Tarea III Alumno: Juan Bogado CI-4.041.

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA INTERCONTINENTAL

ADMINISTRACION IV
Ejercicios de Evaluación de la Unidad 2 – Técnicas Modernas y Auxiliares de Organización y Métodos

I. TEORÍA DE SISTÉMAS O ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN.

El sistema puede definirse como el conjunto de partes, elementos o componentes interrelacionados,
interactivos e interdependientes, que forman un todo unitario y organizado para el logro de los objetivos comunes,
en un ambiente y tiempo determinado. También, se puede definir el sistema como el conjunto ordenado de
procesos o procedimientos (métodos y operaciones) interrelacionados, interactivos e interdependientes, que
contribuyen a realizar una función.

La característica esencial de un sistema consiste en la interacción de las partes de que está compuesto.
Así, para L. V. Bertalanffy existen tres elementos críticos:

a) Las partes, órganos o elementos;

b) Las relaciones, interacciones e interdependencias entre las partes, elementos o componentes del
sistema, y;
c) Las interacciones del sistema con el entorno.

Toda empresa, como sistema, recibe del entorno los recursos (entradas), los procesa o transforma
mediante acciones (procesos) en productos o servicios finales o intermedios (salidas) y los devuelve al entorno.

Los componentes principales del sistema empresarial son:

 Las entradas (inputs): son los recursos o insumos que recibe el sistema para procesar o
transformar y obtener los resultados o salidas deseados.
 El proceso o la transformación: es el conjunto de instrumentos y actividades mediante los
cuales se procesan, convierten o transforman las “Entradas” o insumos en “Salidas” o resultados.
 La retroalimentación o realimentación (feedback): es la comunicación del resultado o
producto del sistema a su “entrada” de modo a conformarlo o introducir las medidas correctivas
en los casos necesarios. Es un mecanismo de control que permite conocer y comparar los
resultados obtenidos con los previstos.
 Ambiente: es el entorno que influye y condiciona todo sistema. El ambiente empresarial está
constituido por los ambientes interno (subsistemas) y externo que está compuesto por las
condiciones o variables que influencian el funcionamiento de las organizaciones.

La empresa como sistema

El enfoque de sistemas permite una visión global e integrada de la empresa y sus sectores o subsistemas
componentes. La organización como sistema constituye un conjunto de órganos o sectores interactivos,
interrelacionados e interdependientes que desarrollan determinadas actividades y procesos, conformando un todo
unitario para el logro de objetivos comunes.

Los órganos o subsistemas de las empresas no actúan en forma aislada sino en forma integrada y
sistémica. Es decir, cada una de las partes está relacionada entre sí y son interactivas e interdependientes. Lo que
realmente caracteriza al sistema organizacional son las relaciones entre los órganos o partes de la organización y
de éstos con las variables del entorno empresarial.

Toda empresa debe satisfacer las expectativas de los clientes externos e internos para cumplir con sus
objetivos. Es importante recordar que la sobrevivencia del sistema empresarial depende de su capacidad de
adaptación al medio ambiente en que opera, pues se relaciona con su entorno en forma dinámica.
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II. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.

La Administración por Objetivos, denominada también “Dirección por Objetivos” o “Administración por
Resultados”, es antes que nada una técnica de administración. Es decir, es un estilo de administrar empresas,
asociando los objetivos organizacionales con la autorrealización de todo directivo o gerente.

La técnica de Administración por Objetivos comienza con la definición clara y precisa de los objetivos y
sigue con la planificación y priorización de las actividades, hasta la evaluación de resultados y toma de
decisiones, mediante un trabajo conjunto entre directivos, gerentes y empleados. Al respecto enfatiza, entre otros:

 Que los objetivos deben ser definidos en términos de resultados concretos y no de actividades o
procesos.
 Que los objetivos deben ser expresados en términos claros, evitando las ambigüedades.
 Que los objetivos deben estar cuantificados y/o cualificados. En otros términos que sean
medibles, de modo a facilitar en cumplimiento de los mismos.
 Que deben tener especificadas las fechas de comienzo y de finalización de las actividades.

 Que los objetivos deben ser priorizadas en base a áreas claves de resultados y a las fechas
establecidas. Es decir, comenzar y seguir de acuerdo con la importancia de los objetivos a
alcanzar y las fechas de realización de los mismos.
 Que se tenga en cuenta la cadena de objetivos. O sea, la interrelación, coherencia e integración
entre los objetivos sectoriales de la empresa.
 Que los objetivos sean desafiantes o ambiciosas, pero logrables. Es decir, que sean realistas,
de manera a conseguir los resultados deseados con los recursos disponibles y las condiciones del
entorno empresarial.
 Que se debe crear un ambiente de trabajo agradable y fomentar el trabajo en equipo, de manera a
lograr la productividad deseada.
 Que se debe satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos de empresa.

