legitimado para ello y tiene los mecanismos de poder necesarios para
imponer sus propios objetivos. (7)

Grupo de interés expectante: Reúne dos de las tres características. La dirección le debe

a
prestar cierta atención. (4, 5 y 6)

Grupo de interés latente: Reúne solamente una característica. Son de escasa relevancia.
(1, 2 y 3)

Aquel grupo que no reúne ninguna de las 3 características no se incluye como grupo de
interés a efectos de este análisis (8).

c) Las implicaciones para la dirección

El grado de atención que se va a prestar a cada grupo va a depender de su importancia,

de esta manera, se dará prioridad a aquellos objetivos asociados con los grupos más
relevantes. En todo caso, la dirección deberá buscar cierto equilibrio entre los objetivos de los
distintos grupos relevantes.
 2.3. El gobierno de la empresa

!
Como se ha venido explicando a lo largo del tema, lo intereses de los directivos pueden
no converger con los de los propietarios (accionistas) de la empresa. La mayoría de los intereses
del directivo, tanto monetarios como no monetarios, se pueden lograr a través del crecimiento
de la empresa (retribuciones, promoción, prestigio, poder, seguridad de permanencia en la
empresa).

o
Los propietarios de la empresa buscan la creación de valor que no necesariamente
implica un crecimiento de la empresa (se puede crecer destruyendo valor y crear valor reduciendo
el tamaño de la empresa).

g
De esta manera se produce un conflicto de intereses, para el cual existe un mecanismo
de control que permite asegurar una confluencia entre ellos y una mejor regulación de las
relaciones entre la propiedad y la dirección.

El gobierno de la empresa

e
MECANISMOS DE CONTROL DIRECTIVO

d
SUPERVISIÓN
DIRECTA

a
INTERNOS
SISTEMAS DE
INCENTIVOS

MECANISMOS DE
CONTROL MERCADO DE
EMPRESAS
DIRECTIVO

MERCADO DE
CAPITALES
EXTERNOS
MERCADO DE
TRABAJO DE LOS
DIRECTIVOS

MERCADO DE
BIENES Y SERVICIOS
FINALES

Mientras que los mecanismos de control internos utilizan la supervisión directa y los
incentivos a los directivos, los externos basan su funcionamiento en los mercados con los que
se relaciona la empresa
 2.3.1. Mecanismos internos de control directivo

a) La supervisión directa: el Consejo de Administración

!
Consiste en el control continuo que la propiedad hace de la actuación de sus directivos para
vigilar que se comporten de acuerdo a sus intereses. Existen diversos tipos:

o
• Control del Consejo de Administración
• Control de los accionistas mayoritarios
• Contratación de consultores o auditores externos
• Vigilancia mutua entre directivos (posible competencia entre ellos para promoción
interna)

g
El instrumento clave para el control de los directivos lo constituye el Consejo de
Administración Órgano básico de representación de los accionistas: Orienta e impulsa la
política de la compañía (Responsabilidad estratégica), gestiona, controla y evalúa directivos

e
(Responsabiidad de vigilancia) y sirve de enlace con los accionistas (Responsabilidad de
comunicación).

La composición del Consejo de Administración y su tamaño son claves, para ellos

podemos desgranar dos tipos de consejeros:

d
Þ Consejeros internos: Aquellos que también son directivos de la empresa

a
Þ Consejeros externos: Representantes de los accionistas y que no son directivos. A
su vez encontramos:

Þ Consejeros externos dominicales: Representantes de los

accionistas significativos o de referencia.

Þ Consejeros externos independientes: Representantes de los

accionistas minoritarios o capital flotante de la compañía.

INTERNOS

EXTERNOS/
DOMINICALES
EXTERNOS/
INDEPENDIENTES
 La realidad viene demostrando que en muchas ocasiones los directivos acaban
controlando el Consejo (consejeros internos). Es por ello que se ha intentado corregir estos
últimos años esta situación a través de distintas medidas. Código de Buen Gobierno

!
La regulación del buen gobierno se hace actualmente a dos niveles:

a) Normas de obligado cumplimiento que están incorporadas en la normativa legal,

o
especialmente en la Ley de Sociedades de Capital.

b) Recomendaciones voluntarias incluidas en el nuevo Código del Buen Gobierno

aprobado por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) el 18 de febrero de
2015. Incorpora, como novedad, en el apartado de recomendaciones, criterios de

g
responsabilidad social corporativa que no se habían tenido en cuenta en el código anterior.