Para conseguir determinados objetivos o resultados se requiere: la definición de objetivos, la definición

del plan de acción, el desarrollo o la ejecución de las actividades previstas, el control y la evaluación de los
resultados obtenidos y, el análisis y la solución de los problemas que surjan mediante un feedback
(retroalimentación) constante.

Ejemplo:

Los pasos a seguir para una planificación por objetivos son:

 Especificar el resultado que se desea lograr-

 Definir las actividades o procesos a ser realizados para el logro del objetivo.
 Establecer las relaciones entre las actividades o procesos (cadena de objetivos).
 Clasificar los roles y las relaciones del personal, y asignar las responsabilidades por cada tarea a
realizar.
 Estimar límites de tiempo y especificar fechas de realización de cada actividad.
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 Identificar los recursos adicionales que serán necesarios para alcanzar los objetivos deseados.

 Verificar tiempos límites y modificar el plan de acción en los casos necesarios.

La Administración por Objetivos es una técnica administrativa que facilita las actividades de
planificación, organización, integración del personal, gerenciamiento, control y evaluación de resultados, así
como la solución de problemas, la toma de decisiones y otras importantes funciones gerenciales, en cualquier tipo
de organización , mediante el trabajo en equipo. Además, permite que los gerentes de los distintos niveles y sus
colaboradores definan las áreas de responsabilidad de las partes para la obtención de los resultados deseados. Así,
este enfoque permite determinar:

 El qué se debe hacer (una vez definido el objetivo).

 El por qué se debe hacer (la razón de ser del objetivo).
 El cómo se debe hacer (la manera de alcanzar los resultados).
 El cuándo se debe hacer (el tiempo previsto).
 El dónde se debe hacer (el lugar previsto).
 El cuánto costará (determinación de costos).
 El cuándo y dónde efectuar las acciones correctivas, si fueren necesarios.

La Administración por Objetivos no es simplemente una manera de administrar, es más, constituye un

instrumento o técnica gerencial que puede ser fundamental para la solución de problemas administrativos.

Asimismo, es importante señalar que la Administración por Objetivos busca fusionar, en forma armónica
y dinámica, las aspiraciones específicas de la empresa (beneficio y expansión) con las aspiraciones personales
de sus accionistas, directivos, gerentes y empleados.

III. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional o Cambio Planificado, conforme lo define R. Beckhard, es un esfuerzo

planificado de toda organización, dirigido desde la alta gerencia y destinado a incrementar la eficiencia y
bienestar de la organización a través de intervenciones planificadas en las actividades de la misma, aplicando los
conocimientos de las ciencias del comportamiento.

El Desarrollo Organizacional es un proceso esencialmente dinámico que incluye una combinación

de los cambios estructurales y comportamentales con el fin de lograr una mayor eficiencia y eficacia
de la organización. A estos efectos debe abarcar todos los sectores o áreas de la empresa, en forma
integrada y sistémica.

El cambio organizacional planificado puede ser definido como un esfuerzo consciente, deliberado y
cooperativo para mejorar la organización y funcionamiento del sistema empresarial mediante la
aplicación del conocimiento científico y tecnológico. Para realizar cambios organizacionales, de
cualquier naturaleza, se deben combinar las principales variables o factores que afectan la
organización y el funcionamiento de las empresas modernas, como: los objetivos, las políticas,
estrategias, la estructura organizacional, las personas, la tecnología y demás variables del entorno
empresarial.

En síntesis, de acuerdo con la teoría del Desarrollo Organizacional, toda organización debe:

 Constituirse en un centro de aprendizaje. Este enfoque señala que toda organización debe ser un
centro de aprendizaje y de desarrollo continuo (learning organization) de modo a lograr los objetivos
empresariales.
 Estar preparada para enfrentar los desafíos y adaptarse a los cambios. El Desarrollo Organizacional,
como proceso, es generalmente a mediano y largo plazo, es decir, no es un método de solución
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rápida de problemas, por lo que todo cambio requiere de un análisis minucioso y debe ser
debidamente planificado.
 Promover el trabajo grupal para aprovechar el potencial de los recursos humanos disponibles y
motivar la autogestión para el cumplimiento de las responsabilidades asignadas en forma individual y
grupal. Esto implica confianza y respeto mutuo entre los accionistas, directivos, gerentes y
colaboradores, para el desarrollo e implementación, en forma conjunta, de las actividades de
planificación, organización, gerenciamiento, control y evaluación de resultados.
 Contar con un amplio espacio de acción y adecuada comunicación, tanto interna como externa, para
el desarrollo de las actividades tendientes al logro de objetivos organizacionales.
 Propiciar la cooperación y participación activa de los accionistas, directivos, gerentes y colaboradores
de todos los niveles de la organización en la toma de decisiones. A tales efectos, se debe disponer de
las informaciones necesarias en el lugar y momento oportuno, mediante un adecuado sistema de
comunicación y de relacionamiento entre el personal de todos los niveles de la organización.

IV. ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LAS ORGANIZACIONES.

Esta materia proporciona al analista de Organización y Métodos los conocimientos teórico- explicativos
de la conducta del hombre, ya sea como ser individual o como ser social, y sirve como marco de referencia
para la realización de un análisis administrativo, como también para lograr el cambio institucional.

Mediante la utilización de las técnicas de la psicología institucional, de la dinámica de grupos, del análisis
transaccional, y teniendo como base una adecuada comunicación entre individuos, se puede mejorar la eficiencia
del trabajo en una organización.

Entre los principales objetivos de los aspectos psicosociales de las organizaciones, de acuerdo con el
criterio de J. J. Saravia, se pueden citar:

a) Comprensión de las bases sicológicas de la conducta individual.

b) Comprensión de las pautas de comportamiento grupal.
c) Revisión de las teorías que relacionan al individuo con el grupo.
d) Adiestramiento en las técnicas de dinámica de grupos.
e) Fomento de actitudes humanas en la consideración del análisis administrativo.
f) Otros.

El éxito en lograr los objetivos organizacionales depende, en gran medida, del factor humano, es así que
se deben considerar todos aquellos factores que influyen en la conducta del hombre, como los hábitos, las
necesidades, los estímulos, la motivación, la ansiedad confusional (que es debida generalmente al cambio), las
frustraciones, el conflicto, la comunicación y otros.

Finalmente, es muy importante tener en cuenta que el conflicto siempre existe y que siempre debe existir,
que no debe reprimirse, pues el mismo da origen al cambio y eso es útil a la organización.

V. TÉCNICAS DE DECISIÓN.

La toma de decisión constituye la actividad central de los directivos y gerentes de todos los niveles de la
organización. La decisión consiste en la elección de uno o más cursos de acción de entre las opciones encontradas
para la solución de determinados problemas o situaciones en diferentes contextos: personal, laboral,
organizacional, etc.

Una decisión es el resultado de un proceso. Como tal, antes de tomar una decisión hay que considerar,
además de la propia opinión, otros puntos de vista el proceso de la toma de decisión puede ser planteado en forma
cuantitativa y/o cualitativa y tiene por objetivo escoger la mejor alternativa en base a las informaciones
disponibles para dar solución a problemas o inconvenientes organizacionales y lograr los objetivos deseados.
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En toda organización las personas que la integran se enfrentan constantemente con algún tipo de problema
o tienen que anticiparse a éste, lo cual hace que sea necesario el proceso de la toma de decisiones. Por lo tanto, la
actividad principal de los directivos y gerentes, en cualquier nivel de estructura organizacional, es la toma de
decisión.

El proceso de la toma de decisión consta de las siguientes etapas básicas:

 Determinación del problema: el primer paso para tomar decisiones consiste en detectar las situaciones
que generan el problema.
 Definición, clasificación y descripción del problema: una vez detectadas las diferentes situaciones
definir, clasificar y describir cada problema o simular la situación considerando la relación causa-efecto.
Estos pueden ser realizados a través de los esquemas del diagrama de causas-efectos o “árbol de
problemas”, del “esqueleto de pescado” o diagrama de Ishikawa.
 Análisis de las relaciones causa-efecto (diagnóstico): es este análisis es importante considerar todas las
variables que intervienen como causales del problema o de la situación. Es decir, examinar todas las
causas que generan o pueden generar el problema y sus efectos respectivos.
 Definición de las alternativas u opciones de solución: antes de tomar una decisión hay que diseñar y
desarrollar las diferentes alternativas para la solución del problema o para enfrentar con éxito la situación
cuando aparezca, de acuerdo con los recursos disponibles. A estos efectos se puede utilizar el esquema
del “árbol de objetivos” o diagrama de soluciones.
 Evaluación de las diferentes alternativas y seleccionar la mejor para la solución del problema (toma
de decisión): en este proceso se debe considerar la eficacia y la efectividad de cada alternativa, teniendo
en cuenta la relación medio-fin o recurso- resultado para la solución del problema.
 Programación y ejecución de las acciones para la solución del problema (objetivo): a estos efectos se
deben considerar todos los medios o recursos necesarios para llevar a la práctica las medidas adoptadas,
de modo a conseguir los resultados previstos.
Las decisiones constituyen elementos dinámicos de toda organización. En toda empresa se produce
continuamente el proceso de diseño o rediseño de la estructura organizacional, así como de los sistemas y
procesos o procedimientos operacionales, debido a la dinámica ambiental, y es mediante una decisión
racional que se puede posibilitar la estabilidad de la organización y su funcionamiento ordenado, según
las experiencias.

Según F. Bessa de Almeida, toda decisión comprende de tres actividades principales que están
íntimamente relacionadas entre sí, que son:

 La actividad intelectual: que consiste en la búsqueda de condiciones que determinen las

decisiones a tomar,
 La actividad creadora: que consiste en desarrollar y analizar los diferentes cursos de acción, y
 La actividad de elección: que tiene por finalidad escoger un curso de acción entre los
identificados y analizados por la actividad creadora.

La información constituye el factor clave para la toma de decisiones por lo que es importante disponer de
la calidad y cantidad de informaciones requeridas, del contexto externo e interno de la organización, para el
análisis y selección de los cursos de acción respectiva. Al respecto, Alexander King expresa: “La sabiduría que se
obtiene de la experiencia no depende de la cantidad de información que disponga la persona sabia, si no de su
habilidad para utilizarla”. Asimismo, se debe disponer de adecuada estructura organizacional, sistemas de
información integrados, adecuados canales de comunicación y coordinación entre los diferentes sectores o
áreas de la empresa, y de éstos con los clientes y proveedores de las empresas o corporaciones.

Según Herbert A. Simon, se pueden distinguir dos tipos de decisiones: las programadas y las no
programadas.
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 Decisiones programadas: son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, para las cuales se
disponen de datos e informaciones cuantificados y/o cualificados, debidamente estructurados,
mediante la implementación de la moderna tecnología de información (hardware, software,
comunicaciones de sistemas aplicativos) accesible, seguro y confiable.

 Decisiones no programadas: son aquellas decisiones complejas no repetitivas que se toman

generalmente en condiciones de incertidumbre. Se tratan de decisiones tomadas en situaciones
imprevistas u ocasionales que no pueden ser programadas, por lo que no existe un método y/o
procedimiento único a utilizar en el proceso decisorio sino todo depende de la capacidad creativa
e innovadora de los responsables de la toma de decisiones.

Una metodología para el proceso de decisión, según J. J. da Serra Costa, abarca los siguientes
elementos básicos:

VI. TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

La teoría de las Relaciones Humanas, denominada también Escuela Humanista de la Administración,

centra sus estudios en la conducta interpersonal y las relaciones humanas, basadas en los procesos psicológicos y
sociales que influyen en el desempeño del personal en las organizaciones. Esta teoría tiene su origen en el estudio
o experiencia de Hawthorne, realizado por Elton Mayo y un equipo de investigadores.

Esta teoría busca la armonía en las relaciones entre los directivos, CEOs, gerentes y colaboradores en los
lugares de trabajo, de modo a lograr la productividad, calidad de los productos y servicios, y un clima laboral
saludable. Además, enfatiza la necesidad de considerar la existencia de personas con actitudes y comportamientos
totalmente diferentes cuando se encuentran solos y cuando forman parte de un grupo.

El estudio de las Relaciones Humanas en una organización está constituido por un conjunto de
conocimientos y técnicas específicas, destinados a localizar y buscar la solución a los diversos problemas que
puedan surgir en las relaciones entre individuos que persiguen un mismo objetivo en la organización. Las
relaciones humanas son el comportamiento y las actitudes desarrollados por personas y grupos en su interacción.
Es indiscutible que actualmente el hombre ya no puede trabajar solo, pues la división del trabajo y la especialización en
todos los campos es cada vez mayor, motivando el trabajo en equipo y haciendo que éste sea cada vez más necesario e
indispensable. De ahí la importancia de las Relaciones Humanas en la gestión empresarial.