El Código de 2015 queda diseñado por 25 principios y 64 recomendaciones. Al tratarse

de recomendaciones no son de obligado cumplimiento, pero las empresas deben explicar el

e
motivo por el que las incumplen en el informe anual de gobierno corporativo (obligatoriedad de
publicarse en las empresas que cotizan en Bolsa). Las más significativas son las siguientes:

I. Limitación de voto: en la Junta de Accionistas no se deberá

d
limitar el número máximo de votos que pueda emitir un
mismo accionista, evitando en general medidas que
dificulten una oferta pública de adquisición de acciones
(OPA) (recomendación 1).

a
II. Información a los accionistas: informar verbalmente a la
Junta de Accionistas del grado de cumplimiento de las
recomendaciones del buen gobierno y promover una
política transparente de información y contacto con ellos
(recomendaciones 3 y 4).

III. Funcionamiento de las Juntas de Accionistas:

transparencia informativa, derechos de asistencia y
participación, políticas de primas de asistencia
(recomendaciones 6 a 11).

IV. Interés social: dispensar el mismo trato a todos los

accionistas y guiarse por el interés de la compañía,
entendido como hacer máximo, de forma sostenida, el valor
económico de la empresa. Se recomienda que el consejo
vele por cuidar las relaciones entre los diferentes grupos de
interés con los que se relaciona (recomendación 12).

V. Tamaño del Consejo: ni inferior a 5 ni superior a 15 para

facilitar su eficacia y participación (recomendación 13).

VI. Política de selección de consejeros: que sea concreta,

objetiva y verificable; que favorezca la diversidad de
conocimientos, experiencias y género. En este último
punto, se señala como objetivo que el 30% de consejeros
sean mujeres para 2020 (recomendación 14).
VII. Composición del Consejo: los consejeros externos deben
constituir una amplia mayoría del consejo, los consejeros

!
internos deben ser el mínimo necesario. Equilibrio entre
dominicales e independientes y estos deben ser al menos un
tercio del total. Además, se recomienda transparencia
pública sobre los consejeros (recomendaciones 15 a 19).

o
VIII. Limitación a la separación y dimisión de consejeros,
especialmente los independientes: tratando de proteger su
libertad de criterio y la reputación de la sociedad.
(recomendaciones 20 a 24).

g
IX. Reglas de funcionamiento: recomendaciones sobre la
necesaria dedicación de los consejeros a su tarea, la
frecuencia de las reuniones, o facilitar el asesoramiento
necesario que los consejeros demanden (recomendaciones
25 a 32)

e
X. Presidencia: para evitar exceso de poder, el presidente,
cuando éste es también el máximo ejecutivo de la empresa,
se facultará a uno de los consejeros independientes para
ejercer como consejero coordinador con facultades

d
especiales como convocar reuniones del Consejo, incluir
puntos en el orden del día, coordinar a los consejeros
externos o dirigir la evaluación del presidente por parte del
Consejo (recomendaciones 33 y 34)

a
XI. Evaluación del desempeño del Consejo, de sus
miembros y comisiones cada año: evaluación cada año de
la calidad y eficiencia de su funcionamiento, la variedad de
su constitución o el desempeño del presidente y del primer
ejecutivo. Cada tres años, se requerirá la evaluación de un
consultor externo independiente. (recomendación 36).

XII. Comisiones especiales: seguimiento de áreas de especial

relevancia la creación de distintas comisiones tales como la
comisión ejecutiva, la de auditoria o la de nombramientos y
retribuciones. El protagonismo de estas comisiones recae en
los consejeros externos, y muy especialmente, en los
independientes (recomendaciones 37 a 53).

XIII. Responsabilidad social corporativa: promoción de una

política de responsabilidad social corporativa en la empresa
como facultad indelegable del consejo ofreciendo
información transparente sobre su desarrollo, aplicación y
resultados (recomendaciones 54 y 55).

XIV. Retribución de los consejeros: se especifican las

retribuciones adecuadas para cada tipo de consejero,
especialmente las variables, vinculadas a los resultados de
la empresa, tratando de evitar la asunción excesiva de
riesgos y la recompensa de resultados desfavorables
(recomendaciones 56 a 64)
 b) Los sistemas de incentivos

Los sistemas de incentivos buscan alinear los intereses de directivos y propietarios

!
mediante la redacción de contratos que vinculen los objetivos de los directivos con la creación
de valor de la empresa.

Þ Sistemas de retribución variable directa: Se basan en vincular la remuneración de los

o
directivos a la obtención de beneficios o a la creación de valor en la empresa. Este sistema
plantea 3 problemas:

1. Dificultad de individualización del resultado imputable a la actividad del

g
directivo.

2. El reparto de rentas entre la propiedad y la dirección

3. La posible orientación a corto plazo de los directivos cuando se vincula la

e
retribución variable al resultado del ejercicio contable.

Þ Sistemas basados en la participación de la propiedad: Buscan vincular de forma

directa la retribución a los directivos con el aumento del valor de las acciones de la

d
empresa en el mercado.

Þ Carrera profesional: Vincular su permanencia en la empresa con los éxitos logrados en

su gestión. Problema -> contratos blindados.

a
Þ Otros sistemas de recompensa: Tales como retribuciones en especie, dotación de fondos
de pensiones, servicios sociales (seguros médicos, de vida, etc.) o reconocimientos
públicos de trabajo

2.3.2. Mecanismos externos de control directivo

Podemos considerarlos como mecanismos indirectos de control. Son factores externos

a la propia empresa que tienen un poder disciplinador sobre la actuación de los directivos.

a) El mercado de empresas

Si los directivos no maximizan el valor de la empresa y anteponen sus objetivos a costa

de destruir valor, podría ser que se incentivara a inversores externos a comprar la empresa y
remplazarlos para constituir una nueva dirección. En el caso de las empresas cotizadas la
manera de hacerse con el control de una empresa es lanzando una oferta pública de adquisición
(OPA).

La OPA es la fórmula más habitualmente utilizada. Sirve para disciplinar el

comportamiento del directivo, en la medida que éste ve peligrar su puesto de trabajo.
 El problema es que los inversores nuevos no llegan a conocer fielmente esta
destrucción de valor por parte del equipo directivo hasta que la compran, debido a que sólo se
puede verificar mediante información interna. Por ello es frecuente, en la realidad, que estas

!
operaciones de compra sean pactadas con el equipo directivo, la cual suministra
información relevante sobre la futura operación de compra a cambio de mantener su puesto
directivo o recibir algún tipo de compensación.

Sólo en el caso de OPAS hostiles (no pactadas) el mecanismo conserva completamente

o
su poder disciplinador.

g
b) El mercado de capitales

Si los directivos realizan una buena gestión, esto quedará reflejado en el mercado de

e
capitales mediante un aumento de valoración de la empresa (mayor cotización de las acciones).

Si por el contrario no se ha realizado una buena gestión los actuales propietarios

pueden relevar a la dirección o pueden sugerir OPAs.

d
c) El mercado de trabajo de directivos

El mercado de trabajo de directivos valora los conocimientos y experiencias que los

a
directivos han demostrado poseer a lo largo de su vida profesional. Su valoración dependerá
de los resultados alcanzados en las empresas que hayan ejercido. Si han obtenido buenos
resultados verán incrementada su reputación y, en consecuencia, su potencial retribución
futura.

Problema Paracaídas dorados

Los paracaídas dorados son contratos blindados de directivos de alto nivel que
contienen indemnizaciones cuantiosas en caso de salida de la empresa. Los defensores de estos
contratos argumentan que permiten a los directivos ejercer con una visión a largo plazo de la
empresa. Los detractores opinan que son un seguro contra la incompetencia o una retribución
al fracaso debido a que haga lo que haga el directivo ve asegurada una cuantiosa indemnización
por realizar mal su trabajo.

d) El mercado de bienes y servicios finales

Cuando la empresa actúa en un entorno competitivo, las fuerzas de la competencia en

los mercados presionan para que el objetivo sea maximizar su valor.